版权信息

书名：博弈论（MBA轻松读.第二辑）

作者：日本顾彼思管理学院, (日)铃木一功

出版社：北京时代华文书局

出版时间：2020-02-01

ISBN：9787569935097

版权所有 侵权必究

目录

版权信息

前言

一、人们对博弈论的关注日益增加

二、本书的目的与主题

本书的使用方法

一、本书的构成

二、用语解说

第1部 基·础·篇

第1章 通过单阶段博弈理解基本概念

第1章前言

第1节：囚徒困境

第2节：纳什均衡与夫妻博弈

第3节：猜硬币博弈与混合策略

第4节：连续策略、连续收益与寡头垄断下的竞争理论

第2章 通过多阶段博弈来磨炼应用力

第2章前言

第1节：序贯博弈与子博弈精炼均衡

第2节：有限重复博弈

第3节：无限重复博弈

第2部 应·用·篇

第3章 加入信息的不确定性

第3章前言

第1节：非对称信息博弈

第2节：连续非对称信息博弈与信息操作

第3节：委托人与代理人的博弈和道德风险

第4节：拍卖理论

第5节：讨价还价理论与合作博弈

第4章 博弈论的发展

第1节：博弈论的课题与今后的发展

第2节：博弈论的历史

后记

附录：常见术语中英对照表

前言

“商业活动就是博弈”——每天都在与竞争对手斗智斗勇的商务人士们一定都有这样的感受吧。与顾客之间的合同交涉、公司内部的职位斗争、与竞争对手的新品开发较量和市场份额之争……商业活动中到处都充满了“博弈”。

我们在不知不觉之中就学会了商务博弈的规则，并每天都在思考如何在这种规则之下取得胜利。一般情况下，我们都是凭借自己的直觉来进行商务博弈，但如果你想进行更加系统化的分析，那就需要对“博弈论”有更多的了解。

一、人们对博弈论的关注日益增加

“博弈论”是以20世纪伟大的天才约翰·冯·诺依曼（John von Neumann）及其同事经济学家奥斯卡·摩根斯特恩（Oskar Morgenstern）于1944年合著的《博弈论与经济行为》为基础提出的理论。

他们认为人类的经济活动或许也像国际象棋那样遵循一定的规则，并且用博弈的方法进行了分析，但这个属于数学范畴的方法非常难以理解。他们发现当一场游戏有多个参与者的时候，这些参与者的行动会受其他参与者行动的影响。在这种游戏（相互之间有影响的游戏）之中，对其他参与者的行动进行预测尤为重要，而要想做到这一点，必须具备能够进行非常复杂推测的系统理论基础，这就是他们研究的本质课题。

经过半个世纪的发展，博弈论走出微观经济领域，在宏观经济、产业组织、国际贸易、金融等几乎所有的经济学领域全都得到了应用。许多经济现象和行动都可以通过基于博弈论的模型来进行分析。这种利用博弈论对现实社会中出现的经济现象进行的分析直到现在仍然存在，博弈论作为对当今经济主体的行为加以理解的基本工具已经成为不可或缺的存在。

顺带一提，冯·诺依曼也是奠定现代计算机理论基础的先驱者之一。现如今计算机的性能得到了飞跃性的提升，计算机已经能够对商业活动产生的庞大数据进行分析和处理，从这个意义上来说，现在的经济与经营理论完全称得上是“冯·诺依曼的馈赠”。

随着博弈论的不断发展，近十年开设博弈论专业的商业学校越来越多。对于在此之前取得MBA学位的人来说，或许只在学习“微观经济学”的时候稍微接触过一点博弈论，但现在欧美的商学院都已经将博弈论选为必修科目。

比如哈佛商学院的科目名称直接就叫Game Theory，宾夕法尼亚大学沃顿商学院的科目名称叫作Managerial Economics and Game Theory，笔者就读的伦敦商学院则叫作Negotiation and Bargaining。这些商学院的毕业生，都对博弈论有着充分的理解，并能够将其应用于商业活动现场的决策之中。

二、本书的目的与主题

本书是MBA轻松读系列之一，旨在详细地为读者介绍博弈论的内容以及博弈论能够给商务人士带来哪些宝贵的启示。

虽然笔者对伦敦大学旗下的三所学院开设的博弈论讲座全都很感兴趣，但对于实务派的商务人士来说，学院派的博弈论由于数学性太强，恐怕会难以理解。因此，在本书的策划过程中，笔者最关心的问题就是如何将博弈论这门用晦涩难懂的数学语言写成的学问，通俗易懂地“翻译”给广大商务人士。

本书中介绍的博弈论的本质，大致上可以分为两个主题。

第一个主题是连续博弈，考虑的是与只进行一次博弈相比，连续博弈会出现怎样的问题。在连续博弈的情况下，需要考虑市场的评价以及将来可能出现的报复等要素。

第二个主题是非对称信息博弈，考虑的是与所有参与者都掌握相同信息相比，参与者掌握的信息不对称时会出现怎样的问题。在非对称信息博弈的情况下，参与者需要根据自身掌握的信息情况来思考应该怎样选择才能使情况对自身更加有利。

现在已经有许多商业入门书都对博弈论进行了解说，但遗憾的是对这两个主题进行详细分析的少之又少。我认为导致这种情况最主要的原因是这两个主题涉及非常复杂的数学和概率等问题。

本书对这两个主题进行讨论和分析是一次大胆的挑战与尝试。因为笔者坚信正是这两个主题的结合，才使博弈论发展成为如此强大的商业分析工具。此外，通过对这两个主题的学习，也可以使我们理解博弈论给商业活动的世界带来的最耐人寻味的启示。

对于难以理解的数学分析，我都尽量以“专栏”的形式整理在各节的末尾，力求让诸位读者能够在阅读正文的时候理解博弈论内容的本质。

对于将来会成为经营者，或者现在已经是经营者的诸位读者来说，没必要让自己成为博弈论的专家，亲自构筑分析模型并加以解决。大家只需要了解博弈论的本质，给一直以来凭直觉做出的决策加入那么一点点的理论基础。这样一来，当你面对经营中出现的问题时，就能够做出更加合适的决策。

本书的目标，就是为诸位读者提供这样一个启示。或许书中还存在许多的不足之处，但愿笔者的“翻译”能够帮助大家稍微读懂博弈论这门学问。

在本书撰写过程中，顾彼思管理学院的嶋田毅先生给予了我大力的支持和协助。顾彼思的堀义人代表和钻石社哈佛商业评论的上坂伸一主编将如此重大的任务交付给尚不成熟的笔者。另外，本书的案例10，灵感来源于网络科幻作家明海宽郎先生。中央鱼类的塚本修司先生非常详细地为我讲解了鱼市场的“竞买”规则。还有，要感谢对一直没能完成书稿的笔者不离不弃、在创作过程中为笔者进行了诸多指导的钻石社编辑部的前泽裕美编辑。在此向以上诸位致以最衷心的感谢。

铃木一功

本书的使用方法

一、本书的构成

本书分为第1部“基础篇”和第2部“应用篇”两部分。具体由以下内容构成。

（一）第1部“基础篇”

·第1章：首先通过只进行一次且参与者同时行动的“单次同时博弈”对博弈论的基础进行解说。其次，在这一章中我将对博弈论的重要概念“占优策略”（第1节）“纳什均衡”（第2节）“纯策略”“混合策略”（第3节）进行说明。对博弈论有一定程度了解的人或许对这些内容都已经非常熟悉，但这是加深对博弈论理解不可或缺的部分。希望大家能够通过本章重新思考博弈论的本质。

·第2章：首先学习“序贯博弈”和“非对称信息博弈”（第1节），然后为了让大家更好地理解前言中提到的“连续博弈”主题所带来的影响，我会为大家介绍“有限博弈”（第2节）和“无限博弈”（第3节）。

在这一章中我还将为大家介绍同时博弈与序贯博弈之间的区别，以及博弈论中非常重要的概念“子博弈”和“逆向归纳法”。

（二）第2部“ 应用篇”

·第3章：以“非对称信息博弈”主题为中心，首先介绍“非对称信息博弈”的分析方法“贝叶斯均衡”与“精炼贝叶斯均衡”，同时还分析了逆向选择的理论（第1节）。其次通过阻止新竞争对手加入的事例，为大家介绍将“非对称信息博弈”与“连续博弈”相结合对更加复杂的博弈进行分析的方法（第2节）。然后通过“委托人与代理人之间的博弈”（第3节）“拍卖博弈”（第4节）“讨价还价博弈”（第5节）对本书的两个主题进行综合的分析。通过阅读本章，大家能够更切实地感受到利用信息差的重要性。

·第4章：介绍现在博弈论仍然存在的课题，作为本书的总结。

对于数学基础薄弱的读者朋友，建议从第1部“基础篇”开始按顺序阅读，这样更有助于加深理解。而对博弈论已经有一定了解的读者朋友则可以直接从“应用篇”开始阅读。

二、用语解说

在阅读本书之前，必须掌握一些基本用语。在此先统一介绍一下这些用语（参考图表序-1）。

图表 序-1 博弈论的基本用语

（一）参与者

在博弈中，首先必须确定参与者。所谓参与者，指的是在博弈中能够独立做出决策的最小单位。因此，在对企业间的竞争进行分析时，每个企业就是参与者；而对企业内部各部门之间的协调性进行分析时，各部门就是参与者。

参与者一般以数字来加以区分。比如参与者1、参与者2、参与者3。

（二）二人博弈、三人博弈、多人博弈

根据参与者的数量，博弈可以称为一人博弈、二人博弈、三人博弈等，一般来说有几个参与者就可以叫几人博弈，如果人数大于三可以统称为多人博弈。本书多以二人博弈为例进行分析，这是因为随着参与者的增加，模型会变得更加复杂。通过对二人博弈进行分析得出的结论，往往也适用于多人博弈，不过在多人博弈的情况下如果不追加某种前提条件的话，恐怕很难得出和二人博弈相同的答案（也就是不要求各参与者都采取最合适的行动）。

（三）策略、纯策略、混合策略

策略指的是在一局博弈中每个参与者所采取的行动计划，以及针对其他参与者的某种行动而采取的对策。

像第1章第1节的案例1中“支持安德森方式”“支持布什方式”和第1章第2节的案例2中“D社”“E社”那样选择确定行动的策略被称为纯策略，而在第1章第3节猜硬币博弈中基于某种概率随机选择的策略则被称为混合策略。

存在多个参与者的情况下，可以用一个表格整理出各参与者采取的纯策略组合一览。以第1章第1节的案例1为例，可以整理出（支持安德森方式，支持安德森方式）、（支持安德森方式，支持布什方式）、（支持布什方式，支持安德森方式）、（支持布什方式，支持布什方式）这4种纯策略组合。

（四）收益、效用、期望收益、期望效用

用数值表示各参与者采取某种策略后得到的结果，称为收益或者效用（效用并不是单纯的收益，还包括参与者回避的风险，但本书将收益与效用看作同一概念）。在混合策略和非对称信息博弈这种多个结果基于一定概率出现的情况下，就要用到期望收益（期望效用）的概念，也就是将结果出现时的收益（效用）乘以各结果出现的概率所得出的数值。

一般情况下，博弈中的各参与者都会预测其他参与者可能采取的策略，然后选择能够使自身的（期望）收益最大化的合理策略。因此，必须把握每种策略的组合会给各参与者带来怎样的收益。

在第1章第1节的案例中，选择（支持安德森方式，支持安德森方式）的情况下，参与者1的收益是40亿日元，参与者2的收益也是40亿日元，那么本书为了便于记录就会按照一定的单位（在这个案例中单位是亿），按照参与者的数字顺序将其记录在圆括号之中，例如（+40，+40）。如果将其他所有策略对应的收益都记录下来，就是（支持安德森方式，支持布什方式）（0，+50）、（支持布什方式，支持安德森方式）（+50，0）、（支持布什方式，支持布什方式）（+30，+30）。

（五）信息、对称信息博弈、非对称信息博弈

博弈包括诸多要素，比如参与者、策略以及收益等。但不一定所有参与者都掌握这些要素。像国际象棋、围棋、奥赛罗之类的博弈，所有参与者都了解游戏的规则，而且也掌握其他参与者的一举一动，本书将类似这样的博弈称为对称信息博弈。

但在实际的商务活动之中，并非所有的参与者都拥有同样的信息。比如在进行商品交易时，商品的生产者和销售者肯定比消费者掌握的信息更多。类似这样某些参与者比其他参与者掌握的信息更多的情况并不少见。本书将这种并非所有参与者都拥有相同知识的情况称为非对称信息博弈。

一般的博弈论教科书中，都采用不完备信息博弈和不完美信息博弈这两个概念。不完备信息博弈指的是参与者相互之间都不知道其他人收益的博弈。约翰·海萨尼（John Harsanyi）证明了“信息完备但不完美的博弈”也能够用数学的方法进行分析，他凭借这一发现获得了1994年的诺贝尔奖。

虽然区分不完美信息博弈和不完备信息博弈也非常重要，但这方面的知识过于专业，所以本书不予讨论。本书尽量避免使用晦涩难懂的专业术语，用“非对称信息”来指代“不一定所有的参与者都知道相互的收益和类型等信息”这一概念。这个用语是拉斯缪森（Rasmusen）于1989年提出的。

（六）同时博弈、序贯博弈

在博弈论中，参与者行动的顺序也是非常重要的因素之一。在很多游戏之中，先手和后手各有利弊，只要是对该游戏十分熟悉的人一定都了解这一点。

所有参与者同时采取行动的博弈被称为同时博弈，也叫静态博弈。与之相对的，所有参与者像下国际象棋那样交替采取行动的博弈被称为序贯博弈，也叫动态博弈。动态博弈也包括连续多次同时博弈的情况。

（七）单阶段博弈、多阶段博弈、重复博弈、有限重复博弈、无限重复博弈

单阶段博弈和多阶段博弈是与同时博弈和序贯博弈稍微有些差异的概念。单阶段博弈指的是各参加者同时进行一次行动（因此也相当于同时博弈），而多阶段博弈则指的是参加者的行动涉及多个阶段（时间）。在多阶段博弈中，既存在序贯博弈，也包含连续进行多次同时博弈的情况。在连续进行同时博弈的情况下，如果相同博弈在相同参与者之间反复出现，也被称为重复博弈。

重复博弈又分为只进行有限次数的有限重复博弈，和永远重复下去的无限重复博弈。参与者在进行有限重复博弈和无限重复博弈时可能会采取完全不同的策略，这一点需要注意。

（八）合作博弈、非合作博弈

各参与者事先没有任何交流，以单独采取策略为前提的博弈被称为非合作博弈，而参与者之间以相互合作为前提，对合作行动取得的成果进行分析的博弈则被称为合作博弈。

本书中涉及的博弈几乎都属于非合作博弈，关于合作博弈的内容只在第3章第5节的交涉理论中稍有提及。本书主要聚焦于在商业活动中如何使自身处于竞争的有利的位置，但事实上在商业活动之中也有不少需要以相互合作为前提的局面。因此，关于合作博弈的内容大家可以阅读其他书籍来详细了解。

正如第3章第5节的讨价还价博弈中提到的那样，与其说合作博弈与非合作博弈是完全不同的两种博弈，不如说是在同样状况（这里指的是讨价还价的博弈）下尝试用不同的方法进行分析更加合适。在满足一定条件的情况下，非合作博弈得出的答案与合作博弈得出的答案极为相似。

第1部 基·础·篇

第1章 通过单阶段博弈理解基本概念

第1章前言

在日常生活或者商务活动之中，我们都会遇到因为不知道对方会采取什么样的行动，而迟迟无法决定自己采取什么行动的情况。

比如在开车的时候，经验丰富的司机就能够根据自身的经验以及交流获得的信息，大致把握哪些路段什么时间点比较拥堵。然后根据这些信息来选择拥堵概率比较小的路线。

在商业活动中，如何避免企业之间签订的协议有名无实，保证相互之间都能实现利益最大化也是一个非常值得思考的问题（具体来说包括维持价格协议、不抢先招人的君子协议、不独占稀缺资源的协议等）。在某些情况下，这样的协议都不能发挥其应有的作用。如果能够搞清楚有效的协议和无效的协议之间存在怎样的差异，那么就可以采取有效的手段避免出现协议有名无实的情况。

尽管我们会频繁遇到类似的问题，但在绝大多数情况下都是没有经过仔细思考，仅凭直觉做出判断。就算最后取得了预想中的结果，但也很少有人能解释清楚整个过程。一旦被别人问到原因，恐怕只能给出“我一直都是这样做的”或者“我感觉这样做会有效果”之类的回答。

对于存在上述烦恼的商务人士来说，博弈论是最可靠的伙伴。博弈论能够利用框架，对对方的思考和行动中存在的不确定性进行系统化的分析和解释，从而给自己的决策提供参考。事实上，很多凭借经验和直觉采取行动并最终取得理想成果的事例，都能用博弈论来加以解释。

本章的构成

本章通过单次且各参与者同时采取行动的最简单的博弈，来帮助大家先熟悉博弈论的思考方法——通过将事物数值模型化，将可能发生的情况分别表现出来。在第1节和第2节中，我将首先为大家介绍几个在学习博弈论上必不可少（甚至可以说是博弈论的代名词）的重要概念：囚徒困境、占优策略、纳什均衡等。在第3节和第4节中，我会为大家介绍稍微复杂的混合策略和持续策略。

虽然本章中介绍的都是简单的模型，但在解决类似前文中提到的“交通拥堵”和“有名无实协议”等难以得出明确结论的问题时，这些模型能够给我们提供非常有效的启示。

本章内容对于对博弈论有一定程度理解的读者来说可能比较简单，但能够帮助读者朋友加深对博弈论的理解，希望无论是不是博弈论的初学者，都能够仔细地阅读本章内容。

第1节：囚徒困境

要点

在被称为“囚徒困境”的一对一单次同时博弈（单阶段同时两人博弈）之中，如果各参与者都选择占优策略，就会导致比合作更坏的结果。但在现实的商业活动之中，为了自身的利益而出卖对方的情况十分常见。即便是同时博弈，也存在没有占优策略的情况。

案例

一、案例1：X汽车选择技术开发委托方

欧洲大型汽车生产企业X汽车打算委托其他企业开发一种安全装置。现在候选企业有安德森公司、布什公司、库克公司和戴尔公司四家。最终采用的安全装置技术肯定是在安德森公司的安德森方式和布什公司的布什方式之中二选一。

但在X汽车看来，不管是安德森公司还是布什公司，其资金和技术都不足以单独完成开发。因此还需要至少一家企业加入开发中来。而这个补充企业的候选就是库克公司和戴尔公司。这两家企业都拥有一定的资金和技术实力，完全能够弥补安德森公司和布什公司的不足之处。

安德森公司表示将在这项技术的开发上投入20亿日元的经费，布什公司则表示将投资30亿日元。X汽车向库克公司和戴尔公司咨询后得知，这两家企业都准备了15亿日元的开发资金。从技术难度和这四家企业的综合实力来看，他们的投资额都不会再发生太大的变化。

安德森方式和布什方式在技术上难分伯仲，而且完成开发所需的资金规模基本相同。产品化后所需的制造成本也不相上下。因此，X汽车希望库克公司和戴尔公司进行一场“投票”，最终选择合计投资额最多的一方。

库克公司和戴尔公司需要在限定期限之内告诉X汽车自己究竟是支持安德森方式还是支持布什方式。至于库克公司和戴尔公司是各自做出决定还是事先商量之后再做出决定，X汽车不予追究。根据上述规则，可能出现如下的情况。

两家公司都支持安德森方式、X汽车采用安德森方式。

安德森方式合计50亿日元VS布什方式合计30亿日元。

两家公司都支持布什方式、X汽车采用布什方式。

安德森方式合计20亿日元VS布什方式合计60亿日元。

库克公司支持安德森方式、戴尔公司支持布什方式、X汽车采用布什方式。

安德森方式合计35亿日元VS布什方式合计45亿日元。

库克公司支持布什方式、戴尔公司支持安德森方式、X汽车采用布什方式。

安德森方式合计35亿日元VS布什方式合计45亿日元。

不管采用哪种方式，将来通过该技术获得的收益，都按照开发投资额，也就是各企业投入的开发资金所占的比例进行分配。

X汽车将上述信息全都传达给了库克公司和戴尔公司。

* * *

距离给X汽车答复的最终期限还有不到一个星期，但库克公司的董事长库克还是迟迟无法做出选择。安德森公司和布什公司都对库克发起了猛烈攻势，双方都明确表示“只要你选择我们公司，必将给你最大限度的回报”。

库克公司最重要的课题是要选择能够被X汽车采用的技术，同时也要尽可能使自己获得更多的收益。

最理想的情况是库克公司支持布什方式而戴尔公司支持安德森方式。在这种情况下，库克公司的投资额占三分之一（45亿日元中的15亿日元），能够获得最多的收益。反之，如果库克公司支持安德森方式而戴尔公司支持布什方式，那么库克公司将一无所得。

对X汽车提供的资料进行分析后可知，不管采用安德森公司还是布什公司的安全装置技术，该项目的总净现值固定为150亿日元。因此，在前者的情况下库克公司能够得到50亿日元（=150÷3）的收益，而后者的情况则为零。

库克公司和戴尔公司都支持相同方式的情况下，选择安德森方式和选择布什方式所能够获得的收益也是不同的。两家公司都支持安德森方式的话，库克公司的投资为50亿日元中的15亿日元。两家公司都支持布什方式的话，库克公司投资则为60亿日元中的15亿日元。也就是说，在前者的情况下，库克公司能够获得45亿日元的收益，后者的情况下则只能获得37.5亿日元的收益。很显然，如果两家公司都支持相同的方式，选择两家所占投资比重大的方式最为有利。

库克在思考这个问题的时候，尝试将所有的情况都整理出来，最后得出图表1-1。

图表1-1 库克整理的情况

通过这个图表可以看出，库克不仅考虑了自身的情况，还将戴尔公司的情况也考虑了进来。比如库克公司支持布什方式，而戴尔公司支持安德森方式的话，那么库克公司将获得最多的收益50亿日元，而戴尔公司则一无所获。因为库克公司和戴尔公司的投资额刚好相同，所以图标呈对称的形式。

令库克感到烦恼的是，最终的结果很有可能是情况4。从库克公司所能够获得的收益来看，这是排在第三位的选择。如果能够与戴尔公司共同合作，那么就应该以实现情况1为目标，共同支持安德森方式。但若采用这一策略，戴尔公司遵守约定的话当然皆大欢喜，万一戴尔公司临时改变了主意，那么就会出现最坏的情况（从情况1变成情况2）。当然，对于库克公司来说，背叛戴尔公司选择支持布什方式的诱惑（从情况1变成情况3）也令人非常难以拒绝。

最终，库克认为选择支持布什方式是最没有风险的明智决定。大概戴尔公司也是这样想的吧。当然，因为害怕遭到背叛而眼睁睁地看着7.5亿日元（=45-37.5）白白溜走，也实在是让人心有不甘。所以库克的脑海中有那么一瞬间也闪过了“对方背叛的概率有多少”的想法，但遭到背叛的话所要付出的代价实在是太大，还是应该尽可能避免这样的情况发生。

就在这个时候，库克办公桌上的电话响了起来。是戴尔公司的董事长戴尔打来的。戴尔开门见山地说道。

“库克先生，这次我们一起支持安德森方式吧。关键在于我们要通力合作。想必库克先生也很清楚，一起支持安德森方式对我们双方来说都有利。”

“但是，我怎么知道你肯定不会背叛我呢。在这种情况下我怎么能接受你的提议？”

“要这么说的话，我也一样。如果你不遵守约定的话我也会很被动。而且就算我们两人之间签订了协议，也不具备任何法律效力，我们只能相信彼此。”

“虽然我也很想信任你，但还是怕有‘万一’啊。”

“在这个行业，信用不是摆在第一位的吗。我们谁都不想被贴上‘背叛者’的标签吧。说不定以后还有合作的机会呢。”

“你说的没错，但眼下最重要的是这个项目。将来的事情谁知道呢。”

“看来我是说服不了你了。希望你能够再考虑考虑，如果你不想眼睁睁地看着几亿日元白白溜走，就给我打电话。好不容易有个大赚一笔的机会，错过了岂不是很可惜。”

放下电话后，库克陷入了深深的思考。

“戴尔先生的葫芦里究竟卖的是什么药。他说的是真心话吗，还是故意迷惑我？他应该也知道最坏的情况是什么。”

* * *

最终，库克公司和戴尔公司并没有选择合作。他们都无法相信“对方一定能够遵守约定”。所以，结果和库克当初预计的一样，库克公司和戴尔公司都支持布什方式，X汽车也选择了布什公司作为技术委托方。虽然库克用“尽管并不是最好的结果，但总算赚到了一些。少赚总比不赚强。”来安慰自己，但心中却总感觉有些难以释怀。

理论

二、占优策略

前文中提到的案例1，是以博弈论中最著名的模型“囚徒困境”为基础改编的。

虽然囚徒困境是博弈论中最古典的模型，但在现实的商务活动中十分常见。比如新技术的开发竞争、在媒体上的广告竞争、环境问题的成本负担、零售业的价格竞争等。在这些情况下，每个参与者都难以预先获得竞争对手的行动和信息，而且一旦自身不采取某种行动，竞争对手采取了这一行动的话，自己就会单方面受到损害。

那么，为了更深入地了解囚徒困境，让我们对案例1进行一下整理。

（一）参与者

“库克公司”与“戴尔公司”两个。这里用参与者1代表“库克公司”，参与者2代表“戴尔公司”。

（二）策略

两个参与者都可以采取“支持安德森方式”或者“支持布什方式”的策略。将所有可能采取的策略进行排列组合，会得出以下4种情况（括号内顺序为参与者1的策略，参与者2的策略）。

（支持安德森方式，支持安德森方式）

（支持安德森方式，支持布什方式）

（支持布什方式，支持安德森方式）

（支持布什方式，支持布什方式）

（三）收益

在上述4种情况下，库克公司和戴尔公司所能够获得的收益如下。

（支持安德森方式，支持安德森方式）

（+45，+45）

（支持安德森方式，支持布什方式）

（0，+50）

（支持布什方式，支持安德森方式）

（+50，0）

（支持布什方式，支持布什方式）

（+37.5，+37.5）

（四）收益矩阵

像上述内容这样，只是将博弈的策略和收益罗列出来，还是很难理解这个博弈的本质、也难以预测各参与者究竟会采取怎样的行动。在这个时候，我们就需要将各参与者的行动整理成图表。本节介绍的单阶段同时两人博弈（参与者同时采取行动的两人博弈）一般可以整理为如图表1-2这样的收益矩阵。在收益矩阵中，一般将参与者1的行动作为纵轴，参与者2的行动作为横轴。括号内的收益也按照参与者1，参与者2的顺序标记。

图表1-2 库克公司与戴尔公司的收益矩阵

接下来，让我们通过收益矩阵中的数字来对这个博弈进行一下分析。对于库克公司来说，“支持安德森方式”和“支持布什方式”哪一个更有利呢？我们先来看一看参与者1和参与者2分别能够获得多少收益。

（五）参与者1的收益：参与者2支持安德森方式的情况

首先比较参与者2选择“支持安德森方式”的情况下，参与者1的收益（括号内第一个数字）。如果库克公司也表明“支持安德森方式”，那么X汽车就会采用安德森方式，这样库克和戴尔公司都能参与到这个项目中来。在这种情况下，库克公司的收益是45亿日元。

但如果库克公司支持布什方式，X汽车采用布什方式，那么戴尔公司就被排除到项目外。在这种情况下，库克公司能够得到50亿日元的最大收益。

（六）参与者1的收益：参与者2支持布什方式的情况

假设戴尔公司同样选择支持布什方式。那么我们就需要比较收益矩阵中“支持布什方式”的纵列。如果库克公司支持安德森方式，那么X汽车就会采用合计投资额较高的布什方式。结果是戴尔公司参与到项目中去，库克公司被排除到项目外。在这种情况下，库克公司的收益为零。

另一方面，如果库克公司支持布什方式，X汽车也采用布什方式的话，库克公司和戴尔公司都能够参与到项目中来。在这种情况下，两家公司都能获得37.5亿日元的收益。

综上所述，不管参与者2支持安德森方式还是支持布什方式，参与者1都应该支持布什方式，这样能够保证获得更多的收益。

（七）参与者2的收益

戴尔公司在考虑自身收益的时候，可以参照收益矩阵，比较括号内第二个数字（戴尔公司的收益）。经过分析可以发现，不管库克公司如何选择，戴尔公司都应该支持布什方式，这样能够保证获得更多的收益。

类似这种不管博弈的其他参与者采用何种策略，自己只要采取特定策略就能够获得较高收益的情况下，这种策略就被称为“占优策略”。

在本节的这个案例中，库克公司和戴尔公司都拥有占优策略。那就是不管对方采取何种策略，自己都选择“支持布什方式”。这样一来，双方都采用“支持布什方式”的策略，就是这个博弈的解。最终，两家企业分别获得37.5亿日元的收益。

（八）囚徒困境

本节的案例是以博弈论中最著名的“囚徒困境”模型为基础制作的。在原版的囚徒困境中，两名共同犯案的强盗是参与者。这两个人分别被捕并且被关押在不同的房间中接受审问。

警方并没有两人共同犯案的证据，如果两名强盗都不承认共同犯案的罪行，那么就只能按照他们当前所犯的罪行各自判处1年有期徒刑。但如果其中一方坦白，而另一人抵赖的话，那么坦白的人就会被无罪释放，抵赖的人则被判处20年有期徒刑。如果两个人都坦白的话，那么他们都会被处以10年有期徒刑。

将上述情况整理成收益矩阵如图表1-3所示。括号内的数字之所以用了负数，是因为对犯罪者来说，刑期越短收益越高（年数增加收益就是负数）。

图表1-3 囚徒困境

在这个原版的“囚徒困境”之中，两名强盗都选择“坦白”这一占优策略，结果就是两人都被判处10年有期徒刑。

三、使占优策略失效的方法

存在占优策略的情况下，博弈的解只有一个。也就是说，在本节这个案例之中，两家公司都会选择“支持布什方式”的策略，没有其他的可能性。但正如我们在收益矩阵中看到的那样，对于参与者来说这个解并不是最优解。如果两家公司都选择“支持安德森方式”，那么两家公司都能多获得7.5亿日元的收益。

在类似这样的案例中，两个参与者都想获得更多收益并不容易。因为双方都对事前协议持不信任的态度。比如在案例1中戴尔公司就提出“一起支持安德森方式”的建议，但库克公司并没有接受。就算两家公司事前达成了协议，也很难一直互相信任直到最后。

如果两家公司事前达成了“一起支持安德森方式”的合作协议，但其中一方背叛选择了“支持布什方式”，那么遵守协议选择“支持安德森方式”的一方就一点收益也得不到，而背叛的一方则将赚取巨额收益。在像这样只进行一次同时博弈的情况下，只要有占优策略存在，参与者就很难做出其他的选择。

类似于囚徒困境的情况在现实的商业活动中也十分常见。特别是在双方只进行一次博弈（交易）的情况下，背叛对方让自己获取更多收益的诱惑非常大，当然任何人都能想到这一点。因为双方都害怕遭到背叛，所以即便明知道获得的收益较少，也只能选择占优策略。

在面对“囚徒困境”的时候，双方要想获取更多的收益，可以采取以下的方法。

（一）对背叛者施加惩罚

通过对背叛者施加惩罚，可以降低损人利己带来的诱惑。在本节的案例中，双方可以签订一份合作协议，规定如果任何一方违反合作协议，选择“支持布什方式”，那么就要向受损害的一方支付巨额的赔偿。在不考虑这份协议是否具备法律效力的情况下，这样做可以改变这次博弈的收益，使占优策略失去效果。

假设背叛的一方要支付给受损害的一方15亿日元赔偿金，那么这次博弈的收益矩阵就会变成图表1-4那样。如果双方全都选择了背叛，都支持布什方式，那么双方相互赔偿15亿日元就自动抵消了，最终的结果和之前的收益（+37.5，+37.5）相同。

图表1-4 有惩罚情况下的收益矩阵

在图表1-4所示的博弈中就不存在占优策略了。假设我们站在库克公司的立场上。如果我们背叛对方选择“支持布什方式”，那么最终获得的收益（35亿日元）比“支持安德森方式”获得的收益（45亿日元）更低。

因此，不管是库克公司还是戴尔公司，都从囚徒困境中摆脱了出来，可以选择对双方都更加有利的“支持安德森方式”。这种签订合作协议后的博弈，实际上与我在下一节中即将为大家介绍的“夫妻博弈”十分相似。这种解决方法通过“改变现有博弈”使结果更符合双方的期望。

（二）增加博弈（交易）次数

另一种解决方法就是增加库克公司和戴尔公司之间的交易次数。如果两家企业今后还有继续合作的可能性，那么为了追求眼前的收益而背叛对方，可能会对今后的合作造成影响。

遭到背叛的一方在今后的合作之中肯定会采取相应的报复行动。考虑到这一点的话，“追求眼前的收益而背叛对方”就不是最好的选择。

也就是说，通过将博弈从“单阶段”变成“重复”，可能会得出不同的解决方法。关于这部分内容我将在第2章中为大家做详细的说明。

比如日本的汽车生产企业和零件供应商之间的连续交易。即便一家从未合作过的供应商给出的价格很低，汽车生产企业也更愿意选择自己比较熟悉的供应商。

尽管类似于这样的交易习惯经常被美国当作表现日本市场封闭性的反面教材加以批判，但换一个角度来看的话，这也是对双方来说风险都比较小的商业选择。对于汽车生产企业来说，避免了遭到零件供应商背叛使汽车出现故障的风险，对零件供应商来说，避免了遭到汽车生产企业背叛强行压低采购价格的风险。也就是说，通过增加参与者进行博弈（交易）的次数，降低出现双方不愿看到的结果的风险。

第2节：纳什均衡与夫妻博弈

要点

纳什均衡指的是所有参与者“在考虑到其他参与者采取策略的前提下选择自己最合适的策略”的状态。这种均衡并非只有一个，往往存在多个。在满足纳什均衡的状态下，任何参与者打破均衡采取其他的策略都会使自身收益受到损害，因此这种稳定的状态会一直持续下去。

案例

一、案例2：选择两家银行合并后的系统

某年春，樱花盛开的时节，位于东京CBD一角的A银行总部中，系统科长吉田接到了一项特殊的命令。这项命令要求他针对即将到来的与B银行的合并，提出信息系统的整合方案。

日本金融界在金融大爆炸的影响下进入开放竞争时代。日本的金融机构迟迟未能解决泡沫经济时期的不良债权问题，外资金融机构趁此机会收购走投无路的日本金融机构，或者与迫切需求全新金融领域技术和经验的日本金融机构展开合作，从而在日本市场站稳了脚跟。

A银行和B银行都是在泡沫经济时期称霸资本市场的大型银行，但如今收益率大幅下滑，资金量也无法与那些通过不断合并而发展壮大的欧美大金融集团相抗衡，如果继续这样下去最终必将一败涂地。

为了解决上述危机，A银行和B银行决定合并，并且都在暗中对存在的课题和问题点展开了讨论，A银行的经营层要求吉田秘密分析合并后的系统整合能够对成本削减起到哪些作用。

* * *

近10年来，金融业已经转变为一个庞大的信息产业。在线服务与内部管理等系统网络已经成为当今金融机构业务中的核心。金融信息系统所涉及的内容非常广泛，从顾客的存款和借贷信息到顾客间的资金流动，以及顾客的资产和运用情况应有尽有。此外，金融信息系统还对包括海外分行在内的各部门的利息、汇率以及信用等各种风险情况都进行实时的分析和管理。各银行都在金融信息系统上投入了大量的资金。也就是说，在两家银行合并后，选择哪种信息系统将对今后的系统成本造成巨大的影响。

吉田在接到命令后，首先想到的是曾经因为工作关系结识的B银行系统科长野村。

“大概野村科长也从上司那里接到了同样的命令吧。虽然今后有可能要和他一起共事，但现在还不能挑明合并的事情。不过，在宣布合并的时候，应该也会同时宣布继续采用哪家银行的系统吧。”

吉田经过调查发现，现在A银行使用的是外资企业D公司的金融信息系统，而B银行使用的则是国内信息处理公司E公司的金融信息系统。

如果两家银行都采用A银行使用的D公司的系统，那么A银行的收益能够增加2亿日元。在这种情况下B银行为了保证系统的统一性，需要将系统换成和A银行一样的D公司的系统，收益只能增加1亿日元。反之，如果两家银行都采用B银行使用的E公司的系统，那么A银行的收益增加1亿日元，B银行增加2亿日元。

最糟糕的情况是两家银行继续沿用各自的系统。在这种情况下两家银行实现了合并，但系统迟迟无法统一，无法通过合作使业务得到改善，反而都会出现1亿日元的损失。

只要系统能够统一，那么 两家银行能够合计取得3亿日元的收益。但从公司高层的角度来看，不管最后结果怎样，都希望自身能够取得最高的收益。况且两家银行最终可能并不能真正实现合并，只是停留在合作的层面上。

吉田开始努力寻找让两家银行都统一采用D公司信息系统的方法。最坏的情况就是野村科长坚持采用E公司的信息系统，结果两家银行无法实现系统的统一。吉田一边回忆对野村科长的印象，一边思考自己应该采取什么样的策略。

* * *

就在吉田制定信息系统统一计划的时候，C银行的行长来到A银行总部的行长办公室，秘密提出也想参与到A银行与B银行的合作中来，而吉田对此一无所知。

理论

在上一节中我为大家介绍过，如果各参与者存在“占优策略”，那么博弈的解就只有一个。占优策略是博弈论中非常强大的概念，参与者很难选择占优策略之外的其他策略。

比如案例1中的库克公司和戴尔公司，他们都很清楚一起选择支持安德森方式对双方来说是最有利的，而且戴尔公司也对库克公司提出了共同支持安德森方式的建议。即便如此，双方还是难以摆脱对遭到背叛的恐惧，最终选择了对双方来说都不是最佳结果的支持布什方式。

二、纳什均衡

在现实的博弈之中，不一定总是存在满足占优策略条件的策略，本节中的案例2就是这种情况。

虽然不存在占优策略，但对双方参与者来说都能够接受的均衡选择却很多。这种均衡被称为“纳什均衡”。

纳什均衡是博弈论中最重要的概念之一。这是由诺贝尔奖得主约翰·纳什提出的概念。在本节之中，我将主要为大家介绍什么是纳什均衡，并且以商业活动现场的案例为基础给大家说明纳什均衡选择的策略特征。

首先，让我们利用案例2中出现的参与者、策略以及收益来制作一个简单的收益矩阵（图表1-5）。

（一）参与者

参与者有“A银行”和“B银行”两个。这里用参与者1代表“A银行”，参与者2代表“B银行”。

（二）策略

两个参与者都可能选择D公司的系统或者E公司的系统。排列组合后得出以下4种结果。

（D公司，D公司）

（D公司，E公司）

（E公司，D公司）

（E公司，E公司）

（三）收益（单位为亿日元）

（D公司，D公司）

（+2，+1）

（D公司，E公司）

（-1，-1）

（E公司，D公司）

（-1，-1）

（E公司，E公司）

（+1，+2）

让我们通过收益矩阵中的数字来对这次博弈进行以下分析。

A银行应该怎样选择才能提高自身的收益呢？首先假设B银行选择D公司（选择D公司的纵列），那么A银行选择D公司的话自身的收益较高（+2）。但如果B银行选择E公司的话（选择E公司的纵列），A银行就应该选择收益更高（+1）的E公司。

在这种情况下，对方的选择会对A银行的策略造成影响。也就是说，从A银行的角度来看，不存在不管对方如何选择都对自身有利的占优策略。

图表1-5 案例2的收益矩阵

同样的情况也适用于B银行。不管A银行选择D公司还是E公司，B银行都要保持和A银行相同的选择才能获取较高的收益。对于B银行来说同样不存在占优策略。

在这种情况下，参与者应该如何选择策略呢？纳什均衡将告诉我们答案。

三、存在多个纳什均衡

用一句话来概括纳什均衡，就是“所有参与者都在‘以其他参与者的策略为前提的情况下，选择自己最合适的策略’的状态”。也就是说，一旦参与者们选择了满足纳什均衡的策略（以下简称为纳什均衡策略），那么不管博弈中的任何参与者选择其他任何策略，都不能使自身的收益增加。

在这种情况下，所有参与者都只能维持现状，从而实现一种“均衡”。与其他的策略组合相比，参与者实际选择纳什均衡策略的可能性更高，而且纳什均衡策略比占优策略出现的频率更高，所以是博弈的参与者都会优先考虑的策略。不过，在一次博弈中并非只有一种纳什均衡策略。一次博弈中存在多种纳什均衡策略的情况也很常见。

比如案例2的情况。假设实现了（D公司，D公司）的策略组合，而A银行却故意采取了选择E公司的策略，那么A银行的收益就会从+2变成-1。对于B银行来说也一样，如果只有B银行选择E公司，那么其收益就会从+1变成-1。在纳什均衡策略中，如果只有自己改变策略并不能使收益得到提高。

但这个博弈中的纳什均衡策略并不是唯一的。假设实现了（E公司，E公司）的策略组合，A银行或B银行单方面改变自己的策略也不会使收益得到提高。

在这里需要注意的问题是，占优策略也满足纳什均衡策略的条件。比如上一节中的案例1，占优策略（支持布什方式，支持布什方式）也满足纳什均衡策略的条件。如果其中一名参与者单方面选择支持安德森方式，并不会使自身的收益得到提高。

四、夫妻博弈与发现纳什均衡策略的方法

本节中案例的原型是被称为“夫妻博弈”的著名博弈模型。在原版的夫妻博弈之中，夫妻二人需要决定是去看拳击比赛还是去看歌剧。

对丈夫来说，看拳击（+2）比看歌剧（+1）的收益更大，而对妻子来说看歌剧（+2）比看拳击（+1）的收益更大。但是，两人都不想自己一个人去（-1）。在这种情况下，（拳击，拳击）（歌剧，歌剧）这两种策略组合都满足纳什均衡的条件（图表1-6）。

有一个简单的方法可以帮助我们通过收益矩阵来发现纳什均衡策略。

图表1-6 夫妻博弈的收益模型

首先沿纵列比较参与者1的收益，在最高的数值下划线（如果最高值有多个，则在所有最高值下面都划线）。其次沿横轴比较参与者2的收益，同样在最高值下划线。以图表1-5为例，划线后的结果如图表1-7所示。

如果在一个括号内有两个下划线，那么这个策略组合就是纳什均衡策略（图内灰色的部分）。即便有三个以上备选项的情况下，也同样可以使用这个方法来发现纳什均衡策略。

假设在参与者不变的情况下，可选的策略又增加了一个F公司。那么各策略组合的收益矩阵如图表1-8所示。

通过这个收益矩阵可以看出，两个参与者都有下划线的策略组合分别是（D公司，D公司）（E公司，E公司）（F公司，F公司）。因此在这种情况下，存在三种纳什均衡策略。

图表1-7 发现纳什均衡策略的方法①

图表1-8 发现纳什均衡策略的方法①

五、搞清楚实现纳什均衡的机制是今后的重要课题

虽然纳什均衡是博弈论中非常重要的概念，但并不意味着纳什均衡就是完美无缺的。

其中最重要的课题就是人们尚不清楚实现纳什均衡的机制。比如本节的案例2，A银行和B银行如果必须在事先没有任何交流，而且在不知道对方所选策略的情况下同时做出选择的话（同时博弈），要怎样才能实现纳什均衡策略呢？

纳什均衡策略一旦实现，任何参与者都不能再选择其他策略，这一点是毋庸置疑的，但实现纳什均衡策略的机制又是什么呢？在案例2中，如果A银行无法准确预测B银行的策略，就无法选择满足纳什均衡的策略。对于B银行来说也一样。如果想预测对方的策略，就必须掌握诸如“B银行的态度一向很强硬，所以肯定会选择对自身有利的E公司”“A银行和D公司之间的关系非常密切，所以他们肯定会选择D公司”之类的其他信息。在没有掌握这些信息的情况下，两家银行很有可能选择纳什均衡之外的策略，也就是出现两家银行各自选择不同系统的情况。这也是导致纳什均衡遭到批判的主要原因。

从这个意义上来说，同样作为对各参与者的行动进行分析的概念，纳什均衡策略与占优策略相比存在着不确定性。而这种不确定性在一次博弈存在多个纳什均衡策略或者存在多个参与者的情况下又会有所提高。

比如像图表1-8那样，包括（F公司，F公司）的策略在内共有三个纳什均衡策略存在，参与者很难决定应该从这么多均衡中选择哪一个。另外在有两个以上参与者的情况下，想预测各参与者都会选择哪个均衡策略也非常困难。接下来让我们以有三名参与者的三人博弈为例进行一下思考。

六、三人之间的“夫妻博弈”

如果参与者从两个变成三个会发生怎样的变化呢？让我们在案例2中加入第三名参与者（参与者3）C银行再进行一下思考。三家银行的系统统一博弈状况如下。

（一）参与者

参与者有“A银行”“B银行”“C银行”三个。参与者1代表“A银行”、参与者2代表“B银行”、参与者3代表“C银行”。

（二）策略

与最开始的情况相同，各参与者从D公司和E公司之中二选一。排列组合后得出以下8种结果。

（D公司，D公司，D公司）

（D公司，D公司，E公司）

（D公司，E公司，D公司）

（D公司，E公司，E公司）

（E公司，D公司，D公司）

（E公司，D公司，E公司）

（E公司，E公司，D公司）

（E公司，E公司，E公司）

（三）收益

（D公司，D公司，D公司）

（+2，+1，+1）

（E公司，E公司，E公司）

（+1，+2，+1）

其他情况下全为（-1，-1，-1）

先说结论，即便参与者变成三个，同时博弈的基本概念仍然有效。与两人博弈之间的区别在于，随着参与者的增加，博弈模型变得更加复杂，分析起来更加困难。

而且在参与者不以合作为前提的博弈中，参与者数量越多，“纳什均衡”的不确定性就越大。

（四）三人博弈中建立收益矩阵的方法

当参与者变成三个之后，一个收益矩阵就无法表示全部参与者的策略了。于是只能通过多个矩阵来对三家银行的策略进行整理，如图表1-9所示。收益矩阵中括号内的数字顺序依次代表A银行、B银行、C银行的收益。

存在三个参与者的情况下，需要制作两个收益矩阵对更加复杂的收益状况进行整理。具体来说，就是用一个矩阵表示C银行选择D公司时各参与者的收益情况，用另一个矩阵表示C银行选择E公司时各参与者的收益情况。

图表1-9 三人博弈的收益矩阵

比如A银行、B银行、C银行选择（D公司，E公司，D公司）时的收益情况，相当于上方收益矩阵中右上角的部分，选择（E公司，E公司，E公司）时的收益情况则相当于下方收益矩阵中右下角的部分。

只有在三家银行全都选择D公司（或者全都选择E公司）的情况下，收益矩阵括号内的数字全部为正，除此以外（三家银行没有选择相同系统）的情况，全部为负。

（五）在三人博弈中实现纳什均衡策略的方法

在这个收益矩阵中，可以根据和二人博弈相同的方法来发现纳什均衡策略。

首先在两个收益矩阵中比较参与者1和参与者2的收益。也就是首先沿着纵列对参与者1的收益进行比较，在数值高的下方划线，然后沿着横轴对参与者2的收益进行比较，在数值高的下方划线。收益相同的时候在所有相同的数值下划线。

然后比较参与者3的收益，在上下两个矩阵的相同格子（比如D公司，D公司的格子）中代表参与者3收益的数值（括号内最后一个数字）较大的下方划线。

比如对（D公司，D公司）的格子进行比较，参与者3的收益分别是+1和-1，那么就在数值较大的+1下方划线（图中用虚线表示）。其他格子中也用同样的方法划线。

在所有格子中，存在三条下划线的策略就是这个博弈的纳什均衡策略。对于这个案例来说，三家银行选择同一家公司的情况（D公司，D公司，D公司）以及（E公司，E公司，E公司）就是纳什均衡策略。

正如收益矩阵所显示的那样，一旦三家银行选择同一家公司，那么任何一家银行做出不同的选择都会使自身的收益受到损害。也就是说（D公司，D公司，D公司）以及（E公司，E公司，E公司）的策略组合，满足“所有参与者在只有自己选择其他策略的情况下都会使自身的收益受到损害”这一纳什均衡成立的条件。

在这个三人博弈的案例中，纳什均衡中的最大问题——实现机制尚不明确表现得更加明显。在需要对其他参与者可能采取的策略进行预测的情况下，A银行的负责人不但要预测B银行的行动，还要预测C银行的行动。而且如果无法获得其他参与者相关信息的话，做出纳什均衡策略之外选择的可能性就变得更高了。

七、事实标准也是纳什均衡的一种

参与者采取同样的行动能够获得较多的收益，如果只有一人采取不同的行动则收益降低，这种情况在商业活动的现场可以说屡见不鲜。比如betamax和VHS之间的录像格式之争，手机之间的摩托罗拉和NTT之争，电脑之间的IBM和MAC之争，HDTV的格式之争等。

事实标准实际上也是一种纳什均衡状况。特别是在没有法律规定的情况下，某种格式成为市场标准——比如电脑系统中的Windows——使用其他格式的消费者就很难增加自身的收益。事实上，IOS系统的软件价格一般都比Windows系统的软件价格更高。因此消费者只能屈从于事实标准。

专栏：日常生活中的纳什均衡

在我们的日常生活中，也时常能够发现纳什均衡的存在。

比如在车站搭乘自动扶梯的时候。为了给赶时间的人让开一条快速的通道，搭乘自动扶梯的人都会自觉站在同一侧。如果每个人都按照自己的喜好随意站的话，那么赶时间的人就没办法快速通过。如果在其他人都站在同一侧的情况下，只有自己一个人站在另一侧，会让人感觉很不好意思，最终自己也会和其他人站到同一侧去。这就是纳什均衡。

至于在自动扶梯上究竟应该站在哪一侧，不同的国家和地区都有不同的习惯。东京地区乘客在左侧站立，行人在右侧通行，而大阪地区则是行人在左侧通行。英国也是左侧通行、右侧站立。从全世界范围来看，似乎采用英国方式的国家居多。

为什么只有东京地区的习惯不同呢？原因至今尚未解明。但不管怎样，一旦这种均衡的状态实现，那么就没有人愿意打破这种均衡。

顺带一提，最先进的演化博弈论（第2部第4章）正在尝试解明实现这种稳定状态的过程。

第3节：猜硬币博弈与混合策略

要点

在不存在纯策略纳什均衡的博弈中，随机选择策略的混合策略往往能够发挥出效果。另外，不管对方如何随机选择，自己的期望收益都固定不变的状况被称为混合策略纳什均衡。即便在存在纯策略纳什均衡的博弈中，也可能存在混合策略纳什均衡。与纯策略纳什均衡相比，混合策略纳什均衡的期待收益更低。在多个均衡策略中做选择的时候，可以将收益劣势和对称均衡作为选择基准。

案例

一、案例3：晚报的市场份额之争

欧洲D国的首都B市白天人口与夜晚人口差异极大，在B市工作的人几乎都住在郊区，每天坐地铁上下班。因此，很多人都习惯下班回家时顺便在车站的报刊亭买一份晚报。在种类繁多的晚报中，将尖锐的政治评论和社会新闻以及体育娱乐新闻完美综合在一起的“评论报”最受欢迎。

B市有两家报社出版这种“评论报”，一个是老牌报社“B时事”另一个是新兴报社“B邮报”。B时事比较保守且言辞犀利，B邮报则比较新潮且评论相对温和，但两份报纸的读者群体并没有明显的区别。

在B市通勤工作的人中，大约有20万人会在回家的路上购买评论报。但这些读者都是为了消磨坐车的时间，所以很少有人会一起买两份报纸。

至于两份报纸的内容质量，读者普遍认为老牌报社“B时事”要更胜一筹。这一点从两份报纸的市场份额上就能够看得出来，现在两份报纸的市场份额分别是B邮报40%、B时事60%。但两份报纸的销售比例并不总是4比6。在头版刊登某些特别报道的时候，B邮报的销量反而更高。因为头版的内容很容易吸引读者的目光，所以看到头版内容的顾客可能会改变自己的购买行动。

* * *

B邮报的新任主编施密特命令部下艾伦对过去两份报纸的特别报道和当时的销量进行分析。施密特的目标是将现在4比6的销售比例变成5比5。为了实现这一目标，脚踏实地的做法是招募和培养优秀的作者和编辑，当然施密特也很清楚这一点。不过他也希望能够通过对特别报道的调整，尽量提高自身的市场份额。

根据他的经验，当两份报纸都刊登同样种类的特别报道时，B邮报的销量就比平时更好一些。反之，如果两份报纸刊登不同种类的特别报道，那么B邮报的销量就远远不及B时报。

奉命调查10天后，艾伦提交了一份调查报告。

“施密特主编，我对过去的数据进行调查之后发现了一个非常有趣的情况。”

“哦？什么情况？”

“正如主编您所说的那样，如果B邮报和B时报刊登同样种类的特别报道，我们的销量就会增加。”

“果然如此吗。那么具体的数字是多少呢？”

“B时报在头版刊登政治社会相关专题的时候，如果我们也刊登政治社会相关专题，那么就能够获得6成的市场份额。如果B时报在头版刊登娱乐体育相关专题，我们也同样刊登娱乐体育相关专题，则能够获得4成的市场份额。反之，如果对方刊登政治社会专题我们却刊登娱乐体育专题，或者对方刊登娱乐体育专题我们却刊登政治社会专题，那么我们的市场份额就非常少。或许在刊登同种类专题的时候，我们因为更加新潮和评论相对温和，所以更受读者的喜爱吧。”

“反之，在刊登不同种类专题的时候，取材能力更强的B时报比我们更有吸引力对吧。原来如此，辛苦你了艾伦，回去好好休息休息吧。”

施密特仔细地阅读了艾伦提交的报告，然后将艾伦整理出来的数据制成了一张图表。通过将状况图表化，可以更加清楚地看出采取什么策略对自己最有好处。（图表1-10）

图表1-10 施密特制作的图表

这个图表显示的是当B邮报和B时报刊登相应种类的特别报道时B邮报和B时报的期待份额。比如当B邮报和B时报都在头版刊登政治社会特别报道的时候，B邮报的市场份额为60%，B时报的市场份额则为40%。

施密特感到有些头疼。因为B邮报没有绝对优于其他的选项，策略的效果会随着对方的选择而发生改变。对于B邮报来说最好的策略组合是B时报刊登政治社会专题，B邮报也刊登政治社会专题，但对方可不会听凭施密特的摆布。

同时施密特也注意到，娱乐体育专题并非总是B时报的最优策略。也就是说，在B时报刊登娱乐体育专题而B邮报也刊登娱乐体育专题的情况下，B时报的收益还不如“B邮报政治社会，B时报娱乐体育”的策略组合。

进行了上述分析之后，施密特终于意识到了这个问题的本质。那就是在无法根据对方的选择来采取相应对策的前提下，B邮报和B时报就像是某种赌博中的庄家与闲家的关系，谁也没有占据绝对优势的战术，只能推测对方的行动。施密特本身还经营着一家赌场，精于此道的他得出了如下的结论。

“归根到底还是概率的问题。关键在于选择能够让期待值最大化的策略组合。”

他取出纸笔，试着将这个策略组合计算出来。

B邮报刊登政治社会专题的概率=P

B邮报刊登娱乐体育专题的概率=（1-P）

B时报刊登政治社会专题的概率=Q

B时报刊登娱乐体育专题的概率=（1-Q）

在这种情况下B邮报的期待份额如下。

0.6PQ+0.3（1-P）Q+0.2P(1-Q)+0.4(1-P)(1-Q)=

0.5PQ-0.1Q-0.2P+0.4=

0.5(P-0.2)(Q-0.4)+0.36

由此可见，如果B邮报以20%的概率刊登政治社会专题，那么不管B时报按照何种比例来对专题进行排列组合，从长时间的期待值来看，B邮报都能够得到36%的市场份额。如果B邮报选择“政治社会专题20%”以外的比例来对专题进行排列组合，那么市场份额的期待值将随着B时报的选择而出现波动，可能比36%更高也可能更低。

施密特又看了看艾伦提交的报告。根据他整理的数据可以看出，最近两份报纸的专题内容都是“政治社会占60%，娱乐体育占40%”。将这个数据带入到上述公式中可以计算出B邮报的市场份额如下。

0.5×（0.6-0.2）×（0.6-0.4）+0.36=0.40

这个数字与实际的数字完全一致，施密特心中想道。

“原来如此。如果对方采取最优策略的话我们只能获得36%的市场份额，现在多亏对方没注意到这一点，所以我们才能维持40%的市场份额。与其贸然增加政治社会专题的比例刺激对方，不如维持现状更好。”

施密特不禁对自己的聪明才智洋洋自得起来。

“趁着对方还没意识到这个问题的时候，我们要抓紧时间提高自身的取材能力和编辑能力了。”

* * *

就在这个时候，B时报的副主编卢津斯基结束外派工作回到编辑部，他在分析了近期两份报纸的相关数据后，也得出了和施密特完全相同的结论。

“如果按照政治社会专题40%、娱乐体育专题60%的比例，我们能够获得64%的市场份额，比现在的60%更高。如果以此作为底线，假设对方维持当前的比率，那么我们可以将娱乐体育专题的比重提到最高，反之如果对方将政治社会专题的比率减少到20%以下的话，那么我们只要提高政治社会专题的比率就可以了。”

坚信自己已经完全把握了状况的卢津斯基立刻打开电脑给主编发送了一封邮件。

理论

在前面两节中，我通过占优策略和纳什均衡策略这两个概念，为大家说明了参与者在博弈中会采取怎样的行动。

但在某些博弈状况下，有可能出现即便根据纳什均衡的概念也无法确定策略（纯策略）的情况。

比如本节中介绍的案例，即便通过纳什均衡的概念也找不出纯策略。在这种情况下，就需要用到混合策略纳什均衡的概念了。

二、猜硬币博弈

“猜硬币博弈”是最具代表性的不存在纯策略纳什均衡的博弈模型。在这个博弈中，两个参与者各使用一枚硬币进行如下规则的博弈。

两人同时将硬币放在桌子上，如果两枚硬币同为正面或者同为反面，那么参与者2获胜，从参与者1处拿100日元。反之如果两枚硬币不是同一面，那么参与者1获胜，从参与者2处拿100日元。这个博弈非常简单，只是为了说明纯策略纳什均衡与混合策略纳什均衡的区别而虚构出来的博弈。

将这个博弈的策略与收益整理成收益矩阵的话如图表1-11。

图表1-11 猜硬币博弈的收益矩阵

正如我在上一节中说明过的一样，要想找出纳什均衡，首先各参与者要在考虑对方可能采取的策略的前提下，在自己认为能够获得更多收益的策略下方划线。但在这个收益矩阵中，没有任何一格出现两名参与者都有下划线的收益。也就是说，在这个博弈中不但不存在占优策略，甚至也不存在满足纳什均衡的策略组合。这意味着不管参与者选择矩阵中的哪一个策略组合，只要收益较少的参与者改变策略，那么改变策略的参与者就能够获得更多的收益。

以（正面，正面）的策略组合为例。在这个状况下，参与者2将获得100日元的收益，但如果参与者1改变策略选择（反面，正面）的策略组合，那么参与者1的收益就将从-100变成+100。如果当前的策略组合是（正面，背面），那么参与者2单独改变策略选择使其变成（正面，正面）的话，那么就可以使自己的收益从-100变成+100。

图表1-11的收益矩阵中全部4种策略组合（正面，正面）（正面，反面）（反面，正面）（反面，反面）全都不符合纳什均衡的条件。在博弈论中，能够让参与者做出确定行动的策略被称为“纯策略”。因此，在这个猜硬币博弈中，可以说不存在纯策略纳什均衡。

那么，这就意味着在这个博弈中不存在均衡策略吗？

三、随机化与混合策略

事实上，很多博弈都不存在纯策略纳什均衡。比如猜拳博弈，“石头”“剪刀”“布”（这些都是纯策略）不管哪一个都不是能够保证一直取胜的策略。

在猜拳的时候，如果想战胜对方首先必须考虑什么呢？答案是绝对不能让对方摸清自己的习惯。如果被对方发现“（即便是在无意识之中）自己有出石头的习惯”，那么对方就会相应地多出布来提高自身的胜率。

猜硬币博弈和猜拳非常相似。唯一的区别就是猜硬币博弈只有正面和反面两种纯策略。从这个角度来说，在进行猜硬币博弈的时候首先应该注意的一点就是不要让对方发觉到自己出正面和出反面的习惯，采取完全随机的方式。像这样不采取纯策略，而是根据一定的概率进行随机选择的策略被称为“混合策略”。

混合策略

接下来我将用数学的概念来对混合策略进行说明。将参与者1选择正面的概率设为P₁（因此选择反面的概率就是1-P₁），参与者2选择正面的概率设为P₂（选择反面的概率是1-P₂），而且每个参与者都知道这个数字。因为混合策略是随机选择策略，所以每个参与者都能够事先计算“自己能够获得多少收益”。

这种预先估算出来的收益被称为期待收益。在这个博弈中，期待收益就是将对方选择正面或者反面的情况下所获得的收益乘以对方这样做的概率。期待收益就是数学概率论中“期待值”的一种。

让我们再次以图表1-11的猜硬币博弈为例进行一下思考。假设参与者1选择正面，在这种情况下如果参与者2也选择正面那么参与者1的期待收益就是-100，而参与者2选择反面的话参与者1的期待收益就是+100，将上述收益分别乘以参与者2选择正面和反面的概率，得出以下算式。

但因为参与者1自己选择正面和反面的概率也是随机的P₁和1-P₁，所以参与者1的总计期待收益如下。

将算式①和②带入算式③之中，经整理后得出如下算式。用同样的方法还可以计算出参与者2的期待收益。

四、混合策略纳什均衡及发现方法

那么在这种情况下，各参与者应该选择怎样的策略呢？在博弈论中，“在所有参与者都维持当前随机化概率的前提下，只有一名参与者改变随机化概率无法增加自身收益的状态”被称为均衡状态。

也就是说，不管参与者2选择怎样的P₂（随机化概率），参与者1都会选择不让参与者2的期待收益发生变化的P₁，而不管参与者1选择怎样的P₁（随机化概率），参与者2也会选择不让参与者1的期待收益发生变化的P₂。

在这种情况下，从参与者2的角度出发，就必须选择能够使“参与者1选择正面时的期待收益”和“参与者1选择反面时的期待收益”相等的P₂。

如果上述两个算式相等，那么可以整理成如下算式。

计算后得出P₂=0.5。

这样一来我们就可以根据算式③计算出参与者1的总计期待收益。

在这种情况下，不管参与者1选择的P₁(随机化概率)是多少，其总计期待收益都为零。

同样，不管参与者2选择的P₂是多少，其总计期待收益也是零。

这种状态被称为混合策略纳什均衡。在这种状态下，只要其他参与者都保持随机化概率不变，那么任何参与者单独改变自身的随机化概率，都无法使自身的期待收益增加。

在这个猜硬币博弈中，P₁=0.5、P₂=0.5的组合就是混合策略纳什均衡。在第2节中为大家说明的纳什均衡策略是以纯策略为对象，因此准确地说应该称之为纯策略纳什均衡。

混合策略纳什均衡这一概念实际上就是将纯策略纳什均衡应用在混合策略上而已。所有参与者在只有自身采取不同策略的情况下无法获取更多的收益的状态就是纳什均衡。混合策略纳什均衡也一样，如果只有自身选择不同的随机化概率也无法获取更多的收益。从这个意义上来说，混合策略纳什均衡也是满足纳什均衡条件的均衡状态。

综上所述，在猜硬币博弈之中，虽然不存在纯策略纳什均衡，却存在混合策略纳什均衡。而且混合策略纳什均衡对于这个博弈中各参与者来说都是最优策略。

那么在实际操作中要如何执行这种策略呢？从参与者1的角度来说，为了保持P₁=0.5的随机化概率，就必须让对方知道自己会按照相同的概率选择正面和反面。但这就出现了一个问题，如果参与者1有更多选择正面（或者反面）的习惯，而且这个习惯还被参与者2发现了，那么均衡状态就会被打破。也就是说，参与者1的行为模式被参与者2识破，那么参与者1就将遭受损失。

人类自以为随机的行动和选择，实际上往往存在某种行为模式。一旦这种行为模式被其他拥有敏锐洞察力的参与者发现，并且对自身的策略做出相应的调整，那么这名参与者就能够获得更多的收益。擅长赌博的人往往能够凭借某种本能的直觉来摸清对方的行为模式。因此，博弈的参与者要想不被这样的人钻空子，只能严格地按照随机化概率来进行选择。

幸运的是，有一个非常简单的实现随机化概率的方法。那就是直接扔硬币，让硬币自己掉落在桌面上。只要桌面和硬币都没有任何形状上的缺损，那么硬币出现正面和反面的概率一定是五五开。

五、案例3中的随机化

接下来我将对本节中介绍的案例3“晚报的市场份额之争”中存在的博弈做简单的说明。首先请看这个博弈的收益矩阵（图表1-12）。这里的收益或者期待收益就是两份报纸各自的市场份额（销售比例）。为便于计算，此处的百分比用小数点表示。

正如图表1-12所示，这是一个和猜硬币博弈一样不存在纯策略纳什均衡的博弈。我们按照案例中介绍的前提条件，在B邮报和B时报分别按照P和Q的概率随机化刊登“政治社会”与“娱乐体育”专题的情况下，计算出满足混合策略纳什均衡的P和Q。

图表1-12 晚报的市场份额之争

从B邮报的角度来看，肯定会选择不管B时报选择何种Q都无法增加B时报自身收益的P。

当两者相等时，算式如下所示。

计算可得P=0.2，此时B时报的总计期待收益为64%（Q相互抵消）。

经同样方式的计算可以得出Q=0.4的时候，B邮报不管选择何种P都无法提高自身的期待收益（市场份额），在这种情况下B邮报的总计期待收益（市场份额）为36%。

综上所述，当混合策略纳什均衡在这个案例中成立的情况下，就会出现如下的状态。

B邮报：按照政治社会专题20%、娱乐体育专题80%的概率随机化刊登。

B时报：按照政治社会专题40%、娱乐体育专题60%的概率随机化刊登。

在这种混合策略下，B邮报能够获得36%的市场份额、B时报则能够获得64%的市场份额。不管B邮报还是B时报，如果单方面选择其他的随机化概率刊登专题，都无法提高自身的收益。

六、案例2中的混合策略纳什均衡

在本节中，我通过猜硬币博弈和案例3，为大家介绍了在不存在纯策略纳什均衡的博弈中，利用混合策略纳什均衡选择均衡策略的方法。不过在存在纯策略纳什均衡的博弈中，也可能存在混合策略纳什均衡。接下来让我们一起来看一看案例2的博弈中是否存在混合策略纳什均衡。

首先请看图表1-13，这是案例2的收益矩阵。正如前文中说明过的那样，在这个博弈中有（D公司，D公司）（E公司，E公司）两个纯策略纳什均衡。

图表1-13 选择银行系统的收益矩阵

但在这个博弈中，也可以使用前文中提到的方法来发现混合策略纳什均衡。

将A银行选择D公司的概率设为P₁（选择E公司的概率为1-P₁），B银行选择D公司的概率设为P₂（选择E公司的概率为1-P₂）。

因为B银行会选择使前两个数值相等的P₂，因此计算可得P₂=0.4。此时不管A银行选择的P₁是多少，其总计期待收益都是固定的0.2亿日元。同样A银行为了不管B银行选择D公司还是E公司都得到同样的期待收益，选择的P₁=0.6。

在这种情况下，不管B银行选择的P₂是多少，都固定得到0.2亿日元的期待收益。综上所述，这个博弈中存在混合策略纳什均衡，其概率的组合为P₁=0.6、P₂=0.4。

那么要怎么做才能实现这个混合策略纳什均衡呢？因为概率并非0.5，所以不能像猜硬币博弈那样靠扔硬币来实现随机化，但可以用抽签来实现随机化。比如A银行可以准备10个纸条，6个红色的4个蓝色的，然后闭上眼睛随机抽选，抽中红色的就选择D公司，抽中蓝色的则选择E公司。B银行刚好和A银行相反，抽中红色的选择E公司，抽中蓝色的选择D公司。当然，A银行和B银行互相都不知道对方抽中了什么颜色。

七、从多个纳什均衡策略中选出最佳策略的基准

这个混合策略的期待收益（0.2，0.2）与纯策略的期待收益（2，1）或者（1，2）相比要少得多。这究竟是为什么呢？原因在于两家银行都是用抽签决定采取什么行动，所以两家银行偶然选择相同系统（D公司，D公司）（E公司，E公司）的概率是0.6×0.4=0.48。

而抽签还会导致出现（D公司，E公司）（E公司，D公司）这种两家银行最不希望看到的结果。出现（D公司，E公司）的概率是0.6×0.6=0.36，出现（E公司，D公司）的概率是0.4×0.4=0.16，合计是0.36+0.16=0.52。也就是说，通过抽签来决定的混合策略有52%的概率导致两家银行选择不同的系统。出现这种两败俱伤结果的概率超过一半，期待收益当然会下降。

在这种混合策略纳什均衡的状态下，两个参与者获得的收益（期待收益）比纯策略纳什均衡获得的收益更少。像这样存在多个均衡状态的情况下，与其他均衡相比获得收益（期待收益）更少的均衡策略被称为收益劣势策略。

另外，任何参与者通过这个混合策略获得的期待收益都是相同的（0.2，0.2）。这种所有参与者获得的收益（期待收益）都相同的均衡被称为对称均衡。

对于存在多个均衡的博弈来说，收益劣势和对称均衡就是选择博弈解的基准。至于应该采取哪种基准则需要具体问题具体分析。比如A银行和B银行的策略重点是希望获得相同的收益，那么两家银行就应该选择满足对称均衡条件的混合策略纳什均衡，但如果双方都想获得更多的收益，那就应该避免选择满足收益劣势的混合策略纳什均衡，尽量在两种纯策略纳什均衡之间做出选择。

在实际应用中，即便两家银行获取的收益不同，一般来说都更倾向于选择纯策略纳什均衡。但如果参与者之间的收益差距非常悬殊，那么也会出现参与者更重视对称均衡的情况。

看到这里相信大家都已经发现，在博弈中存在多个均衡的情况并不是什么稀奇的事情。在商业活动的现场，像案例2那样存在多个参与者都能够接受的选择的情况十分常见。

至于参与者如何在多个均衡策略中选出最适合自己的策略并且使之实现，不管对博弈论的研究者还是对博弈论的应用者来说，都是非常重要的课题。

八、多人博弈中的混合策略纳什均衡

最后让我们来看一看当存在三个以上参与者的情况下，发现混合策略纳什均衡的方法。让我们继续用第2节案例2的三人博弈版来对混合策略纳什均衡进行解说（图表1-14）。想更详细了解混合策略纳什均衡的读者可以参阅本节最后的专栏。

图表1-14 三人博弈的收益矩阵

先说结论，在三人博弈的情况下，A银行、B银行、C银行选择D公司的概率分别是0.6、0.4、0.5。这时A银行和B银行的期待收益是-0.4亿日元，C银行的期待收益是-0.52亿日元。

让我们对比一下三人博弈与二人博弈的混合策略纳什均衡所取得的期待收益。A银行和B银行在三人博弈中采用和二人博弈同样的概率进行随机化选择[1]。但他们从混合策略中获得的期待收益却比二人博弈时的0.2亿日元相比下降了许多。这究竟是为什么呢？

答案其实很简单。因为在混合策略中各参与者都随机做出选择，所以三个参与者全都选择同一家公司的概率比二人博弈的时候更低。

接下来让我们再用前文中提到过的猜硬币博弈来思考一下混合策略纳什均衡。在二人博弈中，只要各参与者都以0.5的概率选择正面和反面，那么两人同时出现（正面，正面）或者（反面，反面）的概率各为0.25。也就是合计0.5（二分之一）。

但如果博弈的参与者变成三个，那么所有参与者都选择正面或者反面的概率就变成了0.5×0.5×0.5=0.125。合计只有0.25，概率降低到了四分之一。

顺带一提，如果参与者变成四个，那么选择同一面的概率是八分之一。参与者变成十个的话概率更会低到可怜的0.002。这个数字意味着需要进行500次博弈才可能出现一次这样的情况。

正如前文中说明过的那样，如果将混合策略看作是“随机抽签策略”，那么博弈的参与者越多，出现期望结果的概率就越低。在案例2的三人博弈中，出现（D公司，D公司，D公司）和（E公司，E公司，E公司）的概率分别是0.6×0.4×0.5=0.12，合计0.24。这个概率刚好是二人博弈时的二分之一。

反之，剩下0.76也就是大约四分之三的概率，会出现三家银行没有选择相同系统这个大家都不希望看到的结果。

综上所述，从期待收益的角度考虑的话，在这个三人博弈中如果选择混合策略纳什均衡，导致收益降低的可能性比二人博弈的时候更高。

至于多人博弈中的纯策略纳什均衡，正如第2节中介绍过的那样，“目前人们尚不清楚实现纳什均衡的机制”，在思考应该选择何种策略的时候必须意识到这一点。与只有两个参与者相比，要预测三个参与者各自会采取什么策略显然更加困难。

在这种各参与者相互之间存在利害关系的多人博弈之中，如何避免参与者随机化选择导致选中收益劣势策略，以及促使参与者都选择能够获得最高收益的纯策略纳什均衡，对于所有参与者来说都至关重要。

专栏：混合策略的思考方法

按照和第3节同样的方法将ABC三家银行选择D公司的概率分别设为P₁、P₂、P₃（因此选择E公司的概率就是1-P₁、1-P₂、1-P₃）。

那么对于A银行来说，当A银行选择D公司的情况下，只有在B银行和C银行都选择D公司，即此概率为P₂×P₃时，收益才是+2，除此之外的其他情况收益都是-1。而当A银行选择E公司的情况下，只有在B银行和C银行都选择E公司，即概率为（1-P₂）×（1-P₃）时，收益才是+1，除此之外的其他情况收益都是-1。

同样可以算出B银行和C银行的期待收益。

A银行、B银行、C银行不管选择D公司还是E公司都得到同样的收益状态下的P₁、P₂、P₃满足混合策略纳什均衡的条件，所以满足以下三个等式的P₁、P₂、P₃就是混合纳什均衡。

A①=A②

B①=B②

C①=C②

这部分的计算稍微有些复杂，需要用三个方程来求出三个未知数的解。最后计算出的结果是P₁=0.6、P₂=0.4、P₃=0.5。

第4节：连续策略、连续收益与寡头垄断下的竞争理论

要点

在市场处于寡头垄断下且拥有无限多个（连续的）纯策略的情况下，可以用古诺竞争模型和伯川德竞争模型来对策略进行分析。在这种情况下，自身的收益会受到对方策略的影响。纳什均衡的思考方法也适用于这种存在连续策略的场合。

案例

一、案例4：面包店老板的竞争

F面包是偏僻的C镇的一家面包生产企业。C镇还有一家面包生产企业叫作G烘焙，两家企业相互竞争，市场份额不相上下。F面包的老板山田先生和G烘焙的老板白河女士多年以来一直是竞争对手，因此关系恶劣，即便在这个面积并不大的小镇子里偶然相遇也互不理睬。

不久之前，有一家汽车企业在小镇附近动工建造汽车工厂。由于工厂位于一片广阔的农田之中，附近不但没有食堂甚至连个便利店都没有，于是这家汽车企业委托A餐饮集团在工厂建成后为食堂提供食材。A餐饮集团的老板石川找到山田，希望他能够提供一些面包。当然，石川同样也向G烘焙的白河提出了同样的请求。

* * *

面对和竞争对手之间的正面竞争，山田当然不想输给白河。但就在他冥思苦想如何比对方获得更多订单的时候，石川忽然发来一封奇怪的邮件。邮件上写明了采购面包的条件。

“我打算向F面包和G烘焙订购面包。要求每袋装10片的切片面包，重量、品质、切片数必须完全一致。包装袋上不要打印商标。订购价格为200减去两家企业供应的面包总数。

比如两家企业合计供应了70袋面包，那么一袋面包的价格就是130日元，如果两家企业合计供应了100袋面包，那么一袋面包的价格就是100日元。但考虑到生产成本，订购价格最低不会少于70日元。也就是说，如果两家企业合计供应了130袋以上的面包，那么我将以70日元一袋的价格全部收购。请两家企业在上述条件下适当调整供应数量，尽可能地保证自身利益。不过，两家企业事先不能对供应数量进行协商。”

看完这封邮件之后山田不由得露出苦笑的表情。

“石川可能不知道我跟白河是死对头吧，我怎么可能跟她协商。不过在这个小镇上，人人都知道我跟白河的关系，石川大概也是听说了什么才故意设置了这么一个对他自己有利的订购条件。总之不管怎样，我都要想出一个比G烘焙更赚钱的对策来，这是个打击对方的大好机会。”

但石川似乎知道这种面包的生产成本最低也要80日元。而且F面包和G烘焙因为生产技术和原料都基本相同，在生产成本上根本拉不开差距，这也是众所周知的事实。石川将最低订购价格定在70日元，或许也是为了从成本上限制两家企业的供应数量，避免出现过度竞争的局面。

* * *

山田感到有些烦恼。如果他害怕压低价格而减少供应量，但白河供应的数量比他多，那么利润就都被白河赚去了。但如果他大批量供货，而白河也大批量供货，订购价格就会降低到70日元，导致入不敷出。在这种情况下，减少供应数量的企业反而能降低损失。

山田给自己在大学专攻经营学的儿子打了个电话，向他询问自己应该供应多少数量才能实现利益的最大化。

理论

二、连续策略与连续收益

前文中介绍的博弈，纯策略的数量都是有限的。比如案例1中只有“支持安德森方式”和“支持布什方式”两个，第1章第2节图表1-8中只有“D公司”“E公司”“F公司”三个。类似这样的情况用收益矩阵表现出来之后，选择什么策略会得到什么收益就一目了然。

但存在无数个纯策略的时候应该怎么办呢？在实际的商业活动之中，类似价格和产量等存在无限多个选择的情况十分常见。

比如企业可以自由地设定商品的价格和生产数量。在这种情况下策略的选项就不止两个或者三个，而是无限个（连续的）。

对于选项较少的博弈，只要通过收益矩阵就可以简单地进行说明，因此在博弈论的入门书中十分常见。但博弈论并非只能对简单的商业案例进行分析。当选项连续出现的时候，分析也会变得更加复杂。本书介绍的博弈论概念同样适用于这种存在连续策略选择的情况。

本节将对市场处于寡头垄断状态下，企业应该采取何种生产方针和价格方针才能使自身收益最大化，以及博弈论如何在这种存在连续选择的博弈中发挥作用进行说明。前文中为大家介绍过的均衡概念在这种连续的策略下仍然适用。

三、古诺竞争

本节案例中出现的这种情况是被称为“古诺竞争”的微观经济学经典寡头垄断模型。古诺竞争模型是在博弈论问世之前，法国经济学家古诺于1838年提出的模型。在这个模型中，多个寡头企业进行生产，这些企业的总生产量会对产品的价格造成影响。具体来说，古诺竞争包括以下几个要素。

·某市场处于几家企业的寡头垄断状态下。

·市场中产品的价格由几家企业的总产量决定。

·为了使收益最大化，生产者需要决定自己的产量。

在本节的案例4之中，两家面包生产企业要竞争面包供应的市场。古诺竞争的关键在于，当供应商品时，商品价格由两家企业供应的总数量决定。也就是说，除了自身的供应量之外，商品的价格还会受竞争对手供应数量的影响，从而影响到自身的收益。

因此，自身必须在预测对方行动的前提下，采取对自身最为有利的行动。这也是古诺竞争被归于博弈论的原因。

在这里F面包就是参与者1、G烘焙就是参与者2。两家企业都想尽可能多地获取收益，而且他们的面包在质量上完全不相上下，价格也相同。我们将价格设为P，F面包的供货数量设为Q₁、G烘焙的供货数量设为Q₂（如果Q₁=1就代表F面包供货数量为1袋）。

A餐饮集团提出条件是“订购价格为200减去两家企业供应的面包总数”，如果P（日元）是订购价格，那么P=200-（Q₁+Q₂）。但如果两家企业的合计供货数量超过130袋（也就是Q₁+Q₂＞130）的情况下，P等于70日元。两家企业的利润就是订购价格减去生产成本80日元再乘以供货数量（袋数）。整理成算式如下。

将P=200-（Q₁+Q₂）带入上述算式，得出如下算式。

将两家企业的收益整理成如上算式后收益就一目了然了。

假设参与者1和参与者2都能够事先得知竞争对手的供货数量，并且根据这一信息来决定自己的产量，那么他们各自的生产数量如下。

这就是高中数学二次函数取最大值的问题。简单来说，两家企业选择这个产量就能够保证收益算式最初的部分为零，除此之外的其他产量则都为负数，也就是说总计收益一定比这个产量更少。

综上所述，当参与者2的产量为Q₂时，参与者1的产量应该是（120-Q₂）÷2。比如以下两种情况。

参与者2也应该采取同样的方法，预测参与者1的产量然后决定自己的产量。将参与者1的产量设为横轴，参与者2的产量设为纵轴整理后如图表1-15所示。

图表1-15 参与者的产量比较

那么在这个博弈中要如何发现纳什均衡策略呢？从结论来说，图表1-15中两条产量线相交的点就是纳什均衡策略。也就是说，两个参与者都应该选择40袋（Q₁=Q₂=40）的策略。在这个情况下，两家企业的收益都是1600日元，面包的订购价格为120日元。

为什么这个策略是纳什均衡策略呢？让我们回忆一下纳什均衡策略的定义。纳什均衡策略指的是“任何参与者单方面选择纳什均衡策略之外的其他策略，都无法提高自身的收益”。

假设在这个博弈中其中一方参与者选择了其他的策略，会不会增加自身的收益呢？让我们来验证一下。

比如参与者1将供应量增加到50袋（Q₁=50），而参与者2仍然保持40袋（Q₂=40）的供应量不变，那么订购价格就变成P=200-（50+40）=110日元，降低了10日元（每袋面包的利润从40日元降低到30日元）。在这种情况下，参与者1的收益为30×50=1500，比生产40袋时的1600日元更低。

同样如果参与者1将供应量减少到30袋（Q₁=30），那么订购价格就变成P=200-（30+40）=130日元，上涨了10日元（每袋面包的利润从40日元上涨到50日元）。在这种情况下，参与者1的收益为50日元×30袋=1500日元，仍然比生产40袋时的1600日元更低。

上述情况对参与者2来说也一样。总而言之，在两家企业都选择供应40袋的策略时，任何一家单方面改变策略都无法使自身的收益增加。

综上所述，在策略连续的博弈中纳什均衡同样能够发挥作用。任何参与者都无法通过单独采取不同的行动来增加自身的收益，这一点不管可选策略是有限还是无限都没有任何改变。

但与一目了然的收益矩阵相比，这种必须假设其他参与者的行动，通过算式来计算自身选择何种策略才能取得最大收益的方法在技术上稍微有些难度。

当然，古诺竞争是一个非常复杂且精密的模型，在实际的商业活动中不可能存在如此简单地决定商品价格的情况。但对难以通过品质来实现差异化的商品（比如农产品）的生产者来说，几乎每天都处于古诺竞争的状态之下。

很多日常商品都会因为市场上商品总数的影响而出现价格波动，商品数量多价格就会下降，商品数量少价格则会上升。但产量过多的话虽然销量增加但因为价格降低所以最终收益也会减少，而就算价格很高如果产量跟不上的话也无法提高收益。像水果这种经常出现大丰收的商品之所以经常遭到果农的大量销毁，就是因为这些商品的生产者处于古诺竞争的状况之中。

四、伯川德竞争

在博弈论中还有一个和古诺竞争齐名的寡头垄断博弈模型，那就是伯川德竞争。伯川德竞争是1883年由法国人伯川德提出的。伯川德竞争与古诺竞争最大的区别在于决定因素不是产量而是价格。也就是说，能够提供最低价格的生产者将独占整个市场。伯川德竞争包括以下几个要素。

·某市场处于几家企业的寡头垄断状态下。

·提供最低价格的生产者将独占整个市场（提供相同价格的生产者均分市场）。

·为了使收益最大化，生产者需要决定自己产品的价格。

如果说古诺竞争是对产量做连续选择的策略，那么伯川德竞争就是对价格做连续选择的策略。

假设将案例4的订购条件改为“两家面包生产企业之中谁的价格低就将得到全部订单。如果两家给出的价格相同那么均分订单”。从结论来说，在这种情况下的纳什均衡是“两个参与者都给出无限接近于80日元的价格，两个参与者的收益也无限接近于零”。让我们同样代入纳什均衡的条件来进行一下验证。

偏离均衡策略的情况

假设其中一家企业给出了更高的价格（比如81日元）。在这种情况下，给出80日元的企业将得到所有的订单，而给出81日元的一方收益为零。与给出无限接近于成本80日元的情况相比，仅从收益方面来看没有发生任何的变化。也就是说符合“任何参与者单方面选择纳什均衡策略之外的其他策略，都无法提高自身的收益”这一纳什均衡的条件。

那么，如果有其中一家企业给出比80日元更低的价格（比如79日元）又将怎样呢？虽然选择这一策略的企业将获得所有的订单，但每提交一袋面包就要损失1日元。也就是说，通过降低价格从竞争对手处抢来订单的结果只能是增加自身的亏损，无法增加收益。这也符合纳什均衡的条件。

综上所述，“两个参与者都给出无限接近于80日元的价格，两个参与者的收益也无限接近于零”的策略完全符合纳什均衡的条件。而且在伯川德竞争之中，除此之外再没有其他的纯策略满足纳什均衡的条件。

五、从古诺竞争到伯川德竞争的转变

将古诺竞争和伯川德竞争进行对比后会发现一件非常耐人寻味的事情。那就是将古诺竞争的产量竞争转变为伯川德竞争的价格竞争之后，虽然只增加了“买方能够选择对自己有利的卖方”这一个条件，就使两者的纳什均衡变得完全不同。也就是说，在古诺竞争下能够通过纳什均衡确保自身收益的各参与者，在伯川德竞争之中因为价格竞争的原因，不得不选择没有收益的均衡点。

这一点对买卖双方来说都是非常重要的启示。对于在古诺竞争状态下能够获得收益的卖方来说，导入价格竞争意味着噩梦的开始，因此必须坚决反对改变现有的规则。反之，对于买方来说，只要稍微改变对卖方提出的条件，就可以将收购面包的价格平均压低40日元。

从本节介绍的这个寡头垄断的案例来看，博弈规则的改变会对各参与者选择的策略造成巨大的影响。在商业活动的现场，首先要搞清楚什么样的博弈状况对自身有利，然后思考是否能够将博弈的规则朝着对自身有利的方向转变，这一点尤为重要。

* * *

在本章中，我为大家介绍了单阶段同时博弈。所有参与者都同时而且只能选择一次策略。

在第2章中，我将对没有选择次数限制的“多阶段博弈”进行说明。

第2章 通过多阶段博弈来磨炼应用力

第2章前言

在第1章中，我为了让大家熟悉博弈论的概念，主要介绍了只进行一次而且参与者同时采取行动的极为简单的博弈模型。在本章中我将为大家介绍更加复杂的模型，对各参与者在看到对方采取的行动之后应该采取什么对策进行分析。

另外，第1章中我们只分析了只进行一次决策和行动的博弈，在本章中我将通过更接近商业活动实际状况的连续进行多次决策和行动的模型进行说明。

对于不熟悉博弈论的人来说，看完第1章后或许觉得都是一些只能应用于商业活动之中的无聊模型。但实际上这是因为开篇用简单的模型更便于读者理解，在某种意义上来说也是迫不得已（就像高中物理是不考虑空气阻力和物体旋转等因素的）。但从本章开始，我将为大家介绍更接近真实状况的博弈理论，请读者朋友们少安毋躁。

在阅读本章内容的时候希望大家能够注意以下几点。

第一，当改变某种条件时，博弈的结构也将发生巨大的变化。关于这一点我们已经在第1章中对古诺竞争和伯川德竞争进行比较时看到过了，有时候一个看似微不足道的规则改变，都可能给结果带来意想不到的巨大差异（这也是之所以应该重视博弈论的原因）。那么这种差异究竟是如何形成的呢？请在书中寻找答案。

第二，既然改变规则就能够改变结果，那么应该如何将博弈的结构和规则向对自己有利的方向改变呢？比如第一个采取行动的人是否会变得更加有利？或者大家同时进行某项行动的时候，先开始或者后开始的人是否会变得更加有利？

在商业活动中取得成功的一个秘诀就是，不但要适应规则，还要想办法将规则变得对自己有利。如果大家带着这样的思考阅读本书，一定能够提高自己在商业活动之中的应用力。

本章的构成

在第1节中，我将为大家介绍序贯博弈的概念。大家可以看到同时博弈与序贯博弈之间的差异。另外我还将为大家介绍博弈论中非常重要的基础概念，子博弈与逆向归纳法等，希望大家能够充分地理解这些概念的意义和使用方法。

在第2节和第3节中，我将为大家介绍重复博弈。我们可以看到“重复”这个要素是如何给人类的行动带来巨大影响的。

第1节：序贯博弈与子博弈精炼均衡

要点

序贯博弈最大的特点是，位于后手的参与者可以根据先手参与者选择的策略来选择自己的新策略。因此先手参与者的行动就相当于“全新的信息”，给后手参与者的行动造成影响。在序贯博弈中还存在子博弈。本节将对“子博弈精炼均衡”以及为了发现这一均衡而通过最终收益进行逆推的“逆向归纳法”进行说明。

案例

一、案例5：扩大交易份额的困境

大和是位于东京的物流公司I货运（以下简称I公司）的销售负责人。I公司自从10年前成立以来，因为短途快递的需求增加而飞速成长。上个月，I公司推出了“增加快递订单活动”，大和担任活动负责人，他的任务是从现在的客户企业中选出100家，委托他们继续增加订单。

一天傍晚，忙碌了一天的大和刚回到办公室，桌子上的电话就响了起来。打来电话的是昨天他刚刚拜访过的零件生产企业K制作所的佐川部长。

“昨天您来和我提到贵公司推出了增加快递订单的活动。如您所知，我们公司的短途物流一直都是由贵公司和我们自己的子公司J物流两家负责。但在现在这种不景气的局面下，我们一直在考虑削减物流成本。

我们之前和J物流商讨过降低快递费的事情，但他们一点也不肯让步。J物流是我们的子公司，我们不想破坏两家的关系所以没有强迫他们降价，但一直这样下去也不是个办法。所以我想和您商量一下，如果贵公司能够给我们比J物流更低的价格，那么我们就将之前委托给J物流的一部分订单转给你们。您考虑一下。”

大和将I公司和J物流与K制作所的交易状况，以及I公司接受这次的交易条件后对两家公司的收益造成的影响进行了一番整理。现在，I公司和J物流每个月通过与K制作所的交易，分别收益100万日元和500万日元。如果大和接受佐川部长提出的条件，将J物流的订单抢过来的话，那么I公司每个月的收益将增加到200万日元，而J物流的收益则降低到200万日元。与自身的收益增幅相比，J物流收益下降的幅度更大。显然对J物流来说最好的选择是维持现状。

但大和的心中却存有疑问。那就是J物流不可能眼睁睁地看着自己的订单被对手抢走，他们很有可能为了夺回订单而将自己的价格压倒很低。这样一来I公司要想与之抗衡就必须将价格降到更低，如果两家公司陷入价格竞争的泥潭，那么收益都将变为零。相信J物流也能预测到同样的结果。

大和还有另一个担忧。佐川部长可能只是想利用I公司引发价格竞争，迫使J物流给出更优惠的价格。毕竟J物流是K制作所的子公司，佐川部长怎么可能置自己的子公司不顾而将订单都转移到I公司呢。

但如果佐川部长是真的打算将订单转过来，而I公司没有把握住这个机会的话，那么今后与K制作所之间的交易就只能停留在每个月100万日元收益的程度（J物流则仍然赚取500万日元收益）。当然，短时间内想增加订单也没戏了。

“必须先对自身所处的状况以及对手的反击行动进行谨慎的分析之后，再决定是否接受对方的提议。”

大和想起自己之前看过一本介绍“博弈树”的书，在分析这种状况时或许能够派上用场，于是他站起身来到书架跟前将那本书拿了出来。

理论

我在第1章中为大家介绍的博弈模型，都是参与者同时而且只进行一次策略选择的博弈（单阶段同时博弈）。单阶段同时博弈分析起来比较容易，而且其中使用的各种均衡概念也是对更加复杂的博弈模型进行分析时的重要工具，因此几乎所有的博弈论入门书都会将其作为开篇。

但在实际的商业活动现场，并非只有简单的同时博弈。比如在市场竞争中，如果其中一家企业提高或者降低自身产品的价格，那么其他企业会根据其行动决定自身应该采取什么对策。

本书将各参与者同时进行一次行动的博弈称为单阶段博弈，与之相对的，将各参与者的行动涉及到多个阶段的博弈称为多阶段博弈。其中，各参与者按照某种顺序先后采取行动的博弈被称为“序贯博弈”。除此之外，还有更接近实际商业活动的更加复杂的博弈，比如与拥有持续关系的顾客重复进行同一博弈的“重复博弈”和并非所有参与者都掌握对方收益信息的“非对称信息博弈”等。通过理解和组合这些分析方法，能够给我们带来更多的启示。本章主要为大家介绍序贯博弈和重复博弈，至于和非对称信息博弈相组合的更复杂的博弈，我将在第3章中为大家做详细的说明。

本节，我们将比较序贯博弈和同时博弈的差异，把握序贯博弈特有的分析方法以及与均衡策略相关的概念。

二、序贯博弈与博弈树

首先让我们用同时博弈的方法对本节中的案例5“扩大交易份额的困境”进行一下整理。在这个博弈中I公司的策略选择分为“接受交易条件”和“不接受交易条件”，J物流的策略选择则分为“反击”和“不反击”。在不考虑博弈顺序的情况下，将上述情况制作成和同时博弈一样的收益矩阵如图表2-1所示。在I公司不接受交易条件的情况下，两家公司的交易都将维持现状，因此在“不接受”的那一行，“反击”和“不反击”的格子里记录的都是两家公司现在的收益情况。

图表2-1 I公司、J物流的收益矩阵

在收益更好的数值下方划线，可以找出这个博弈中的纯策略纳什均衡。如图所示，在这个博弈中存在（I公司不接受，J物流反击）和（I公司接受，J物流不反击）两个纯策略纳什均衡。

整理出收益矩阵图之后，或许有人觉得序贯博弈也能用和同时博弈一样的方法来进行分析，但实际上用收益矩阵对序贯博弈进行分析是不充分的。收益矩阵只能表现出各参与者采取相应策略时能够获得多少收益，但不能表现出进行博弈的顺序。实际情况是I公司先选择策略，然后J物流才选择自己的策略，但这个收益矩阵显然分析的是两家公司同时选择策略时的情况。

博弈的整理方法

现在我将为大家介绍一种在对序贯博弈进行分析时，能够表现各参与者行动顺序的整理方法——“博弈树”。用博弈树对博弈进行整理的方法被称为展开式，而用收益矩阵对博弈进行整理的方法被称为战略式或者标准式。

一般来说，战略式（标准式）适合用来分析所有参与者只进行一次同时行动的单阶段同时博弈，而在对像序贯博弈和重复博弈这样参与者按顺序采取行动的博弈进行分析时，展开式更加合适。

那么，让我们用博弈树对本节的案例进行一下整理（图表2-2）。

图表2-2 案例5的博弈树

在博弈树中，每当参与者采取行动的时候都要画一个分歧点。在分歧点上标明采取行动的参与者的号码和名称。然后在各分歧点上画出被称为路径的树枝，并且在旁边标明参与者采取的行动。

以上图为例，从第一个分歧点分出I公司“接受”或者“不接受”两个路径，在“接受”这个路径前面还有第二个分歧点。在这个分歧点又分出J物流“反击”和“不反击”两个路径。如果I公司选择“不接受”这个路径，那么J物流没有采取行动的必要，只需要维持现状即可。在这种情况下就不用画J物流的分歧点。

在博弈各路径的终点，标明各参与者所能够获得的收益（顺序为参与者1，参与者2）。比如I公司选择“接受”而J物流选择“不反击”的路径最后是（200，200），表示两家公司最后的收益都是200万日元。

三、子博弈、逆向归纳法与子博弈精炼均衡

接下来让我们再导入“子博弈”的概念。子博弈属于序贯博弈的一部分，指的是“能够取出作为一个独立的博弈进行分析的部分”。比如图表2-3中，J物流选择“反击”或者“不反击”的分歧点之后的部分，这部分在属于整个序贯博弈的同时，本身也可以作为一个独立的博弈进行分析。也就是说，“反击”和“不反击”都可以作为决定J物流自身收益的基准。

图表2-3 子博弈

那么，J物流应该如何选择呢？如果J物流选择反击，那么最终的收益为零，选择不反击则能够获得200万日元的收益，所以如果只考虑这个子博弈的话，毫无疑问J物流应该选择“不反击”。

接下来让我们将这个子博弈中J物流选择“不反击”的路径保留下来，重新整理一下整个博弈树（图表2-4）。

图表2-4 用子博弈排除部分策略后的状态

在J物流选择“不反击”的前提下，让我们再来看看I公司的收益。如果I公司选择“接受”，收益为200万日元，选择“不接受”的话收益则为100万日元。在这种情况下I公司肯定会选择收益更高的“接受”。像这种根据收益的结果来逆推的方法被称为“逆向归纳法”。逆向归纳法包括以下几个要素。

·通过以末端分歧点为起点的子博弈来分析参与者会选择什么策略。

·将做出相应选择后参与者所能够获得的收益作为前提。

·逆推到前一个分歧点（子博弈），思考参与者会选择什么策略。

通过逆向归纳法从最后一个子博弈依次逆推到第一个分歧点，分析各参与者都会选择什么策略（在本节案例之中，所选策略为I公司接受，J物流不反击），结果可以发现在整个博弈的每个子博弈中，各参与者都会选择纳什均衡策略。

这种策略组合被称为满足“子博弈精炼均衡”的策略组合。

子博弈精炼均衡在序贯博弈中是比纳什均衡更加强大的均衡概念。

以图表2-1的收益矩阵为例，在这个博弈中存在（I公司不接受，J物流反击）和（I公司接受，J物流不反击）两个纯策略纳什均衡。但是，在这两个纳什均衡策略之中，只有（I公司接受，J物流不反击）符合子博弈精炼均衡的条件。那么，满足子博弈精炼均衡的策略和其他的纳什均衡策略之间有什么差异呢？

四、不满足子博弈精炼均衡的策略与信用问题

让我们再来仔细地看一看上述两个纳什均衡策略中不满足子博弈精炼均衡的（I公司不接受，J物流反击）策略组合。这个策略组合意味着“如果I公司接受条件，J物流将采取反击措施”，相当于J物流通过一种威胁迫使I公司不要接受K制作所提出的条件（参考下一节的“报复威胁”）。

但在序贯博弈的情况下，J物流在I公司决定策略之前不会选择自己的策略。也就是说，J物流会根据I公司的行动来决定自己的行动。因为I公司也知道J物流会在自己的后手采取行动，那么“如果I公司接受条件，J物流将采取反击措施”的威胁就存在“信用问题”。

关于这个信用问题，只要思考一下当I公司不遵照均衡策略而选择“接受”会带来怎样的结果就会马上明白。在这种情况下，如果J物流按照自己之前的威胁进行反击会使收益变成零，而不反击却能够得到200万日元的收益。如果遵循均衡策略的话，当I公司不顾J物流的威胁选择“接受”的时候，J物流就必须牺牲自己的收益进行“反击”。但J物流真的会不惜损失自身的收益也要反击吗？从常识来看这是不可能的。

对于I公司来说，不管J物流怎么威胁“我会进行反击”，I公司也知道J物流不会牺牲自己的收益采取反击的行动。在两家公司都只进行一次行动的序贯博弈中，I公司完全可以看穿J物流的威胁只是虚张声势，属于不可信的威胁。这也是纳什均衡策略之中存在的信用问题。

与之相对的，满足子博弈精炼均衡的（I公司接受，J物流不反击）策略组合就不存在信用问题。I公司一旦选择“接受”，看到这个结果的J物流毫无疑问会选择对自身来说收益更高的“不反击”。也就是说，满足子博弈精炼均衡条件的策略“具有可信性”。

让博弈向有利于自身的方向发展

在本节之中，我们通过一个简单的序贯博弈来了解其特征和发现均衡策略的方法。序贯博弈最大的特征就是后手会在看到先手选择的策略之后再选择自己的策略。因此，与只能预测其他参与者会选择什么策略的同时博弈不同，序贯博弈中先手的行动会变成“新的信息”给后手的行动造成影响。

前文中提到过的“信用问题”就是例子之一，另外在第3章中出现的“非对称信息博弈”中，先手参与者选择的策略也会影响后手参与者的行动。

在商业活动之中，所有参与者都会在无意识间根据先手的行动来决定自己的策略。新的信息——竞争对手下调了商品价格、推出了新商品、撤出某商品的市场、收购了其他企业——这些都会给自身企业的策略造成影响。本章中介绍的更加复杂的博弈论，在对商业活动中的序贯博弈进行整理、分析自身应该采取什么策略时一定能够发挥出巨大的作用。

类似明显会遭到背叛的约定和一眼就被看穿是虚张声势的威胁之类“存在信用问题的策略”，无法迫使其他参与者按照自己的意图采取行动。要想打破这种局面，可以通过迷惑对手让对方误以为自己不知道对方的行动，将序贯博弈变成同时博弈（参考下面的专栏），还有一种方法就是改变博弈的顺序。

比如在本节的案例中改变博弈的顺序，J物流先选择策略，将价格降低到一定程度。这样一来I公司要想得到更多的订单就要给出更低的价格，但这样就无法获得收益，或许可以迫使I公司退出竞争。由此可见，只要掌握了更复杂的博弈论，就可以找出让博弈向有利于自身的方向发展的方法。

专栏：用博弈树来表现同时博弈

在本节的最初，我们用收益矩阵表现了序贯博弈。同样也可以用博弈树来表现同时博弈。让我们用博弈树来表现一下第一章中介绍过的“囚徒困境”博弈（参考图表2-5）。

这个博弈树与本章案例5“扩大交易份额的困境”博弈树之间的差异在于，参与者1选择“抵赖”或者“坦白”行动后，参与者2对应的两个分歧点之间有虚线连接起来。这是因为在参与者2选择行动的时候，不知道自己身处于哪个分歧点上。

图表2-5“囚徒困境”博弈树

在同时博弈的情况下，各参与者当然不知道其他参与者究竟选择抵赖还是坦白。这条虚线代表的就是这个意思。换个角度来看，即便是参与者1先选择策略，然后才轮到参与者2选择策略的博弈，如果参与者2不知道参与者1的行动结果，那么这种博弈和同时博弈是完全一样的。

比如将“囚徒困境”放在现实的环境之中考虑。即便是同时对两名犯人进行审问，关键也不在于将两名犯人选择坦白和抵赖的行动“同步到以秒为单位”，而是在于让两名犯人在做出选择之前都不知道对方的选择。

也就是说，即便将参与者2的行动换到最初的分歧点上，整理出的博弈树也和之前一模一样（参考图表2-6）。

图表2-6 以参与者2的行动为最初分歧点的博弈树

在本节的最后，我提到可以通过迷惑对手让对方误以为自己不知道对方的行动，将序贯博弈变成同时博弈。也就是说，如果在两家企业间存在J物流不知道I公司选择了什么策略的共识，那么这个序贯博弈就会变成同时博弈。

另外，作为子博弈起点的分歧点不能有虚线与其他分歧点相连。在博弈树中，如果分歧点上的参与者不知道自己身处于哪个分歧点的话（图表2-6中被虚线相连的参与者1所在的分歧点以后的博弈）就不能算是子博弈。

第2节：有限重复博弈

要点

如果同一个博弈重复进行（重复博弈），可能会出现在单次博弈中难得一见的参与者相互合作的情况。在本节中我将对只存在一个均衡策略和存在多个均衡策略的情况分别进行说明。对于有次数限制的重复博弈来说，可以通过逆向归纳法从结果逆推出各子博弈的收益。另外，在重复博弈中为合作关系提供保障的是其中一方背叛后其他参与者可能采取的“报复威胁”。

案例

一、案例6：大甩卖策略①

Y服装店和Z服装店都是位于郊外X町站前商业街的服装店。这两家店都专门销售女装，店铺面积相差无几，主要顾客群体都是附近的家庭主妇。两家店都有几十年的历史，相隔不到几十米。

Y服装店的老板横山和Z服装店的老板钱川都是在几个月之前从父辈手中接过店铺的经营权。他们的父辈都是站前商业街协会的干部，关系相当不错。但横山和钱川则从小就不怎么合得来，而且在拿到经营权后都想干出一番事业，所以两人之间的竞争意识很强。

* * *

对于双方来说，在经营上最大的课题就是每年夏季和冬季的两次大甩卖。这两家店销售的服装都不是什么高级名牌。附近的主妇们想买高级名牌的时候都会去市中心的大商场。

本来这些大众服装的利润就不高，所以他们也不想卖得太便宜。但在这个市场需求本就不怎么高的X町，如果对方开始大甩卖而自己还保持平时的价格，那么顾客就都会被对方抢走。

从父辈的经验来看，如果两家店都不进行大甩卖的话，两家店各能获得200万日元的收益。如果只有一家店进行大甩卖的话，那么大甩卖的一方能够获得300万日元的收益，而没进行大甩卖的一方收益基本为零。但是，如果双方都进行大甩卖的话，因为市场需求本就不大，再加上降价销售导致利润率下降，所以两家店都会出现100万日元的亏损。

转眼间就到了要决定是否进行夏季大甩卖的时候。这是横山和钱川当上老板后的第一次大甩卖。因为商店街要统一宣布大甩卖的消息，所以每家店铺都要在五月末的商店街会议上决定自己是否进行大甩卖。同时，根据协会的规定，一旦商家决定进行大甩卖就不能取消。

Y服装店的横山必须在一个月后召开的会议上宣布自己的决定。考虑到今后还要和Z服装店的钱川继续打交道，太露骨地表现出竞争意识似乎不怎么合适。但他也不想在两人第一次的交手中就给对方留下自己“很软弱”的印象。

* * *

横山考虑到两家服装店之间的竞争不可能只有这一次，于是以今后还会再有两三次为前提，思考自身应该采取什么策略才能够取得最多的收益。

理论

到目前为止我们接触到的这些博弈，不管是同时博弈还是序贯博弈，都是各参与者只选择一次策略就结束博弈的情况。换到商务活动的角度来看，这就像是只做一次交易的“一锤子买卖”。但在现实之中，连续进行多次交易的情况也十分常见，在这样的情况下仍然沿用“一锤子买卖”的分析方法恐怕就不太合适了。

本节就将针对相同参与者重复进行同一博弈的重复博弈和只进行一次的博弈相比有什么异同，以及存在哪些新的问题进行思考。

一般来说，重复博弈中重复进行的博弈属于同时博弈，因此可以通过收益矩阵来思考重复带来的影响。

在进行分析时需要注意的是，因为参与者重复进行同样的博弈，所以之前采取的行动会作为新的信息积累起来。在上一节的案例中，I公司与J物流只进行了一次序贯博弈，但只要两家公司继续与K制作所进行交易，那么J物流即便在第一次博弈中选择了“不反击”，在接下来的博弈中也一定会选择“反击”来进行报复。

当博弈在相同参与者之间重复进行的时候，会出现在单次博弈中完全见不到的全新课题。

二、重复同时博弈中只存在一个均衡策略的情况

首先让我们思考一下同时博弈“囚徒困境”连续进行两次的情况。为了便于区分，暂且将这种情况称为“两次重复囚徒困境”。在这种情况下，两名强盗因为两起案件被捕，首先针对第一起案件选择坦白或抵赖。然后警方会将两人选择的结果告知对方，接着再进行第二起案件的审问，让两名强盗选择坦白或抵赖。刑期按照两起案件的刑期年数累计（两人都选择抵赖=各1年，都选择坦白=各10年，单方面坦白=抵赖的人20年、坦白的人0年）。

这个“两次重复囚徒困境”就是将图表2-7的收益矩阵所表现的博弈重复进行两次。

要想找出这个博弈的最佳策略，在上一节中介绍过的子博弈概念能够派上用场。在这个博弈中，两次同时博弈按顺序依次进行，第一次博弈的结果会在第二次同时博弈之前告知给各参与者。因此这两次同时博弈可以看作是两个子博弈。接下来我们可以利用逆向归纳法来找出第二次子博弈的最佳策略。

图表2-7 第二次囚徒困境（子博弈）的收益矩阵

毫无疑问，在只看第二次子博弈的情况下，这就是只进行一次的“囚徒困境”，所以就像我们在第1章中分析过的那样，（坦白，坦白）是占优策略。也就是说，在第二次的子博弈中两个强盗会选择（坦白，坦白）的策略组合。而对于第一次的子博弈来说，则应该根据这个第二次子博弈的选择结果来进行选择。

因为双方都在第二次的子博弈中选择坦白从而确定获得（-10，-10）的收益，这样就可以通过简单的加法来计算出第一次的收益。比如双方在第一次选择（抵赖，抵赖）的情况下，总刑期年数就是双方各11年。那么第一次子博弈的收益矩阵如图表2-8所示。

图表2-8 子博弈的收益矩阵

正如这个收益矩阵中所表现出来的那样，对于这个子博弈来说，（坦白，坦白）是占优策略。

综上所述，在“两次重复囚徒困境”之中，两次都选择（坦白，坦白）是满足子博弈精炼均衡条件的占优策略。而且不管重复三次还是四次甚至更多次，这个结论都不会改变。因为只要在最后一次子博弈中（坦白，坦白）是占优策略，那么通过逆向归纳法进行分析的话，前面所有的子博弈都必须选择（坦白，坦白）。

也就是说，“囚徒困境”不管重复多少次，只要是有次数限制（有最后一次博弈）的情况下，那么在所有的子博弈之中，选择（坦白，坦白）就是符合子博弈精炼均衡的策略[2]。

像这种只存在一个均衡策略的博弈重复有限次数的情况下，基于逆向归纳法找出各子博弈中的均衡策略是唯一符合子博弈精炼均衡的策略。这也被称为“逆向归纳悖论”。

三、重复同时博弈中存在两个以上均衡策略的情况

接下来让我们来看一看有限次数重复对博弈策略造成影响的情况。本节中介绍的案例6就属于这种情况。首先让我们来对这个同时博弈只进行一次的情况进行一下分析。在这种情况下同时博弈的收益矩阵如图表2-9所示。

图表2-9 收益矩阵：只进行一次的情况

按照之前的方法，在以对方采取的行动为前提的情况下各参与者收益更高的数值下划线。那么在这个同时博弈只进行一次的情况下，存在（不甩卖，甩卖）（甩卖，不甩卖）两个纯策略纳什均衡。虽然在这个博弈中还存在一个混合策略纳什均衡（两个参与者选择甩卖的概率都为0.5，期待收益都为100），但在这里我们只对纯策略进行分析。

如果这个博弈进行两次的话结果如何呢？与前文中提到过的“囚徒困境”一样，可以将每一个同时博弈看作子博弈，然后用逆向归纳法进行分析。

第二次的“子博弈”如上所述，存在（不甩卖，甩卖）（甩卖，不甩卖）两个纯策略纳什均衡，首先选择其中任意一个策略组合。比如选择（甩卖，不甩卖）的情况下，那么第一次子博弈的收益矩阵就需要加上第二次的收益（+300，0），如图表2-10所示。

图表2-10 收益矩阵：加上第二次收益之后的第一次子博弈

在第一次子博弈中也存在两个纯策略纳什均衡，可以任选其一。在选择（甩卖，不甩卖）的情况下，两次博弈的总计收益就是（+600，0），选择（不甩卖，甩卖）的情况下，两次博弈的总计收益就是（+300，+300）。至于参与者究竟会选择何种策略组合事先无法预测。

到目前为止，似乎和“囚徒困境”相比并没有什么区别。在各子博弈之中，只需要从两个纯策略纳什均衡之中选择一个即可。但当这个博弈重复三次的时候，就会出现和现在的纯策略纳什均衡完全不同的选择。

首先让我们用和之前一样的方法对第三次和第二次的重复博弈进行分析，各子博弈（同时博弈）都有两个纯策略纳什均衡可以选择。假设在最后一次（第三次）子博弈中选择（甩卖，不甩卖），第二次子博弈中选择（不甩卖，甩卖），那么博弈总计收益（+300，+300）之后的收益矩阵如图表2-11所示。

图表2-11 收益矩阵：加上第二次和第三次收益后的第一次子博弈

在这个情况下，第一次子博弈选择（甩卖，不甩卖）的收益为（+600，+300）、选择（不甩卖，甩卖）的收益为（+300，+600）。也满足子博弈精炼均衡的条件。

接下来，让我们一起来看下面的策略（我将这个策略称为“最优策略”）。

Y服装店：第一次甩卖期——不甩卖。

第一次甩卖期之后——

·第一次甩卖期如果出现（甩卖，甩卖）或（不甩卖，不甩卖）的

策略组合，那么第二次选择不甩卖、第三次一定选择甩卖。

·第一次甩卖期如果出现（不甩卖，甩卖）的策略组合，那么第二次和第三次都选择甩卖。

·第一次甩卖期如果出现（甩卖，不甩卖）的策略组合，那么第二次和第三次都选择不甩卖。

Z服装店：第一次甩卖期——不甩卖。

第一次甩卖期之后——

·第一次甩卖期如果出现（甩卖，甩卖）或（不甩卖，不甩卖）的策略组合，那么第二次选择甩卖、第三次一定选择不甩卖。

·第一次甩卖期如果出现（不甩卖，甩卖）的策略组合，那么第二次和第三次都选择不甩卖。

·第一次甩卖期如果出现（甩卖，不甩卖）的策略组合，那么第二次和第三次都选择甩卖。

将上述内容简单地整理一下。上述策略是将后两次（第二次和第三次）的博弈策略组合到一起进行思考。在后两次的博弈中，如果第一次时两家店铺都选择不甩卖（或者两家都“背叛”选择甩卖），那么在后两次博弈中两家都会在其中一次选择单独甩卖来赚取更多的收益。

如果在第一次的时候有一方选择了背叛，那么遭到背叛的一方一定会选择“后两次全甩卖”来向对方进行报复（或者说制裁）。这种情况两名参与者也都了解。以后两次的选择为前提，利用逆向归纳法进行分析后，第一次子博弈的收益矩阵如图表2-12所示。

图表2-12 逆向归纳法分析出的收益矩阵

在第一次甩卖期背叛，选择甩卖的参与者，知道对方会在后两次都选择甩卖，所以自己只能选择不甩卖来避免双方都选择甩卖而造成损失。结果背叛的参与者除了在第一次通过背叛获得+300的收益之外，后两次的收益都是零，总计收益只有+300。

在各参与者获取收益的最高值下方划线，会发现在第一次子博弈中的纯策略纳什均衡只有（不甩卖，不甩卖）这一个（顺带一提，后两次子博弈中的策略，都是和第一次一样的同时博弈纯策略纳什均衡之一）。

将上述内容整理之后可以发现，上一页中看起来稍显复杂的“最优策略”在所有子博弈中都是纳什均衡策略，满足子博弈精炼均衡的条件。

在本节案例中，相同参与者有限次数地重复进行相同的博弈，且存在多个均衡策略。从这些均衡策略中选出对各参与者来说最有利的策略，依次代入各参与者，然后以各自获得的收益为“条件”，就可以有效防止参与者做出背叛的行为。

在上述重复三次的博弈中，第一次选择背叛的参与者肯定会在后两次遭到对方的报复（制裁），因此只能选择没有收益的策略（两次都是对方甩卖而自己不甩卖）。“报复威胁”来自双方在第一次博弈中“约定都不进行甩卖”的合作关系。此外，由于这一策略满足“子博弈精炼均衡”的条件，因此“报复威胁”具有可信性。

将图表2-11和图表2-12进行对比后，就会发现这两种策略之间存在的区别。在图表2-11之中，Y服装店和Z服装店之中多的一方可以获得+600的收益，少的一方则只能获得+300的收益，两者的总计收益为+900。与之相对的在图表2-12之中，Y服装店和Z服装店都能保证获得+500的收益，两者的总计收益为+1000，由此可见图表2-12的策略要优于图表2-11的策略。

这是因为在图表2-12中，两者第一次博弈时候选择（不甩卖，不甩卖）的总计收益为+400，比一方单独选择不甩卖另一方选择甩卖时的总计收益+300更多。

由此可见，通过将同一个博弈重复多次，可以使参与者做出与只进行一次博弈时完全不同的合作选择（也就是在第一次选择不甩卖，不甩卖）。而为合作关系提供保障的是其中一方背叛后其他参与者可能采取的“报复威胁”。

上述结论在商业活动中具有非常深刻的意义。当店家面对只交易一次的顾客（一锤子买卖）和面对长期顾客（老主顾）的时候，往往会给出完全不同的价格，这种情况十分常见。对于长期顾客，店家为了将合作关系保持下去，会做出“这次我赚得多，下次给他让点利”之类的选择。

在对重复博弈进行分析时会发现一个很有趣的问题。那就是参与者之间的合作关系并不需要事先商谈，参与者都是在追求自身收益最大化的过程中自然而然地做出了双赢的选择。而且参与者相互之间要想维持长时间的合作关系，必须在“背叛就会遭到报复（或者遭受损失）”这个问题上达成共识。

* * *

不过，像“囚徒困境”那样在各子博弈中都只存在单独均衡的情况，基于“报复威胁”的合作关系就无法发挥作用。但这个问题可以通过将博弈变成无限重复来解决。我将在下一节中进行说明。

专栏：用博弈树来表现重复两次的囚徒困境

为了给大家提供一个参考，我们试着用博弈树来表现一下“两次重复囚徒困境”（参考图表2-13）。需要注意哪些部分的信息是参与者不知道的（虚线连接的部分）。

因为参与者2的分歧点全都被虚线连接起来，所以没有以这些分歧点为起点的子博弈。这个博弈的子博弈只有以参与者1的分歧点为起点（最左边和中央）的两个。

图表2-13 两次重复囚徒困境的博弈树

第3节：无限重复博弈

要点

无限重复博弈最大的特点就是不存在最后一次的（子）博弈。这样一来，参与者就可以从自己不喜欢的占优策略中摆脱出来。在这种情况下要想维持合作关系，“报复威胁”必须长期具有可信性。因此，通过某种行动来使策略发生永久性转变的“触发策略”十分有效。

案例

一、案例7：大甩卖策略②

Y服装店和Z服装店都是位于郊外X町站前商店街的两家服装店。

Y服装店的老板横山需要在五月末的商店街协会议上宣布自己是否参加夏季大甩卖活动。根据协会的规定，一旦商家决定进行甩卖就不能取消。横山四处收集信息，但直到会议召开一周前仍然没有决定是否应该参加甩卖活动。

* * *

就在这个时候，商店街协会委托管理顾问进行的市场调查终于得出了结果。这是商店街协会自己出资在半年前下达的委托，目的是给商店街的店家提供一些关于促销活动的参考，只不过出结果的时间比预定晚了许多。

这份调查的数据证明Y服装店和Z服装店之前的预测都基本准确，只有一点，那就是在两家同时进行甩卖的情况下，期待收益比之前双方各自预测的收益更高。具体来说就是当两家店铺都进行甩卖的时候，因为前来购买的顾客会比平时增加很多，所以双方都能够获得100万日元的收益，而非之前预测的出现100万日元的亏损。

Z服装店的老板钱川也拿到了这份市场调查的结果。那么，对于这个“好消息”，横山又是怎么看的呢？他再次用和之前相同的分析方法对新的期待收益进行了分析。而且这次他将分析更进一步，以甩卖活动在今后一直持续为前提进行思考。

理论

在本节之中，我将和大家一起思考当博弈变成无限重复的时候，其性质都会发生哪些改变。比如企业间的交易，一般情况下来说都是长期持续的情况比较多，而非只进行两三次就结束（有限次数）。像这种一直持续下去的博弈被称为“无限重复博弈”。

无限重复博弈的特点就是不存在最后一次的（子）博弈。这也就意味着之前我们在对序贯博弈和有限重复博弈进行分析时使用的逆向归纳法无法用在无限重复博弈上。那么，无限重复博弈和有限重复博弈之间有哪些异同，以及我们应该用什么方法对其进行分析呢？在本节之中我就将和大家一起思考上述问题。

二、有限（案例6）与无限（案例7）的比较

如果将本章开头案例7中的市场调查结果代入到案例6之中，博弈会发生怎样的变化呢？首先我们将案例6和案例7都只进行一次博弈情况下的收益矩阵进行一下比较（图表2-14）。按照惯例，收益数字下的直线代表这是对各参与者来说最有利的选择。

因为两家都进行甩卖时的收益从亏损变成得利，因此这个博弈的性质发生了明显的变化。通过收益数值的下划线就能看出来，在本节的博弈之中，两家服装店都应该选择甩卖，在这种情况下不管对方如何选择，自身都处于有利位置。也就是说，在这个博弈之中（甩卖，甩卖）是占优策略。

这就和“囚徒困境”一模一样。因此，两家店铺即便在选择（不甩卖，不甩卖）的时候能够获得更高的收益，也仍然会选择（甩卖，甩卖）的策略。正如我们在上一节中分析过的那样，只要博弈的次数有限，那么不管重复多少次，双方都会选择（甩卖，甩卖）的占优策略。

图表2-14 案例6与案例7的收益矩阵

在这个新的博弈之中，就像上一节中分析过的那样，在三次的重复中不可能出现合作关系。就算双方事先商量好在后两次之中各自进行一次甩卖，也很有可能出现背叛的情况。因为自己不甩卖的时候收益为零，如果背叛进行甩卖的话则能够获得+100万日元的收益。这个诱惑是难以抗拒的。

像这样只有一个均衡策略的博弈重复进行有限次数的情况下，基于逆向归纳法每次都选择均衡策略是唯一满足子博弈精炼均衡的策略。正如我在上一节中介绍过的那样，这就是“逆向归纳悖论”。

三、无限重复囚徒困境

接下来让我们思考一下这个博弈无限重复的情况。很显然在这种情况下，“从最初到最后永远选择甩卖”的策略组合满足子博弈精炼均衡的条件（在所有子博弈之中各参与者都选择纳什均衡策略）。但在无限重复博弈之中，由于没有最后一次子博弈的存在，因此无法使用逆向归纳法。在这个策略组合之中，两家店铺都会永远选择甩卖，而不会选择可能获得更多收益的（不甩卖，不甩卖）。

但是，在无限重复囚徒困境之中还存在别的策略。当博弈变为无限重复的时候，以下的策略也满足子博弈精炼均衡的条件。

Y服装店：第一次选择甩卖，之后在对手选择甩卖之前自身都选择不甩卖。

当对手选择甩卖后自身也永远选择甩卖。

Z服装店：第一次选择甩卖，之后在对手选择甩卖之前自身都选择不甩卖。

当对手选择甩卖后自身也永远选择甩卖。

在这个博弈中，如果一家服装店选择甩卖，另一家也选择甩卖进行对抗的话就能够获得更高的收益。以此为前提，让我们思考一下双方选择上述策略的情况下，各“子博弈”的收益情况。

双方都不甩卖：每次两家店铺都+200万日元的收益。

任何一方（背叛）选择甩卖——

甩卖方：+300万日元的收益。

不甩卖方：零收益。

任何一方（背叛）选择甩卖之后：每次两家店铺都+100万日元的收益。

在这个策略之中，选择背叛的店铺只有在当次的子博弈中能够获得更多的收益，即300万日元，而从今往后的所有子博弈中都只能获得100万日元，与选择（不甩卖，不甩卖）时相比收益减少了100万日元。也就是说，如果只为了眼前的收益选择“背叛”的话，显然是非常不划算的。

综上所述，在这个博弈之中，不仅当任何一方选择甩卖之后的子博弈中各参与者都选择纳什均衡（这也是占优策略），而且在以“两者都不甩卖”期间的分歧点为起点的子博弈中，各参与者也选择纳什均衡（因此满足子博弈精炼均衡的条件）。而且在选择这个策略组合的情况下，两家服装店（只要其中一方不犯错或者背叛选择“甩卖”）一直选择“不甩卖”的可能性非常高。

触发策略

在无限重复博弈之中，因为“报复威胁”[3]的存在，各参与者可能会采取合作的策略。在本节案例中，任何一方参与者采取“甩卖”的行动之后，都会遭到另一方的报复性甩卖，结果两家店铺就会陷入甩卖的竞争之中。对于“背叛的参与者”来说，未来减少的收益要远远大于眼前的收益，这就是“遭到背叛的参与者”所采取的报复行动。而这个“报复威胁”就是迫使两名参与者不敢背叛保持合作的保险。

此外，类似这种“以某种行动为契机永久转变策略”的策略被称为“触发策略”。

需要注意的是，这个策略与另一个子博弈精炼均衡策略“两者每次都选择甩卖”相比期待收益更高。至少在两者都不进行甩卖的期间要比两者都选择甩卖的情况下多100万日元的收益。

当类似这样的“囚徒困境”重复无限次的时候，各参与者就可以从被迫选择（甩卖，甩卖）这一占优策略中摆脱出来，选择收益更高的（不甩卖，不甩卖）策略组合。

如果换到商业活动的环境之中，无限重复可以看作对当事人来说“不知道何时结束”的交易。总之，只要是不知道哪次是最后一次，无法通过“逆向归纳法”进行分析的状况就都可以看作是无限重复博弈。

不过，要想维持合作关系，“报复威胁”必须长期具有可信性。比如在甩卖竞争的过程中，如果其中一方的资金链出现问题导致无法继续竞争，那么另一方肯定会抓住这个机会用“逆向归纳法”进行分析，继而不再采取合作的行动。

四、收益的现价值与无限重复博弈

到目前为止我们分析的都是每次获得同样的收益，并且将收益单纯相加的情况，但现实中的情况并非如此。将来不同时间点获得的收益必须按照某种基准（比率）换算成现在的金额来计算收益。接下来我就将为大家介绍现在获取的收益比将来获取的收益价值更高（时间价值）的情况下应该如何进行分析。

打个比方来说，我们现在就能获得的100万日元和半年后才能获得的100万日元在价值上是不同的。

现在如果有100万日元，只要运用得当就能够获得投资收益（利息等）。假设半年间的投资收益率为5%，那么半年后这100万日元就会变成105万日元。也就是说半年后才能获得的100万日元，比现在的100万日元价值更低。那么半年后获得的100万日元换算成现在的价值应该是多少呢？要想回答这个问题就要了解被称为“现价值”的概念。

接下来让我们将5%的半年投资收益率代入到案例7之中进行一下思考。假设两家店铺半年的投资收益率都是5%，那么半年后获得的100万日元的现价值如下所示。

也就是说现在的95万多一点就拥有与半年后100万日元相等的价值。

那么在“双方都无限重复甩卖”的情况下各参与者收益的现价值（第一次子博弈的时间点）是多少呢？在选择这个策略的情况下，每次（每半年的甩卖期）双方获得100万日元的收益无限重复，可以整理出如下算式。

对于这种无限累加求和的算式有一个非常简单的公式。上述算式的合计值（现价值的合计值）如下，也就是2100万日元。

接下来再思考一下本节中介绍的另一个策略（触发策略）的情况。首先是双方都遵守约定永远不进行甩卖的情况，每次（每半年的甩卖期）双方获得200万日元的收益无限重复，用同样的算式计算如下，也就是说将来的收益的现价值合计为4200万日元。

那么再来看看其中一方选择背叛的情况。以背叛时间点为基准，背叛方今后收益的现价值在选择背叛和不背叛的情况下分别如下所示。

（一）选择背叛的情况

本次（因为背叛）收益300万日元，从此以后双方开始甩卖竞争，收益永远是100万日元。收益的现价值合计为2300万日元。

（二）选择不背叛的情况

本次以及从此以后收益永远是200万日元。收益的现价值合计为4200万日元。

综上所述，在投资收益率为5%的前提下，选择不背叛的收益现价值更高，所以参与者不会选择甩卖。

那么，如果双方的投资收益率都为200%（比率为3）的话又将怎样呢（这是一个比较极端的例子）。按照同样的计算方法。

（三）选择背叛的情况

收益的现价值合计：350万日元。

（四）选择不背叛的情况

收益的现价值合计：300万日元。

这样一来，选择背叛的现价值合计更多。因为将来获得的收益的现价值太低，所以将来的“报复”行为所导致的损失也随之降低。那么先选择背叛赚取眼前的收益，然后用这笔资金进行投资就比老老实实地选择合作获得的收益更多。

在这个案例中导致出现逆转现象的投资收益率分界线是100%（比率为2）。因为当投资收益率为这个数值的时候，就会出现如下不管是否选择背叛，现价值都相等的情况。

（五）选择背叛的情况

收益的现价值合计：400万日元。

（六）选择不背叛的情况

收益的现价值合计：400万日元。

像这样把将来获得的收益换算成现价值的情况下，投资收益率（将来收益与现在收益的比率，也可以称之为时间偏好率[4]）也会成为影响双方是否能够在重复博弈中维持合作关系的因素。

一般来说，投资收益率越高，本节中介绍的通过采取触发策略利用“报复威胁”实现合作关系的策略就越难以实现。因为先下手为强选择背叛获取的眼前利益比将来失去的收益更多。

反之，投资收益率越低（或者说各参与者都不注重眼前的利益），越有可能出现合作关系。

在商业活动的现场，一味追求眼前的利益而置长远于不顾，选择过度竞争策略的企业数不胜数。如果交易双方都对金钱有过度的追求，那么很难培养出长期的合作关系。交易对象之间要想实现合作关系，首先要每一位参与者对获取收益拥有足够的耐心[5]。

【注释】

[1] 在这个案例中C银行选择D公司和E公司的随机化概率刚好是各0.5，所以才会出现这样的结果。但实际上参与者在三人博弈中继续按照二人博弈时的随机化概率进行选择不一定会实现混合策略纳什均衡。

[2] 让我们来思考一下子博弈精炼均衡之外的策略。比如双方都选择第一次（坦白，坦白），第二次选择如果有人在第一次选择坦白就选择坦白，否则就选择抵赖的策略组合。在这种情况下，如果双方在第一次选择（坦白，坦白），那么最终的收益就和上述子博弈精炼均衡的策略一致。但这个策略却存在非常严重的信用问题。假设出于某种原因在第一次博弈中双方都选择了（抵赖，抵赖），那么在第二次博弈中双方就应该选择抵赖，但对双方来说背叛选择坦白的占优策略具有非常大的诱惑。也就是说，在第二次的博弈之中，如果有人在第一次选择坦白就选择坦白，否则就选择抵赖的策略组合缺乏信任性。

[3] 这个策略组合满足子博弈精炼均衡的条件，“报复威胁”具有可信性。

[4] “时间偏好”指的是当事人对现在立刻获得收益和将来获得收益进行比较时更注重哪一个。

[5] 对获取收益拥有足够耐心的参与者进行重复博弈的时候，通过“触发策略”可以拥有许多满足“子博弈精炼均衡”的策略组合选择。这就是博弈论中著名的“佚名定理”。

第2部 应·用·篇

第3章 加入信息的不确定性

第3章前言

人们早就发现了信息的重要性——“信息是继人才、物资、资金之后的第四大经营资源”“掌控信息的人将掌控整个世界”。近年来，随着IT（信息技术）的发展，如何收集有用的信息以及如何将信息在公司内部共享成为诸多企业的首要课题。与此同时，各种各样与信息相关的解说书也出现在大街小巷。

尽管世人对信息的重视程度越来越高，但在商业领域人们对信息的认识却忽视了一点，那就是“自己和对手之间存在怎样的信息差距，这个差距会给两者之间的关系带来怎样的影响”。

在和对方进行谈判之前，你是否想过“他们对我们了解多少，他们对我们的印象如何”。或者更进一步思考“我应该向他们透露哪些信息，又有哪些信息应该绝对保密，原因是什么”。恐怕很少有人注意到这些问题吧。

事实上，不管是经营者还是政治家，要想让别人按照自己的想法行动，就必须了解自己与对方（竞争对手、部下）之间存在怎样的“信息差”（博弈论称之为非对称信息），以及这个“信息差”拥有什么意义，并且能够灵活地加以利用。在本章之中，我将通过博弈模型从理论的角度为大家介绍利用“信息差”的方法。

说起利用“信息差”，或许会给人留下一种玩弄权谋术数的印象，但本章为大家介绍的绝对不是什么卑鄙无耻的战术。关键在于将自己身处的状况放到一个可视化的结构之中，然后思考是否能够改变这个结构。这也是本书一贯坚持的理念。

本章的构成

在第1节中，我将通过一个简单的模型来为大家介绍当博弈的参与者存在信息差的时候会对各参与者的决策造成怎样的影响，以及相互之间会出现怎样的问题。如果大家对近年来为什么人们对“信息公开”愈发重视存在疑问，那么在读完本节之后一定会有深刻的理解。

在第2节中我将为大家介绍对手对自身没有准确认知的情况，或者说如何通过隐瞒自身的真实情况，使状况向有利于自身的方向发展的战术进行分析。读完本节，相信诸位读者就不会再犯“看走眼”的错误。

在第3节中我将为大家介绍近年来颇受博弈论研究者们关注的“委托人和代理人”之间的博弈。这个博弈模型可以帮助我们分析如何才能用最小的成本使对方按照自己的意思行动，以及为了实现这一目标究竟需要哪些信息。在网络型和虚拟型组织越来越多的今天，类似“委托人和代理人”这样的关系是不可避免的。因此，这一领域的研究在未来将愈发重要。

在第4节中我们将一起分析“竞拍”这一博弈的结构。在这一领域中，信息可以说是决定胜负的关键，而直觉则完全靠不住。

最后，在第5节中我将为大家介绍将本书中提到的内容综合到一起的“交涉博弈”。在这一节中还会出现和非合作博弈完全不同的合作方式，希望大家能够注意两者之间的差异。

第1节：非对称信息博弈

要点

在博弈中，所有参与者都拥有同样信息的情况并不多见。而各参与者拥有的信息各不相同的博弈被称为“非对称信息博弈”。其中应用范围最广的博弈就是“信号博弈”。在这种博弈之中，拥有信息的参与者会根据自己拥有的信息选择策略，而这种参与者的行动就会发出一个信号，其他没有信息的参与者会根据这个信号来推测该参与者拥有什么信息，并且以此为基础选择自己的策略。

案例

一、案例8：买卖双方的策略

W町郊外有一家紧挨着主干路的二手车专卖店。店老板长濑正在思考店内销量最好的进口车“V货车”的销售方针。

在现有的“V货车”库存之中，有三分之二是和新车几乎一样的“良品”，剩余的三分之一则是性能上存在一些问题的“不良品”。长濑打算从库存中随便挑选一辆作为店铺里的展示样品。

“良品”的市场价值（进货价）为150万日元，“不良品”的市场价值为90万日元。对于长濑来说，他一眼就能看出哪辆车是“良品”哪辆车是“不良品”。当然，如果将“不良品”直接拿到店面去，买家在试驾的时候也会发现这是“不良品”。但“不良品”可以通过更换一部分零件和技术加工使其乍看起来与“良品”毫无二致。

不过，更换零件需要花费一定的成本，而且技术加工只能在很短的时间内（试驾期间）将“不良品”伪装成“良品”，并不能实际增加“不良品”90万日元的本来价值。

长濑的二手车专卖店价格非常低廉但没有售后服务，一旦买家将“不良品”二手车误认为“良品”二手车而买下来的话，不管出现任何问题都不退不换。因此如果长濑能够将“不良品”伪装成“良品”并且卖出去的话，就能够获取高额的收益。

来长濑的店里购买二手车的主要顾客群体是路过此地的游客，但作为常识，他们也知道店里用作展示的汽车之中既有“良品”也有“不良品”。如果将购买汽车时的使用价值换算成收益的话，那么对买家来说购买“良品”相当于获得160万日元的收益，购买“不良品”相当于获得100万日元的收益。因此，买家的收益就是购买价格减去收益价格的差值。

但买家不会支付超过160万日元和100万日元的价格。那么对长濑来说，当买家将“不良品”误认为是“良品”的时候，他应该给出160万日元的价格，但如果买家发现这辆车是“不良品”，那么他就应该给出100万日元的价格。

* * *

长濑和买家对于“良品”或者“不良品”性能之外的其他条件都很清楚。那么长濑在选择“良品”或者“不良品”作为展示的时候，应该分别标价多少呢。在这种情况下买家又会采取怎样的行动呢。

长濑意识到，决定展示价格的关键在于将“不良品”伪装成“良品”的零件费用。但他却完全预料不到买家会采取怎样的行动。

于是长濑找到自己做管理顾问的朋友本田，希望他能够告诉自己应该采取怎样的价格策略。

理论

在前文中我为大家介绍的博弈都是以“博弈的所有参与者都掌握博弈的全部相关信息”为前提的，本书将类似这样的博弈称为对称信息博弈。

但在实际的商业活动之中，所有参与者都掌握全部相关信息的情况并不多见。比如在进行商品交易的时候，生产者和销售者永远比消费者掌握更多的商品信息，像这种有一方在信息方面处于优势地位的情况属于常态。

本书将参与者并不拥有相同信息的博弈称为非对称信息博弈。在本章之中我将为大家介绍“非对称信息博弈”的特征及其给商业活动带来的启示。

二、商业活动现场的非对称信息博弈

非对称信息博弈最典型的例子，就是像本节案例8那样，消费者（买家）向生产者和销售者（二手车经销商）购买商品的情况。在案例中，显然经销商对店里展示的汽车价值（以行驶距离、性能、事故情况等为基准评估的二手车市场价值）有更详细的了解。

不管买家多么认真仔细地检查汽车状况，都难以准确地分辨出展示的汽车是否与其标价所示的价值一致。也就是说，买家和卖家相比拥有的信息更少。

企业间的交易也存在同样的情况。比如银行要给一家初创企业提供无担保贷款。那么银行必须对这家企业未来的收益状况进行评估，然后才能决定具体的贷款金额。

银行会通过检查企业的财务报表、到企业现场进行参观考察以及与经营者面谈等方法来尽可能准确地把握企业的未来价值。但即便如此，银行也无法在企业价值方面拥有与该企业的经营者相同程度的信息。当这家企业想要在股票市场上市的时候，与股票投资者之间也会出现同样的问题。

其他比较接近我们日常生活的例子还有企业招聘。在招聘的时候，企业会通过看履历、笔试、面试等方法来对求职者的资质进行分析，但最清楚自己资质的还是求职者本人。

本节介绍的博弈，就是在这种非对称信息的情况下进行的。信息相对较少的参与者（买家、银行、招聘企业），如何通过信息相对较多的参与者（卖家、创业企业、求职者）的行动以及外部能够观察到的证书和头衔等“信号”来推测出对方的“真实状态”（优良或不良）。

像这种拥有信息的参与者基于自己拥有的信息首先采取某种行动或者发出某种信号（其他参与者能够观察此行动和信号），缺少信息的参与者根据拥有信息的参与者才去的行动或发出的信号来推测其所拥有的信息内容并选择自身策略的博弈被称为信号博弈。信号博弈是非对称信息博弈中应用范围最广的博弈之一。

三、用博弈树来表现非对称信息博弈

让我们来分析一下本节案例中各参与者应该采取什么行动。为了便于分析，我们先用博弈树来将这个博弈表现出来。在这个时候，我们需要引入自然nature，（分歧点以“N”表示，意思是“偶然女神”）的概念，作为新的参与者。

“偶然女神”在这个博弈最开始的阶段，决定被选中的二手车是“良品”（真正价值为150万日元）还是“不良品”（真正价值为90万日元）。具体的概率为“良品”三分之二、“不良品”三分之一。大家可以想象这样的情况，“良品”和“不良品”以2比1的比例停放在车库里，“女神”闭着眼睛从中选择一辆汽车交给店老板。

在这种情况下，拥有信息的参与者是店老板，没有信息的参与者是买家。店老板一眼就能看出“女神”挑选的汽车是“良品”还是“不良品”。

如果店老板从“女神”手里拿到的汽车是“良品”，那么只要直接摆到店里销售即可，但如果拿到的汽车是“不良品”，那么店老板既可以直接摆到店里销售，也可以通过一些加工使其在试驾期间内看起来像是“良品”。

假设这些加工需要花费c万日元的零件成本。虽然这些加工只能在短期内掩盖汽车的真相，对汽车的真正价值不会产生任何影响，但可以使买家在购买之前无法判断汽车实际上是“良品”还是“不良品”。而且就算买家在买下汽车之后发现是“不良品”，店老板也不会承担任何责任。店老板将汽车摆到店里销售的同时，需要给汽车标记价格（p）。

在这个博弈之中，二手车的买家唯一不知道的信息只有摆在店里的汽车究竟是“良品”还是“不良品”。除此之外像店老板从“女神”手里拿到“良品”和“不良品”的概率，“良品”和“不良品”的真正价值以及店老板将“不良品”伪装成“良品”的零件成本（c）等信息买家全都知道。

如果买家（参与者2）能够准确把握汽车状况的话，那么在汽车价格不超过真正价值+10万日元的情况下一定会选择购买。对买家来说通过购买汽车能够获得汽车真正价值+10万日元的满足感（“良品”的话就是160万日元，“不良品”的话就是100万日元），这个满足感减去实际支付的价格就是买家获得的收益。

另一方面，卖家（参与者1）的收益则是汽车的销售价格减去成本（=汽车的真正价值）。

根据上述前提，将这个博弈用博弈树表现出来如图表3-1所示。此处需要注意买家（参与者2）的分歧点。买家不知道自己购买的汽车究竟是“良品”还是“不良品”，因此买家的分歧点被用虚线连接在一起。

图表3-1 二手车买家与卖家的博弈树

四、分离均衡成立的情况：零件成本太高的时候

如果零件成本c太高，比如需要花费100万日元来进行加工，那么卖家就不会费工夫将“不良品”伪装成“良品”（图表3-2）。

图表3-2 零件成本太高时（c=100）的博弈树

正如前文中介绍过的那样，买家给“良品”的支付上限p是“良品”的价值（150万日元）+10万日元=160万日元。如果超出这个价格那么买家的收益就将变成负值，所以买家选择“不购买”策略能够获得更高的收益（=0）。

如果卖家将“不良品”直接摆在店里销售，那么买家最多只会支付“不良品”的价值（90万日元）+10万日元=100万日元的价格，在这种情况下卖家的收益为10万日元。而买家的收益则是100-100=0，和选择“不购买”时的收益相同。

而如果卖家将“不良品”伪装成“良品”并且以160万日元的价格售出。那么在这种情况下卖家的收益为p-c-90=160-100-90=-30。也就是说，经过加工后卖家会出现30万日元的亏损。

综上所述，若零件成本超出“良品”与“不良品”之间的差额60万日元，卖家将“不良品”直接摆在店里销售反而能够获得更高的收益。在这种情况下卖家使自身收益最大化的策略如下所示。

·汽车是“良品”时：直接摆在店里销售，标价p=160万日元。

·汽车是“不良品”时：直接摆在店里销售，标价p=100万日元。

因为买家知道“良品”与“不良品”的真正价值，也知道卖家将“不良品”伪装成“良品”所需要花费的零件成本（c），所以买家能够推测出卖家的这一策略。

在买家购买汽车的时候，如果看中的汽车是160万日元，那么买家就能够确信这辆车是“良品”，从而放心地进行购买。因此买家的策略如下。

·店里展示的汽车价格p=160万日元的时候：汽车是“良品”，所以支付p=160万日元购买。

·店里展示的汽车价格p=100万日元的时候：汽车是“不良品”，所以支付p=100万日元购买。

像这种各参与者的策略根据“自然”预先选择的状况（在本案例中为二手车的真正价值）而各不相同的情况被称为分离均衡。

五、分离均衡不成立的情况与逆向选择理论

那么，如果零件成本非常低的话又会怎样呢？假设零件成本为零，那么情况如图表3-3所示。

图表3-3 零件成本为零的情况（c=0）的博弈树

这种情况下，如果卖家能够将“不良品”伪装成“良品”以p=160万日元的价格卖出去的话，那么就能够赚取p-c-90=160-0-90=70万日元的收益。也就是说，与将“不良品”直接摆在店里以100万日元的价格进行销售的时候（收益10万日元）相比，能够多获得60万日元的收益。

在将“不良品”伪装成“良品”所需的零件成本为零的情况下，卖家的最优策略如下所示[1]。

·汽车是“良品”时：直接摆在店里销售，标价p=160万日元。

·汽车是“不良品”时：伪装成良品在店里销售，标价p=160万日元。

但是对买家来说，很容易就能够想到这家二手车专卖店有将“不良品”伪装成“良品”的汽车。因此，在这种情况下就算店里展示的二手车标价是160万日元，买家也不会愿意支付这个价格。

当标价160万日元的“良品”之中混有“不良品”的时候，买家在进行“购买”或者“不购买”的选择时，首先要对两者的期待收益进行比较。也就是说，买家要根据卖家从“偶然的女神”那里拿到“良品”和“不良品”的概率（2/3和1/3），计算自己购买汽车的期待收益。

买家只有在140-p＞0，也就是标价低于140万日元的情况下才会选择“购买”的策略（在标价140万日元的时候买家的期待收益为零，但假设在这种情况下买家也会选择购买）。如果超出这个价格，买家选择“不购买”获得的收益更多。那么买家的策略如下所示。

·只有价格p在140万日元以下的时候才购买。

卖家当然也能够预测到这一结果，所以当卖家采取前文中提到的“将所有汽车都标价160万日元进行销售，使自身获得最大收益”的最优策略时，一辆汽车也卖不出去。于是卖家只能将价格设置在买家能接受的最大范围140万日元，但这样一来如果汽车真是“良品”的话，卖家每卖出去一辆就会亏损10万日元。

因此，卖家又想出了如下的策略。

·当汽车是“良品”的时候：不摆出来销售。

·当汽车是“不良品”的时候：伪装成“ 良品”销售，标价p=140万日元。

但卖家的这一策略也会被买家识破。所以在这种情况下买家不会出140万日元购买二手车。买家的策略会变成下面这样。

·不管看起来如何，摆出来销售的汽车全都是“不良品”。

·因此只有价格p在100万日元以下的时候才购买。

在买卖双方不断见招拆招的最后，卖家的策略将变成下面这样。

·当汽车是“良品”的时候：不摆出来销售。

·当汽车是“不良品”的时候：直接摆出来销售，标价p=100万日元。

当然，卖家也可以零成本地将“不良品”伪装成“良品”，但因为买家知道摆出来卖的汽车全是“不良品”，所以不管是否伪装都只能卖100万日元。

也就是说，在这种情况下“良品”不会被摆出来销售。因为买家无法分辨“良品”和“不良品”，那么“良品”就会从市场消失。也就是所谓的“劣币驱逐良币”。

在这个案例之中汽车的品质只分为两个种类（“良品”或“不良品”）。但就算品质分为10个档次（最高级10、最低级1），思考方法也一样。买卖双方博弈的结果就是高品质的商品依次从市场消失，最终只有品质最低的商品留了下来。

这种现象被称为“逆向选择”，在买家无法分辨商品好坏的情况下，买家会不断地压低价格，导致出现“柠檬市场”（“柠檬”在美国俗语中意为“次品”）。而拥有高品质商品的卖家则会退出“柠檬市场”。

顺带一提，买卖双方最后采取的策略，满足精炼贝叶斯均衡的条件（参见本节末尾的补充）。

六、商业活动中常见的逆向选择事例及对策

前文中介绍的“逆向选择”悖论为商业活动提供了重要的启示。那就是在信息非对称的情况下，参与者的猜忌会使市场交易中商品的价格持续走低。更重要的是，价格持续走低会导致市场中提供高品质商品的卖家选择退出，结果出现市场规模缩小甚至彻底消失，即市场失灵的情况。

要想防止出现这种情况，最直接的办法就是提高卖家将“不良品”伪装成“良品”的成本。即便零件成本为零，卖家可以轻而易举地将“不良品”伪装成“良品”，那么销售“良品”的卖家只要为二手车提供售后服务即可。比如“购买汽车后如果出现质量问题将获得100万日元的赔偿金”。

这样一来，将“不良品”伪装成“良品”销售的卖家实际收益就变成了160-90-100（赔偿金）=-30万日元，显然不划算。也就是说，卖家通过提供售后服务使情况变得和零件成本为100万日元时一样，从而实现了分离均衡。

让我们再来看一看计划公开发售股票的企业的情况。在这种情况下，二手车的真正价值就相当于企业的真正价值。“二手车”就是“企业公开发售的股票”，“二手车的价格”就是“股票公开发售时的价格”。如果“柠檬公司”能够轻而易举地将自己伪装成“优良公司”，那么投资者就无法分辨两种公司，结果企业只能以相当于所有企业平均期待值的价格来发售股票（“合并均衡”的状态）。

在这种情况下，公开发售的股票价格持续走低，“优良公司”不愿通过公开发售股票的方式筹集资金。结果在股票市场上就只剩下“柠檬公司”。梅叶斯（Myers）和梅吉拉夫（Majluf）于1984年发表了著名的Myers-Mejluf模型，对每当公司发行新股票时都会导致股票价格下降的柠檬市场问题进行了说明（可参考A Primer in Game Theory）。

要想防止出现这种逆向选择的情况，最有效的办法就是增加“柠檬”伪装成“优良”的成本。以公开发售股票为例，可以采取加强企业信息公开制度，对弄虚作假严厉惩罚等措施。

如果企业信息公开制度非常严格，那么“柠檬公司”就难以靠造假财务数字来将自己伪装成“优良公司”。此外，要求弄虚作假的企业经营者承担刑事责任或者经济赔偿，也能够有效地阻止“柠檬公司”伪装成“优良公司”。

通过提高“伪装成本”实现分离均衡，可以使股票市场恢复正常的状况，让“优良公司股票价格高”“柠檬公司股票价格低”。如果优良公司的股票价格与自身价值相符，那么优良公司就会愿意公开发售股票，从而使股票市场更加有效地发挥资金调节和分配的本来作用。

信息公开不仅对购买股票的投资者有利，同时也能够通过降低信息的非对称性来避免“柠檬市场”问题，使企业本身获益。在股票市场低迷的状况下，加强信息公开的重要性不言而喻。

七、补充：贝叶斯法则、贝叶斯均衡、精炼贝叶斯均衡

在对非对称信息博弈进行分析的时候，条件概率的概念非常重要。条件概率指的是在观察到某现象（在本节案例中就是卖家将摆在店里销售的汽车标价160万日元）的前提下，发生某情况的概率（比如摆在店里销售的汽车是“良品”的概率）。

与之相对的，没有这种限定条件的通常概率则被称为无条件概率。

假设发生某现象A的无条件概率为p（A），不发生某现象A（此状态用A表示）的概率为p（A），观察到某现象B时发生现象A的条件概率为p（A|B）。那么在这种情况下，可知两者之间存在以下的关系，这种关系也被称为贝叶斯法则。

让我们结合本节的案例来对贝叶斯法则的意义进行一下分析。首先是零件成本很高的情况（分离均衡）。假设“汽车是良品”的概率为A（“不良品”的概率用A表示），“卖家给摆出来销售的汽车标价160万日元”为B（除此以外的时候标价为100万日元，概率用B表示）。

正如前文中所说，在零部件成本极高的情况下，如果汽车是“良品”，卖家就会直接标价160万日元销售，如果汽车是“不良品”，卖家则直接标价100万日元销售。

综上所述，标价160万日元或100万日元销售的汽车实际为“良品”或“不良品”的条件概率，根据贝叶斯法则计算如下。

通过计算结果可知，标价160万日元销售的汽车实际为“良品”的概率为1（确实为“良品”），标价100万日元销售的汽车实际为“不良品”的概率为1（确实为“不良品”）。

贝叶斯法则的关键在于，当观察到某信息（比如被摆出来的汽车标价为160万日元）之后，基于这个信息“更新”先前关于概率的相关信息（“良品”被摆出来销售的无条件概率为三分之二）。在分离均衡的情况下，“被摆出来的汽车标价为160万日元”的新信息就将汽车确实为“良品”的概率从先前的三分之二更新为1。

接下来让我们再看一看零件成本为零的情况。在这种情况下卖家最初选择的策略如下。

·汽车是“良品”时：直接摆在店里销售，标价p=160万日元。

·汽车是“不良品”时：伪装成良品在店里销售，标价p=160万日元。

基于这一策略的条件概率如下。

经过计算后得出如下结果[2]。

在这种情况下，160万日元的标价这个新信息并不能更新关于“良品”和“不良品”概率的信息。换句话说，这个标价不能给买家提供任何新的信息。这也是为什么在本节的案例中买家只能以期待价值对市场上标价160万日元的“良品”进行评估的原因。

像这样各参与者基于贝叶斯法则更新后的各事项发生的概率（被称为“信念”）计算出的期待收益，在以其他参与者的策略为前提的情况下，只有自己采取不同行动无法使收益增加的状态（与纳什均衡相同）被称为“贝叶斯均衡（或者贝叶斯纳什均衡）”。

贝叶斯均衡与普通的纳什均衡最大的区别在于，纳什均衡中考虑的收益是“确定收益”（确定能够获得的收益），而贝叶斯均衡中考虑的收益只是在不知道“自然（偶然女神）”实际采取什么行动的状态下的期待收益（并不能够确定获得的收益）。

* * *

此外，在类似于本节介绍的信号博弈这样的序贯非对称信息博弈之中，也可能出现没有可信性的（贝叶斯）均衡问题（参见第2章第1节）。

与序贯对称信息博弈同样，在序贯非对称信息博弈所有的分歧点（博弈树中存在被虚线相连的分歧点的情况下，就是该时间点）之中，（使用基于当前信息更新后概率进行计算）当满足各参与者都选择期待收益最大化策略的情况被称为精炼贝叶斯均衡。满足精炼贝叶斯均衡的策略就具有“可信性”。

* * *

简单来说，贝叶斯均衡和精炼贝叶斯均衡可以看作是纳什均衡和子博弈精炼均衡概念在非对称信息博弈中的扩展。但正如我们在第2章第1节中看到过的那样，因为子博弈的概念并不适用于非对称信息博弈，所以这只不过是一种推论。

第2节：连续非对称信息博弈与信息操作

要点

对于连续进行非对称信息博弈的参与者来说，有时候通过牺牲眼前的利益，不让其他参与者把握自己的策略对结果更为有利。也就是说，拥有信息的一方可以通过对信息的操控使信号博弈朝有利于自己的方向发展。

案例

一、案例9：阻止新竞争对手加入的博弈

东京市中心某高层建筑的一间办公室内。时间是凌晨三点，窗外灯火阑珊，只有十字路口闪烁的红灯格外醒目。但就在这样一个夜深人静的时刻，中村却还在思索公司今后的经营策略，夜不能寐。

中村是某初创企业R公司的经营者。该公司的主要业务是对旧款电脑进行改装，使其拥有和新款电脑相同性能的“个人电脑更新换代业务”，该业务部门的利润占全公司利润总额的百分之五十。最近，有传言说不少新兴企业都打算进军这一领域，因此中村必须思考该业务部门今后的对策。

* * *

中村在3年前从自己工作了10年之久的某大型电子设备生产企业辞职，和朋友们合伙成立了现在的R公司。R公司成立之初只是一个规模很小的事务所，主营业务就是中村提出的“个人电脑更新换代业务”。这项业务的客户群体包括企业和个人，通过为陈旧的电脑更换主板和CPU等硬件来使电脑获得更加强大的性能。在最开始，只有中村和朋友两名工程师负责从销售到改装的全部业务内容。

随着近年来环保主义的兴盛，个人电脑更新换代业务得到社会的认可，中村的事务所获得了大量的订单，尽管中村为此增加了不少工程师和事务人员，但市场需求今后还有进一步扩大的可能。另一方面，半年前新开展的为企业提供基础网络维护的业务发展迅速，仅用了短短半年的时间利润额就可以和主营的“个人电脑更新换代业务”分庭抗礼。

个人电脑更新换代业务大致可以分为面向企业的法人市场和面向个人的个人市场，两个市场的利润规模基本相同。根据行业内的传言，有不少企业都对这两个市场虎视眈眈，只要一有机会就打算进来分一杯羹。

中村委托市场调查公司进行了调查，调查报告显示，现在R公司在这两个市场每年分别可以获得2000万日元的收益，如果没有其他企业加入竞争的话，R公司就能够继续保持这一收益。

但如果有企业加入竞争的话，R公司有两个选择。

第一个是不惜与新加入的企业开战也要维持这项业务。在这种情况下，因为市场将发生非常惨烈的竞争，所以参与竞争的企业每年都会出现1000万日元的亏损。

第二个是不与新加入的企业竞争，直接退出市场。在这种情况下，新加入的企业将夺取市场并每年获得2000万日元的收益，而R公司的收益为零。

综上所述，当有企业加入竞争的时候，选择直接退出市场就可以避免出现亏损，对R公司来说收益更高。

可能加入竞争的企业分为两种类型。不惜采取一切手段都要加入竞争的“强硬”企业占4成，根据现有企业态度决定是否加入竞争的“软弱”企业占6成。“强硬”企业即便在竞争中每年都会出现1000万日元的亏损也一定会加入竞争，而“软弱”企业则会先搞清楚已经存在于市场之中的R公司究竟属于不惜亏损也要开战的“强硬派”还是为了避免出现亏损而将市场拱手让人的“稳健派”。

* * *

根据目前掌握的信息，O公司计划在今年内进军法人市场，而P公司则计划在明年进军个人市场。

中村预计这两个市场今后都没有更大的成长空间，所以没必要死守不放（在新加入竞争的企业看来属于“稳健派”）。因此，如果O公司加入竞争的话，直接退出市场就能够避免出现1000万日元的亏损。

但这么轻易就缴械投降真的是明智之举吗。一旦R公司宣布退出市场，也就意味着对明年即将加入竞争的P公司宣布自己是“稳健派”。而如果R公司装成“强硬派”与O公司开战，或许能够防止P公司加入竞争（当然如果P公司属于“强硬”类型的话，这种威胁是没有用的）。

* * *

R公司究竟应该尽早退出市场，还是应该不惜亏损也要与O公司开战。究竟应该以什么为基准选择策略呢——中村思索了半天也没有找出答案。而窗外的天边则微微泛起了鱼肚白。

理论

在上一节中我们对各参与者只采取一次行动的“信号博弈”（以案例8为例就是买卖双方都只采取一次行动）进行了分析，但在现实生活中，类似这样的博弈往往会连续重复多次（甚至无限持续）。因此在本节之中，让我们一起思考一下当非对称信息博弈连续重复时会发生哪些变化。

任何一家企业都会竭尽全力保护自己的市场份额。比如多媒体相关产业和移动通信市场等具有高成长性的市场，许多企业都争先恐后地涌入这些市场，通过提供更高品质的商品和服务来进行竞争，意图确立自身在市场中的地位。名不见经传的小企业横空出世，在极短的时间内赚取庞大的收益，短短几年后又被其他企业收购的情况屡见不鲜。在互联网市场之中网景（Netscape）被微软（Microsoft）取代的事例想必很多人还记忆犹新吧。

在更新换代十分频繁的市场之中，现有企业会想尽一切办法阻止新的竞争对手加入，一旦真的有新企业加入竞争，双方就会展开你死我活的激烈竞争。本节的案例9“阻止新竞争对手加入的博弈”就是根据这一情况整理出的博弈模型。

在本节的案例之中存在两种参与者。一种是已经垄断市场的现有企业（R公司），另一种是企图进入市场的新企业（O公司和P公司）。而新企业又分为“强硬”和“软弱”两种类型，概率分别为0.4和0.6，由“自然（偶然女神）”随机选择。

现有企业垄断多个市场，不同时期都有不同的新企业企图进入各个市场（同一家企业不会两次进入）。现有企业分为“强硬派”和“稳健派”两种类型，概率分别为p和1-p，由“自然（偶然女神）”随机选择。新企业也掌握上述信息。

各参与者都知道自己属于哪种类型，但事先并不知道对方属于哪种类型。

这个博弈首先从新企业是否决定加入开始。在博弈开始之后，各参与者的收益根据新企业是否加入市场以及各参与者属于哪种类型发生改变。

（一）现有企业

新企业不加入的情况：获得2000万日元的收益。

新企业加入的情况：根据类型决定是否开战。

“强硬派”现有企业：开战并陷入价格竞争，出现1000万日元的亏损。

“稳健派”现有企业：不开战并退出市场，收益为零（盈亏平衡）。

（二）新企业：“强硬”类型

不管出现什么情况都会加入市场。

（三）新企业：“软弱”类型

不加入市场：收益为零（盈亏平衡）。

加入市场：受现有企业类型的影响。

现有企业属于“强硬派”：开战并陷入价格竞争，出现1000万日元的亏损。

现有企业属于“稳健派”：从对方手中夺得市场，获得2000万日元的收益。

二、只进行一次博弈的情况及其策略

这个博弈只进行一次时的博弈树如图表3-4所示（N代表“自然”，E代表“新企业”，R代表“现有企业R公司”）。

其中现有企业属于“强硬派”的概率（无条件概率）为“p”（因此属于“稳健派”的概率为1-p），新企业属于“强硬”类型的无条件概率为四成（0.4），属于“软弱”类型的无条件概率为六成（0.6）。

对于现有企业（R）的角度来说，因为“强硬派”不管收益如何永远选择开战，所以我们先考虑“稳健派”的情况。假设这个博弈只进行一次，那么“稳健派”永远选择“不开战”。因为不开战情况下的收益（0日元）比开战情况下的收益（-1000万日元）更高。换句话说，“不开战”与“开战”相比属于占优策略。

图表3-4 现有企业与新企业的加入市场博弈

对于新企业（E）来说，因为“强硬”类型不管收益如何永远选择加入市场，所以我们先考虑“软弱”类型的情况。如果加入竞争时遇到“强硬派”的现有企业，那么必将开战，收益为-1000万日元。而遇到“稳健派”的话就不必竞争，可以获得+2000万日元的收益。因此，新企业加入市场的期待收益如下。

如果新企业不加入市场，那么实际收益为零（盈亏平衡），所以“软弱”类型的新企业只有在期待收益（2000-3000p）＞0，也就是p＜2/3的时候才会加入市场。

对于新企业来说，如果遇到“强硬派”的概率更高（大于2/3）的话，那么贸然加入市场就会出现1000万日元的亏损，与之相比不加入市场更好，如果遇到“稳健派”的概率更高（遇到“强硬派”的概率小于2/3）的话，那么大胆加入市场赌一把赚取2000万日元收益是更好的选择。

三、重复两次博弈的情况及其策略

本节的案例中，现有企业R公司先后在法人市场和个人市场面对O公司和P公司的竞争威胁，也就是说R公司要和两个不同的对手进行两次类似的博弈。在这种情况下，R公司在O公司加入市场时采取的行动会作为新信息提供给P公司。

因为各参与者都知道“强硬派”会永远对新企业开战，所以如果R公司在第一次博弈中选择了“不开战”，那么就等于在告诉下一个企图加入的新企业自己是“稳健派”。而一旦自己是“稳健派”的信息被新企业知晓，那么在第二次博弈中，“不开战”也是占优策略。

也就是说，如果R公司在第一次博弈中选择“不开战”，那么看到“R公司没有与O公司开战”这一事实的P公司即便属于“软弱”类型，也一样会放心大胆地加入市场。

反之，如果本来属于“稳健派”的R公司为了防止在第二次博弈中新企业无条件选择加入市场，可能会在第一次博弈中大胆地装成“强硬派”。对于“稳健派”来说，第一次的博弈必须在“和新加入的企业开战”与“不开战，将自己是‘稳健派’的事实公之于众”这两个选择之中任选其一。对于R公司来说，当然应该对这两个选择的期待收益进行比较之后选择更有利的一方。

第一次博弈时装成“强硬派”情况下的期待收益

本来属于“稳健派”的现有企业，在第一次博弈时选择“开战”伪装成“强硬派”的情况下，必须承担1000万日元的亏损。在此基础上如果第二次博弈时遇到“强硬”类型的企业，那么对方不管你第一次选择什么都会加入市场展开竞争。在这种情况下，“稳健派”就只能选择绝对优势策略“不开战”，第二次博弈的收益为零。也就是说，无法通过第二次博弈弥补第一次博弈的损失。

但是，如果第二次博弈遇到“软弱”类型的企业又将如何呢？因为“稳健派”现有企业在第一次博弈时将自己伪装成了“强硬派”，那么关于现有企业究竟属于哪种类型的信息就没有得到更新。也就是说，现有企业属于“强硬派”或“稳健派”的概率仍然是p和1-p。在这种情况下，新企业和第一次博弈时一样，如果概率p大于2/3就不加入市场，反之则加入市场。

这也就意味着，现有企业事先表现出自己是“强硬派”的概率越高，那么“软弱”类型的新企业加入市场的可能性就越低，反之则越高。

四、新企业表现出“强硬派”概率较高的情况（p≥2/3的情况）

具体来说，先考虑p的值在2/3以上的情况（“强硬派”的概率较高）。在这种情况下，如果第一次博弈时的新企业属于“软弱”类型，那么遇到“强硬派”现有企业被迫开战的概率很高，所以应该选择期待收益更高的“不加入市场”。反之，如果第一次博弈时的新企业属于“强硬”类型，那么“稳健派”的现有企业有两个选择。

（一）选择“不开战”

将自己是“稳健派”的事实公之于众，第二次博弈时不管新企业是“强硬”还是“软弱”都只能选择“不开战”，将市场拱手让人。结果第二次博弈的期待收益为零（盈亏平衡）。

（二）选择“开战”

第一次博弈时装成“强硬派”损失1000万日元，第二次博弈时“软弱”类型的企业就不敢加入市场。也就是说，如果第二次博弈时遇到“软弱”类型的企业就可以继续垄断市场获得2000万日元的收益。

以第一次博弈时遇到“强硬”类型的新企业为前提，将上述两个策略在两次博弈中的合计期待收益进行一下比较。

将上述两个策略进行比较之后不难看出，在这种情况下对于“稳健派”的现有企业来说，“第一次博弈选择开战，第二次博弈选择不开战”的策略能够获得更高的期待收益。

五、新企业表现出“强硬派”概率较低的情况（p＜2/3的情况）

如果概率p在2/3以下（“强硬派”的概率较低），那么情况就变得更加复杂。我们可以分为只允许选择纯策略和允许选择混合策略（参见第1章第3节）这两种情况来进行分析。从结论上来说，选择混合策略能够使“稳健派”的现有企业获得更高的收益。

（一）选择纯策略的情况

在这种情况下，现有企业只能从“开战”和“不开战”之中二选一，而第二次博弈的新企业只能从“加入市场”和“不加入市场”之中二选一。如果概率p在2/3以下，那么第二次博弈时不管新企业的类型属于“强硬”还是“软弱”都会选择加入市场，因此对现有企业来说，没必要在第一次博弈中选择“开战”。也就是说，现有企业在两次博弈中都会选择“不开战”，收益都是盈亏平衡，合计收益为零。

（二）选择混合策略的情况

但如果“稳健派”现有企业在第一次博弈中通过混合策略随机化选择“开战”或“不开战”，那么最终将能够获得比选择纯策略时（收益为零）更高的合计期待收益。

假设现有企业属于“强硬派”的无条件概率为p=0.5（小于2/3）。那么“稳健派”现有企业在第一次博弈中就能够选择“以0.5的概率随机选择‘开战’或‘不开战’”的混合策略（参考本节末的专栏）。比如在第一次博弈中有新企业加入市场的情况下，现有企业通过抛硬币决定策略，如果出现正面就“开战”如果出现反面就“不开战”。

在这种情况下，如果第一次博弈中的新企业属于“软弱”类型，那么在考虑现有企业选择“开战”的概率时，除了“强硬派”现有企业必将选择“开战”之外，还要考虑“稳健派”现有企业抛硬币选择“开战”的可能性。

也就是说，在“软弱”类型的新企业加入市场时，现有企业选择“开战”的概率如下所示。

因此，第一次博弈中新企业属于“软弱”类型的情况下，其加入市场的期待收益如下所示。

综上所述，在第一次博弈时新企业属于“软弱”类型的情况下，“加入市场”时的期待收益为-250万日元，比选择“不加入市场”时的收益为零（盈亏平衡）更低。因此新企业会选择“不加入”。“稳健派”则通过采取“混合策略”成功地阻止了第一次博弈中“软弱”类型企业的加入[3]。

在“稳健派”现有企业于第一次博弈中选择混合策略的情况下，期待收益为1000万日元，与在第一次博弈中不管新企业属于“强硬”还是“软弱”类型都选择“不开战”的情况相比，期待收益更高。

六、在非对称信息博弈连续重复的情况下，信息操作策略十分有效

连续进行的非对称信息博弈与单次博弈之间最大的区别在于，参与者会不惜牺牲眼前的利益，也要采取隐瞒自己真实身份（在这个案例中就是“稳健派”这个类型）的策略，而这种策略往往对最终的结果是有利的。

在上一节的信号博弈中我们了解到，没有信息的参与者可以根据拥有信息的参与者采取的行动来猜测其拥有的信息内容。与此同时，拥有信息的参与者也可以通过信息操作使博弈朝有利于自己的方向发展。

“稳健派”现有企业可以经常（p≥2/3）或者基于某种偶然的规则（混合策略：p=0.5）采取将自己伪装成“强硬派”的策略，减少“软弱”类型的新企业选择“加入市场”时的期待收益，从而实现“阻止加入”的目的。

在这个博弈之中，因为现有企业可以通过阻止新企业加入市场而获得较大的收益，因此采用信息操作策略比从一开始就宣布自己是“稳健派”能够获得更多的期待收益。

信息操作策略的价值将随着博弈重复的次数而不断提升。即便在最后一次博弈中，“稳健派”基于占优策略表明了自己的真实身份（在最后一次博弈中“稳健派”现有企业一定会选择“不开战”），但在整个过程中，现有企业通过伪装成“强硬派”阻止“软弱”类型的企业加入所获得的收益会随着博弈次数的增加呈正比提升。

如果现有企业今后不得不面对三家新企业的竞争威胁，p=8/27≈0.297也就是现有企业属于“强硬派”的概率只有三成的情况下，“稳健派”现有企业仍然可以通过混合策略在第一次博弈中阻止新企业加入，从而使自身在博弈中获得更加有利的结果。而且在博弈重复次数增加的情况下，阻止新企业加入市场所需的最低限度p（如果没有最低限度p概率的“强硬派”存在，信息操作策略就无法发挥作用）也会变得更小。

* * *

正如本节中说明过的那样，即便在单次博弈中面对“强硬”类型的新企业选择表明身份（自己是“稳健派”）的现有企业，当博弈重复进行时选择隐瞒身份会更加有利。考虑到实际的商务活动大多是连续的非对称信息博弈，因此本节内容将给实际的商务活动带来非常大的帮助。

事实上，现有的垄断企业可以采取降低价格，牺牲短期利益等手段，最大程度降低新企业加入市场竞争的动机，采取守护自身市场的策略（限定价格策略）。发出明确的信号表明“如果有新企业加入市场，自己将彻底下调价格开战”，这样能够有效地阻止新企业加入市场。

微软就非常擅长这个策略。所有在市场中处于垄断地位的企业为了使自己看起来像是一个“强硬的竞争对手”，往往会在有新企业加入市场时不惜一切代价将对手赶出去。这样一来，害怕遭到攻击的企业都会放弃加入市场，转而采取与对方合作的策略。

在本节介绍的连续非对称信息博弈之中，对拥有信息的参与者（企业和个人）来说，信息是非常宝贵的资源，思考如何充分利用自己拥有的信息，使博弈朝有利于自身的方向发展尤为重要。在本节案例中，现有企业通过采取隐瞒自己真实身份的策略能够获得更多的收益，至少对拥有信息的参与者来说，诚实不总是最好的选择。

专栏：“稳健派”企业面对第一次新竞争对手加入的时候，50%概率“战斗”与“不战斗”随机化的情况

在第一次博弈中，“稳健派”现有企业通过混合策略随机化选择“开战”的概率必为（证明过程参见Fudenberg and Tirole）。因此，在的情况下，即便采取这种混合策略也无法在第一次博弈中使“软弱”类型新企业选择加入市场时的期待收益降低到0以下，所以无法阻止其加入市场。将这个博弈中的p值与各参与者所选策略之间的关系整理之后如下表所示。

比如在的情况下，混合策略“开战”的概率为：

现有企业选择“开战”的概率合计为：

第一次博弈时“软弱”类型新企业加入市场获得的期待收益为：

由此可见，当的时候，即便采用混合策略也无法在第一次博弈时阻止“软弱”类型的新企业加入市场。

第3节：委托人与代理人的博弈和道德风险

要点

委托人与代理人的博弈，主要分析委托人如何让代理人按照自己的想法进行工作，以及代理人如何获得与自己付出的努力和取得的成果相当的回报。在分析过程中，必须搞清楚激励相容约束、参与约束以及提出合同条件这三个步骤。

如果委托人认为代理人所取得的成果之中存在不确定的因素，那么其中很有可能存在代理人采取了违背委托人意图行动的“道德风险”。针对这一问题，可以从收益和信息两个角度出发进行解决。

案例

一、案例10：与制作公司的委托合同

某县广播公司FM-X编辑室的副室长木村正在思考下一期深夜广播节目的企划和预算。

木村打算在每周日凌晨一点增设一个时长为一小时、专门面向年轻听众介绍海外最新流行音乐资讯的暑期特别广播节目，名字暂定为“仲夏夜之梦”。FM-X一直以来都以日本的本土音乐为中心制作节目。虽然在以录音为基础播放的深夜节目之中也有涉及海外音乐的节目，但大多都是委托其他音乐制作公司制作的，或者由母公司FM网络广播电视台配送下来的。

这次是FM-X第一次自己制作海外流行音乐节目，从人才和经验方面考虑，全靠自己制作有点困难。于是木村决定还是委托东京的音乐制作公司来进行制作。在对制作公司提供的诸多企划进行分析之后，木村最终选择了东京某专门制作音乐广播节目的Z制作公司。

* * *

Z制作公司提供了两份企划。一个是由Z公司派人亲自前往伦敦和纽约，采集当地最热门的音乐素材，并以此为中心选择曲目。这项企划包括差旅费和委托当地版权公司的调查费用等，预计需要2000万日元。另一个企划则成本很低，就是用Z公司自己的数据来制作节目。在这种情况下因为不用出差到海外，只需要根据Z公司自己的音乐库和网络上的资料来选择曲目，所以只需要400万日元的制作费就能搞定。

因为这是一档深夜节目，所以FM-X认为只要收听率比当地的平均收听率高1%就算成功，而低于平均值则看作失败。FM-X和广告赞助商之间签订的是根据收听率决定广告费的合同。在公布收听率结果的时间点，如果最终结果比平均值高1%，那么FM-X将获得5000万日元的广告收入，否则的话只能获得1000万日元的广告收入。

上述两个企划都是对话较少的音乐节目，乍听起来分辨不出优劣，但Z公司的负责人根据自己的经验声称两者之间的收听率确实存在差距。Z公司过去的数据显示，投入较高制作经费的节目收听率有九成的可能超过平均值1%，而只花费较少制作经费的节目的收听率超过平均值1%的可能性只有一成（假设这个数据是准确无误的）。

木村仔细地思考应该与Z公司签订怎样的委托合同。FM-X向Z公司提出合同之后，如果对方接受就意味着合同生效（考虑到时间关系，无法进行更进一步的交涉）。虽然木村希望尽可能地提高收听率，但同时也想避免投入太多的制作经费导致出现赤字。从木村的角度出发，他希望能够与Z公司签订“根据节目的收听率结果决定经费”的合同。那么，究竟应该在合同上提出哪些条件，才能让Z公司按照FM-X的意图制作节目呢？

* * *

此外，这个企划还没有最终决定，木村拥有最终否决权。在这种情况下，FM-X的广告收入为零，Z公司的报酬也为零。而如果Z公司不接受FM-X提出的合同条件，那么FM-X因为没有节目可以播出所以广告收入为零，Z公司也得不到任何报酬。

FM-X不知道Z公司实际上采用的是哪种制作方法，只能通过实际的收听率来进行推测。

理论

前文中，我为大家介绍了许多对博弈论进行分析时必不可少的基本工具。从最基础的“对称信息单阶段同时博弈”逐渐扩展到范围更加广阔的“序贯博弈”“重复博弈”“非对称信息博弈”，我们掌握了一定数量的分析工具，通过将这些工具组合到一起，我们就能够对更加复杂的博弈进行分析。在本节之中，我们将通过“委托人与代理人之间的博弈”来思考更接近商业活动现场的情况。

工作内容愈发复杂化的当今社会，将工作委托给专业人士去做的情况可以说十分常见。而在委托人和代理人之间必然会出现博弈关系。因为委托人希望代理人能够以最小的成本取得最大的成果，而代理人希望能够花费最少的时间和精力满足委托人的要求。

委托人与代理人的博弈是博弈论中非常重要的概念之一。在参与者之间信息不对称的情况下，这一理论将发挥非常重要的作用。在委托人无法准确掌握代理人工作完成度的情况下，如何让代理人按照委托人的要求完成工作？“委托人与代理人博弈”模型将告诉我们答案。

二、委托人与代理人博弈的核心

在委托人只能通过代理人工作的结果来判断其工作状态的情况下，代理人实际的工作内容和结果之间不一定有必然的联系，这个时候就需要注意道德风险[4]问题。认真工作的代理人有时候会因为成果不尽如人意而得不到准确的评价，反之，不认真工作的代理人却可能因为偶尔取得圆满的成果而大受好评。这很有可能使代理人更倾向于选择“不认真工作”。这种状况被称为“潜藏道德风险状况”。

在存在道德风险的情况下，“应该给代理人怎样的激励，或者在代理人不认真工作时应该给予哪些惩罚”就是非常重要的问题。

这也是委托人与代理人博弈的核心问题。本节就将针对在商业活动的现场频繁出现的代理合同和合同条件等问题进行分析。

本节的案例10属于非对称信息博弈，为了便于大家理解基本的模型，我们首先按照如下的步骤来进行分析。

STEP1：对称信息的委托人与代理人博弈。

首先我们将案例10的内容简化，换成对称信息的情况。也就是说，以投入较高的制作经费就一定能够提高收听率为前提进行思考。

STEP2：非对称信息的委托人与代理人博弈。

加入信息非对称这一条件，对博弈将发生哪些改变进行说明。

STEP3：解决委托人和代理人利害关系对立的办法。

思考在非对称信息的委托人与代理人博弈之中，如何解决参与者之间利害关系的对立。

在案例10中，参与者有两个。

委托人（图中以P表示）是FM-X（以下简称FM公司）。

代理人（图中以A表示）是Z公司（以下简称制作公司）。

此外，为了使模型具有泛用性，我们首先用变量来进行说明，然后再代入案例10中的数字进行思考。

三、STEP1：对称信息的委托人与代理人博弈

首先由FM公司决定是否提出合同，如果提出的话就由制作公司决定是否接受合同。如果制作公司拒绝接受，那么FM公司就要放弃这个深夜节目，无法获得广告收入。当然，制作公司也无法获得报酬。

在制作公司接受合同的情况下，就必须从投入较多制作经费（金额为H）和投入较少制作经费（金额为L）的两个选项中选择一个（H＞L）。选择前者的话，节目一定能够获得较高的收听率（此状态用h表示），FM公司能够获得较高的广告收入R（h）。选择后者的话，节目一定不能获得较高的收听率（此状态用l表示），FM公司只能获得较低的广告收入R（l）。

在对称信息博弈中，制作公司的制作经费和FM公司的收听率可以看作是完全一对一的关系。也就是说，制作公司投入较多制作经费（H）的话FM公司就能够获得较高的收听率（h）和较高的广告收入R（h）。反之，制作公司投入较少的制作经费（L）的话FM公司只能获得较低的收听率（l）和较少的广告收入R（l）。因此，FM公司可以从收听率上判断出制作公司究竟投入了多少制作经费。

FM公司提出的合同如下所示。

·收听率较高的情况下，FM公司向制作公司支付报酬P（h）。

·收听率较低的情况下，FM公司向制作公司支付报酬P（l）。

那么制作公司的收益就是用从FM公司获得的报酬减去投入的制作经费P（h）-H，或者P（l）-L。而FM公司的收益则是广告收入减去给制作公司的报酬R（h）-P（h），或者R（l）-P（l）。双方参与者都追求自身收益最大化。将上述内容整理成博弈树如图表3-5所示。

图表3-5 对称信息的委托人与代理人博弈

首先让我们思考“FM公司提出合同；制作公司接受合同；制作公司以高制作经费进行制作”这一合同成立的条件。上述内容整理如下。

·委托人向代理人提出合同的条件：提出合同的条件。

·代理人接受合同的条件：参与约束。

·代理人投入较高制作经费的条件：激励相容约束。

因为此博弈属于对称信息序贯博弈，因此可以使用第2章中介绍过的逆向归纳法，从最后一个子博弈开始进行逆向分析，找出子博弈精炼均衡。为了便于理解，我们按照从后往前的顺序对上述条件进行思考。

（一）代理人投入较高制作经费的条件：激励相容约束

在图表3-5的子博弈中，制作公司究竟是投入较高制作经费还是较少制作经费，完全由最终收益的多少决定。也就是说，如果FM公司希望制作公司投入较高的制作经费，那么就必须满足以下条件。在本节中，不考虑两者相等的情况。

也就是：

如果FM公司给出的报酬金额不满足以上条件，那么制作公司就没有投入较高制作经费的动机。像这种让代理人按照委托人意愿采取行动的条件被称为激励相容约束（以下简称IC约束）。IC约束是避免出现道德风险的必要条件。

通过IC约束我们可以得到一个启发。那就是要想让制作公司投入较多的制作经费，那就必须让投入较多制作经费获得的报酬额大于投入较少经费时获得的报酬额。

如果P（h）=P（l），H比L更大（也就是H-L＞0），那么就无法满足IC约束的条件。不管投入较高制作经费还是投入较低制作经费都获得一样的报酬额，那么谁还会特意去投入较高的制作经费呢。

（二）代理人接受合同的条件：参与约束

FM公司给出满足IC约束的条件之后，制作公司就必须思考接受合同的条件。在这个时候，制作公司一定会将接受合同并投入较高制作经费制作所获得的收益与拒绝合同时所获得的收益（零）进行比较，然后才决定是否接受合同（图表3-6）。

图表3-6 代理人接受合同的条件（参与约束）

因此算式变为如下所示：

也就是：

像这样在委托人和代理人满足IC约束的情况下（代理人有投入较高制作经费的动机），决定代理人是否接受为合同的条件被称为参与约束。

（三）委托人向代理人提出合同的条件：提出合同的条件

那么，FM公司在满足上述两个条件之时，提出的条件又是什么呢？在这个时候需要对FM公司（委托人）提出合同和不提出合同时的收益进行比较。因此“提出合同的条件”如下所示：

也就是：

如果上述三个条件全部满足的话，那么子博弈精炼均衡就宣告成立，就会出现“FM公司提出合同；制作公司接受合同；制作公司以高制作经费进行制作”的状况。

（四）将案例10的数字代入

接下来让我们带入具体的数字。在案例10之中，FM公司在高收听率和低收听率时的广告收入分别是5000万日元和1000万日元。制作公司的高制作经费和低制作经费分别是2000万日元和400万日元。以下算式的单位为100万日元。

根据上述条件，代入数值后的结果如下所示。

将满足上述3个条件的P（h）和P（l）组合到一起，就是图表3-7中的阴影部分。

图表3-7 对称信息情况下提出合同的条件范围

满足这一条件的数值在上图阴影范围内存在无数个，但对于FM公司来说，给制作公司的报酬越少越好。

因此，如果制作方面的收益在100万日元左右就足够的话，那么FM公司的合同条件很有可能是在低收听率（低制作经费）时支付的报酬为零（无报酬），在高收听率（高制作经费）时支付的报酬为2100万日元。在这种情况下，FM公司方面的收益为2900万日元（=50-21），制作公司方面的收益为100万日元（=21-20）。

四、STEP2：非对称信息的委托人与代理人博弈

这次让我们考虑一下非对称信息的情况，也就是FM公司不知道制作公司在制作过程中投入的制作经费究竟是高还是低。

在这种情况下，制作公司投入的制作经费和FM公司的收听率（以及广告收入）之间的关系存在不确定因素。也就是说，即便制作公司投入较高的制作经费也不能够保证提高收听率，反之就算投入较少的制作经费也有可能提高收听率。在本节案例中两种情况的具体概率如下所示。

（一）制作公司投入较高制作经费的情况

·取得高收听率的概率为9/10（0.9）。FM公司能够获得较高的广告收入。

·取得低收听率的概率为1/10（0.1）。FM公司只能获得较低的广告收入。

（二）制作公司投入较低制作经费的情况

·取得高收听率的概率为1/10（0.1）。FM公司能够获得较高的广告收入。

·取得低收听率的概率为9/10（0.9）。FM公司只能获得较低的广告收入。

FM公司还是按照之前的方法，根据收听率决定给制作公司的报酬。如果高收听率获得较高的广告收入R（h）的话，那么就支付较高的报酬P（h），但如果低收听率只能获得较低的广告收入R（l）的话，那么就支付较低的报酬P（l）。

在这种情况下，如果制作公司投入较高的制作经费却运气不好，碰巧以一成的概率出现低收听率，那么就只能得到较低的报酬，收益就是P（l）-H。反之，如果制作公司投入较低的制作经费却运气很好碰巧以1成的概率出现高收听率，那么就能够获得较高的报酬，收益就是P（h）-L。

用博弈树来表现这个博弈时，只需要在代理人决定选择高制作经费还是低制作经费之后由“自然”（N）来决定收听率即可（图表3-8）。

图表3-8 非对称信息委托人和代理人的博弈

（三）将案例10的数字代入思考3个条件

在非对称信息的委托人和代理人博弈中，也可以和STEP1对称信息时一样，通过逆向归纳法来导入各种制约条件。说明仍然按照从后往前的顺序进行。和STEP1同样，FM公司在高收听率（h）和低收听率（l）时的广告收入R（h）和R（l）分别为5000万日元和1000万日元。制作公司的高制作经费（H）和低制作经费（L）分别为2000万日元和400万日元。以下算式的单位为100万日元。

但这次制作经费与收听率（以及报酬）之间的关系存在不确定因素，所以不能使用确定收益，只能使用期待收益。各参与者都希望自己能够获得最大的期待收益。

（四）IC约束

首先和STEP1一样，先考虑IC约束。身为代理人的制作公司在投入较高制作经费和较低制作经费时的期待收益分别可以通过以下方法计算出来。

因为制作公司会将上述两个期待收益进行对比，并且选择期待收益更高的行动，所以要想让制作公司愿意投入较高的制作经费，就必须满足以下条件。

也就是：

计算后可得：

（五）参与约束

接下来再思考一下制作公司接受合同的条件。因为不接受合同的话制作公司的收益为零，所以只有在投入较高制作经费时的期待收益大于零的情况下制作公司才会接受合同。

（接受合同并投入高制作经费时代理人的期待收益）＞（不接受合同时代理人的收益）

也就是：

计算后可得：

（六）提出合同的条件

最后思考一下FM公司提出合同的条件。FM公司只有在IC约束、参与约束的情况下期待收益比不提出合同的收益（0）更大的情况下才会提出合同。因此委托人FM公司的期待收益可以通过以下的算式计算出来。

整理后可得FM公司提出合同的条件为：

计算后可得：

满足上述三个条件的领域就是图表3-9中的阴影区域。

图表3-9 非对称信息情况下可能提出合同的范围

五、STEP3：针对委托人与代理人之间利益矛盾的解决办法

在非对称信息的情况下，因为FM公司无法知道制作公司投入了多少制作经费，所以委托人和代理人之间就会出现利益冲突。对代理人来说，即便投入较高的制作经费也存在收听率较低、报酬较少的可能性，而投入较少的制作经费也存在收听率较高、报酬较多的可能性。那么与对称信息的情况相比，制作公司就存在“弄虚作假投入较少制作经费”的动机，也就是出现道德风险的可能性更大。

要想防止出现上述问题，在非对称信息的情况下委托人必须让高收听率时支付的报酬与低收听率时支付的报酬的差额比对称信息时的差额更大。

前文中提到的在对称信息的状态下，低收听率（低制作经费）时报酬为零（无报酬），高收听率（高制作经费）时的报酬为2100万日元的合同内容，在非对称信息的状态下不足以给制作公司足够的动机去投入较高的制作经费。正如图表3-9所示，这一条件并不在图中的阴影区域内，所以制作公司只会投入较少的制作经费来弄虚作假。

因此，FM公司必须将获得高收听率时的报酬提高到2300万日元以上。在这种情况下，FM公司的期待收益为2530万日元，即0.9×（50-23）+0.1×（10-0），制作公司的期待收益为70万日元，即0.9×（23-20）+0.1×（0-20）。

像这样代理人的努力与结果之间存在不确定因素的情况下，通过合同内容来防止道德风险，使代理人按照委托人的意愿行动，需要花费更多的费用。而且随着不确定性的增加，这个费用也会相应地提高。

比如投入高制作经费却出现低收听率的概率和投入低制作经费却出现高收听率的概率分别都提高到30%的情况下，上述三个条件如下所示。

满足上述条件的领域如图表3-10阴影部分所示。

图表3-10 存在严重道德风险的情况

六、委托人方面的解决办法分为利益面的对策和信息面的对策

正如图表3-10所示，在制作经费与收听率之间存在的不确定性增加的情况下，委托人要支付的报酬比对称信息时（2000万日元）整整翻了一番，超过4000万日元，否则就没办法保证代理人愿意投入较高的制作经费。

但像这样随着不确定性的增加而提高报酬水平的情况也存在极限。比如在投入较高制作经费却获得低收听率的概率，以及投入较低制作经费却获得高收听率的概率都为40%的情况下，要想满足IC约束所需的报酬将超过8000万日元，那么在这种情况下委托人选择不提出合同的收益更高。在本节案例中，委托人实现盈亏平衡的临界点是投入较高制作经费却获得低收听率的概率，以及投入较低制作经费却获得高收听率的概率均为35%。

在实际情况中，制作经费与收听率之间的关系或许更加不确定。那么对于委托人来说，提出合同的条件就更加苛刻，使得委托人不愿意提出合同。那么在概率为30%，也就是存在巨大道德风险的情况下，FM公司应该采取怎样的应对办法呢？在本节的最后就让我们来思考一下这个问题。

（一）从收益角度考虑：施加惩罚

第一个方法，在出现低收听率的情况下，委托人可以对代理人施加惩罚。这样一来，原本肯定大于零的低收听率时的报酬就可能变成负数，那么横轴的范围就会如图表3-11所示变得更加广阔。

比如在低收听率时代理人必须赔偿委托人800万日元，那么高收听率时的报酬就可以从4000万日元降低到3300万日元。在这种情况下，FM公司的期待收益从之前的1000万日元，即0.7×（50-40）+0.3×（10-0）增加到1730万日元，即0.7×（50-33）+0.3×［10-（-8）］。

但这个方法存在一个问题，那就是将出现低收听率时的风险全都转嫁到了代理人身上。如果代理人只看期待收益，对支付赔偿的风险并不在意的话还好，但如果代理人不想承担这种风险的话，那么这种方法就不能发挥作用。

图表3-11 对制作公司施加惩罚时能够提出合同的条件范围

极端情况下，如果代理人是一家小型企业，在万一没能获得高收听率的情况下需要支付的赔偿金额超出自身能够承受的范围，那么就算委托人给出的报酬远高于代理人的期待收益，代理人也不敢接受合同（在这种情况下，必须通过“风险效用函数”的概念对各约束条件重新进行分析）。

（二）从信息角度考虑：委托人参与到代理人的工作之中

第二个方法是委托人派人到代理人那边监督工作，检查其实际投入了多少制作经费。这样一来，FM公司就能够把握制作公司是不是真的投入了高制作经费。在支付报酬的时候也不必考虑最终的收听率，而是根据制作公司实际投入的制作经费来进行支付。投入高制作经费时的报酬为P（H）、投入低制作经费时的报酬为P（L），为了加以区分此处用大写字母的H和L。

这种情况下的博弈树如图表3-12所示。需要注意的是2个自然（N）分歧点没有虚线相连。

图表3-12 委托人参与到代理人的工作之中

和之前的博弈相比这种方法最大的区别在于，不管最终收听率是高还是低，制作公司的报酬都是和制作经费相关的P（H）-H，P（L）-L。换句话说，承担不确定性导致的风险的一方从制作公司变成了FM公司。

当博弈变成这样之后，前述的三个约束条件也变成如下所示。

符合上述条件的领域就是图表3-13中的阴影部分。

委托人把握代理人制作经费信息的同时，也要承担变更合同内容带来的不确定性风险，此时的博弈情况就和对称信息时一样，即便在获取高收听率的时候支付2100万日元（低收听率时为0）的报酬也能够满足三个约束条件。在这种情况下FM公司的期待收益为1700万日元，即0.7×（50-21）+0.3×（10-21）。

图表3-13 委托人参与到代理人的工作之中时能够提出合同的条件范围

七、两个解决办法中存在的问题

上述两个方法哪一个更合适呢。虽然不管采用哪个方法FM公司的期待收益都基本相同（差额30万日元），但方法背后的做法却大不相同。

如果说前者对代理人施加惩罚的方式是“任凭你自由发挥，但不努力工作的话就会受到惩罚”的“放任与恐怖统治”，那么后者委托人承担风险的方式就是“承担责任的同时也加强管理”的“控制与监督统治”。孰优孰劣应该根据实际的情况具体问题具体分析。但两者分别存在代理人风险问题和监督局限性问题。

先说代理人风险问题。一般情况下，小型的制作公司因为资金有限，往往难以承担项目失败造成的损失。因此，制作公司方面往往对风险十分敏感。在本节案例之中，由除了这个节目还有其他收入来源的FM公司承担不确定性风险的方法应该能够取得更好的结果。

再来看一看委托人监督的问题。战后日本的金融机构往往会向申请贷款的企业派遣员工，以此来把握企业的内部状况，从而减轻道德风险带来的影响。

但这种监督方法也存在局限性。在本节案例中，委托人派遣的监督人员可以比较容易和准确地把握代理人制作公司实际投入了多少制作经费。但如果将资金换成努力和劳力的话就难以进行监督和测量了。

比如委托律师进行辩护时委托人和律师之间的关系。在这种情况下，委托人无法得知律师究竟有没有竭尽全力为自己辩护。而且就算在法庭上被判败诉也不能向律师提出赔偿请求。

所以在委托人和律师签订合同的时候，上述两个方法都没用，最终只能回到原点，以支付高成功报酬的方式来促使代理人竭尽全力。任何一个国家的律师都有不菲的收入，或许就是这个原因吧。

* * *

在委托人和代理人签订合同的时候，合同需要满足哪些条件，才能让代理人愿意接受并且能够按照委托人的意愿行动？如果委托人不能把握代理人的实际工作情况，并且代理人的工作与结果之间存在不确定性的情况下，会出现哪些问题？为了避免这些问题，都能够采取哪些办法？如何在解决办法中寻求平衡，使委托人和代理人双方都规避道德风险、取得双赢的结果？在上述的商业活动状况中，委托人与代理人博弈将给我们提供许多的启示。

此外，关于通过委托人与代理人博弈使合同内容最优化的研究（最优契约理论和机制设计）近年来也取得了长足的进步。如今，在劳动市场的雇佣合同、投资者与资本企业的资金管理合同，甚至国民健康保险和金融机构存款保险等国家提供的保险服务中，都出现了利用“委托人与代理人博弈”来构筑合理制度的声音。

第4节：拍卖理论

要点

拍卖根据是否能够把握对方的行动，分为公开型的公开竞价拍卖和非公开型的密封式拍卖。前者公开进行，买家都知道其他买家的行动，可以看作是重复同时博弈，主要分为英国式和荷兰式。后者非公开进行，买家将自己的价格写在纸条上一起交给卖家，然后由卖家选择买家，相当于同时博弈。密封式拍卖又分为第一价格封标拍卖与第二价格封标拍卖。

案例

一、案例11：美术品拍卖策略

山形是东京某美术馆“P美术”的采购负责人。因为明天将举办著名画家西本健的新作公开拍卖会，山形和社长高山在会议室里对出价计划进行商讨。

对于山形来说明天的拍卖有些不一样。如果成功拍下作品的话，高山社长打算将作品摆在自己的新家里作为装饰。高山社长认为这幅画价值2000万日元，只要不超过这个价格就可以买下来。

而在拍卖会上可能出现的竞争对手是附近另一家美术馆“Q美术”的社长冲本。听说冲本最近也在收集西本的作品，作为自己的收藏，而且冲本似乎对这次即将拍卖的作品很感兴趣。

对高山来说，他肯定不希望自己看中的作品被同行冲本抢走，于是他事先做了很多调查，但并没有获得什么有价值的信息，只知道冲本的出价在0~2000万日元。

明天的拍卖会还没有决定拍卖形式。山形认为美术品拍卖一般都是采用“英国式公开拍卖”。但根据拍卖方发来的信息，也有可能采取的是由买家写下价格投入拍卖箱中，然后从中选出最高价格的“密封式拍卖”。

山形之前从来没参与过“密封式拍卖”。如果是公开拍卖的话，可以通过在会场看别人出价，对这幅作品的大众评价有个初步的把握。当然，有时候竞拍进入白热化，价格可能会被标得很高，但出高价的一般都是对拍卖不怎么熟悉的买家，专业的买家总是会设定一个上限，一旦拍卖金额超出上限就不再继续出价。但“密封式拍卖”就完全不一样了，在这种情况下，买家很难知道其他买家的信息。

* * *

山形不知道自己应该出价多少。几天前，他在报纸的经济专栏看到了一篇名为“拍卖中的‘赢者诅咒’”的文章，文章中指出，拍卖的中标者往往付出比商品价值高许多的价格，而由此出现的损失只能由自己承担。山形对此感到非常不安，所以他才专门向高山社长询问拍卖时的出价方针。

高山社长希望能够以尽可能低的价格买下那幅作品，那么山形在拍卖会上应该采取什么策略呢？“密封式拍卖”和“英国式公开拍卖”又对拍卖结果有怎样的影响呢？

理论

在本节中，我们将通过博弈论对“拍卖”进行分析。大家听到“拍卖”和“竞标”，首先想到的是什么呢？或许很多人想到的都是像“苏富比”和“佳士得”这样著名的拍卖行，拍卖人拿着锤子站在艺术品或珠宝跟前，大声地宣布“100万美元、还有人出价吗”之类的光景吧。在日本泡沫经济最鼎盛的时期，日本的收藏家们在海外接连以惊人的价格拍下艺术品的行为震惊了整个世界。

但拍卖并不仅限于销售高价的艺术品和珠宝。比如经常见诸新闻和报纸上的公共事业竞拍和金融机构抵押不动产的竞拍，以及债券和股票的买卖等，甚至蔬菜和水产市场每天都会进行的“竞拍”（如今似乎已经变成了传统艺术）等，都属于拍卖的范畴。如今在互联网上也出现了买卖双方通过竞拍的方式购买物品的“拍卖网站”，似乎还挺受欢迎。在商业活动的现场，企业采购原材料或设备的时候，也会让多家供应商提供报价，然后从中选出最合适的一家，这也属于拍卖。

拍卖中的相关人员可以大致分为出售拍卖对象的卖家（通常情况下只有一个），以及买家（通常情况下有许多个）。在拍卖之中，卖家的目的是将商品以尽可能高的价格卖出，买家的目的是在不输给其他买家的前提下以最低的价格将商品买下来。

将拍卖作为博弈进行分析时，参与者通常不包括卖家，只对多个买家之间的竞争过程进行分析。这是因为卖家除了决定拍卖的方法（有时候还包括最低成交价格）之外在整个拍卖过程中没有任何行动，也就是说，“拍卖的博弈”只以买家之间互相猜测对方想法的方式进行。

在拍卖中各参与者（买家）通常不知道其他参与者对商品价值有什么评价。也就是说在拍卖中，买家不知道商品成交与不成交时其他参与者的收益，因此相当于非对称信息博弈。

在本节之中，我们将对参加拍卖的各参与者应该采取怎样的策略才能使自身收益最大化进行分析。这对于我们在商业活动现场遇到类似拍卖的情况时应该采取什么行动也能够提供宝贵的经验。

二、拍卖的四种形式

首先我将为大家介绍四种拍卖的形式。拍卖主要可以分为公开型（公开竞价拍卖的情况）和非公开型（密封式拍卖的情况）两种。

（一）公开竞价拍卖

公开进行，买家能够把握其他买家采取了什么行动。这种拍卖可以看作是连续进行的同时博弈。在现实中，艺术品拍卖大多采取这种方式。公开竞价拍卖又包括以下两种形式。

·英国式公开拍卖：从最低价开始，出价最高的人中标。艺术品拍卖大多采取这种方式。

·荷兰式公开拍卖：从最高价开始逐渐降价，第一个喊“买”的人中标。最早是荷兰拍卖郁金香球根的方式，因此得名。

（二）密封式拍卖

非公开进行，各买家将出价写在纸条上然后一起交给卖家，卖家从中选出中标的买家。这种拍卖可以看作是单阶段同时博弈。在现实中公共事业和企业的竞标就相当于这种方式。

密封式拍卖包括以下两种形式。

·第一价格封标拍卖：出价最高的买家中标。通常公共事业和企业竞标都采用这种方式（虽然在公共事业和企业竞标中通常是给出最低价格的人中标，但作为博弈分析时是一样的）。

·第二价格封标拍卖：出价最高的买家以出价第二高的买家的价格中标。因为这种形式非常有讨论意义因此经常被博弈论引用，但在现实世界中并不常见。

三、对称信息拍卖博弈：密封式拍卖的情况

首先，我们以信息对称和共享为前提，对拍卖的博弈进行分析。

假设本节案例中的拍卖以密封式拍卖进行。正如前文中介绍过的那样，这种拍卖需要所有参与者同时给出自己的出价，属于对称信息单阶段同时博弈。在以对称信息为前提进行分析后，我们将再换成非对称信息的前提，比较两者得出的结果有什么变化。

在本节案例之中，参与者为P美术和Q美术两个。假设这两个参与者都知道对方对拍卖品价值的评估价格（双方的评价都为正），用v₁代表P美术的评估价格，v₂代表Q美术的评估价格。参与者实际给出的价格分别为b₁、b₂。最终中标的价格为B。在这种情况下，各参与者的收益如下。

P美术的收益——

中标的情况：v₁-B

没中标的情况：0

Q美术的收益——

中标的情况：v₂-B

没中标的情况：0

顺带一提，因为这是同时博弈，可以用收益矩阵来表示，但此处省略。

（一）对称信息下的第一价格封标拍卖

首先以第一价格封标拍卖的形式分析一下两个参与者中写下最高价格的人中标的情况。此时的中标规则为b₁＞b₂时，B=b₁、b₁＜b₂时，B=b₂。因此各参与者的收益如下所示。

P美术的收益——

中标的情况：v₁-B=v₁-b₁

没中标的情况：0

Q美术的收益——

中标的情况：v₂-B=v₂-b2

没中标的情况：0

根据上述收益算式可以发现在这种拍卖条件下的两个原则。

第一个原则是“绝对不能给出比自己的评估价格更高的价格”。

这一点通过各参与者的收益就可以看出。比如P美术给出超过自身评估价格的价格，那么b₁＞v₁，在这种情况下就算P美术中标，收益v₁-b₁＜0，比没中标时的收益更低。对于Q美术来说也一样。

第二个原则是“知道自己的评估价格比其他参与者的评估价格更高的买家，不应该给出自己的评估价格，而应该给出比评估价格第二高的买家的价格稍微高一点的价格”。

假设P美术的评估价格比Q美术更高（v₁＞v₂），那么P美术给出v₁就不是最优的选择。因为与给出v₁相比，P美术只要给出比v₂更高的价格（极端地说，只要高出1日元）就能够中标，而且能够获得比给出v₁更高的收益。

在对称信息的第一价格封标拍卖中，上述两个原则即便在参与者超过两人的情况下也仍然适用。如果各参与者都严格遵守上述策略，那么卖家只能获得比第二高评估价格稍微高一点的拍卖金额。

（二）对称信息下的第二价格封标拍卖

接下来让我们再分析一下第二价格封标拍卖形式下，两个参与者中给出最高价格的参与者以第二高价格中标的情况。因为只有两名参与者，所以最后的中标价格为没中标的参与者给出的价格。

在这种情况下的中标规则为b₁＞b₂时，B=b₂、b₁＜b₂时，B=b₁。因此各参与者的收益如下所示。

P美术的收益——

中标的情况：v₁-B=v₁-b₂

没中标的情况：0

Q美术的收益——

中标的情况：v₂-B=v₂-b₁

没中标的情况：0

在这种情况下，卖方获得的拍卖金额为两名参与者给出的价格中较低的一方，乍看起来对卖方不利。但实际上真是如此吗。因为第二价格封标拍卖比第一价格封标拍卖分析起来更加复杂，因此以下通过数字和收益矩阵来进行说明。

首先假设P美术和Q美术的评估价格分别为2000万日元和1000万日元，而且双方都知道对方的评估价格。以下将单位为设1000万日元，则v₁=2、v₂=1。

假设各参与者给出0日元、1000万日元、2000万日元、3000万日元的价格，通过收益矩阵进行一下分析。在两个买家给出同样价格的情况下，以0.5的概率随机从参与者1和参与者2之中任选其一中标。因此，在两名参与者都给出3000万日元时的期待收益如下所示。

P美术馆中标将支付3000万日元，没中标支付0日元。

0.5×（2-3）+0.5×0=-0.5（500万日元的亏损）

Q美术馆的期待收益如下所示：

0.5×（1-3）+0.5×0=-1（1000万日元的亏损）

上述算式整理成收益矩阵如图表3-14所示。

图表3-14 对称信息下的第二价格封标拍卖

（三）弱占优策略

通过收益矩阵数值的下划线可以看出，在这个博弈之中，有十个纯策略纳什均衡存在。但如果P美术选择给出2000万日元的策略（图表3-14中横轴阴影部分），那么不管Q美术给出什么价格，P美术都能够获得比给出其他价格相同或者更高的收益。这样的策略被称为“弱占优策略”。

在这十个纳什均衡之中，选择“弱占优策略”能够实现更稳定的均衡状态。因此，P美术应该给出2000万日元的价格。

Q美术同样拥有“弱占优策略”，那就是给出1000万日元的价格（图表3-14中竖轴阴影部分）。

上述关于“弱占优策略”的结论，即便每次出价幅度在1日元的情况下也仍然成立。上述事例之所以将出价幅度定在1000万日元，只是为了避免收益矩阵过于复杂。

综上所述，在信息对称的第二价格封标拍卖中可以得出以下原则。

·直接给出自己评估的价格。

即便在参与者超过两人的情况下该原则仍然有效。

如果各参与者都严格基于这一原则选择策略，那么出价最高的参与者中标，支付第二高价格的参与者给出的评估价格。卖家能够获得的金额与第二高买家的评估价格相等。

有趣的是，在信息对称的情况下，这两种封标拍卖最终的中标价格基本相同。如果出价幅度为1日元，那么第一价格封标拍卖的中标价格只比第二价格封标拍卖的中标价格高1日元，属于可以忽略不计的差异。

四、对称信息拍卖博弈：公开竞价拍卖的情况

在公开竞价拍卖形式下，卖家（L公司，或者作为其代理人的拍卖者）将买家（P美术和Q美术）叫到一起，首先给出一个起拍价格，然后P美术和Q美术表示是否接受价格。首先从英国式拍卖开始分析。

（一）英国式拍卖

在英国式拍卖中，出价会以一定的幅度不断提高，一直重复到最终除了一名买家之外其他买家都放弃出价为止。这种拍卖可以看作是出价每次变化（上升）的连续同时博弈来进行分析。

假设P美术的评估价格是2000万日元，Q美术的评估价格是1000万日元，拍卖的出价幅度为100万日元一次。比如当前叫价为900万日元，两个参与者都继续出价的话，下一次的出价就是1000万日元。

为了简化分析，假设在两个参与者都放弃的时候拍卖失败，两个参与者都不必支付拍卖金额。图表3-15是英国式拍卖的博弈树，起始点为叫价1000万日元的时候。

图表3-15 英国式拍卖

首先来思考一下在叫价1100万日元的子博弈中Q美术馆的策略。在这个时候，Q美术馆必须决定是继续出价还是选择放弃。

（二）继续出价时Q美术的期待收益

如果P美术选择放弃，那么拍卖就此结束，Q美术必须支付1100万日元。因为这个金额超出了Q美术的评估价格1000万日元，因此Q美术的收益为-100万日元（图表3-15中画波浪线的部分）。

反之，如果P美术也继续出价，那么叫价就会提高到1200万日元，拍卖继续。因为不知道拍卖会在什么阶段结束，所以无法准确计算期待收益，但有一点可以肯定的是只要拍卖继续下去，Q美术的收益都不可能成为正。如果Q美术中标，只会出现比现在更大的亏损，因为放弃的收益为零。

（三）选择放弃时Q美术的期待收益

Q美术在叫价1100万日元的时候选择放弃，那么因为P美术继续出价，因此Q美术的收益为零。因此，在叫价达到1100万日元的时候，对于Q美术来说选择放弃比继续出价获得的收益更高，也就是说选择放弃的策略与继续出价的策略相比属于“弱占优策略”（图表3-15中画虚线的部分）。

综上所述，Q美术在叫价达到1100万日元的时候就会选择放弃，P美术则选择“继续出价”。也就是说，P美术以1100万日元的价格拍下这幅作品，能够获得900万日元（=评估价格2000万日元-中标价格1100万日元）的收益（如表3-15中长方形框内的部分）。

利用逆向归纳法进行分析，在叫价1000万日元的子博弈中，Q美术和P美术都没有放弃的理由。因为在这种情况下的中标金额都在两家的评估价格以下。也就是说，选择“继续出价”的期待收益在选择“放弃”的收益（0）之上。

综上所述，在对称信息的英国式拍卖中，只要遵循以下原则就能够选中最优策略。

·在叫价超过自己的评估价格之前一直继续出价，一旦叫价超过自己的评估价格就选择放弃。

根据这一规则，对拍卖品给出最高评估价格的买家将中标，而卖家将获得比给出第二高评估价格的买家的评估金额稍微高一点的金额。上述案例中的出价幅度为100万日元，如果出价幅度更小的话，那么这个金额差会更小。

在各参与者都采取上述策略的情况下，满足子博弈精炼均衡的条件。

（四）荷兰式拍卖

荷兰式拍卖是从最高值开始不断降低叫价（降低幅度也为100万日元），当有买家率先出价时（一名以上的买家喊“买”的时候）拍卖结束。在本案例中就是两个参与者其中之一喊买的时候拍卖结束。荷兰式拍卖的博弈树如图表3-16，以及图表3-17所示。

当然，在叫价降低到某个数值的时候可能两个参与者都喊买，在这种情况下以0.5的概率随机选择P美术和Q美术为中标者，中标者需要支付成交金额。

乍看起来，在这种博弈规则下，评估价格比较高的P美术可以在叫价低于2000万日元的时候立刻喊买并成功中标。但因为在信息对称的情况下P美术知道Q美术的评估价格是多少，所以这种策略并不是最合适的。

如图表3-16所示，Q美术在叫价2000万日元的阶段如果选择出价，那么不管P美术选择“出价”还是“观望”，Q美术的（期待）收益都是负值（如果P美术选择“出价”，Q美术有0.5的概率中标，可能出现500万日元的亏损，而如果P美术选择“观望”，那么Q美术肯定中标，就会出现1000万日元的亏损）。而如果Q美术选择“观望”的话则收益为零。对Q美术来说，在叫价2000万日元的时候选择“观望”是占优策略。因为信息对称，P美术当然也清楚这一点，所以P美术知道Q美术在这一阶段不会选择“出价”，当然在这一阶段也不会选择“出价”的策略。

图表3-16 荷兰式拍卖①

如表3-17 荷兰式拍卖②

那么，P美术应该等叫价降低到多少的时候出价呢？请看图表3-17。

在叫价降低到Q美术的评估价格1000万日元的时候，对Q美术来说选择“观望”不再是占优策略，出现了选择“出价”的可能性。假设在这个时候P美术选择“出价”，那么由于两个参与者同时“出价”，P美术只有0.5的概率中标，期待收益为0.5，即500万日元（图表3-17中画波浪线的部分）。

P美术也清楚这一点，只要P美术在Q美术选择“出价”之前的子博弈，也就是叫价在1100万日元的阶段就“出价”的话，因为Q美术不会在这个阶段“出价”，所以P美术能够百分之百地以1100万日元的金额中标（图表3-17中长方形框内的部分）。与在1000万日元时出价相比，P美术的期待收益多出400万日元，能够获得900万日元的收益。

将上述内容整理之后，可以发现在信息对称的荷兰式拍卖中遵循以下原则就是最优策略。

·在叫价达到仅次于自己评估价格的买家的评估价格之前出价，在此之前一直保持观望。

根据这一规则，对拍卖品给出最高评估价格的买家将中标，卖家能够获得比第二高评估价格稍微高一点的金额（每次叫价降低的幅度越小，这个金额的差距就越少）。

在各参与者都采取上述策略的情况下，满足子博弈精炼均衡的条件。

* * *

通过上述内容不难看出，在信息对称的前提下，不管采用哪一种拍卖方式，卖家（如果将叫价幅度设定的很小）都将获得相差无几的金额，也就是比第二高评估价格稍微高一点的金额。

但对各拍卖方法中的“占优策略原则”进行比较后就会发现，得出最终结果的逻辑过程完全不同。在第二价格封标拍卖和英国式拍卖中，各参与者都只需要基于自己的评估价格来决定策略，而在第一价格封标拍卖和荷兰式拍卖中，参与者需要知道其他参与者（准确地说是仅次于自己评估价格的买家）的评估价格才能够选择占优策略。

可想而知，第二价格封标拍卖和英国式拍卖在非对称信息的情况下可以采用和对称信息时完全相同的策略。而第一价格封标拍卖和荷兰式拍卖在非对称信息的情况下占优策略则将发生变化。

五、非对称信息拍卖博弈

接下来让我们以非对称信息为前提对拍卖博弈进行一下分析。假设P美术和Q美术都遵循以下前提。

·知道自己对拍卖画作的评估价格。

·只知道对方评估价格的可能范围（概率分布）。

以本节案例11为例，P美术和Q美术都知道对方的评估价格在0~2000万日元之间，但不知道具体的数字，而且任何数字可能出现的概率都是一样的（0~2000万日元之间“均匀分布”）。

如果两个参与者给出相同的价格，那么以0.5的概率随机抽出中标者。

（一）第二价格封标拍卖与英国式拍卖的情况

正如前文所说，在非对称信息下的第二价格封标拍卖和英国式拍卖之中，各参与者并不需要知道仅次于自己评估价格的买家的评估价格，和对称信息时完全相同的策略就是占优策略。

·直接给出自己的评估价格（第二价格封标拍卖）。

·在叫价超过自己的评估价格之前一直继续出价，一旦叫价超过自己的评估价格就选择放弃（英国式拍卖）。

如果卖家将每次叫价的幅度设定的很小，那么只能获得比给出第二高评估价格的买家的评估金额稍微高一点的金额。

（二）第一价格封标拍卖与荷兰式拍卖的情况

那么，在非对称信息的前提下，第一价格封标拍卖应该采取什么策略呢？从结果上来说，“各参与者应该给出比自己评估价格的一半稍微高一点的价格”是占优（贝叶斯均衡）策略。具体的推导过程可参考拉斯缪森著《博弈与信息》，本书只分析此策略满足“贝叶斯均衡”的条件。

贝叶斯均衡策略指的是在其他参与者选择贝叶斯均衡策略的前提下，如果只有自己选择其他策略也无法增加自身收益的状态（参见第3章第1节）。让我们思考一下当Q美术基于均衡策略给出比自己的评估价格的一半稍微高一点的价格——也就是b₂=1/2v₂+ε（ε：代表无限小的正数值）前提下——P美术应该采取的占优策略是什么。

假设P美术的出价为b₁，那么P美术的期待收益可以通过如下方法计算。

(1) 在0与2（单位为1000万日元）之间均匀分布前提下，两者给出相同价格的概率无限小，因此在计算中看作0。

首先考虑P美术给出比1000万日元+ε更高的金额，也就是b₁＞1+ε的情况。

即便Q美术的评估价格是可能范围内的最大值2000万日元，那么在“给出比自己评估价格的一半稍微高一点的价格”这一占优策略的指导下，Q美术就会给出1000万日元+ε的价格。当然，如果Q美术的评估价格更低的话，给出的价格也会更低。

也就是说，只要P美术给出比1000万日元+ε更高的价格，就一定能够中标。反之，也可以说P美术为了中标给出了不必要的高价。

考虑到在均匀分布的情况下，Q美术的评估价格在2000万日元的概率无限接近于零，只要P美术给出1000万日元+ε的价格就能够获得“几乎一定中标”的效果。那么P美术的出价（b₁）可以在1000万日元+ε以下。

这样一来，b₁在1+ε以下（比1000万日元稍微高一点的价格以下）即可，以此为前提，上述P美术的期待收益算式（算式①）中b₁＞1/2v₂+ε的概率和v₂＜2b₁-2ε的概率（Q美术的评估价格在比P美术出价的两倍稍微低一点的价格以下的概率[5]）相同，也就是（2b₁-2ε）/2=b₁-ε[6]。

将上述内容代入算式①中整理后的算式如下。

计算后可知，P美术的期待收益在选择b₁=1/2v₁+ε'时最大（ε'=ε/2，但因为ε本身就是无限小数，所以ε'也是无限小数）。也就是说，只要Q美术给出b₂=1/2v₂+ε的价格，那么P美术选择b₁=1/2v₁+ε'之外的出价都无法增加自身的收益。

综上所述，“各参与者给出比自己评估价格的一半稍微高一点的价格”这一策略满足贝叶斯均衡的条件。

荷兰式拍卖的情况也一样，“各参与者在叫价达到自己评估价格的一半之前出价”就是占优策略。

六、非对称信息下各种拍卖形式的比较

（一）商品价值在参与者之间各不相同的情况：收益等价定理

在非对称信息的前提下，对上述几种占优策略进行比较，哪一种卖家获得的金额最高呢？

·直接给出自己的评估价格，第二价格封标拍卖和英国式拍卖。

·给出自己评估价格一半的价格，第一价格封标拍卖和荷兰式拍卖。

从结论来说，将前者与后者获得的金额平均后，期待成交价格是相同的。这个期待成交价格的具体数值为667万日元（2000/3，忽略不计稍微高出的ε部分的金额）。

一般来说，像本案例中这样作为拍卖对象的商品的价值对各参与者来说各不相同（独立私人价值）的情况下，不管采用上述四种拍卖方式之中的任何一种，卖家（以商品必定能够成交为前提）获得的期待成交价格都是相同的。

在拍卖领域，这种情况被称为收益等价定理。

（二）商品价值在各参与者之间完全相同的情况：赢者诅咒

考虑到“收益等价定理”的前提条件，在实际拍卖中满足这些条件的情况十分有限。特别是在以商业活动为中心的竞拍活动中，绝大多数都无法满足“作为拍卖对象的商品的价值对各参与者来说各不相同”的“独立私人价值”这一前提。

比如在本节案例中P美术和Q美术购买拍卖的艺术品不是为了自己收藏，而是为了在艺术品市场上转手卖掉，那么在这种情况下，艺术品转卖时的价格就将对其拍卖价格产生影响。

类似这种某种共通的市场价格对作为拍卖对象的商品价值产生影响的情况被称为共有价值拍卖。比如国债的购买和油田开采权的竞拍，以及所有以转卖为目的进行的拍卖等都属于共有价值拍卖。

在共有价值拍卖的情况下，各参与者无法预先知道商品转卖时的市场价格（商品的共有价值），只能各自进行推测的情况下，就可能出现被称为赢者诅咒的现象。因为在共有价值拍卖中，对商品的转卖价格给出更高估价的参与者更容易中标（成为赢家）。

也就是说，因为成为“赢家”的中标者给出的是比商品的共有价值更高的价格，所以在进行转卖的时候反而会出现损失。

在这种共有价值拍卖之中，不同的拍卖方法对卖家的收入将造成巨大的影响。具体来说，在第一价格封标拍卖和荷兰式拍卖中，参与者害怕自己的推测价格比共有价值更高，所以只会给出比自己的推测价格更低的价格（在价格降低到自己的推测价格之前不会出价），结果卖家获得的收益就会变少。

与之相比，在第二价格封标拍卖和英国式拍卖中，中标者只需要支付第二高的评估价格，所以不必太担心“赢者诅咒”造成的损失。在这种情况下，参与者都会给出更接近共有价值的价格，所以卖家也能够获得更多的收益。在艺术品和古董拍卖中经常采用英国式拍卖，可能就是因为上述原因。

七、将拍卖博弈应用于商业活动中的三个心得

最后作为本章的总结，我将为大家介绍拍卖博弈的理论在实际商业活动之中都能够发挥出哪些作用。

（一）把握拍卖形式

首先，最重要的一点就是“把握拍卖的形式”，比如本节案例中需要预估出价的情况，就必须提前把握拍卖的形式。

通常情况下，任何人在参加拍卖时都会想到“给出自己的评估价格”这一策略，但在第一价格封标拍卖中，博弈论告诉我们“在绝大多数情况下，应该给出比自己的评估价格更低的价格”，而在有的情况下，就像我们在非对称信息拍卖中看到的那样，“给出比自己的评估价格的一半稍微高一些的价格”才是占优策略。

在现场恐怕很难凭借直觉选出类似这样的策略。因此，首先把握拍卖以何种方式（本节中介绍的四种）进行，根据拍卖方式提前选择最合适的策略尤为重要。

（二）警惕“赢者诅咒”

其次，非常重要的一点就是要警惕“赢者诅咒”。

在商业活动之中，绝大多数的拍卖都不是为了“满足自身兴趣”的“独立私人价值拍卖”，而是“共有价值拍卖”。所以拍卖下来的商品最终不是为了转卖，就是为了当作企业资产由市场来评估其价值。

也就是说，按照自己的评估价格来出价或许能够在拍卖中胜出，但最终的结果却是花了高价，导致将来转卖的时候出现亏损，陷入“赢者诅咒”的状况之中。

为了避免出现这种情况，首先要做的一点就是给出比评估价格更低的价格。而对卖家来说，最好选择“赢者诅咒”的影响较小的拍卖方法，这样有利于获得更多的收益。

（三）同盟协议与拍卖形式之间的关系

在拍卖之中，买家之间事先达成同盟是非常严重的问题。不过在上述几种拍卖形式之中，第一价格封标拍卖和荷兰式拍卖能够有效地避免出现这种问题。

比如在“独立私人价值”的“英国式拍卖”中，任何一方背叛都不会得到更多的收益，所以买家之间很容易达成同盟协议。假设评估价格最高的参与者希望能够以较低的价格中标而与其他参与者达成了同盟协议，而其他参与者选择背叛一直出价，但评估价格较低的“背叛参与者”在叫价达到一定金额的时候收益将变成负值，就不得不选择放弃。所以对评估价格较高且希望中标的参与者来说，事先达成同盟协议没有任何的风险。

与之相对的，在荷兰式拍卖之中，一旦有人选择背叛，提前出价，那么拍卖立刻结束，出价的人成为中标者。也就是可能出现“背叛的人成为赢家”的情况。因此，在参与者之间没有充分信任度的情况下，事先很难达成同盟协议。

此外，同盟协议成功与否，还与拍卖是只进行一次还是重复多次有很大的关系。

正如我们在第2章中看到的那样，在同样的博弈反复出现的情况下，“报复威胁”将发挥巨大的作用。比如行业协会拥有较大影响力的情况下，如果参与者背叛同盟协议，将来必将受到来自其他参与者的报复，那么协议就具有很强的约束力。

如果不希望在拍卖中出现参与者实现达成同盟协议的情况，可以扩大参与者的范围，也就是让参与者中除了行业协会的加盟企业之外，外国企业也可以自由地参加拍卖。只要经常改变拍卖的参与者，基于“未来的报复威胁”的协议的约束力就会大幅减弱，使参与者能够选择更加合理的策略。

专栏：各种拍卖中卖方的期待成交价格

首先来看一看第一价格封标拍卖和荷兰式拍卖的情况。为了简化计算，我们不考虑“稍微高一点的金额（ε）”，那么第一价格封标拍卖的中标价格如下。

也就是说评估价格高的参与者就是中标者，成交价格为1/2v₁和1/2v₂中较大的一个。

而第二价格封标拍卖和英国式拍卖的情况下，出价为：

在这种情况下，虽然中标者是评估价格较高的参与者，但实际支付的价格却是评估价格较低的参与者给出的价格，所以成交价格为v₁和v₂中较小的一个。

假设v₁＞v₂，在这种情况下：

?第一价格封标拍卖方式：成交价格为1/2v₁。

?第二价格封标拍卖方式：成交价格为v₂。

在本节案例11中，假设v₂是在0到2（单位为1000万日元）之间均匀分布的数值，在v₂取比v₁更小范围（0以上v₁以下）值的情况下，v₂的期待值E（v₂）=1/2v₁。因此不管选择哪一种拍卖方式，最终中标价格（成交价格）的期待值都是相同的。

在v₁＜v₂的情况下也一样，在这种情况下E（v₁）=1/2v₂，不管选择哪一种拍卖方式，期待成交价格都是相同的。

综上所述，在任何情况下，前者与后者的拍卖方式所获得的期待成交价格都是相同的。

同时我们还可以发现以下关系（这个算式只是单纯地表明将两个数值中较大的一方与较小的一方相加后，等于原来两个数字之和）。

因为上述算式中右侧的期待值v₁和v₂都在0~2之间均匀分布，所以v₁和v₂的期待值都是1。也就是说右侧期待值的合计为2。

而上述算式中左侧的期待值正如前文所示，满足（v₁和v₂中较小一方的值）=1/2×（v₁和v₂中较大一方的值）这一等式，将这一等式代入以上算式后如下所示。

因此：

计算可得：

第5节：讨价还价理论与合作博弈

要点

在单阶段同时讨价还价博弈之中，要想找出均衡解就必须使用纳什的讨价还价解这一概念。这是以参与者之间的合作为前提的合作博弈的方式。另一方面，在序贯博弈的讨价还价博弈之中，不以参与者之间相互合作为前提的非合作博弈也能够找到均衡解。在有限次数序贯博弈的情况下，拥有最终提案权的参与者处于有利局面，但随着交涉次数增加其收益率减少越多（交涉次数越多损失越多），当交涉次数达到一定程度时，博弈就会对最初的提案者有利。此外，各参与者的收益减少率各不相同的情况下，收益减少率较低（交涉延长造成的损失较小）的参与者处于有利状态。

案例

一、案例12：建筑项目的承包比例交涉

I建筑是位于关西Z市的建筑公司。I建筑的营业部长中山从东京的大型开发商K开发处承包到了一项大工程，项目内容是修建位于Z市郊外的别墅住宅区。

据说这项工程的总工程费用是10亿日元，对I建筑来说这是一笔很大的交易。K开发希望I建筑能够和J建筑共同承包这个项目。为了和J建筑划分承包比例，I建筑必须在近日向K开发提交自己的期待承包价格。

K开发的桥本部长给两家都发送了邮件，决定本次项目承包价格的流程如下。

首先I建筑向K开发报告承包价格。

K开发在接到I建筑的报价之后，根据剩余的预算（10亿日元-I建筑报告的价格）询问J建筑是否愿意接受。J建筑需要在一个月内回应。如果J建筑接受，那么K开发就按照这份报价委托I建筑和J建筑承包工程，并支付预付款。

如果J建筑不接受，那么J建筑给出自己的期待承包价格，K开发将这个金额通知给I建筑，询问I建筑是否愿意接受剩余的预算（10亿日元-J建筑给出的价格），I建设也需要在一个月之内回应。如果I建设接受，那么K开发就按照这份报价委托I建筑和J建筑承包工程，并支付预付款。

如果I建筑不接受，K开发可能会再次重复前面的流程，也可能委托其他建筑公司承包该项目。

另外，I建筑与J建筑绝对不能事先商量好承包价格，如果违反这一规定的话，两家公司都将失去承包资格，而且今后所有K开发的项目都不允许这两家公司参与。当然中山本身压根没有事先和J建筑商量的想法，J建筑的负责人也一样。

I建筑现在有很多债务，每个月需要支付大量的利息。所以I建筑希望能够尽早拿到工程预付款。但如果他们提出的承包比例太低的话，对减少债务又起不到什么帮助。

中山觉得要想速战速决，提出5亿日元的承包价格是比较合适的。但J建筑如果不接受这个比例，而是提出自己占绝大多数的承包比例的话，I建筑应该怎么办呢？

* * *

中山的直觉告诉自己，K开发是否会重复决定承包价格的流程将对自身应该采取的策略造成极大的影响。如果K开发会重复流程，那么I建筑可以和J建筑针对承包价格的问题进行交涉，但如果K开发不重复流程而是选择更换委托对象，那么I建筑就不得不接受J建筑提出的无理要求。

有没有具体的理论能够对自己的直觉进行分析呢？中山想到自己的高中同学塚本现在于当地的大学教授经营学，上次同学会的时候，他还说自己的博士论文题目就是“讨价还价理论”。

想到这里，中山立刻拿起电话拨通塚本的号码，把自己高中时候曾经嘲笑塚本是“书呆子”的事全都忘在脑后了。

理论

从公司内部各部门之间的职务分配、子公司与母公司之间的转移价格交涉到劳资双方的工资协议，讨价还价可以说是商业活动中必不可少的要素。

本节作为博弈论的应用篇，将对讨价还价博弈进行分析。

首先让我们来看一看本节的案例12。这是两个参与者，I建筑和J建筑，围绕别墅建筑项目的承包比例展开的竞争。项目总额为10亿日元，首先由I建筑提出自己的期待承包价格，然后J建筑决定是否接受剩余的承包价格。如果J建筑接受，那么博弈结束，但如果J建筑拒绝，那么这次就换成J建筑提出期待承包价格，由I建筑来决定是否接受。

二、单阶段同时讨价还价博弈中的纳什均衡策略

虽然本节案例的博弈属于序贯博弈，但为了简化分析过程，我们先假设其为单阶段同时博弈。在这种情况下，该博弈有如下规则。

I建筑与J建筑同时提出承包价格，如果两家企业的期待承包价格之和超出项目总额的10亿日元，那么就无法获得合同。各参与者同时提出自己的期待承包价格，如果总和在10亿日元以下就“承包成功”，超出10亿日元则“承包失败”。

假设两者的收益和承包价格相等，如果两者的期待承包价格总和超过10亿日元导致承包失败的话，两者的收益都为零。两者都不考虑成本，只考虑承包价格最大化。

在这种情况下，两个参与者都了解博弈的规则，也知道自己和对方的收益，因此可以看作是“对称信息讨价还价博弈”。但各参与者无法事先得知对方的选择，也不能通过事先的合作来调整承包价格。

在这种情况下，如果两个参与者都以“承包成功”为前提，那么实际能够提出的期待承包价格的范围如下图所示（图表3-18）。

图表3-18 单阶段同时讨价还价博弈的纳什讨价还价解

因为只有在双方的期待承包价格之和在10亿日元以下才能够“承包成功”，所以两家企业的期待承包价格就是图表3-18中的阴影部分。比如I建筑提出6亿日元的期待承包价格，那么J建筑就只能提出4亿日元以下的价格。

对于J建筑来说，应该采取在能够承包成功的前提下使自身获取最多收益的行动（提出尽可能多的承包价格），所以提出无限接近4亿日元的承包价格是最合理的选择。因为如果总计金额超出10亿日元就会导致承包失败，两家公司的收益都将变成零。也就是说，J建筑不会提出超过4亿日元的承包价格。

像这种两个参与者都以收益最大化作为行动前提的情况下，图表内的斜线就是纳什均衡策略的状态。在这条直线上存在无数个纳什均衡策略。也就是说，两个参与者都会在两者提出的价格总和不超过10亿日元的范围内，提出自己的最大承包价格。

在两个参与者进行这种讨价还价博弈的情况下，各参与者无法仅凭纳什均衡策略来决定自己究竟应该提出的承包价格是多少。

在双方只进行一次，而且事先没有任何沟通的同时讨价还价博弈中，各参与者要如何推测对方的承包价格呢？毕竟在双方没有任何事先协议的前提下，出现I建筑提出6亿日元的承包价格，J建筑提出4亿日元的承包价格这种满足纳什均衡的状态实在是让人难以相信。

三、实现合作博弈的方法与纳什讨价还价解

为了解决上述问题，纳什提出了一个针对讨价还价博弈的均衡解。这就是“纳什讨价还价解”。纳什讨价还价解主要思考以下内容。

·假设各参与者之间能够围绕讨价还价博弈达成某种一致意见，那么这种一致意见必须满足哪些条件。

然后根据上述条件来找出答案。

“假设各参与者之间能够达成一致意见”，指的是各参与者能够站在其他参与者的立场上进行思考，参与者之间存在某种合作的意愿。

从这个意义上来说，纳什讨价还价解可以看作是一种实现合作博弈的方法。顺带一提，前面我们看到的所有博弈都不是以参与者之间是合作关系为前提的，可以称之为非合作博弈。

此外还需要注意一点，纳什讨价还价解与前文中多次提到的纳什均衡策略（属于“非合作博弈”中的概念）是完全不同的概念。

纳什讨价还价解的四个条件

纳什讨价还价解是满足“不变性”“效率性”“匿名性或对称性”“与解无关选择的独立性”这四个条件的策略。纳什认为，只要能够满足上述条件，参与者之间就会自发地表现出合作的态度。

其中最重要的就是对称性与效率性。因为两个参与者都会选择收益均等（=对称性）且在范围内实现收益最大化（=效率性）的均衡点。

在这个博弈中，满足上述两个条件的前提下两者的收益如下所示。

·两者的最大合计收益10亿日元（超出这个数值将没有收益，因此这个数值满足效率性）。

·平均分为两份，双方各提出5亿日元的承包价格（满足对称性）。

从常识的角度来说，在事先不知道对方的承包价格，而且需要同时提出自己承包价格的情况下，提出相当于总工程款二分之一的5亿日元承包价格是最为合适的。也就是说，纳什讨价还价解与我们的直觉做出的判断是一致的。

此外，也有人认为在纳什讨价还价解的四个条件中有不妥当的要素（参见本节专栏）。

四、非合作序贯讨价还价博弈与讨价还价顺序的重要性

在考虑过单阶段同时进行的情况后，接下来让我们继续以案例12为例，思考一下不以合作为前提的、作为非合作博弈的“序贯博弈”的情况。

从博弈论的角度来说，当同时博弈变成序贯博弈的时候，即便是非合作博弈也能够在一定程度上预测讨价还价的结果。也就是说，即便不以前文中“合作博弈”的思考方法为前提，仍然能够在一定程度上找出均衡策略。

首先，让我们假设在I建筑不接受J建筑的承包价格时，K开发就将这项工程转给其他建筑公司。在这种情况下，这个讨价还价博弈可以分为以下两个阶段来进行分析。

·第一阶段：I建筑提出自己的承包价格，J建筑决定自己是否接受剩余的承包价格。

·第二阶段：J建筑接受的话，博弈结束。J建筑不接受的话，J建筑提出自己的承包价格，I建筑决定自己是否接受剩余的承包价格。

如果I建筑接受剩余的承包价格，博弈结束。如果I建筑不接受的话，博弈也会结束，但在这种情况下两者都无法承包项目，收益为零。

类似这样的博弈被称为有限序贯讨价还价博弈。假设两个参与者都知道博弈相关的全部信息，属于对称信息博弈。

将这个有限序贯讨价还价博弈整理成博弈树后如图表3-19所示。其中第一阶段I建筑提出的承包价格为I（1），遭到拒绝后第二阶段J建筑提出的承包价格为J（1）。

图表3-19 有限序贯讨价还价博弈

（一）后动优势

假设不管这种博弈重复多少次，两个参与者都不会出现任何损失（参与者对收益拥有无限的耐心）。在这种情况下，这个博弈只存在一个子博弈精炼均衡。那就是“J建筑给出10亿日元（全部）的承包价格，I建筑放弃承包（0日元）”。

为什么会出现这种结果呢？因为在序贯博弈的情况下，可以通过逆向归纳法从最后的子博弈部分开始进行分析。

假设J建筑最后提出10亿日元的承包价格，即J（1）=10。在这种情况下，I建筑不管接受还是拒绝收益都为零，即10-J（1）=0。也就是说I建筑无法通过选择“拒绝”（只有自己选择不满足子博弈精炼均衡的策略）来增加自身的收益。而对于J建筑来说，选择10亿日元以外的承包价格也无法增加自身的收益。那么在这个子博弈之中，“J建筑提出10亿日元的承包价格，I建筑接受”的策略就满足纳什均衡策略的条件。

因为J建筑知道在第二阶段I建筑一定会接受“J建筑10亿日元，I建筑0日元”的分配方案，所以不管第一阶段I建筑提出多么合理的承包价格，J建筑都会选择“拒绝”。

当然，如果I建筑在第一阶段就提出“J建筑10亿日元，I建筑0日元”的分配方案，那么J建筑不管选择“接受”还是“拒绝”，都能够获得10亿日元的收益，最终的结果不会发生任何变化。只要这个博弈重复的次数有限，上述结论都不会改变。

上述内容中的子博弈精炼均衡给我们带来了一个非常重要的启示。那就是在序贯讨价还价博弈重复有限次，且增加交涉次数不会带来任何损失的情况下，最后提案的一方拥有压倒性的优势。这种情况被称为“后动优势”。

在商业活动的现场，如果存在拥有最后提案权的交易对象，最后的提案遭到否决时交易失败，并且所有交易参与者都了解这一信息的情况下，拥有最后提案权的一方在谈判中处于绝对优势的地位。即便在整个谈判过程中双方进行过各种交涉，只要最终想避免谈判破裂，其他参与者都必须对拥有最后提案权的参与者做出让步。

（二）先动优势

接下来我们再思考一下交涉时间延长会导致两个参与者成本增加的情况。

比如两者都承受着巨大的资金压力，交涉每延长一个阶段就要多支出利息等成本，导致实际获得的收益降低10%（收益减少率10%）。如果交涉在第一阶段完成，那么收益将是完整的，但如果交涉在第二阶段完成，那么收益将比在第一阶段完成时的收益减少10%，也就是价值只有第一阶段完成时收益的90%。

在这种情况下，就会出现以下的子博弈精炼均衡。

· I建筑在第一阶段提出1亿日元的承包价格，J建筑接受剩余9亿日元的承包价格。

这个结论也可以通过逆向归纳法分析出来。首先，在第二阶段的子博弈之中，如果J建筑仍然提出10亿日元的承包价格，I建筑也只能接受。但对J建筑来说，虽然在第二阶段获得了10亿日元的收益，但实际上的价值只有9亿日元（减少10%）。因此，第一阶段子博弈的收益如图表3-20的博弈树所示。

图表3-20 序贯讨价还价博弈（减少率10%的情况）

通过这个博弈树可以看出，J建筑需要将在第一阶段选择“拒绝”然后在第二阶段获得的收益（相当于9亿日元）和在第一阶段选择“接受”获得的收益进行比较，然后再决定是选择“接受”还是“拒绝”。

在这种情况下，I建筑在第一阶段提出1亿日元的承包价格，J建筑不管选择“接受”还是“拒绝”，都能够获得相同的收益（相当于9亿日元），所以就算J建筑选择“拒绝”也无法提高自身的收益。因此，“I建筑提出1亿日元的承包价格，J建筑接受剩余9亿日元的承包价格”的策略在两个子博弈中都满足纳什均衡策略的条件，也就是满足子博弈精炼均衡的条件。

上述内容又给我们带来了另一个非常重要的启示。那就是在讨价还价博弈参与者的收益受交涉时间影响而会下降（参与者对收益没有耐心）的情况下，交涉时间延长造成的损失越大，先提案的一方优势越大。

这种最先提案的参与者拥有优势的状况被称为先动优势。

在有限次数的序贯博弈，且参与者的收益会随着交涉时间的延长而不断下降的情况下，拥有“先动优势”的参与者和拥有“后动优势”的参与者究竟谁会胜出不能一概而论。但交涉重复的次数越多，“先动优势”就越大。因为随着交涉时间延长，参与者的收益下降就越多。

比如在上述案例中，如果交涉进行到第四阶段，J建筑即便提出10亿日元的价格，也只能获得7.29亿日元的收益（10×0.9×0.9×0.9）。在这种情况下用逆向归纳法进行分析可以发现，I建筑在第一阶段提出1.81亿日元的承包价格，J建筑也只能接受剩余8.19亿日元的承包价格（参见拉斯缪森著《博弈与信息》）。

那么，如果讨价还价博弈从有限次数变成无限重复将发生什么样的变化呢？在这种情况下，因为没有了“最后一次博弈”的概念，所以“后动优势”就毫无意义，而“先动优势”将处于统治地位。

顺带一提，当上述内容变成无限重复序贯讨价还价博弈之后，子博弈精炼均衡为“I建筑提出5.26亿日元的承包价格，J建筑接受剩余4.74亿日元的承包价格”，I建筑能够比J建筑获得更多的收益（参见本节专栏）。

五、序贯讨价还价博弈的启示

虽然前文中介绍的都是非常简单的讨价还价博弈模型，但得出的结论却能够给我们带来许多宝贵的启示。

（一）重复次数有限的情况下，拥有最终提案权的参与者有利

在交涉次数较少，而且参与者都不在意交涉延长带来的负面影响的情况下，拥有最终提案权的参与者处于优势地位。但在实际的商业活动之中，考虑到参与者自身的实力和关系等因素，哪一个参与者拥有最终提案权需要具体问题具体分析。

（二）交涉延长导致收益减少率越高（交涉延长造成的损失越大）的情况下，交涉次数越多，对先提案的一方越有利

交涉次数较多，且参与者们都急于完成交涉的情况下，先提案的一方处于优势地位。因为随着交涉时间的延长，参与者们付出的成本更高，后提案带来的优势就越少。在这种情况下，尽快提出自己的意见，引导交涉顺利进行非常重要。

（三）交涉延长导致的收益减少率在各参与者之间各不相同的情况下，收益减少率较低（交涉延长导致的损失较小）的参与者有利

在各参与者对收益的耐心各不相同的情况下，对收益拥有较强耐心的参与者比对收益缺乏耐心的参与者更有利。交涉延长导致的收益减少率较高的参与者希望尽快完成交涉，也就不得不接受对方提出的不利条件。反之，交涉延长对自身收益没有太大影响的参与者则会尽可能地拖延时间，让交涉向有利于自己的方向发展[7]。

六、非对称信息的非合作讨价还价博弈

前文中介绍的都是对称信息的讨价还价博弈，在相互之间都掌握对方信息的情况下，对收益有耐心的参与者能够使交涉向有利于自己的方向发展。

但在现实之中，参与者相互之间不能把握全部信息的情况更加常见，也就是说各参与者无法准确地把握其他参与者对收益的耐心程度。那么在这种“非对称信息的讨价还价博弈”中，就会出现为了不让对手看出自己的类型而故意装成其他类型参与者的情况。比如本来对收益缺乏耐心而处于不利地位的参与者，故意装成“对收益充满耐心的参与者”，从而迫使对方尽快完成交涉。

仍然以I建筑和J建筑的案例为例。假设只有I建筑准确地把握双方对收益的耐心程度，而且知道自己的耐心不如对方强。而J建筑则对这个信息一无所知。两个参与者拥有的共同信息只有各参与者对收益耐心较强的概率。

在这种情况下，I建筑可以采取装出自己耐心更强的样子对J建筑进行“威胁”，迫使对方接受自己条件的策略。博弈的次数越少，J建筑认为“I建筑耐心较强的概率”越高，这种威胁的效果就越大。

因为存在这种威胁，所以在“非对称信息讨价还价博弈”中就不会出现像“对称信息讨价还价博弈”那样短时间内交涉完成的情况。在极端的情况下，I建筑会一直坚持到交涉继续进行下去会使自己出现亏损的那一刻，导致双方都出现不必要的损失。

在劳资纠纷和企业收购等交涉中，交涉时间被拖得很长，最终交涉失败导致双方都承受巨大损失的情况屡见不鲜，这可能就是由“信息不对称”导致的。

为了避免出现这种不幸的结果，应该先寻找双方都更容易接受的交涉点，或者尽量减少信息不对称的影响，通过参与者之间的信息共享来培养信赖关系。

“非对称信息非合作讨价还价博弈”的模型化工作目前还在研究过程中，研究者们提出的博弈模型中的解也并不唯一（存在多个贝叶斯精炼均衡策略）。

因此，本书只对“非对称信息讨价还价博弈”中存在的问题点进行简单的介绍，对各模型的内容和问题点的详细情况感兴趣的读者可参考其他专业书籍。

专栏：纳什讨价还价解的四个条件

纳什认为讨价还价博弈的解必须满足以下四个条件。

一、不变性

“纳什讨价还价解”对各参与者计算收益的单位不会造成影响。

以本节案例为例，如果J建筑是美国的企业，以美元为基础计算收益，最终也会得到同样的解。假设1美元=100日元，那么I建筑提出5亿日元的承包价格，J建筑则提出500万美元的承包价格。

二、效率性

一旦实现“纳什讨价还价解”的状态，那么两者的收益都不会再增加。

以本节案例为例，假设I建筑提出4亿日元的承包价格，J建筑也提出4亿日元的承包价格。在这种情况下，如果I建筑和J建筑都再多提出1亿日元的承包价格，两者的收益就会增加，所以不满足效率性。要想满足效率性的条件，两者的总计承包价格必须等于10亿日元，也就是图表3-18中斜线所示的收益组合。

三、匿名性或对称性

假设两个参与者互相交换立场，最后也会得到同样的解，也就是两者的收益[8]相同。

比如I建筑和J建筑都提出4亿日元承包价格，就满足匿名性（对称性）。但正如前文中提到的那样，在本节案例中同时满足匿名性（对称性）和效率性的收益组合只有I建筑和J建筑都提出5亿日元的承包价格。

四、与解无关选择的独立性

即便将收益组合从博弈中删除，只要这个组合不在纳什讨价还价解的范围内，就对解没有任何影响。

纳什讨价还价解中存在的最大问题就是这个部分。

比如，出于某种原因I建筑无法提出8亿日元以上的承包价格，而且两个参与者都知道这个信息。但是这个前提对纳什讨价还价解不会造成任何影响，最终还是会得出I建筑提出5亿日元承包价格，J建筑提出5亿日元承包价格的收益组合。

这也就意味着，即便J建筑知道I建筑无法提出8亿日元以上的承包价格，也不会考虑这个前提。虽然从常识的角度来看，最多只能提出8亿日元承包价格的I建筑在与最多能够提出10亿日元承包价格的J建筑的交涉中处于不利地位，但纳什认为这种在“纳什讨价还价解”收益组合范围之外的选择不应该对参与者之间的交涉结果造成影响。

综上所述，纳什讨价还价解的出发点是“参与者之间存在合作关系，进行交涉后，最后的解应该具有这些特点”。这种证明方法在合作博弈中被称为公理方法。

正如我们在本节中看到的，这种思考方法与“非合作博弈中，各参与者只追求自身收益最大化”的思考方法存在着巨大的区别。

本书对合作博弈和非合作博弈之间异同的分析以及寻找博弈解的方法就介绍到这里，就算点到即止吧。

专栏：无限重复序贯讨价还价博弈的模型化

在这里我将为大家介绍将无限重复序贯讨价还价博弈模型化，以及导出满足子博弈精炼均衡策略的方法。假设I建筑和J建筑在交涉阶段增加后的真实收益率（收益减少率为0.1的情况下，第一阶段之后的真实收益率为0.9）分别为dI和dJ。

假设在这个无限重复序贯讨价还价博弈的某阶段（T阶段：假设轮到I建设给出承包价格），I建设的期待收益最大值为S亿日元。在这个情况下如果实现最大收益的话，I建筑和J建筑的收益分别是S亿日元、（10-S）亿日元。

以I建筑在T阶段能够获得最大S亿日元为前提，通过逆向归纳法分析在1阶段之前，即（T-1）阶段I建筑是否接受J建筑提出的承包价格。

在这个情况下，对I建筑来说，如果接受J建筑在（T-1）阶段提出的承包价格（R亿日元），自身获得的收益（10-R）亿日元，比1阶段之后的最大期待收益S亿日元在（T-1）阶段的真实价值，也就是dIS亿日元（在T级阶段获得的S亿日元对于T-1阶段时间点的I建筑来说，必须减去1阶段之后的损失，所以只有dIS亿日元的价值）更大的话，那就应该选择接受，反之则选择拒绝。

因此，纳什均衡要使这个（T-1）阶段的子博弈成立就必须满足以下条件：

以此为基础再来思考一下再往前一个阶段，即（T-2）阶段，I建筑提出多少的承包价格（Q亿日元），会使J建筑无法拒绝。对J建筑来说，如果接受I建筑在（T-2）阶段提出的承包价格（Q亿日元），自身获得的收益（10-Q）亿日元，比1阶段之后的最大期待收益R亿日元，也就是dJR亿日元更大的话就应该选择接受，反之则选择拒绝。

因此，纳什均衡要使这个（T-2）阶段的子博弈成立就必须满足10-Q=dJR的条件。

结合算式①与算式②可得：

因为这个博弈重复无限次，所以不管在任何一个阶段，I建筑的期待最大收益都应该和减去收益减少率之前相等。因此得出如下算式。

综合算式③与算式④：

假设两者的真实收益率相等，也就是d=dI=dJ，那么上述算式可以整理如下。

在本专栏的案例中d=0.9，那么I建筑的收益Q=5.263（亿日元），J建筑的收益为剩余的4.737亿日元。

本书246页注释dI=0.9，dJ=0.8的案例中，I建筑的收益Q=7.143（亿日元），J建筑的收益为剩余的2.857亿日元。

第4章 博弈论的发展

第1节：博弈论的课题与今后的发展

要点

在本章之中，我将为大家介绍“模型与现实之间的偏差”“多重均衡”“参与者的合理性”等博弈论中存在的问题，以及寻找解决的方法。如果能够在注意上述问题的同时，充分利用博弈论带给我们的启发，就能够在做出决策时不完全依赖经验与直觉，取得更高的收益。

理论

随着博弈论研究的日益进步，博弈论的应用范围也从以数学理论为基础的微观经济学、金融、市场营销等领域，逐渐发展到了经营策略、人力资源管理、法律等一直以来以定性讨论为中心的领域。

就像我们在“讨价还价博弈”中看到的那样，在商业活动的现场，博弈论是“帮助我们使商业活动向有利于自己的方向发展的技巧”，有时候“逆向选择理论”也能够帮助我们找出那些意想不到的选择。

但这并不意味着博弈论就是解决所有商业问题的万能钥匙，和许多理论一样，博弈论也有其极限。尽管博弈论的研究者们为了克服极限而不断地努力奋斗，但博弈论仍然存在着许多有待解决的问题。

本章就将为大家介绍博弈论中存在的几个主要问题，并为大家介绍解决这些问题的方法。同时还将提醒大家在将博弈论应用在商业活动之中的时候都有哪些值得注意的地方。

一、模型与现实之间的偏差

在应用博弈论的时候遇到的第一个问题，就是现实与博弈模型之间的契合程度问题。本书中介绍的“囚徒困境”“夫妻博弈”“逆向选择模型”“委托人与代理人模型”等，都是将实际情况简化后的模型。比如假设参与者只有两名，假设参与者都掌握全部的信息（对称信息）等都是现实中很难出现的情况。

从这个意义上来说，非对称信息博弈模型更接近现实的情况，但这种情况下的分析就变得非常复杂，必须用到大量均衡概念的计算和概率计算。即便如此，在博弈模型化的过程中，仍然经常出现遗漏关键事实的情况（参见本节专栏）。

利用与现实的偏差改变博弈

基于博弈论的模型只要改变前提条件就能够得出不同的结论。

比如案例1中出现的类似“囚徒困境”的交涉状况。乍看起来，这个博弈因为存在占优策略，所以最后的结果对两个参与者来说都不是最佳的选择。

但实际情况下的前提条件真跟“囚徒困境”的前提条件完全相同吗？在实际的商业活动中，收益并不只有当时获得的现金。从今以后的公司形象、潜在的其他参与者（其他交易对象）等可能都是需要考虑的因素。而且，交涉也很有可能是并非只有一次的单阶段博弈。参与者就算不能事先协商，至少也能够根据对方的言行和态度把握对方可能做出的选择。

也就是说，在现实之中面对某种博弈状况的时候，不一定非要按照模型指示的均衡来选择行动策略。甚至可以通过对前提条件的调整来改变博弈。比如在第1章第1节中介绍过的那样，给背叛者施加惩罚，避免出现对双方来说都不希望看到的结果。

从上述角度出发来看，在实际的商业活动现场，博弈论是非常强大的工具。如果博弈按照模型发展会出现不希望看到的结果，那就通过对前提进行调整，使博弈朝着有利的方向发展。这样可以有效避免因为仅凭经验和直觉来进行判断，结果导致出现双输的结局。

* * *

除了与现实的偏差之外，博弈论还存在一些固有的问题。本章我将为大家介绍其中比较有代表性的几个问题。在将博弈论应用到商业活动现场时，这些都是需要注意的重点。

二、博弈论的问题点1：多重均衡

博弈论中最有代表性的问题就是均衡这个概念。在博弈中经常出现存在多个均衡的情况。比如“夫妻博弈”就是最好的例子，而在像“无限重复囚徒博弈”这样的重复博弈中，也存在多个均衡策略。

虽然通过精炼均衡的概念可以找出多个均衡策略中哪一个均衡策略出现的概率更高。但在存在多个均衡策略的情况下，参与者仍然无法准确地决定应该选择哪一个策略。

比如在“无限重复囚徒困境”之中，一个均衡表示应该从开始一直到最后都选择坦白，而另一个均衡却表示只要对方不背叛选择坦白，自己也不坦白。至少在第一次的博弈中，这两个均衡给出的结果是完全相反的。参与者面对这样的情况应该如何选择呢？这也是实用主义者认为“博弈论毫无用处”的原因之一。

但也有反对的声音。因为人类的行动非常复杂，即便处于同样的立场，不同的人也可能采取不一样的行动。所以博弈论的多个均衡正能够体现出人类的多样性，代表着对方可能采取的行动。

也就是说，通过理解多重均衡的概念，可以把握对方可能采取的行动，从而采取更合适的应对手段。

至少在竞争对手或交易对象能够采取合理行动的情况下，我们可以通过博弈论来找出自己应该采取什么策略。尽管博弈论不一定能够在实际的商业活动中给出非常准确的解答，但在思考解决办法时却是一个非常有用的辅助工具。即便存在多重均衡的问题，也不能武断得出“博弈论对商业活动毫无用处”的结论。

三、博弈论的问题点2：参与者的合理性

现在，针对博弈论的批判中最重要的一点就是围绕“合理性”的争论。

首先让我们来看一看下面这个博弈。参与者1和参与者2在进行如图表4-1的博弈树所示的对称信息博弈。

图表4-1 蜈蚣博弈

这个博弈因为其形状而得名蜈蚣博弈，是罗森塞尔（Rosenthal）于1980年在论文中最先提出的。两个参与者以每次获得1万日元的收益为出发点，在向右（博弈继续）和向下两个分支之中做出选择，任何一个参与者选择“向下”时博弈结束。如果参与者选择向右，那么参与者的收益就会以“减1万日元”和“加2万日元”交替重复的形式不断累积。如果双方一直选择向右，那么最后两者都能获得100万日元。

这个蜈蚣博弈属于对称信息博弈，因此可以通过逆向归纳法来找出子博弈精炼均衡。首先，参与者2作为最后行动的参与者，在最后的子博弈中选择“向下”能够获得101万日元，而选择“向右”只能获得100万日元，因此参与者2应该选择“向下”。对于知道这一信息的参与者1来说，在前一个子博弈之中选择“向下”能够获得99万日元，选择“向右”则只能获得98万日元，因此也会选择“向下”。

像这样将所有的子博弈依次向前逆推，可以发现在所有的子博弈中都选择“向下”的策略符合纳什均衡。也就是说，这个博弈的子博弈精炼均衡为参与者1在最初的博弈中选择“向下”，结果双方都只获得1万日元的收益。

但在现实之中，几乎没有一个参与者会按照子博弈精炼均衡的策略，在最初的子博弈中就选择“向下”。如果询问被测试者为什么没有在最初选择“向下”的话，他们的回答如下。

“如果我在第一次选择的时候不选择‘向下’而是选择‘向右’，那么一旦参与者2选择‘向下’，确实会使我损失1万日元。但万一参与者2也选择‘向右’的话，那么我至少能够多获得1万日元的收益，而最多则能够获得100万日元的收益。对于参与者2来说，草率地选择‘向下’会失去将来可能获得的100万日元，这有点得不偿失，所以他可能也会选择‘向右’。”

正如子博弈精炼均衡的结果所示，如果两个参与者都完全理解博弈的规则，并且采取合理的行动，那么首先行动的参与者就会在一开始便选择“向下”，博弈在第一次就宣告结束。但这种从理性上来说最合理的选择却让人在“直觉”上难以释怀[9]。

导致逆向归纳法得出的结论与我们的直觉之间存在矛盾的原因有很多。首先，这个模型没能充分地表现出各参与者除了金钱之外的收益。比如两个参与者都存在着资金问题，急需50万日元救急。在双方都知道这一信息的情况下，1万日元的损失根本算不上什么问题。在两者的收益超过50万日元之前，各参与者继续选择“向右”的可能性很高。

逆向归纳法的局限性与有限理性

此外，逆向归纳法本身也存在问题。比如参与者1在第一次博弈时违背子博弈精炼均衡策略而选择“向右”的话，参与者2就完全不知道自己应该采取什么行动。参与者2有如下几种选择。

·参与者1存在资金问题，所以只能期望参与者2也选择“向右”。那么在这种情况下，参与者1继续选择“向右”的可能性很高，所以参与者2也应该选择“向右”。

·参与者1只是因为一时的判断错误才选择了“向右”。在这种情况下参与者1很有可能在下一个阶段意识到自己的错误，于是在第三次博弈中选择“向下”。那么参与者2应该选择“向下”。

·参与者1的行动没有合理性。在这种情况下，参与者1对收益毫无兴趣，只是随机从“向右”或“向下”之中二选一，那么对参与者2来说完全无法根据参与者1的行动来判断接下来的选择。

通过上述内容可以看出，即便在对方准确把握博弈收益的前提下，对方参与者也不一定采取合理的行动。而这和各参与者都会采取“合理”行动这一传统的博弈论前提存在矛盾。

在类似这种重复次数较多的博弈之中，“各参与者都以实现自身收益最大化为目的，采取最合理行动”的前提本身可能存在不成立的情况。

因此在最近的博弈论中导入了有限理性的概念用来解决这个问题。有限理性的参与者对博弈规则的理解和将来的预测以及机遇预测的计算都存在局限性。

有限理性的参与者并非即便很努力地想让自己采取合理的行动，但因为能力有限，一开始就做出不合理的选择。而是因为能力有限，虽然不能在一开始就认识到均衡策略的存在，但是能够通过在失败中学习，逐渐地找到博弈的规则和均衡策略。

四、演化博弈论

将生物学的进化论模型导入进来，对博弈中的“学习”过程进行研究的演化博弈论近来颇受关注。接下来我将为大家简单地介绍演化博弈论中非常重要的两个概念，模仿者动态和进化稳定策略。

（一）模仿者动态

模仿者动态是将“个体会根据自然淘汰选择适应性最强的行动”这一达尔文的进化论模型化的概念。简单说包括以下内容。

·在多个参与者之中，选择平均收益以上策略类型的参与者比率会越来越高，选择平均收益以下策略类型的参与者比率会越来越少。

在经济学领域，模仿者动态意味着经过以下的过程，选择平均收益以上策略的参与者比率越来越多。

·选择平均收益以上策略类型的参与者能够在经济层面上生存下来。

·于是其他类型的参与者也会模仿选择平均收益以上的策略。

也就是说，各参与者不一定非要在最开始就做出最合理的选择，只要随着博弈的进行能够学习最合适的策略，就能够逐渐成为选择更高收益策略的参与者。

（二）进化稳定策略

当模仿者动态使选择平均收益以上策略类型的参与者越来越多的时候，最终将达到一种均衡状态。

在这种均衡状态下，所有参与者都能够获得“平均”的收益。这就是“进化稳定策略”的概念。

进化稳定策略在“采取与该策略不同的策略只能获得更低收益”这一点上和“纳什均衡策略”很相似，但在“如何实现均衡状态”的过程上，可以说是比“纳什均衡策略”更加强大的均衡策略概念。

由此可见，博弈论正在从以各参与者的“合理性”为前提的简单模型，转换为考虑到参与者有限理性和心理活动类型的复杂模型，使其更加贴近现实世界。

同时，为了避免博弈论变成纸上谈兵，研究者们也在积极对博弈模型进行实证试验，研究现实中参与者们会采取怎样的行动，尝试对参与者们的行动进行分析。

通过实验，对理论预想的参与者行动进行验证，再以理论为基础使模型变得更加准确。只要这两个步骤能够顺利地交替运行起来，那么博弈论今后还将得到更大的发展空间。

* * *

正如前言中提到过的那样，冯·诺依曼提出的博弈论如今已经超出数学的领域，在经济、金融、经营策略、法律等诸多社会科学领域得到非常广泛的应用。将博弈论模型应用于现实商业活动之中的尝试今后还将继续下去，随着计算机技术的发展，今后不管多么复杂的模型都能够很快地计算出解答。但是，不管通过博弈论制作出多么复杂的模型，也无法完全重现现实世界中的商业活动。

所以生活在现实世界中的读者，必须注意本章中提到的那些问题，充分利用博弈论模型带给我们的启发，提高原本只能根据经验和直觉做出判断的准确性，取得使自己活得更高收益的结果。

专栏：关于经济学家的冷笑话

与博弈论一样，经济学和金融学模型也大多是简化后的模型，而在简化的过程中都去掉了许多“现实世界复杂的部分”。结果导致这些模型有时候会得出从现实的角度来说完全不可思议的结论。批判经济学的人针对这种模型和现实之间的偏差，创作出了这样一个冷笑话。

物理学家、化学家和经济学家三个人遭遇船难，流落到一个无人的荒岛。几天后食物全都吃完了，饥肠辘辘的三个人在海边发现了一个可能装着食物的罐头，但他们没有能够打开罐头的工具，于是三个人开始商量办法……

物理学家：“我可以利用岩石的一角，通过杠杆原理将罐头里面的食物挤出来。”

化学家：“但这样的话里面的食物不就喷得到处都是了吗。我看还是利用海水腐蚀外面的罐子，等罐子被腐蚀得差不多了就能轻松打开。”

经济学家：“嗯，如何打开这个罐头固然重要。但我们先假设这个罐头打开了。然后想一想三个人怎么分最合适吧。”

第2节：博弈论的历史

博弈论的起源可以追溯到约翰·冯·诺依曼和他的同事奥斯卡·摩根斯特恩于1944年发表的著作《博弈论与经济行为》。

他们认为人类的经济活动或许也像国际象棋那样遵循一定的规则，并且用博弈的方法进行了分析，但这个属于数学范畴的方法非常难以理解。

他们将经济现象也看作是多个参与者遵循一定规则进行的博弈。在这个博弈中，参与者的收益不但会受自己行动的影响，还受其他参与者行动的影响。因此对其他参与者的行动进行预测尤为重要，而要想做到这一点，必须具备能够进行非常复杂推测的系统理论基础，这就是他们研究的本质课题。

一、寡头垄断以外的博弈应用

到了20世纪50年代，纳什初次提出了“纳什均衡”的概念。这个概念使“古诺竞争”和“伯川德竞争”的寡头垄断状况普遍化，从而能够应用于寡头垄断以外的博弈之中。纳什均衡可以看作是所有参与者都遵循某种基准采取行动下的一种社会秩序。同时纳什还通过一个公理化证明提出了一个讨价还价解。

在纳什之后，库恩和夏普利都对博弈论做了进一步的展开研究，但当时博弈论的研究并没有和实际的经济活动联系起来，所以在研究者之间存在着一种闭塞感。将博弈论应用于经济分析领域是后来才出现的事情。

二、发展成为更接近现实社会的学问

20世纪60年代以后，海萨尼和塞尔腾导入了能够对博弈中参与者的合理行动进行研究的几个思考方法。首先是塞尔腾针对展开型博弈（序贯博弈）中纳什均衡点的“可信性”提出了质疑，于是导入了更加强大的均衡概念“子博弈精炼均衡”。

而海萨尼则通过“不完备信息博弈”，提出即便在各参与者不完全共享信息的博弈中，只要在“自然”的参与者展开型博弈中加入“海萨尼变换”，就可以按照传统的博弈理论对其进行分析，在不完备信息博弈中导入了“贝叶斯均衡”的概念。

在导入序贯博弈和不完备信息博弈的分析方法之后，博弈论就向“接近现实社会的学问”又迈进的一步。

20世纪70年代以后，在信息、激励、合同、企业组织、社会习惯、产业组织等更接近现实社会的主题之中，博弈论也被广泛应用于对非对称信息下参与者们的策略行动进行分析。

三、博弈论在更多领域内的应用

然后又经过大约三十年的发展，博弈论从微观经济学领域扩大到了宏观经济学、产业组织、国际贸易、金融等经济学几乎所有的领域之中。

许多经济现象和行动都可以基于博弈论模型来进行分析。这些博弈论模型能够解释为什么这些经济主体会选择这样的行动策略。

像这种通过博弈论对现实世界经济现象进行分析的行动一直持续到现在。如今博弈论已经成为分析经济主体行动的基本工具之一，被许多研究者采用。

博弈论诞生到发展的几十年间，电子计算机的计算能力也得到了飞跃性的提升，而提出计算机原型的人正式冯·诺依曼。要想把握经济活动的实际状况，必须对庞大的数据进行实证分析，可以说计算机的发展是推动经济学发展的重要支柱。从这个意义上来说，现在的经济学完全是“冯·诺依曼的馈赠”。

* * *

在对其他参与者的行动对自身造成影响的状况进行分析时，博弈论是非常重要的理论。因此，博弈论被广泛地应用于法律、政治、经营以及社会学领域之中。

本书介绍的案例大多出自上述领域。近十年来，许多商学院都将博弈论的精髓应用于经营战略、金融、经济学等领域的教学之中。掌握博弈论的MBA毕业生将这一有力武器应用于商业活动决策的时代即将到来。

后记

有人说：“经营管理是一个大怪物！”也有人说：“经营管理既是科学也是艺术！”对此我深有感触。因为每一个经营决策都需要兼顾众多要素（内外环境，投效比，人和事，情和理，长短期连锁反应），而每一个要素又都变化多端。经营决策中没有什么万能的工具可以让我们“按几个输入键，就可以自动推导出结论”，更没有什么正确答案可以抄袭。所以企业经营管理这件事就变得万分艰难，初创公司会九死一生，百年企业则成为稀缺品。如何让自己的决策经得住时间和空间的考验，如何在未知和复杂中给“赌博式”的决断增加一些确信？立志成为优秀企业家、管理者的人该如何学习和提升，让自己的经营决策变得越来越科学，越来越艺术呢？顾彼思商学院给出了两个建议：一个是“大道至简”，一个是“抽象和具体”。

“大道至简”说的是，尽管相对于其他科学和艺术，经营管理复杂了太多，但是无论多复杂的事物都有其最关键的核心本质的元素。比如说3C的这个框架结构告诫我们要根据客户需求、竞争对手、本公司的状况来选择本公司的战场和战术，这些元素在任何行业都应该不会有太大差异，把这些元素结构化出来，就让我们找到了判断决策的重点，避免了因为思虑不周而做出的错误决定（道理很简单，但是做起来却万分艰难，事实证明太多的企业都是因为忘记客户需求，漠视竞争对手的变化而被淘汰出局）。所以管理学专家们倾力将一些原理原则整理成便于记忆的关键字（比如3C），让我们抓住重点，来提升决策的效率。2016年出版的MBA轻松读系列就是这一理念下的智慧结晶。这套书也可以说是“至简MBA”，从思考，战略，营销，组织，会计，投资几个角度，把经营决策的重点元素进行了拆分梳理，用最简单质朴的原理原则把管理的科学和艺术变成可以学习的有规律的结构。这套书一上市就得到了众多读者的好评，也一直在管理学书籍排行榜中名列前茅。

但是，如前所述，经营管理这件事本没有那么简单。行业不同，游戏规则也会有所不同。环境不同，也会让同样决策的结果生出众多变化。要让经营决策这个科学艺术不是偶然的成功，而是可以复制的必然，还需要因地制宜地将这些简化了的工具还原到具体的复杂情境中。所以第二个建议就是“抽象和具体”。通过还原到具体的情境，来具体地理解这些概念工具的背景、适用条件和一些注意事项，才能确保我们正确地用这些工具。说白了，管理能力的提升本没捷径，需要大量试错成本，但是聪明的管理者会努力站在巨人的肩膀上，汲取前人的教训，少走弯路，这就是捷径了。所以MBA轻松读：第二辑的重要使命就是要进一步扩充上一个系列的范围和深度，给出更多的商务应用情景去进一步提升知识到能力的转换率。这次的轻松读系列我们聚焦在如何创造新业务的具体情景中，选择了几个重点话题，包括如何设计新业务的盈利模式（《事业开发》），如何用具有魅力的商业计划书来获取资源（《商务计划》），也包括如何驱动众多的人来参与大业（《博弈论》《批判性思维·交流篇》《商务文案写作》），还包括作为领导者的自我修炼（《领导力》）。是经营管理必备的知识、智慧、志向这三个领域的综合体。每一本书都包含众多实际的商务案例供我们思考和练习，我们通过这些具体情境进行模拟实践、降低实际决策中的试错成本，让抽象的理论更高效地转化为具体的决断力。

所以，经营管理能力的提升，是综合能力的提升，这个过程不可能轻松。出版这套书籍的最大的远景是企业家和管理者们能在未知和复杂的情境中，关注本质和重点，举一反三。企业家和管理者的每一个决策都会动用众多的资源，希望看这套书籍的未来的企业家们，在使用人力物力财力这些资源之前，能通过缜密深度的思考来进行综合判断，用“知”“智”和“志”做出最佳决策，来最大限度地发挥资源的效果，让企业在不断变动的环境中持续发展，为社会、为自己创造出更大的价值。

用MBA轻松读，打造卓越的决策脑，这个过程不轻松，我们一起化繁为简，举一反三！

顾彼思（中国）有限公司董事长

赵丽华

附录：常见术语中英对照表

作者简介

日本顾彼思管理学院（GLOBIS）

顾彼思自1992年成立以来，一直以“构建人力、财力和智力的商务基础设施，支持社会创新和变革”为发展目标，推进各种事业的发展。顾彼思管理学院基于顾彼思集团各项事业积累的丰富经验，推动实用性经营知识与技术的研究与开发，通过出版书籍、制作数字化内容、对企业的经营能力进行诊断测试，以期帮助提高社会整体的经营和管理能力。

[日]铃木一功

1986年毕业于东京大学法学部，后进入富士银行就职；1990年于法国的欧洲工商管理学院取得MBA学位；1999年取得伦敦大学金融经济学博士学位；2001年4月担任中央大学专门职业大学院国际会计研究科教授。著作有《MBA管理系列》等。

译者简介

朱悦玮

2007年开始从事日文图书翻译工作，内容涵盖文学、历史、哲学、社科等方面。主要译作有《我是猫》《田中一光自传》《罗马人的故事》《航海图的世界史》等。

朱婷婷

大连外国语大学硕士，沈阳建筑大学外国语学院教师，研究方向为日语语言文化。

【注释】

[1] 像这样各参与者的策略不受“自然”预先选择状况（在本案例中为二手车的真正价值）的影响，都选择统一策略的情况被称为合并均衡。

[2] 因为在这种情况下不可能出现标价100万日元的情况（概率为0），所以在贝叶斯法则的算式中分母为零。至于卖家万一错误地标出了100万日元的价格，在这种情况下应该如何判断的情况本书不予讨论。

[3] “软弱”类型的新企业之所以不敢加入市场，是因为害怕“稳健派”在扔出硬币正面后宁愿亏损也敢于选择“开战”，所以“稳健派”不能为了减少损失而一味地选择“不开战”。这样的话新企业会更加频繁地选择“加入市场”，导致此混合均衡策略失效。

[4] “道德风险”原本是保险领域的术语。指的是被保险者购买保险后就失去了规避风险的动力。比如以前有专门针对违章停车导致的罚款给予补偿的汽车损失险，购买了这项保险的人（与没购买该保险的人相比）在路上停车就比较随意（事实上，因为购买该保险的人频繁出现违章停车的行为，该保险开始销售不久便被叫停了）。此外之前被媒体炒得沸沸扬扬的金融机构破产保护也属于存在“道德风险”的例子，如果金融机构在宣告破产时政府就会出资救济，那么金融机构就会失去负责任努力经营的动力。

[5] 虽然2ε是ε的二倍，但因为ε本身就是无限小数，因此其二倍也同样是无限小数。

[6] 在0与2（单位为1000万日元）之间均匀分布前提下，出现x以下数字的概率为x/2。比如出现0.5以下数字的概率为0.25，出现1以下数字的概率为0.5。

[7] 如果I建筑的收益减少率为每阶段10%，而J建筑的收益减少率为每阶段20%的话，无限重复讨价还价博弈的子博弈精炼均衡将变成“I建筑提出7.14亿日元的承包价格，J建筑接受剩余2.86亿日元的承包价格”，与之前的情况相比对I建筑相当有利（参见本节专栏）。

[8] 本书假设所有参与者都“风险中性”，各参与者虽然追求“收益”的最大化，但严格来说“收益”的概念应该考虑到各人对风险的敏感度。关于这部分的详细内容请参考其他专业书籍。

[9] 塞尔腾（Selten）在1978年于“连锁店悖论”中第一次提出了这种逆向归纳法得出的结论与我们的直觉产生严重偏差的问题。本书第2章第2节中提到的“逆向归纳法悖论”就是与“连锁店悖论”相类似的事例。

版权信息

书名：事业开发

作者：日本顾彼思商学院

出版社：北京时代华文书局

出版时间：2020-07-01

ISBN：9787569935141

版权所有 侵权必究

目录

封面

版权信息

前言

序章 探究新事业开发、新事业创造的视点

第1章 构思与事业模式、事业计划

事业构思是事业的源泉

促进创意的产生

事业创意的筛选

事业模式的构筑

新事业的理想愿景

落实事业（商业）计划：用自己和别人易理解的方式

第2章 新事业开展战略的法则

选定事业领域

改变竞争规则

运用成长战略扩大规模

将战略付诸实践

第3章 人才·组织培养和领导力

组织培养的根本

过程构想的组织结构

促进人才活用的人事体系

组织文化的培养

领导者的作用

补充：团队管理

第4章 资金筹措

风险投资企业的资金筹措

创业前的资金筹措（自己的资金+α）

创业初期的资金筹措（银行、风险投资、个人投资家）

成长初期的资金（引入外部资本和增长机会）

股份公开前（通过贷款以图发展）

股份公开以外的出口

第5章 强化管理体系

管理体系的作用

狭义管理体系的引进

管理体系的强化

管理团队

第6章 21世纪开展新事业的必备条件

意识到自己的优势、核心竞争力

发展后也要继续保持“冒险精神”

吸收多样性

建构“不断变化”的组织结构

资料 LIFENET人寿保险的事业计划

后记

附录：商务常用缩略词表

前言

本书是面向准备将来在风险投资领域创业的“创业家”，或者是在企业内开辟新事业的“社内企业家”而写的，同时这也是一本面向他们的支持者和合作者的书。

过去的日本企业一直以来的目标都是“追赶欧美国家的企业、力争追上欧美国家的企业”，然而这样的时代已经属于遥远的过去。低迷不振的经济现状、人口的减少、发生了各种无法预期的困难——在这样的环境下，已经不能将过去的事业规模和内容仅仅只是单纯地做一个扩大或延伸了，继续这样做下去的话迟早会走到尽头。社会也不会对企业的发展抱有任何希望（当然，扩大或者延伸旧事业的规模内容也不失为一种重要的尝试）。

风险投资企业不论新旧，开发新事业无疑会带来很多机会，是企业上下都翘首企盼的。日本原本就是一个经营资源匮乏的国家，如果这样的国家想要加入欧美先进国家的队伍并与它们相抗衡的话，就必须将所有的智慧和热情都发挥出来，致力于向消费者和社会提供具有新价值意义的产品和服务。同时要求企业领导者具备企业家精神，在未知的、其他人还未涉足的领域创造出新的价值，从零开拓事业、不断进取。

总之，日本要想在今后的世界上继续存在下去，就需要涌现出一批站在世界前列的创业家和社内企业家，创造新事业和新的价值、新的财富。

本书正是面向奋力朝着这个目标努力的人而写的，本书不仅系统地说明了在事业开发、事业创造中要使用的方法论，同时也着重强调了执行事业计划时必须首先唤起企业家不可或缺的“对未来事业的期待”。

本书的构成

本书按照MBA轻松读系列的构成，在第1章到第5章中分别以重点、案例、理论3部分作为各章的重点。第6章没有采用案例说明，只是阐述了相关理论。

本书对案例的说明部分比同系列其他书都要多，占6页左右。因为我认为这部分对本书的主题——事业开发和事业创造产生了很大的影响。虽然在理论方面可以对事业开发和创造进行合理的说明，但是技术和技巧（感受性、创造性、信念等）所占的比重其实是非常大的。“所谓事业的开发和创造是一种技术技巧，也是一门深奥的学问”，这就是本书基本的写作立场。

正因为如此，我没有把案例单纯地作为说明理论的工具，而是从具体案例中让大家自己去感受事业开发和创造的技术技巧。希望大家能从这些案例中感受到创造新事业时人们的那种激情和勇气。

另外，在卷末部分我附上了日本LIFENET人寿保险公司（该公司2009年荣获《周刊钻石》杂志评选的“专业人士最想购买的保险NO.1”称号）的资料供大家参考，同时附上了该公司的商业计划（主要是从市场分析和战略中抽选出来的一些内容）。虽然只有一部分，但是我想实际上没有目睹过商业计划的人可能会很多，希望你们能够熟读并仔细体会。

最后，我要向在撰写本书之际对我提供帮助的顾彼思资本合作伙伴仮屋薗聪一先生、顾彼思商学院副教授山中礼二先生、成为本书写作基础的《通过案例学创业战略》和《风险投资的经营革命》的作者们、提供了事业计划实例的LIFENET人寿保险公司岩濑大辅先生、钻石社编辑部的各位表示深深的感谢。

顾彼思商学院

序章 探究新事业开发、新事业创造的视点

一、探究开发新事业时重要的5点

想要在新开拓的事业中取得成功，那需要明确什么原理和原则呢？已经取得成功的创业者和企业家共同的特点又是什么呢？

在风云变幻的经营环境下，如何发现新的事业机会，又如何用一种成熟的事业模式将其运营下去？该如何有效地分配人力、物力、资金等经营所需的资源？如何将能满足顾客需求的创意商品化并使之具有市场价值？如何扩大商品的销量从而促进其稳步成长？顺应企业成长发展的战略和经营方式又是怎样的？一个合格的企业家自身所具备的资质又是什么？

为了能够回答以上疑问，我们首先要学习如何获得开拓新事业的机会和战略，即思考关于启动新事业这个问题。

问题的关键点在于图表序-1所示的5点。

这5个关键点构成了本书的主要内容，共5章（第6章是对全书总结归纳后提出的建议）。总而言之，本书将按章对新事业开发的各个关键点逐步进行深入浅出的讲解。这些都是顾彼思通过观察运营风险投资事业的众多企业后积累的丰富经验，从而总结的心得体会。

图表 序-1 新事业开发的5个关键点

我会在第1章之后的章节里说明详细内容，首先让我们在序章里概观一下吧。

（一）构思创意，构建事业模式，并使之执行落实于事业计划

事业开发的第1步，是要把握经济和社会生产的构造变化，市场的需求是如何变化的，或者人们是否产生了新的需求，这些都是与获得商业创意紧密相连的。

关于分析经济和社会的构造变化方面，具体列举如下几点（参照图表序-2）。

1.了解整体的经济成长程度和成长产业

如今，日本经济正处于低成长期时代。然而，整体经济虽然处于低成长期，但如果划分成部分来看的话，还是有很多成长比较快的领域。如果将目光投向全球化这一视点的话，就更能够说明这一点了。

图表 序-2 经济社会构造变化的分析要点

从宏观上考虑，将关注点聚集于部分领域和地区经济的市场成长程度是非常重要的。如果事业一旦进入处于发展停滞期的某产业或某一分类，无论有多么好的创意想法和优秀的人才，那之后的成长是难以值得期待的。

2.社会、人口的动态变化

除了婴儿潮一代衰老带来的人口结构变化以外，从小就接触手机的人群数量有所增加，因此我们有必要认识到这些社会变化带来的影响，需要在“与自己的时代不同”这样的前提下去观察年轻一代。

3.经营趋势的变化

终身雇用制、年功序列体系（以年资和职位论资排辈,订定标准化的薪水）的衰落、无厂半导体公司（没有自己的工厂，对外委托制造业务的一种运作模式）的扩大、对外部资源的有效利用（业务外包）、利用信息技术（IT）发展网络经营模式、注重企业的社会责任感等等，我们需要将以上发展趋势列入考虑对象，从而判断这是否是一个新的事业契机。

4.技术改革的发展趋势

例如，我们要关注如何对信息技术进行改革、基因技术在医疗领域如何应用、如何利用生物工程技术对新材料研发等等。

5.消费构造的发展趋势

以汽车为例，是对车这种消费品有强烈的需求？还是觉得汽车租赁服务更吸引人？是想追求驾驶高级赛车的那种奢华感，还是将便于全家一起外出这一需求放在首位？正是因为消费者的行为在现代生活中呈现出多样性，我们才需要对消费者需求和他们的消费行为展现出前所未有的敏锐度。

6.逐渐放宽的限制政策

政策上的限制放宽带来了更大的商机。例如，在金融业出现了网络银行、网上投保的人身意外伤害保险、网络证券、外汇保证金交易（FX）等等。今后随着在教育领域、医疗领域、农业领域等方面的限制放宽，我们会发现很多开拓新事业的机会。因此逐渐放宽限制的政策将带来开启新事业的宝藏。

7.国际化趋势

新兴国家的崛起、资源国家的发展、先进国家的低成长化等现象说明了当今世界正处于巨大变革期。在这样一个新时代的背景下，之前被我们看作不可能实现的事业模式会腾空而出，展现在我们的面前。

创业者和企业家们必须将经济、社会构造的变化视为商机，并从中寻找开拓事业的机会，也必须有将它发展成终身事业的激情。例如从20世纪80年代到20世纪90年代，满足消费者情感需求和获取知识需求的内容服务产业（出租物品的店铺以及软件销售等）、家政服务行业（配送比萨等）、健康产业（健身房等）等面向消费者的产业蓬勃发展。另外，信息服务、人才派遣、人才开发等面向法人的产业项目也有所增加。

2010年之后，随着环境问题持续受到关注、信息技术的不断发展、IT设备的价格走低、消费的多样化、包括工作方式在内的生活方式的多样化，都给我们带来了一些商机。

探索事业时要抓住一些关于事业理念的关键词，比如：考察以往发生的各种变化，打破已有常识，以及寻找能让自己倾注所有热情的事业目标等。

事业理念如果只是“理念”的话将毫无意义，也难于评价。必须要将理念加工成为事业模式，描写“能打胜仗”的事业计划脚本（关于事业计划，与P9“掌握引导事业成功的战略”中的各要素相关）。

如果想将新事业的构思创意升华成一种事业模式，那在启动事业之前需要对其进行一定程度的评估。可以通过图表序-3所示的两个视角对其进行评估，即“是否具有市场魅力”和“是否能建构自身的竞争优势”。

图表 序-3 判断是否具有事业性的两个视角

另外，“是否能取得收益”这一点与两个视角均有关联，因此对“收益”要有充分的认识。在竞争中取得了胜利，但在实现收益化这一点上苦苦奋战的企业不胜枚举。关于这一点我将会在事业模式的部分做进一步的分析说明。

8.与利益相关方的关系构筑

这是战略论的内容之一，在构建事业模式和筹划制定事业计划时要明确的一点是：必须建立起与企业利益相关方的良好关系。

企业的利益相关方指的是与公司相关的人、企业等。具体说就是顾客、企业员工、供给方、客户（广告代理店、公司办公楼的所有者、设备和备品的提供方）、股东、银行、租赁方、合作伙伴（本部、加盟店、认可证颁发方等）、各领域的专家（会计师、律师等）、还包括社会整体（图表序-4）。

特别是对投资创业者来说，所谓事业的创造是从零开始构筑人际关系（与企业利益相关方的关系）的过程。让所有的利益相关方都满意是让对方今后也有意向继续合作的关键。缺少了这点，发展事业就无从谈起。

无视客户利益，只顾着自己公司能获得利益的企业注定无法长久。“我赢你输”这种关系一定会在某方面使事业受到重击。只有同所有的利益相关方建立“双赢”的关系，将所有人的满意度提升到最大程度才能带来事业的成功。

从另外一个角度看，事业的初创期至成长期过程中，避免利益相关方的关系陷于瓶颈也是扩大事业的一个关键。例如，企业处于成长期的时候，如果团队中没有一些实干家，企业是不会继续往前发展的。即使找到了某些商机，继而想扩大事业对此追加投资，如果没有出资方的资金援助，也会陷入瓶颈，错失良机。因此我们要有和所有的利益相关方长期保持“双赢”关系的意识，在与对方建立关系方面我们要争取主动再主动。

图表 序-4 企业利益相关方（具有代表性的）

（二）掌握引导事业成功的战略（参考已有的成功模式）

开发一项新的事业并制定“能打赢仗的战略”是至关重要的。投资企业的资源常常受到各种限制，在此情况下“战略”因素显得尤为重要。以下是在策划制定战略时值得我们探讨的基本问题（图表序-5）。

图表 序-5 制定新事业策略的要点

1.策划事业理想

所谓事业理想是面向未来的一种态度。在经营环境日益变化的今天，保持动力和向心力的重点是要有明确的事业理想。制定事业理想时，必须要弄清楚“为什么要做这项事业”“要将这项事业做到什么程度”“如何开展下去”这几个问题。

2.选定事业的开展范围

“选定事业范围”说起来就是“选择战场”，一定要选择一个“能够打胜仗的战场”。通过设定适当的事业范围，锁定自己想要提供的产品和服务、确定企业发展的基本方针和方向。因此，在启动期选定事业的开展范围是特别重要的操作。明确了事业范围之后才能将现有的经营资源集中使用在此范围领域，企业整体才能决定战斗方向。

3.实行缝隙战略

缝隙战略是较小规模的企业和部门为了避免在市场上与大企业发生正面冲突而受其攻击，选取在特定的市场发挥其专业优势、提高效率，从而维持自身收益的战略。在开发某项新事业时，缝隙战略可以说是一种常规做法。

大企业若想创造自身的新优势，从而满足未来成功扩张的需求，那么采取缝隙战略是非常有效果的做法。

缝隙战略的优点之一是能自主制定“竞争规则”。也就是说，不用在其他企业制定的竞争规则中经历各种艰难困苦，是在对自己有利的环境条件下进行战斗。

4.确立具有持续性的竞争优势

企业在长期发展事业的过程中，必须要构建自身的竞争优势并将其持续下去。关于竞争优势来源于何处，我们可以总括为成本竞争力和价值竞争力。只要将这两点系统地持续贯彻下去，那么获胜的可能性会更大。

只是究竟哪个会成为事业成功的要素，是由行业特点和该企业现有的资源决定的，所以应该慎重考虑。

5.先行者获取最大利益

想要在新事业中取得成功，建立竞争优势的良好循环非常重要。行动要领先于其他公司，尽快地收获经验，在建立良好循环的环节，坚定先行者获利这一信念至关重要。当凭借坚守这一信念提高了市场占有率之后，生产销售等所有企业活动都会因为丰富的经验积累和规模的扩大强化稳固自身的市场地位。大家熟知的执行事实标准的企业就是典型事例之一。

6.高效的执行力

战略正是因为高效并合理执行才具有意义。重要的意义在于，将战略分解到整个事业过程和个别的措施实施中，并传达给第一线的工作人员，同时分配给每个人的工作是他们能够做并且乐于做的。

实际上，由于战略是在某个时期做的某种假设，因此要顺应环境的变化随时对其做出改进。关键是要整合出可实行PDCA（戴明循环）措施的组织机构，并保证此机构具有迅速调整团队的执行力。

7.确保经营战略的自由度

经营企业的过程中有时会因某些无法预测的变化而迷失方向。因此，掌握几个可选的经营战略方案可以降低风险到最低程度，做好应对环境变化的准备（要注意避免经营资源和时间的浪费）也同样重要。

在金融世界，可选方案价值非凡，在现实的商业世界中也同等重要。只有拥有自由和灵活性的企业才能更强大。

（三）网罗人才、建设团队，发挥领导力

我们常说：“企业的发展和成功依靠人的努力和创造。”特别在开发新事业的时候，如何将人的力量（能力和动力）发挥到最大，领导者充分发挥对组织的管理能力和统率能力是极其重要的。

管理组织的框架体系多种多样，本书将具备明确的事业理想和清晰的经营理念作为讨论前提，围绕以下4点分别进行说明（图表序-6）。

图表 序-6 人才、团队、领导力

另外，第3章的“补充”中将立足于不同的观点对团队管理做补充说明。

团队管理是启动事业后的重要环节，名曰“团队”的组织其重要性在现代社会引发了众多关注。

一般说来，当事业规模超过了一定程度（工作人员有数十人）时，团队结构、人事体系、团队文化的重要性也随之相应增加。这3点对于投资企业来说更为重要，因为投资企业开展一项新事业意味着又创立了一个新的公司和企业。企业中（特别是大企业）的新开展事业大多时候由于无法制定领导力，因此其重要度可能会有所下降，但是在对员工工作方式产生的影响方面是不变的。因此即便是企业内部的新事业项目，领导者也必须清晰客观地认识到这4点的意义和影响力。

领导力在事业创造的任何环节都很重要，以下我将做详细说明。

团队结构（权限、职务范围、做出指示命令的体系等）的情况是：事业启动之后的一段时期，企业内部组织虽还未完善，但是开始运转业务的企业不在少数。虽没有细致的分工，但同时执行多个任务的情况也很常见。领导者最初熟知全体成员的名字，每个人担任的业务内容也比较了解，所以此时并不需要划分细致的团队结构，但是如此这般下去的话一定会阻碍企业发展。所以一方面需要维持团队现阶段的平衡状态，另一方面要构建在自身阶段和经营环境中有效发挥各自职能的团队组织。

人事体系（薪酬制度、评价制度、社会福利等）的情况是：如果员工感到制度不完善或者分配不公平的时候，多会严重挫败士气，造成士气不振，因此这点需要注意。

发展中企业内的新事业，由于沿用的是企业原有的人事体系，所以不会有很大的问题，但是投资企业为了激发员工的个人动力首先要合理完善人事制度。

团队文化是企业员工行为实施和决定其意识的来源和依据，也决定了工作环境的氛围。不管是投资企业还是发展中企业内的新事业，营造良好的团队文化和氛围都是极其重要的。团队文化可以说是决定未来企业文化的经营资源。

领导能力在新事业开发过程中是不可或缺的要素。领导者在激励员工努力达成目标的同时，也需要具备能够培养优秀人才的领导能力。这一点在营造良好企业文化方面占主导地位。

其次是团队管理。优秀的人才只是聚集在一起并不能为团队做出贡献，因此制定团队规范、适当的人员配置、确保有能够互补长短的员工、领导者与员工的有效沟通等方面都是值得注意的地方。

创业者和企业家需要具备的最重要的特质是什么呢？

顾彼思商学院曾将创业者和准创业者作为调查对象实施过调查。调查结果显示：调查对象认为，一个领导者最重要的是其本身具备的能力和不逃避的态度，还有对企业的经营能力。

事业创造和创业需要付出极大的精力和体力，因此选定的事业领域必须是领导者自身感兴趣而且是有决心能够为之长期奋斗下去的。正因为如此，才需要领导者勾勒出一幅有明确目的的理想蓝图，并将经营资源集中在蓝图实现上，同时保持一定的速度发展事业。

从零起点创造新的价值，从事业创造期的熟知环境、发现事业机会、集结人才、构筑和企业利益相关方的良好关系，到实践正确的战略、经营方式等诸多方面，以上这些都需要完美的平衡和满腔的热情。

（四）熟知资金调配投入的方法

同企业内的新事业会受到总部的资金援助，与这种情况不同，投资行业的创业者由于经营资源有限，所以需要有更多的可选择的资金调配途径。如果债务（银行、社会保障制度）、抵押资产的净值（投资者、风险投资）各自都有一定的选择范围的话，会降低风险并增大交涉力。

在此基础上，我们要重视现金流量的经营理念，如果只追求数值上的利益，那么我们会失去提高企业经济价值这个本质追求。特别是投资企业如果想概括性地测定企业的经营成果，也想让事业内容持续开展下去，那最理想的方式是采取重视现金流量的经营理念（毋庸置疑，对于没有其他可依靠事业的投资企业来说，现金溢缺意味着破产）。

之后就是要摸索适应现阶段发展的最合理的资本构成。负债的增加导致破产风险也随之增大，如果资本增加了，那么借用资本利用率的效果会降低。因此最关键的是要平衡负债和资本的比率，并符合企业的各个发展阶段。

分析投资时期和风险与回报是影响公司未来发展的重要环节。因此，构思投资计划的同时进行正确的分析和评估，对于资金能力较弱的企业初创期来说是很重要的。

将财务预测作为前提条件，不论对投资企业还是已有企业内部的新事业都是关键的。就算是大企业，在着手新事业开发之际也肩负对企业内外的利益相关方说明财务的责任。企业为了使事业存续下去，既要掌握资金的流向，也不能懈怠财务管理。同时要对维持企业活动的所需资金进行预测，并做到能随时掌控。

对投资企业来说终极的资金调配就是公开股份（公开募股），这种方式超过了资金调配的范围，与企业的经营目的和战略有密切关系。

另外，熟知资金调配的方法也很重要，同时，我们要思考能相对降低“资金调配的重要性”的事业模式。

（五）持续强化管理体系

所谓管理体系是指并非仅限于信息体系上的能有效推动经营的组织结构。本书将主要的管理体系列在图表序-7中，其中包括会计体系、人事体系、决策体系、信息技术体系。另外还有一个比较灵活的要素：经营理念。运营以上体系的管理团队通常指的是广义的经营体系。

财会体系不仅是实行PDCA时为之所用的强有力的工具，也是基于数据制定正确决策、基于事实沟通交流的基础。管理会计体系如果太薄弱就无法对所需资金进行预测和调配。

关于人事体系我想指出：有雄厚实力的企业不会满足于老一套的人事制度，他们会导入独特的制度提高员工的工作积极性。我将在第3章详细说明此项内容。

决策体系在当今我们这个讲求速度的时代非常重要。但是并不是单纯地追求快速，而是需要全体员工正确地、愉悦地按照上层发出的指令行动。在本书中我们将探讨为了实现以上目标该做出何种努力。

图表 序-7 经营体系

信息技术体系不用我说，大家都应该有所了解吧。由于信息技术的不完善造成的金钱、时间上的损失是巨大的。在将成本放在首位考虑时，与其息息相关的管理合理化和提高生产效率（对计算机系统的有效利用等）非常必要。在经营企业方面充分利用信息技术已经成为常识，可以将前3点作为基础设施。为了迅速适应市场的变化，也需要在早期战略性地完善信息技术体系。

以上提到的几点都可以称之为“硬件化的经营体系”。将团队从30人增加到100人，又从100人增加到300人。如果想超过一定的规模，必须提前构建组织的硬件（组织的基础设施），不能让它成为企业发展的绊脚石。

像这样组织的硬件部分固然很重要，但是作为一个团队组织来说最为重要的是代表经营理念的“软件化的经营体系”。虽然被称作“体系”有些不当，但是若想培养员工的团结精神和提高他们的积极性，以及扩大企业规模的时候，需要将“软件化的经营体系”作为一个不可缺的要素逐步渗透到全体员工中去。我将在第5章里将这部分内容总结成主题为“软件化的经营体系”，并做进一步的讲解。

最后是管理体系。大家通常将这一主题作为“领导能力论”的一部分加以讨论分析。然而，现代社会的经营局势是复杂多变的，无论创业者和企业家多么优秀，仅凭一己之力不可能高效地管理团队和发展事业，因此非常有必要使管理体系充分发挥功能。不论硬件化的组织也好，还是软件化的经营体系也罢，筹划方案和贯彻执行是在领导者的统帅之下由团队全体成员共同完成的，本书中的第5章将重点介绍这部分内容。

第1章 构思与事业模式、事业计划

要点

任何事业都是以构思创意作为起点的，要时刻关注各种不同的经营环境，并有强烈地发现创意的热情，然后需要将好的构思创意具体化，对其反复提炼最终形成一种事业模式发展下去。只有不断地充实事业战略和财务的各项内容，这个事业模式才会成为具有凝聚力的成熟的事业计划。

案例

一、努力成为“世界第一的策划公司”

CCC集团运营着包括遍布日本各地的、租赁音像制品等文化产品的TSUTAYA的集团。到2009年12月为止，其店铺总数达1400家，是日本最大规模的音像租赁集团。CCC集团最初将自己的经营理念定位在“通过向年轻人提供电影、音乐等媒体的租赁服务，使他们能达到自我实现的目的”上。

CCC集团创业于20世纪80年代，这个年代出现了满足于物质生活的团块世代，在这之前出生的人的想法早已成为过去时，因此彼时的创业者增田宗昭分析了：今后的年轻人在拥有了物质后会做些什么？会选择怎样的人生？这类的问题。于是他超越了以往的“把东西租给对方赚租金”这种租赁服务，确立了自己的事业目标。

增田将自己的公司定位于“企划公司”，而不是“流通行业”，并下定决心将它发展成“世界第一的企划公司”。在这个信息技术飞速发展的新时代，他面向大众提供视频音像、CD、书籍等代表年轻人的文化商品，将店铺运营成不受时间（包括深夜）、服务对象的限制，并让人们可轻松随意地租借物品的会员制场所（包括24小时便利店等）。增田有个想法，那就是像金融行业那样将租赁行业运营成收益很高的行业，（1天能实现10%的利润）。

到了1983年，32岁的增田和其他两位合伙人独立创业，将地点设在了大阪府枚方市的枚方站前大楼，命名店铺为“茑屋书店”。为了给人们留下老字号的印象，他选择了大多数人都会读，但是字形较复杂的“茑”字。与此同时，“书店”两字也赋予了店铺新的意义，从这种意义上说，“茑屋书店”并非是录像带租赁商店或者唱碟租赁商店，而是在日本已经有3万家店铺的新型的文化信息发源地。

书店开业后经营状况非常顺利，增田每天忙于接待各方客户。1984年书店迎来了新的转折点，大阪府吹田市的江坂成了新兴的年轻人一条街，受到大众的关注，于是增田将第二家直营店开在了这里，当时成为一大话题腾空而出。从这时起增田开始招募加盟店，正式开始了发展加盟店的事业模式。

二、以网络化为目的的基础设施建设

当时租赁录像带、唱碟的店铺大多利用POS（销售点终端）实行会员管理体系。店铺通过这个终端管理几千人的会员和大量的影音主题数据，而这个终端是每个店铺能掌握畅销商品的工具，因此备受关注。

然而，增田用与其他公司不同的观点看待此次潮流，他在探索中终于有了头绪，于是开始推进FC（特许加盟）事业的开展，从中发现了网络隐藏的巨大力量，为了使强大的FC总部充分发挥其功能，他认为计算机系统绝对是不能缺少的要素。在取得了笠原和彦（TCard＆市场销售董事长）的提携后，成功地导入了最理想的经营体系。

1985年9月20日，用计算机将店铺运营、商品配置、培养员工、进货系统化，并且为了推进FC店铺的网络化，增田设立了以“面向大众提供文化服务的便利店”为事业理念的CCC集团，同年11月签订了正式协议，加盟店1号店“茑屋书店大和郡山店”开业。

三、成长和扩大——“发展能力”和“网络化价值”

1986年CCC集团为了扩大已经快速开展的FC业务，与日本出版贩卖集团（以下称之为日贩）联手。此时CCC只是一个有两家直营店和一家加盟店的小规模连锁集团。但是，增田向日贩描述了对未来的展望和整体的事业构思，从而明确了店铺的收益、与合作方的合作、计算机网络、顾客管理、如何使用顾客的消费动向数据、如何以消费动向数据为依据分析并购入商品、影像制品的进货和发货等方面内容。另外，CCC集团在同行业中领先于其他企业引进POS用于日常经营活动，如此一来，增田采取的这一系列举措获得了日贩的好评和支持，CCC集团由此正式取得同日贩的合作机会，开始了商品的租赁代理业务。

之后，CCC集团的FC业务也随之稳步发展，基础设施的建设也得到了进一步的完善。同年（1986年）12月，日贩十条影像制品中心开业，它是日本首家影像制品综合物流中心。此中心通过计算机网络实现了和CCC集团总部的线上连接，并作为FC总部提高了集团整体的事业发展效率。

集团将30%的总销售额投到了对POS系统的导入上。就像笠原提出的“我们致力于开发能够充分利用顾客信息的系统”那样，在那之后，30亿日元被用在了对硬件系统的建设上，同时40亿日元被投入在计算机系统的构建和完善上，这个被投入了巨额资金而构建形成的系统成了CCC集团的巨大支柱，顾客数据也慢慢庞大起来。1988年10月集团设立了管理、加工、运用顾客数据的相关公司Addams（之后更名为T-Card公司）。

同时，集团预见到通过降低价格可以扩大影音制品的销售市场这个趋势，所以一方面进一步加强同软件供给公司的合作关系，另一方面与伊藤忠商事共同出资设立了销售影音软件的公司Video Chanal Japan。除此之外，还继续加强了FC店铺销售商品以外的其他渠道的销售业务。就这样，CCC集团不断成长，1989年有477家店铺，1990年增加到560家，1991年继续扩大到640家，1992年到了拥有了750家店铺的规模。

伴随着CCC集团的发展动向，以个人经营的店铺为主，许多公司企业的租赁事业相继退出市场，经过行业内的重组后，CCC集团在行业的占比达到了20%。1993年开始，集团注意到在东京和大阪的一些住宅密集地区租赁店铺发展缓慢，且未被普及，因此集团在住宅密集区投资建设了一系列名为“文化便利店系统”的小型租赁店铺。标准规模的店铺面积为30~40坪，一般都集中在流动人口非常密集的商圈，小型店铺的投资额仅为标准店铺的一半，约8000万日元，虽然是低投资但是十分实用。

2000年4月26日，CCC集团在东证上市，增田对上市原因做了如下的说明：“为了实现开3000家店的预期目标，增田商店式的私人公司力量是有限的……我目前最关心并且认为最重要的事就是完善集团的IT系统，如果想第一时间通过信息网络对应和处理已有店铺的问题，是不能依靠单个的FC店出资解决的，一定要投入大量的资金时刻准备着完善网络体系。”

关于上市后筹措到的资金用途问题，CCC集团发布了2个计划：投入建设TSUTAYA online系统；为了达到3000家店铺的规模，投资建设直营示范店。

在发展以上事业的基础上，CCC集团于2003年开始着手积分卡事业内容，2006年3月加盟店事业部门从集团分离出来后归属到TSUTSYA，并过渡到CCC为纯粹控股公司的控股公司制。

四、TSUYAYA online（TOL）

1999年7月，CCC集团运用信息网络创建了TSUTAYA online（以下简称为TOL）。主要的服务内容是面向携带式终端和电脑用户提供影音制品的库存情况和新作品、CD发行等相关信息。通过信息网络获得的各种数据用于促进店铺的租赁和销售，并将实体店真实的经营资产与采用网络虚拟化的经营方式相结合，达到了相辅相成的促进效果。比如，通过向会员发送限时优惠的打折券可以大幅增加顾客数量，店铺的收入也会相应增加。

据调查，与不领取打折券的顾客相比，领取打折券的顾客光顾店铺的比例要高出35%。所以通过向顾客发送新品到货的通知邮件，对激起顾客的商品购买欲望是非常有效的。

与采用相同策略的其他企业比，TOL是成功的典型，究其成功的原因是CCC集团对已有的顾客数据进行了详细的划分。划分的不仅是顾客的住址、年龄等有关属性的数据，还有通过顾客以往的租赁订单和曾经购买的商品对其爱好进行分类，利用数据库就可以向每位顾客推送符合他们兴趣爱好的企业信息。

2003年之后，TOL继续加强与TSUTAYA店铺的联动，在提供信息服务的同时，开始建设收费的事业项目。首先，TOL强化了电子商务交易，其次向大众提供TSUTAYA店铺里没有的商品，同时推广了在各个TSUTAYA实体店都可以领取网上购买的CD和DVD的服务项目。

同年11月，TOL在各个加盟连锁店开展了名为“Kurimori君”（向会员线上发送折扣券的活动促销系统）的服务。各个连锁店根据所在地区的特点和同行业同地区的竞争情况推出了独具特色的宣传促销活动。2005年集团开始制作在手机上能翻阅使用的商品目录，2006年4月设立了小额收费网站，开始面向会员推送商品信息。

正是因为集团上下团结一心的努力，TOL的会员数从初始期开始就不断增加，2006年末达到了1000万人，2009年已经形成了较大规模，超过了1500万人。

五、积分卡事业（T-Card）

2003年10月，LAWSON和ENEOS引进了CCC集团的积分卡“T积分”（现在的T-Card）业务，在LAWSON和ENEOS的任何一个店铺购买商品都可以获得T积分，由此开启了集团的积分卡事业。这是继TSUTAYA店铺、TOL事业之后集团第3大的经营主体事业。两年半之后的2006年3月有24个公司企业推广T积分，实施店铺总数达到26470家。

CCC集团的未来蓝图设计中，包括将T积分构建成日本国内最大规模的积分服务平台，计划在5年内与T积分相关的业务年流通额达到一兆日元。为实现这个目标，最好的办法就是能将T积分直接用于购物，所以集团需要与能够兑换积分的企业合作。与集团以往的事业项目不同，积分卡事业原本就是建立在向合伙企业开放的理念上推进的。

T积分服务的厉害之处在于：促进TSUTAYA会员来店消费，并提高了对顾客数据的分析能力和销售技术。在24小时便利店里购买商品，如果有可以获得积分的店铺和不能获得积分的店铺两种选择摆在面前的话，TSUTAYA会员选择前者的可能性更大。对于合作企业来说，超过2000万人的TSUTAYA会员数无疑是充满无穷魅力的。

TSUTAYA虽然准确地掌握着每个会员的住址、姓名、年龄、性别等信息，但是难于掌握一般的小店铺的信息，其程度无法达到对个人会员信息的掌握。在合作企业看来只要灵活运用在租赁影音制品时代培养起来的顾客数据，就可以有效地推广营销策略。

积分服务的一元化不仅可以削减顾客信息管理和系统开发的成本，对合作企业来说也是很有吸引力的。比如，CCC集团合作企业之一的北村相机在2006年春天废除了自己公司的积分卡，转战T积分，目前其旗下的所有店铺统一开展着T积分服务。

关于这项事业，增田做了如下的表述：

“刚创业没过多久，我用2亿日元买了2个吉咖的硬盘，当时大家都嘲笑我，他们说用那么大的容量存数据有用吗（笑）？但是我始终认为数据就是最宝贵的财富，所以我一直保留着从创业到现在收集到的所有数据。”（财部诚一公式网站“经营者之轮”，2008年9月）

“今后的店铺不仅是销售书籍和CD等商品的通道，也是塑造TSUTAYA的一种传播媒介。关于一些具体的措施，我准备将具有同一属性的特定顾客对接到企业，然后以此为能收获成果收益的基础继续整合数据库，另一方面，我们也可以向顾客推荐与生活方式有关的所有信息。”（采访节选，2006年）

“零售连锁店在招揽会员时会花费较多的成本和人力财力，如果和CCC集团合作会立刻拥有3000万的会员。7月到9月仅仅这3个月里在TSUTAYA和其他合作店使用T积分卡购物的金额已经超过3000亿日元。人们在越来越多的店铺使用T积分卡，因此它已不是只属于哪个公司的会员卡了，在日本，我想让它成为积分卡的标准和示范。”（日本经济新闻，2009年1月16日）

“T积分卡事业会在3年之内追上TSUTAYA项目的盈利。”（同上）

尽早发现一个新的事业机会，并且将它精心培养成一定规模的CCC集团，接下来是如何推进这项事业的呢？

理论

事业构思是事业的源泉

一、创意构思是新事业的源泉

要开始一项新的事业，必不可缺的是新颖独到的构思创意。想到一个谁都没有想到的新颖创意，这的确是件很了不起的事情。想到的点子即使难于实现，但是如果巧妙独到的话也是一件不错的事情。以是否能被大家接受这个角度来说，新颖的构思成就好事业的可能性更大。

不管怎样，只有有了新的创意，才有可能开展一项事业，不会有从天而降的馅饼。从最开始的“只是个想法”，后来慢慢地被充实扩大，到最后形成一个具体的事业，是一步步达成的。

也许有人在想：不费任何功夫，新颖的想法一个接一个地出现在我的脑海，这是一件多好的事情啊。的确，如果是天才的话不用费太多功夫就可以用自己的方式开创一项新的事业。

然而，不是只有极少数的天才才拥有开创新事业的资格。如果真的是这样那这个世界上的创新会更少。著名的3M公司作为革新先驱抱有“让普通的人做不凡的事情”这样的信念。

创意构思是开创事业的起跑线，即使不是天才也完全可以将它付诸实际，其实这样的企业绝对不在少数。即使不是天才，但只要肯下功夫并做出努力，完全有可能注意到身边的好创意。

二、量到质的转化

有句话是：“将创意从量转变到质。”这句话说明了在多个创意里面存在好创意的可能性更大。100个比10个、1000个比100个创意中更能发现好的创意，数量越多概率就越大，关于这一点我想大家不会有疑问吧。

历经了“制造更多的创意”这个过程，也会有效地开拓发现创意的思路，磨炼我们发现创意的敏锐感觉。与第一次写宣传口号的人相比，熟练的专业撰稿人员想出一个好的文案要更容易，这是不难想象的。

图表1-1 量到质的转化

整合优质创意很重要，将大量的创意放在一起进行对比，观察什么样类型的创意更多一些，然后分析其优点在哪里，并将其他创意的优点搬过来，替换不好的地方。总之，创意的数量最终是能够向质量转化的。

那么我们就谨记这一点，接下来再来考虑一下事业创意该朝着一个什么样的方向开展吧。

图表1-2 种子创意和需求方的想法

三、能够产生创意的视角

即使没有很快地想到巧妙独到的创意，也不能焦虑。视角决定了一个创意的产生。首先，向大家介绍一个最基本的“将宏观环境融入种子想法和需求想法中”的途径。

（一）种子创意

例如，某天一个偶然的机会，发现了一种虽没有很强的粘合力，但是可以反复揭下来粘贴的胶带，那么我们该如何使用这粒“种子”呢？这个就是种子创意。这其实是源于3M公司的Post-it（即时贴）的真实案例。

专栏：Post-it

1969年，3M的研究人员原本想开发一种黏性很强的黏性胶水，但是却研制出了与期待不符的产品，这是一种“很容易粘上，也很容易揭下来”的奇妙的黏性胶水。

这个研究人员向公司里的所有部门介绍了这个发现，也四处询问了其他人在什么地方能用上这种胶水，可是根本没有人把他的疑问放在眼里。

1974年的某个周日，在教会里翻着赞美诗歌本的研究人员看见夹在标记处的纸条滑落了下来，突然想到了5年前开发的黏性胶水。就这样，这种奇妙的黏性胶水第一次被赋予了一个具体形象。

在这之后，3M历经了多次试错，终于将这粒“种子”商品化，并于1980年将此产品命名为Post-it推向市场。

能够正确认识到本公司或者这个世界上有什么样的技术和资源的人实际上不太多。审视公司和社会的已有资源是一件很重要的事情，因为独到新颖的创意有可能会从这里产生。

另外，最好将自己的着眼点放在已存在事物的功能上，以及它有可能实现的价值上。例如电车，它不仅是运送乘客的交通工具，也是人员密集的场所。人员密集的场所也就意味着在这里适合向大众传播信息。有即使付费也想张贴广告的人，但是能张贴海报和广告的空间毕竟不多，所以电车作为一种广告载体是值得期待的。

在MOT（科技管理）的世界里，有种叫作MFT的框架结构（图表1-3）。这个框架在重点技术和市场需求之间引入了一个叫作“功能”的概念，就很容易捕捉到使技术产品化和事业化的形象了（技术人员习惯用“技术用语”描述自己公司的技术）。

图表1-3 MFT框架

例如图表1-4所示，ZEON公司认为自身的核心技术就是实现玻璃透镜应该具备的“透明”“高折射率”功能，所以将COP光学材料应用到了光学镜片的研发事业中。图表1-5是应用新的价值和功能制造出新物质的实例。

图表1-4 ZEON公司加入开发COP光学材料的研发队伍

在这里举一个特例，如果一个剧场需要开发新的创意，那就可以将如图表1-6所示的功能和价值作为基础去思考，这就是种子想法。

图表1-5 应用于研发新产品的示例

图表1-6 剧场和商业构思

（二）需求方的想法

设想电脑的价格如果下调到1万日元以下，那么在这种状况下电脑会产生什么其他的用途呢？这样的想法就是需求方的想法。

有可能会诞生从小学一年级开始就一人一台电脑的不需要教室的义务教育，那适合低龄儿童使用的应用程序的开发需求也有可能大幅增加，并且字母的学习期有可能会提前，为了适应新的学习环境有可能会出现新型的学习辅导学校等等。

了解人们在什么地方会深感困扰或者觉得不便，也会迸发出需求方想法的灵感。例如你在医院接受治疗的时候，想过医院和医生是否是最适合自己的这个问题吗？如果有为患者匹配最合适的医院和医生这样的一种服务，使用这个服务的人想必一定很多吧。

满足了以前没有被满足的市场需求（潜在需求）而成长起来的企业中，有个企业叫作ABC Cooking，它瞄准了年轻女性“没有自己能去的厨艺学习学校”这样的需求后，进而开展了一系列的事业。

一般来说，在生产物资的企业里顾客的需求多会转变为直接（物理性的）功能。另一方面，生产生活消费品的企业大多追求超越物理性的实在价值，也就是情感价值。

因此，有必要站在消费者的角度多维地思考消费者到底追求的是怎样的情感价值。除此以外，在思考需求方想法的时候还要关注以下几点。

1.要关注本质（根源的）需求，而不是表面需求

对眼镜的本质需求是什么？并不是“想戴眼镜”，而是“想看得更清楚”这个本质需求。

2.要关注“顾客的顾客”“顾客的竞争力”

对方如果是法人的话，企业一定会致力于针对他们的顾客创造特定的价值从而提高竞争力。那怎么做才能对这个特定价值的创造有所贡献呢？

3.要了解买手、用户、经营者等相关人员关心的问题

在法人事业中各个相关需求都存在细微的差别，所以重要的是要了解哪个才是首要需求。

（三）宏观环境要素的融入

与企业发展息息相关的政治因素（政策限制、政策废除等），经济因素（通货膨胀、不景气、日元升值等），社会因素（人口的动态变化等），技术因素（IT的普及等），总之要从环境的变化中去思考新的种子和需求，这个过程在构思创意的时候是非常有价值的。特别是将来（3~5年后）确定无疑会发生巨大的变化，在环境变化的背景下，一个事业创意实现的可能性会更大。实际上，关于1万元电脑这个话题，将功能设定限制在某个方面从而开发出来的电脑已经在售了，价格约为300美元（2009年），只要有大企业表示将会开发生产100美元左右的电脑，那就说明我们在这里讨论的内容都是可以变为现实的。

政策的放宽和人口减少这类很容易预测的环境变化，已经属于人们绞尽脑汁苦苦思考的领域了。因此，基于这种类型的环境变化而产生的创意和想法已经是其他企业想到的或者正在付诸实践的，因此很容易被效仿。

要想拥有能辨别确定性和不确定性的敏锐的感受能力，就要使大脑持续运转起来，其实这是一个非常艰难的过程。但这也是测试自身拥有的独特感受力的过程，是能体会探索新事业创意的幸福瞬间。

促进创意的产生

以上是我对通过关注种子、需求和宏观环境能产生事业灵感的部分作的说明。然而新颖的创意并非是突然从“零”被创造出来的。倒不如说，大多数情况下正是因为对各种各样的事物有过深刻的思考，才获得了新的信息和刺激，从而产生了好的想法。

一、扩大加深基础知识的广度和深度

我们要从日常生活中扩大知识的广度并加深其深度，这有助于提高发现优质创意的可能性。广博的知识储备相当于创造灵感的抽屉。

具体来说，平日里就要关注如图表1-7所列出的内容，并且要在可能的范围内将自己从事的事业结合起来分析思考。

图表1-7 扩大加深基础知识的广度和深度

以下，我们分别举例来进行说明。

（一）尝试从不同的观点看待问题

立足于客户的立场和供应商的角度看待问题是特别行之有效的方法。例如，要构思一个计算机组装事业的模式，但是已经有像惠普、戴尔、宏碁这样强劲的对手了，那我们要思考的是“他们在哪方面还没有满足顾客的需求？”“供应商有什么不满？”这些问题。

或者我们可以尝试思考一下“有没有人认为大家觉得不好的地方反而是好的呢？”这个问题，其实这也是一个很好的办法。比如环保手袋可能利于环保，但是在防范小偷盗窃方面却存在不足，需要改进。还有零售商实行的“无条件退货”，从销售学的观点来看确实值得赞赏，但同时也加重了环境负担。所以，我们要站在各种角度、各种立场发现市场的不足和人们的不满，这将有助于今后的事业创造。

视点的多样化并不仅用于创意的产出方面，也可以运用在第2章的战略企划和第3章团队运营中，我想指出的是，不论在哪一方面，用多样化的视点观察来解决问题都是有效的。

（二）要想“为什么会发生这样的事情？”“是真的吗？”然后着手调查

近来，宣传媒体的广告收入大幅缩水，导致经营陷入困境。这时候会想“因为经济环境太严峻了所以广告费被削减得很厉害”，这样的想法绝对无法成为新事业灵感的思维基础。关于广告费削减，以上的原因确实存在，但是其实还有其他各种原因。

·丰富多样的报道、社交媒体成为宣传媒体的替代品轮番登场。

·消费者对宣传媒体失去信赖，并有远离倾向。

·宣传媒体自身不思进取，疏于努力。

其实，找到正确答案并不是目的，而是要先于他人一步思考“为什么？”“是真的吗？”“还有其他原因吗？”这些问题。我们必须采取一种开放的思维和深究问题到底的态度去面对。

（三）以时间顺序追溯事物发展，尝试把握其情况，并预测未来动向

为只做一次的交易收集信息是无用的，一定要观察整体更大的市场趋势，如果有可能的话也要了解曾经风靡一时但现在已过时的趋势，然后与现在的趋势做比较，从中获得的一定是立体的、有用的信息。

用不同的视角观察市场的趋势动向，在此基础上做出“会发生这样的事情吧？”的假设，这类假设对迸发灵感很有帮助。比如，不婚现象、贫困家庭的增加、IT的发展等社会变化互相交织重叠在一起会带来什么影响，又会给我们带来什么样的事业机会呢？

归根到底，对未来的思索其实不会有正确的答案，然而重要的是我们在思考的过程中也思考了各种原因和重点因素。系统地思考未来的方式中有一种被称作“剧本设计”。在设计好的剧本中，将“有可能会发生”的多种未来分成几组来讨论，达到用全局角度、用长远眼光系统地看待问题的效果，获得团队共有的“未来的记忆”。

同时，观察并且充分了解特殊产业的成长曲线也是有效手段之一。比如，一旦从高速发展期进入成熟期，会涌现出很多独占细分市场的主导者。不断积累起来的知识今后也会成为开创自身事业的重要参考。

（四）将类似的现象和相反的现象放在一起进行比较分析

如果两地区在地理上接壤，可是在同一种商品的普及率上却有很大差别，那一定是有什么原因的。为什么同质化和裁定机制不发挥作用？具备什么条件才能使其发挥效果呢？宝贵的商机会不会就隐藏在这些问题背后呢？我认为这其中会有很多能赋予你灵感的启发。

我们举个宗教方面的例子吧（比如伊斯兰国家有不吃猪肉的禁忌），思考该如何解决这个问题一定会很有趣，你可以用一个能比拟它的具体事例去试着理解这个问题。

通过以上的说明，我们了解了创意产生的基础和几个典型的扩展并深化自身知识的办法。只是，不管是哪一条，我们都没有必要对它思考得过于深入，时不时地揉揉自己脑袋里已有的信息，这样做才能使知识不流于表面，而整合为能够实施的操作。

尽管这么说，最开始的时候就需要你有意识地去观察、去实行。有时你也可以问问自己以下几个问题，尽早抛弃对那种容易使自己的思路陷入无边无际、漫无目的的思考方式，让自己的思维活跃起来，至少提高与自己的事业相关且实现可能性较大的信息在大脑的出现频率。

·看待任何事物是否只停留在表面？有没有运用立体视角？

·有没有疲于思考？是否做到了尽可能用开放性的视角看待问题？

·某某会如何看待这个问题？

二、萌生创意的技巧

接下来我们再往前一步讨论一下萌生创意的技巧问题吧。我们可以运用这些技巧来提高创意的量和创意的质。

（一）对已有常识保持怀疑态度

我们在以往的经验和学习中获得了某些规则，并且这些规则已经根深蒂固地存在于我们的大脑中，那么我们在对已有常识持怀疑态度的时候，需要忘记这些规则后展开思考，也可以称之为“从零开始的思考”或者“忘却学习”。要如何怀疑已存在的前提和一般概念呢？下面举例子来说明。

在寄信的时候我们会使用邮政，可以说再没有比它更方便和值得信赖的了。一般的家庭主妇不打电子游戏，或者比较厌恶游戏之类的东西。但是，事实果真如此吗？正是因为挑战了这种既有观念，才出现了Yamato的宅急便和任天堂的Wii，并大受欢迎，取得了巨大的成功。

还有，圆珠笔的油墨是不容易擦去的，正是因为打破了这个常识，才会诞生能擦掉的圆珠笔。另外，“晃一晃变碳酸饮料”这种刷新以往常识的商品也博得了很多人气。

这种打破常规的构思创意用在事业战略上是非常有效的，为什么这么说呢？因为如果你有了一个从未被前人想到的打破常规的创意，那其他企业就算想追也绝不会超越你，在此期间，先行者就先获利，绝对优势的市场占有率也会阻挡其他企业的加入，这也就是所谓的“蓝海战略”。

例如，凭借“1000日元理发”的宣传为大家所知的“QB屋”是一个理发连锁店，它推广了“理发专业化”的创意，其事业的发展速度令人惊叹，也占有了相当大的市场。

再比如，松井证券的社长松井道夫对当时的“证券公司的实力全靠销售人员的销售能力”这个常识产生了疑问，于是他停止了销售人员的上门销售业务，用电话销售和线上销售取而代之。

“反其道而行之”的思维方法正是这个时代所需要的。

专栏：关于如何打破常识的提问

我想如果有一天突然被要求忘记常识，其实很少人能做到。所以在这里向大家介绍几个有助于“忘记常识”的提问。

问自己几个假设的极端问题。一眼看上去感觉不太可能的事情，反而需要自问。

·为了能削减70%的成本需要做什么？

·是否有可能把价格降到三分之一？

·针对一个顾客的销售额能否增加到十倍？为了达到这个目的需要做些什么？

这类的跳跃式思维是不断改善现有问题而产生的思维积累，很难实现，但为了冲出窘境打开僵局是必不可少的策略。对以前一直认为的理所当然的事情要有一个全新的认识，改变陈旧的看法是这个策略的最终目标。

比如，日本的零售控股公司迅销公司持有的品牌之一是优衣库，还有一个是GU。2009年GU推出了980日元的牛仔裤，这个价格打破了当时的市场常识，但是正是这样看起来很轻率不可信的目标最后却得以实现了。

“能不能以零成本制作电视台栏目呢？”“能不能接近零成本制作某种食品呢？”在考虑要实现这些目标需要什么、会产生什么样的需求时，请你务必认真思考一下这些问题。

问自己几个荒唐的问题，比如像下面这种类型的问题。

·为什么会有这项功能？

·为什么必须要按照这样的顺序做？

·为什么需要这个供应方？

把每一个问题深究到底的话，你就会发现如果只是得出了“因为大家都在做啊”“很早以前就是这样的了”这样的结论的话，那么把最有价值的东西提供给消费者这个目的就会变得毫无意义。

刚开始问为什么的时候，得到了似乎正确的回答，但是只有反复地将为什么深挖下去，才会发现其实真正的原因是很无聊的，而且这种情况比较多见。

所以，首先要把自己完全切换到彻头彻尾的外行和新人角色，然后再进行自问的话会取得更好的效果。

怀疑“优点”具备的条件。“为什么这个商品和服务的某一方面会被大家认可呢？”对某一事物具备的优点我们要持一种怀疑态度。比如一种农产品形状良好、味道也不错、有它本来的颜色（大米就是白色），具备这些条件的话就被认为是优质的。但是，如果怀疑这些条件，那因台风造成的一些比如颜色和形状不好的瑕疵农产品就可以以低价销售。

（二）与出乎意料的东西进行组合

设想一些出乎意料的组合，多数时候都会有意想不到的发现，可以试着随意组合一些元素，并将一些完全相反的或者一点关系都没有的元素组合在一起。

比如，纸质书签和黏性较弱的胶水组合在一起会产生什么呢？评价论文的标准和网络阅览组合在一起会出现什么样的服务项目呢？大型的新事业说不定就会从这些“奇妙的组合”中脱颖而出。

（三）灵活运用比拟说明

当发现有趣的事业点和现象时，要想想能不能把这些发现用在你的事业发展中。例如，我们有时会产生这样一个想法：“正确地使用会无意扔掉的东西，并将它事业化。”如果深入考虑一下这个问题意识的来龙去脉，应该就会有图表1-8中所示的启发吧。

基本思路是：是否可以正确灵活地运用其他行业的行业标准。例如，优秀企业的典范英特尔，究其成功的原因可以列举出很多，如：

·专业化运作具有高附加值产品的一部分，并获得了品牌效应（成分品牌化）。

·了解电脑厂商和终端用户的关联，熟知顾客需求。

·尊重物流、销售、服务行业的利益，在谈判中放低姿态。

图表1-8 举例说明：把丢掉的东西事业化①

图表1-9 举例说明：把丢掉的东西事业化②

图表1-10 其他示例

我们可以考虑一下以上提到的诸方面能否用于开展自己的事业。如果是化学企业厂商，思考“是否能用某种装置实现成分品牌化？”“与某一个客户的客户是否有可关联之处？”这些问题，有可能会产生某种好创意。

（四）不要中断思考

在开展具有创造性的事业时，要养成坚持深度思考的习惯。这种不放弃的、贯彻到底的态度和新事业结合在一起产生化学反应，会迸发出旁人想不到的好点子。

可以说在一项新事业中获得成功的人都有一个共同特征，那就是“熟知相关领域的所有事情，并从未停止有深度和有广度的思考”。勤于思考坚持不懈的态度是成功的秘诀。

解决问题的关键在于不断地自问“那又会怎么样呢”“还有其他的吗”。

1.反复自问“那又会怎么样呢”

“不婚化”已经日益成为一种普遍的社会现象。那从这个事实中我们能得出什么样的结论呢？大概马上会得出“面向大龄不婚男性开展的事业内容有所增加”“面向大龄的不婚女性开展的事业内容有所增加”这样的结论吧。那么，“面向大龄的不婚女性开展的事业内容有所增加”这个结论又意味着什么呢？

可以联想到的是“只想要孩子的需求会增加”“希望安度晚年的需求会增加”这类的结论吧。但是，前者在当今的日本社会背景下实行起来会有难度，因为大家共通的认知不允许这样做。然而反过来说，这或许是个好的事业机会。跨越陈旧的社会共通认知，满足某些客户“不结婚、只想要孩子”的需求，就有可能产生前所未有的事业类型。

所以，要反复自问：“凭借这点能否在竞争中获胜？”“得出的只是一个过于普通的结论吧？”一直要问到自己能产生一定程度的自信和兴奋紧张的感觉。

2.同时思考“还有其他的吗”

关于如何有广度地思考，我们有必要好好斟酌一下。前面说过，最终获得的“质”是由“量”来操控的。不要因为有了“就是这个了！”这样最初的想法就停止思考，反复自问“还有其他的吗？”“还有没有更好的？”这点很重要。

因此有一个办法就是在思考的时候要给自己制定一个规则：每次要想出5~10个创意。

专栏：能产生更多新思维的技巧

要想产生更多的新思维，技巧之一就是不能一个人冥思苦想，需要大家共同的努力，共同想出好的办法来。在这里介绍几种大家都熟悉的方法，其中有进行个体思考时用到的方法，也有进行群体（最好是有不同背景的人）思考时能用到的方法。

一、头脑风暴

不否定他人提出的意见，通过这些意见不断扩大思维的范围。遵守“排除判断力”“欢迎使用粗暴的方式”“确保一定的数量”“重视结合和改良”这些不可更改的法则很重要。

在群体思考的时候，请注意有一些不能说的话（参照图表1-11）。

二、斯盖普法

替换？结合？应用？修正？用于其他目的？去除？颠倒顺序？就以上问题可以不断地自问自己。

图表1-11 在构思事业的过程中不能说的话

图表1-12 逻辑树：用1000日元购买一包香烟的时代产生的新需求

三、逻辑树

将一个主题无漏洞、不重复地呈树状式展开思考的方法就是逻辑树。探讨“广度”和“深度”具有的两面性，咨询公司经常使用的就是这种方法（图表1-12）。

四、曼陀罗思考法

利用3×3的9个格子展开思维想象的方法。将关键词写在位于中心的格子中，由关键词想到的创意写在周围的格子里，如果有继续需要思考的词语出现，将词语填入九宫格当中的周围8个格子，使其继续向外扩散。

事业创意的筛选

至此我已经说明了具有创造性的思维是产生新事业的源泉这方面的内容，也阐述了尽可能创造思维的重要性。但是最关键是要将思维创意运用到事业中去这一点。其实只要使用前述的方法，我想大家都会创造出新的思维和创意。

然而，想要验证这些有条理并且不错的假设时，最困难的事情在于难于实现。因为全部验证这些假设需要花费大量的时间，而且也不可能进行100%全面的验证。

所以，需要我们筛选能运用在实际的事业中的思维创意。如果有10个创意，那就需要将10个缩减到2～3个。

一、筛选的要点

评价重点如图表序-3所示，最具代表性的方法是用“市场的魅力程度”和“构建竞争优势的可能性”来锁定。这2个要点是验证“是否是能赚钱的事业”的终极手段。

以下各点也与之相关：“我们是怀着强烈的使命感和热情去完成这项任务的吗？”“能否接近自己想成为的样子？”“能实现自我价值吗？”“与公司战略的大方向契合吗？”等等都是重要的评价点。

最后想说的是现实中让很多企业头痛的问题。比如某项事业确实赚钱，但与公司的合作优势或者协调作用并没有发挥功能，这样的例子比比皆是。

例如，1970年初，因为开展音乐事业而广为人知的英国EMI的CT扫描机问世了。当时扫描机给公司带来了很大的收益，但是和公司原本的固有事业之间缺少有效的合作，于是出现了团队的管理问题，数年后EMI不得不做出退出此项事业的决定。商业便利店KINKO'S初创于住友金属矿山公司在日本国内的合并事业，但因与公司的主体事业方向发生了分歧，最终被变卖了出去，成了如今的FedEx KINKO'S。

咨询公司BCG的组织结构里有一项名为Value Pootoforio的事业内容（图表1-13）。前面提到的EMI公司的CT扫描机事业和住友金属矿山公司的KINKO'S可以说是典型的机会事业。对企业来说，是否参与此类事业的投资，确实是非常重要的选择。

图表1-13 BCG的Value Pootoforio事业项目

二、正确判断事业是否具有市场潜力

在图表序-3中的评价轴中，比较难评价的是对事业是否具有市场潜力的判断。如果是药品，通过患者数量可以预测市场规模，但是这样的事业实际上并不多见。越是新颖的具有创新性的事业，那预测它的市场潜力就会愈发困难。

图表1-14 费米估算的示例

图表1-15 调查分类

那么，究竟采取什么方法才能够大致估算市场情况呢？

方法之一是在多个研究对象上采用费米估算的方法，从而把握市场的大致规模，并且估算多个研究对象也可以提高数据的可信程度。

只是，即使是在认可度较高的某个框架下实行费米估算的话，如果其中使用的数据认可度较低，那也只能得到“假设”的数据。因此，应该进行必要的简单调查。如图表1-15所示，其实有各种各样的调查方法，并且各有优缺点。因为所有的方法都不可能是完美无缺的，所以要在考虑目的、时间、费用等因素产生的相对效果基础上，使用多种方法来互相弥补不足。在筛选的初期阶段，可以进行粗略地调查，随着之后范围的逐步界定，便可以逐渐提高调查的精度了。

通过调查不仅可以准确判断产品或者服务是否具有市场潜力，也可以将调查数据运用在探讨如何构建优势竞争力这个方面，然而最理想的还是将这两方面结合起来使用。

三、筛选时需要注意的地方

在筛选过程中必须要注意的是：越是新颖的具有创新性的事业创意，就越是难于对它进行评价，在这点上我们应做好充分的思想准备。

被筛选网筛选出去的往往是一些既有观念形成的普遍认知。尽管如此，过于模糊筛选网的筛选范围，会导致无法进行准确的范围限定，从而无法做出任何决策。那该如何选择“筛选网孔的大小”呢？又该如何充分发挥自己的直觉呢？我们应该在以往经验积累的基础上，充分运用对未来市场潜力的感性认识，进而在这个过程中不断地调整“网孔的大小”。

近年，特别是网页制作方面的新事业由于设立时所投入的成本较少，所以人们经常使用“先设立起来，再验证假设”这样的研究方法研究它。宾夕法尼亚大学沃顿学院的伊恩·麦克米伦教授提倡“假设指向计划法”，他主张在实践中获得真知，在向目标靠近的过程中适当地修改假设和计划，这同样适用于不确定因素较多的事业。

事业模式的构筑

一、将事业构思转变为事业模式：建立框架组织

有一个好的构思，然后接下来要做的是如何将它加工成为一个模式。如图表1-16列举的那样，虽然对事业模式的定义多种多样，但最简洁的定义就是“为谁、提供什么、如何提供、如何创造利益价值”，也可以说要用经营和经济知识储备将事业构思系统化，本书中运用的就是这个定义。

为谁、提供什么、如何提供

比如，假设在网络普及的初创期我们有了如下的创意：“如果日记不是写在纸上，而是能将它写在网络上，那将是一件很有趣的事情吧。”

在网络上写日记必须要使用特殊的程序语言开设一个网页，因此面向写日记的普通人，需要给他们提供即使不用学习特殊的知识技能，也能够自由地使用程序写日记的平台。那么，该如何实现呢？虽然可以制作面向非特定的人群公开的程序，但是有人会想将自己私人写的日记向其他人公开吗？或许有不想让别人看自己日记的人，也有只想让朋友看自己日记的人。从另一方面说，会有人想看别人的日记吗？如果想看别人日记的人比较多，那就需要一个适合读者的阅览形式。另外，如果想增加用户，那提供免费或者接近免费的较低价格的服务不失为一种好办法。

图表1-16 事业模式的定义

如上所述，从最初的事业构思可以逐渐看到事业的整体形式。

·向谁：日常会写日记的人、阅览者。

·提供什么：任何人都可以使用的博客。

·如何提供：可以面向大众公开的功能、接近免费的服务价格。

在这之后就是分别充实以上几点的内容，进而提高事业构思的完整度。

如果将构思比作“基本构想”的话，那事业模式就是永远经得起推敲的“网络小说”。在基本构想的基础上创作小说不仅需要有写作的能力，也要有将构思升华成事业模式的在经营方面的专业知识储备。

如果只是单纯地想“创作出一个好东西，然后卖掉赚钱”，那小说中就几乎看不到由登场人物所构成的关键故事情节，当然这也就不能被称之为小说。因此，提炼推敲新颖（其他人都想不到的结构形式）和出彩的故事情节（虽然大家可能都想得到，但是你的结构形式更有优势）是很有必要的。

二、如何使它具有收益性

如果一个事业不具有收益性，那在商业的世界里是无法获得胜利的。以网络事业为例，是直接向用户收费，或者向用户提供免费服务，但从广告中获得收益？或者还有没有其他的获利方法？必须从一开始针对这些问题制定具体的解决方案。

不论是何种形式种类的事业其实最终还是要考虑收费的模式，因此考察已有的各种事业模式非常重要。比如手机零售、网页检索、网上拍卖等，周围其实有很多能够带给我们启发的实例。

当我们严格地分解收费模式时，有必要明确：从谁那里获利；以什么作为回报；回报金额是多少；何时能获得收益。

以人才介绍为例。“从谁那里获利”可能出现2种模式：向介绍方的企业收费和向被介绍的人才收费。“以什么作为回报”可以分为2大类：介绍成功的案例（成功报酬型）和无论介绍成功失败，只要努力就可以的类型（预收费型）。剩下2点是看企业而定的，内容千差万别。

高明的收费模式能够左右事业的收益性。我们经常会产生的一种错觉就是：必须要提供与收取费用相符的服务。比如，大多数的寿司店并不是从所有的商品都能均等地获取利润，能赚取利润的是啤酒和成本较低的食材。像KTV也属于同样的情况，他们并不是赚客人的包厢使用费，而是在酒水和食品上有一套赚钱的方法。软件设计则是向大多数人提供免费服务，从个别的高端客户那里获得收益。

需要引起注意的一点是：我们只有从其他角度探讨价值的创造和回收，才能构筑有效的收费模式（现金回收）。

三、优质事业模式的必备条件

优质的事业模式所具备的条件有很多，以下我们来简单地概述一下。

（一）要明确客户为什么要使用这个商品和服务

如前所述，一个优质新颖的构思如果不伴随着利润的产生，就会变得毫无意义。我们首先要在脑海中勾勒出一个能够产生利润的事业结构模式，也就是说“弄清楚客户购买商品和服务的原因所在，同时要想象客户购买商品和服务的场面”很重要。如何吸引客户是一个值得我们深入讨论的问题，一个优质的事业模式也包含了这一点。一个让人想象不出具体形象的创意是不能作为事业模式的。

（二）是否具有市场魅力、是否能取得持续性的胜利

前文中我们将事业模式比喻成“一部永远都能经得起推敲的网络小说”，那么下面探讨的就是如何让这部小说问世这个话题。

要是以成为畅销小说为目的的话，那么就有必要思考读者们会存在于什么样的市场中。英雄叱咤风云的科幻小说拥有一定的读者群，可以说是一个充满魅力的市场。如果把故事的舞台放在地球那就太普通了，所以要将舞台设定在火星，这样的故事情节才能提起读者的兴趣。然而，如果一个不为人知的行星是故事发生的舞台呢？如果主人公是一个不知为何物的神秘物种呢？如果是跨越48亿年波澜壮阔的历史科幻小说呢？那可能会被评价为一部独具特色的作品，但另一方面，可以说这样的设定也会限制读者的类型和数量。

另外，是否是自己擅长的写作领域也很重要，有人非常善于叙述科学技术，但不善于描写恋爱心理，虽然不能说他就写不出划时代的纯爱小说，但朋友们还是会劝他写科幻小说吧。

这样想的话，是否继续执行事业模式可以通过“在市场上的魅力”和“（发挥自己的优势）是否能构筑具有持续性的竞争优势”这2点来评估。

当然如果一项事业的市场规模很大并且前景可观，同时又是能发挥自己最强优势的领域，那就可以让它进入执行阶段。与此相反，如果市场规模小也没有发展前景，又不是自己擅长的领域，那将它作为一个事业发展的话就太危险了。

像这样有2个轴线的矩阵非常方便，能将它广泛地应用于构思的阶段和被充填内容后的事业模式阶段，还有事业规划阶段和实际执行阶段。

（三）具有不会被轻易模仿的独特性

具有持续性的优势方面，有个观点很重要，那就是“是否会轻易被竞争对手模仿”。在这个世界，并不是只有一个小说家。作品构思也很有可能被模仿。有可能出现模仿后的作品反而比原本的作品更好这种情况，这对事业的创造来说是惨痛的教训。因此，只有具有不易被模仿的独特性才是一项事业模式最强有力的优势。

以可口可乐公司为例，它在自动贩卖机上的商品售卖正是因为占据了不易被模仿的优势，所以即便是后面出现同一类别的商品，它也马上能迎头赶上或者超过其他公司的同类商品。

与之相比，百事可乐公司在被合并到三得利集团之前由于自动贩卖机的贩卖网络链比较薄弱，所以不论举办多么有特色的促销活动都没有取得理想的宣传效果。就连生产日用消耗品的巨头——花王公司，其研制开发的healthya绿茶虽然被称为划时代的饮料，但是因为没有自动贩卖机的售卖渠道，所以一度陷入销量受限的困境。

但是如果能够规避模仿，并在表层之下较深的层面上创造出自身的独特性，那这也是一种有效的模式。具体来说就是要将具体的操作和第3章的团队文化、第5章的管理体系巧妙地结合在一起执行。比如日本第一大人力集团Recruit的商业模式是以广告宣传为中心编辑杂志内容，该企业将强大的销售能力与独具特色的人事制度、企业文化三者结合，从而形成了难于被模仿的企业特色（参照第3章的案例）。

图表1-17 商业模式的范例：戴尔

出自：“戴尔在日本的战略”——《经济人》，2002年10月29日。

（四）构筑与利益相关方的良好关系

一个良好的商业模式，不仅要与客户建立良好的关系，也要注意与各个利益相关方建立双赢的良好关系。

如图表1-17所示的戴尔公司，该公司在以客户为中心提供价值的同时，也向其他的相关方提供着各种各样的价值。比如对像英特尔这样的供应商，戴尔提供了为减少风险而压低存货量的“无库存”服务。另外，戴尔将从成熟度较高客户那里得到的灵感用于自身产品的开发，或者提供一些建议和服务来帮助提高合作工厂的生产效率。

关于提供价值的对象不限于客户这一点我会在后面再做阐述。总之，向企业的所有相关方提供价值，构筑双赢关系才能创造出成功且强大的商业模式。

与各个利益相关方、特别是与合作者建立良好关系在构筑长期的竞争优势方面也是很重要的。换句话说，选择谁做自己的利益相关方确实能左右商业模式的成败。“不知道是何种物质的主人公历经48亿年的历史小说”由学术性高的出版社编辑出版后，很有可能成为一篇让全世界耳目一新的划时代论文，也有可能拥有彻底改变人们世界观的力量。

下面我们来举一个很好的例子来说明利益相关方的重要性。经营有机蔬菜线上销售、配送的Oisix在刚刚创业时就与综合商社、大型IT企业合作，由此快速地扩大了商业部署。该企业在2008年获得波特奖（2001年7月设立的奖项，其目的是为了奖励实行独特且优质的企业战略的日本企业或商业模式，因哈佛大学迈克尔·波特教授而得名）。

利益相关方是甄别一个商业模式是否有可能实现的要素。对缺少资金、技术、人才这类经营资源的投资企业来说，利益相关方有时会成为决定企业命运的关键。

没有本社工厂的Fabless计算机企业如何与利益相关方合作其本身就构成了一种商业模式。

在企业经营形成良性循环的同时注重加强与优质利益相关方的合作，并不断强化自身的优点，我们把这种方法俗称为“稻草富翁模式”，这是非常行之有效的方法。

结成战略性联盟

以建立与利益相关方的合作这种思路来思考商业模式的时候，就必须要有意识地同时思考战略性联盟的意义和效果。如果能够灵活运用利益相关方，那就极有可能实现能够充分发挥杠杆作用的事业。但如果实施方法非常稚嫩，或者中途放慢执行速度，那导致的结果可能就会是“引狼入室”。我将实施此项时的注意点概括在以下图表1-18中。

为了降低以上风险，下面列举几个要点。虽然看起来都是些再自然不过的事情，但是请不要忘记“说起来容易，做起来难”这句老话。

·构筑双赢关系。

·对对方的事业理想和经营理念要有所共鸣。

·做到与对方的交往礼貌有节。

图表1-18 结成战略性联盟的目的和风险

专栏：通过线上和线下的结合创造自身的独特性

将网络灵活运用于商业的企业在不断增加，可是如果只是通过网络来和其他企业一决高低的话，估计胜出的可能性不大，激烈的竞争会导致只有一个胜利者的结果。

前面提到的Oisix将现实的加工操作和线上销售结合起来，构筑了自身的独特性，这一点是其他企业难于模仿的最好范例。Oisix用人工对蔬菜进行分拣，这不仅提高了顾客的满意度，技能方面也得到了不断的进步，因此降低了被模仿的可能性。

近年来像这样将现实的加工操作和线上销售结合起来追求独特性的企业也在逐年增长，卷末介绍的商业计划中人寿保险公司LIFENET也是范例之一。

（五）提供有偿服务的技巧

如前所述，商业运作的最终目的就是要有收益。其中最重要的一点是：要适时地从能感受得到商品价值，并且有支付意愿和能力的顾客那里获得收益。

如何适时地收取费用呢？我们来举一些例子：已经体验到商品价值（如人才介绍行业获得了成功介绍的报酬）；已经无法停止使用某商品了（如打印机的消耗品）；与商品的其他服务是捆绑收费的，因此没有反抗情绪（i-Mode的某些服务内容）；对于企业来说能获得稳定的收益（如定额收费）；减轻企业的资金运转压力（如提前购买支付券制度）等。以上内容的同时实现对有偿服务的开展是行之有效的。

（六）其他条件

除了前述内容中的评估轴外，在判断商业模式的时候还可以用“这种模式是否具有灵活度？”和“承担风险的程度如何？”这2点来评估。

因为经营环境的变化莫测，所以根本无法准确地预测未来会是什么样。我们必须要做的是会灵活变通，慢慢地适当降低商业风险。

专栏：无法制定“赚钱的计划”

如前所述，商业运作的最终目的是要赚钱，这一点很重要。在构筑商业模式的过程中会有无法明确如何创造利益计划的情况出现。然而，无论未来如何改变，我们都要时刻思考增加收益的路径。

提供网络视频的网站YouTube和提供社交网络服务的Facebook不是通过收费来运作的，他们凭借大企业的收购获取了巨大财富。尽管如此，我们在构筑商业模式时还是要将如何获取收益放在重要位置来考虑。

四、实地测试和反馈

在第2章中已经提到，商业模式和商业战略一样都是一种假设。在运行的过程中需要不断地验证和修改。

从CCC集团的成功来看，它的服务内容不仅有影音制品的租赁，也包括了录像带和书籍等商品，因此我们称它为创造文化基础、提供综合性服务的企业。由于电子游戏和网络的出现，这种模式在运行中经历了反复测试并不断反馈不足的过程，最终形成了我们看到的这种形式和规模。另外，举一个负面的例子，那就是“电信诈骗”，这种诈骗实际上也层出不穷，不停地变化着。

所谓商业模式就是在实践和不断验证中逐渐强化下去的。

新事业的理想愿景

一、事业愿景是什么

事业愿景是“创业者和经营者对企业未来情景的意象描绘”，换句话说是“对心目中理想企业形象的语言描述”。

如果商业模式表达了一种“较短期的赚钱计划”，那企业愿景就是展现了企业想要到达的目标终点。比如，“××年，成为亚洲第一的××企业”“××年以后，销售额实现××日元，顾客满意度在同行业中名列前茅”之类的目标。

从这里我们可以得知企业愿景其实与经营理念是不同的。经营理念是企业创业开始贯穿始终的企业哲学和企业价值观，而愿景则是随着时代的变化而变化，是一个更加具象的目标，第2章中出现的战略与其有密不可分的关系。

比如小田急集团的经营理念是：向每个人的无可替代的时刻和实现富裕生活贡献自己的力量。在这种经营理念下，集团筹划制定了“Value Up小田急”未来蓝图，并明确了企业所要肩负的社会使命和要发挥的社会作用。

在此我们首先将企业（事业）愿景作为重点去思考其他的问题。“战略高度”这个概念对于企业来说是很重要的（参照第5章），然而企业愿景会对事业开发产生更为重大且直接的影响。

先前已经介绍了几个典型的愿景范例，不同企业所包含的内容也有所不同。例如Google的企业愿景是“收集整理全世界的信息，让全世界的人们都能检索使用”，Amazon的企业愿景是“成为地球上最丰富的收藏地和地球上最重视客户的企业”。一般来说，多数企业的未来愿景中包含中长期的事业目标和发展方向。

二、为什么企业需要愿景

正如大家所知，企业家和投资创业者基本上将很多时间投入到构筑愿景方面。他们这么做的目的是什么呢？在此我们有必要再重新审视一下企业愿景的重要性。

（一）吸引并鼓舞企业的利益相关方

首要原因是，通过展现有魅力的企业愿景吸引各利益相关方，特别是员工和合作企业、客户。

只有集结了优秀的员工、开展良好的事业、招揽更多的客户才能大幅度地增加销售额。例如，近年人们对环境的保护意识不断提高，如果在企业愿景中加入“环境”这个关键词，那就很有可能吸引更多更优质的利益相关方来参与开展事业，自然也能增长商品销售额。其中即便有或多或少的牺牲（由于处于初期阶段，因此商品和服务还有不健全之处），也依然会有购买商品和服务的客户。

总而言之，制定一个良好的企业愿景，集结优秀并乐于合作的利益相关方，才会提高事业的成功率，而其中最强大的武器就是愿景的构建。下面我将解释各个利益相关方产生的影响，并说明该如何逐步分解其影响。

1.对员工的影响

企业愿景首先在录用员工方面发挥作用。这不仅限于投资企业，在同一企业的新员工录用上也是一样的。

作为个人来说不仅仅是为了获得报酬而付出自己的劳动，更多的时候，员工通过在企业或者事业上能否发挥自身能力、能否精力十足地投身于此来判断自我价值的实现。员工在付出劳动时，自我价值的实现与否是重要判断标准之一。

因此如果企业的愿景非常清晰明了，同时企业是向着这个方向不断发展的，那对于员工来说，就易于判断企业的发展方向和自身的想法是否一致。这就是很多企业在招募公告指南上会刊载企业愿景内容的原因。

集结每个员工的力量并在同一个方向施力，像这样促进愿景实现的做法很重要。团队中的每个成员就像一台独立式计算机那样，各自有着不同的价值感、信念、喜怒哀乐、逻辑思维方式、判断能力，而愿景就是将这些具有差异性的元素整合为一体，从而提高团队的竞争力，因此愿景发挥着最重要的作用。

那么，为什么说在统合成员意识时，愿景是最重要的信息呢？因为在团队执行行动时，有着各种各样团队内部的行动规则、与其他团队的竞争战略、每个成员的个性和特点等方面，而规则和战略、成员相关信息的讨论在明确了团队任务（愿景）时才能够更有效地开展。

愿景有促进员工加强自律的效果。员工正是因为有了共同的企业愿景，所以企业在管理员工的时候才能避免过度控制过程、程序、规约、规程、规则等这类细节（这个效果将在第3章中详细说明）。所以要先有愿景实现这个大的框架，然后再给予团队成员在个人创造力和自主性上的最大自由。

2.对客户的影响

在贯彻始终的愿景支撑下，产品的开发和销售也会具有一贯性。如果能长期销售具有一贯性的产品，那产品形象和企业形象是契合在一起的。正如前文所述，有魅力的愿景甚至可以激发客户与企业共同合作发展的想法，并且对方也会宽容地看待企业偶尔的失败，即便产品价格略高，他们也不会有怨言，反而会一如既往地支持企业的发展。所以我们说，能带来收益的客户就是企业强有力的“后援团”，拥有这样的后援团是对企业最好的鼓舞。

3.对交易方的影响

在描绘一个充满魅力的企业愿景时，也会吸引优秀的合作伙伴前来参与。在企业运营事业的时候可能会向交易方提出一些无理的要求，比如希望对方提前交货或者要求对方降低销售价格等等。在这种时候如果事先向对方展示说明了独具魅力的企业愿景，然后说服对方要对未来的合作、扩大交易范围有所期待，或者让对方相信双方的长期合作能够带来更多的收益，那对方就会认为现在的投资是某种“非常便宜划算的提前投资”，然后做出让步。

4.对投资家和赞助方的影响

企业的愿景也是投资家和银行、同一企业内新开发事业的负责经营方在资金调配方面的判断标准。对于他们来说，最重要的判断标准虽然的确是这项事业成功的可能性，但是优秀的愿景则是左右企业未来的要素。因为愿景的优劣直接影响到事业的成功，每个投资家都很清楚这一点。

特别是个人出资协助具有专门技术或独特概念而缺少自有资金的创业家进行创业，并承担创业中的高风险和享受创业成功后的高收益的天使投资（在日本还比较少），除了金钱方面的收益外，天使投资的个人投资者也将其他的收益作为判断能否投资的标准。也就是对他们来说，投资一项事业能否对社会做出贡献、能否获得一种心理上的满足都是标准之一。

天使投资关心如何让人们摆脱贫困，也关心并支持执行公正贸易的发展中国家，天使投资人会提供资金援助。如果某个投资人对日本的教育怀有深切的危机感，那他一定会对提高教育水平和培育人才方面的企业或者事业进行投资。

（二）领导者的精神支柱

原因之二，愿景也是领导者的精神支柱。对于企业来说成立了某个新的事业项目或者创立了一家新的企业，那对于创业者、领导者来说更是如此。

创造事业的过程是充满艰辛的：销售额同预想的差距、意想不到的客户投诉、出现了次品等等，风险投资的创业者或许为了资金的运转而大伤脑筋。

越是这种时候越是要坚持“我是在一个相当优质的愿景下运作事业的，所以一定要努力实现最终目标”这个信念。因此，从某种意义上说，愿景鼓舞着领导者们的士气和干劲，表达了他们坚定的内心力量。

（三）战略的指针

原因之三，企业愿景的确立能够明确企业今后的发展方向。

所谓愿景就是“经营者心中所描绘的理想企业的形象”，也可以说是一项事业的最终目的地。只要明确了目的地在哪里，就可以找到通向目的地的路径，在此基础上制定战略也就不再是一件难事了。

美国通用电气公司经营管理研修中的愿景设计课程首先要求学员将自己想达成的某种目的用构想图表示出来。比如，如果是“增加10亿美金的销售额”这样的内容，那是在什么样的依据下如何推演出来的都必须用构想图具体地表现出来。

随着这些问题答案的逐渐清晰，学员们就会清楚地知道什么是实现增加10亿销售额的事业重点，比如团队成员的人脉、执行能力、经营资源和途径工具、市场预测以及生产线上的优先顺序、产品开发的过程、广告宣传的内容等。最后学员们关于以上这些问题制定解决方案，或者可以检验其解决方法是否合适。

（四）事业前进过程中的路标

创业或者企业开展某项新事业时按照初期构想顺利执行这种情况其实比较少见。当外部环境和内部环境发生了变化，事先的预想也会随着前提条件的变化而发生改变。最终的结果就是迫不得已改变经营战略。

面对这种情况就要重新制定经营战略，这时最需要的就是企业（事业）愿景这个路标。通过对比现状和愿景的差距，我们就能清楚地知道差距在哪里，该如何缩小两者之间的差距。只要明确，就算战略发生了变化，目的地是不会改变的这点就可以了。

当然，愿景并非就是永恒不变的。当企业（事业）环境发生改变的时候，愿景需要顺应变化不断进步，不论何时，我们必须要将愿景作为我们事业的目的地而不断前行。

三、如何制定高质量的愿景

每个企业一定都想在一个美好的愿景下实现企业的发展，也一定在思考着该如何去制定一个高质量的企业愿景。

首先，我们要牢记以下几点：哪些是我们想做的事情；哪些是别人需要我们做的事情；尽可能将能做到的事情升华到高水平，在此基础上制定优质的企业（事业）愿景。

只是将自己想做的事情作为企业（事业）愿景，但如果这并不符合社会需求或者完全不可能实现，那就不能称之为愿景了。但如果是为了迎合社会需要，并不是自己想做的事情，那也必定做不长久，而且在遭遇困难时也会知难而退吧。再者，如果将自己能做到的事情作为愿景，那这个愿景最后很有可能变得平庸无奇，毫无吸引力。

只要意识到这几点，那我们在制定愿景时就有2种方法可循。其一是以领导者的梦想为依据基础，然后听取周围的评价建议，不断地探讨如何完善梦想。其二是踏踏实实地收集尽可能多的信息，分析比较后制定愿景。

当然这2种方法并不是各自独立存在的，结合起来实行才会更有效。

（一）以领导者的想法为出发点

虽然大多数企业采取的就是这种手法，但有其不足之处。作为领导者往往对自身事业考虑得很全面，但有时会出现与现实脱离的过激的想法，因为他所思考的事业方向与时代现状格格不入。因此我们说，虽然领导者必须怀有某种梦想，但是同时要具备能冷静评价自身梦想的“检查装置”。

若是风险投资企业，“检查装置”可以是共同开创事业的伙伴，也可以是来自企业外部的支持者。如果是同一企业中的新事业开发，那可以让企业内部的人才和团队来担任。

其实说到底，最终成为事业基础的还是领导者自身的决策思路。如果领导者的决策非常合理有效，那最终制定的企业（事业）愿景也必定是非常优质的。因此领导者需要不断地磨炼自己，这个过程中重要的就是各种体验和与各种各样的人交往交流。另外，还要记住千万不能为眼前的个人利益所动，而是要磨炼自己，以获得更高的世界观和良好的内在动机。

（二）以客观信息为出发点

这是通过收集分析信息制定愿景的方法途径之一。只是可能会发生满足了“客户需求”和“能做的事情”2个条件，但“自己想做”这个动机会渐渐变弱的情况。

完美地结合第1个和第2个办法，有必要探讨如何高度实现：想做的事情、客户需求、能做的事情。

我们需要用一种肯定的态度来看待收集到的信息，并分析信息中出现的对立。越是表面的、个人间的对立，我们越不能否定，如果不从否定的角度看待对立、不回避对立，那其他的不同意见和不同解释会使我们产生一种创造新事物的欲望，这种态度既可以明确团队的行进方向，也能促进成员实现对企业愿景的共有。

那么该如何收集基本的信息呢？首先，要对宏观大环境（政治、经济、社会、技术等）和市场动向、可预测的竞争趋势等进行敏锐的分析和细致的观察。然后要充分发挥我们的想象力，尝试扩散思考这些元素对事业会产生什么样的影响。因为时间关系，所以不可能收集到所有的信息，因此要发挥自身观察力，尽早地从本质上判别哪个才是重点。为了磨炼这种敏锐的感觉，捷径之一是不断地积累高密度的经验，并且寻找优秀的顾问来帮助自己。

还有一点很容易被我们忘却，那就是同一企业内的新事业创造很关键的一点是：要准确地掌握企业实力、优点、缺点、员工的想法。近年在组建团队或者创造某项事业时，软要素的比重逐渐增多，也就是经营资源和经营技巧比较容易掌握，但是最理想的状态是充分了解员工的工作动机和具有的技能、价值观、使命感这些内容。另外还有一个很重要的信息就是企业自己和总部的经营理念、愿景。如果新的事业和老本行要到达的终点不同，那竞争力和前进动机从何产生？如果愿景与总部的经营理念完全相反，那这项事业在计划的初期阶段就会被撤销。

因此不论愿景是怎样的，只有成员们积极行动了才有可能实现它。这个时代所需要的正是能够构筑这种愿景的领导才能。

四、愿景的意象化

用图示将愿景表达为可视化状态，这是最理想的方式。实际上很多企业不仅通过文字，还运用图像化的信息来表达自身的事业愿景。

在这里我们稍微思考一下如果将愿景的意象用“应当实现的未来”这句话来诠释，那它代表了何种意义？

意象的最大特点在于包含的信息量相当丰富。将意象包含的信息转换成文字的时候，一定要付出超过常人的心血和努力。比如有一幅画，你试图用语言向一个从来没有见过这幅画的人描述并试图再现，那这几乎是不可能的事情。

从这点我们也应该能注意到，用意象创造出的信息量和用语言这种媒介向对方表达的信息量之间是有差距的。反过来说，在理解愿景和与合作者的沟通方面，这个差距也是让理解和沟通变得困难的原因之一。

作为领导者，当用语言将事业愿景表达出来的时候需要一定的战略时，才能充分理解这个差距的存在。如果你觉得表达愿景时，不能用突然浮现出来的语言表达，那就说明你和合作者离共同实现愿景这个目标更近了。

企业的愿景和电影、建筑设计是不一样的。将企业愿景意象化，这种做法受个人品位高低的影响。令人遗憾的是目前还没有一个能适用于所有的、具有普遍性的办法。提升个人品位的途径之一就是借鉴大多数企业现成的愿景蓝图。

专栏：渗透、深化愿景的诀窍

本章主要叙述了绘制企业（事业）愿景的重要性，因为它的确具有能够让利益相关方熟悉理解企业（事业）的作用。反之，如果无法集结利益相关方的力量，那就谈不上实现愿景这个目标了。

因此在制定一个完美愿景的同时，也需要事先部署策略，建立与利益相关方的密切关系，让对方逐步渗透进来。

一、认真周到地与对方积极沟通

最行之有效并且容易实施的方法，就是领导者或者创造团队的核心成员有主动性，要反复向利益相关方说明自己的企业愿景，以求得对方的理解和支持。

这个过程中需要领导者花相当长的时间和工夫去展示事业创造的热情。哈佛商学院的约翰·科特教授在“企业变革中的陷阱——领导变革八步法”一文中调查了悲叹愿景渗透失败的200家企业经营者，他们的共同点是缺乏有效的沟通，在沟通方面只用了不到1%的时间。

二、在表达愿景方面下功夫

让北欧航空起死回生、因一句“真理的瞬间”而闻名于世的SAS集团总裁洋·卡尔森专门用漫画插图方式制作了一份详尽的资料，向外界展示集团的现状和集团愿景。

如果把制定好的愿景做成类似于规则手册那样厚重的资料，或者满页都是字的、让人读起来很枯燥的说明书，那就说明企业在启动沟通机制时，采取的是一种消极怠慢的态度。

向对方简洁明了地表达愿景是表达方重要的责任，也是让愿景得以实现的重要因素。如果陷入了“对方无法理解我的愿景，渗透速度太慢了”这种困境，首先要重新评估自己在向对方表达的时候是否使用了易懂的语言和方式。

三、率先示范

在用语言表达的同时，自己的亲身实践也很重要。若是想充实向社会做贡献的内容，那一定是领导者率先实践，积极贡献自己的力量，并站在客户的角度思考愿景的内容。这虽然看起来是理所当然的事情，但是在日常业务中也是最容易被忽略的。

如果这件事情是让领导者自身也心存疑虑或者对此毫无热情的，那让别人对此怀有热情和信心就是天方夜谭。

员工是利益相关方之一，他们会非常细致地观察领导者的行为，这种细致入微的观察其实超越了领导者想象。别忘了规定职场各种行为规范的是领导者自身。

四、灵活运用广告宣传

面向更多的利益相关方介绍愿景和其背景时，比较有效的方法是灵活运用广告宣传。比如在报纸和杂志上刊载广告，或者让出版社刊登在报道中。

如果时间充裕的话，可以委托职业撰稿人撰稿并出版成书籍。这样就可以在潜在的客户和投资家或者企业员工及其家人、朋友中间达到广泛宣传的目的了，也可以有效地扩大未来企业（商业）和激发创业动机。

落实事业（商业）计划：用自己和别人易理解的方式

事业（企业）计划是浓缩成事业精华的“事业缩小图”，以下是风险投资企业的事业计划项目（既有在本章中已说明的项目，也有在后章进行说明的项目）。

定型的事业计划构成：

·要约。

·事业模式、事业目标、事业愿景。

·市场、商品、事业战略、市场战略、竞争优势。

·管理团队。

·出资的重要条件。

·财务状况及其预测。

·补充资料。

所谓事业计划是制定者对事业的思考成果。有时它也是投资经纪人和创业者判断事业是否顺利进展的标准，有时也会成为修正错误的标尺，同时是企业高层和投资家调动经营资源的工具。

一、制定事业计划的必要性

事业计划是开创所有事业的起点，是指为一个事业发展计划而做的书面文件。换句话说，它是事业的规划蓝图。制定目的多种多样，但可以归纳为以下4点。

·为了向投资家和银行、企业高层提出开展新事业时的必需经营资源。特别是调动资金方面。

·在正式开展事业前，重新评估事业可行性，在必要的时候也是修改审议的原案。

·在事业创立后，可作为评价进展是否顺利的标尺。

·可以成为与交易方做交易时的销售工具。

创业者和负责企业内部新事业创造的领导者不是制定并记录文书的人，而是奔波在现场的实际操作者，因此他们很难体会到在制作文书材料时的困扰和困难。制定事业计划本身都能得到很多宝贵的经验。为什么这么说呢？以下我列举几点理由。

·制定计划的过程中，领导者要考虑将事业理念体系化。

·将计划写出来的时候，可以先将能预想到的失败（不是基于现实事业上的失败）写在纸上，并用于重新提炼计划，也就是通过零风险获得有利于事业创造的智慧。

·写在纸上才能更详细地向第三方说明事业的概况。

·制定事业计划的过程中需要不断地讨论商议，才可以使核心成员持有相同的问题意识和价值观，然后迅速做出决策以确保共同目标早日实现。

二、事业计划的构成：完整性和简洁性

一份过长的事业计划是不受欢迎的，要想让读者迅速理解计划内容，必须准确且简洁地说明每个项目。

关于事业计划的固定结构，如前所述，细节、整体基调、风格多是随着目的的变化而变化的。所以如果要把事业计划作为销售活动的工具来使用，就会缺少批判性的分析，也会导致向对方介绍的只是积极的一面，因此缺乏全面性。

在书写事业计划时注意要将与目的相符的、具有最大公约数意义的要素放在首位考虑，且正确地把握谁才是主要的读者。也就是说要站在主要读者的角度，抓住对方最关心的问题来制定计划才是至关重要的。

如果是同一企业内的新事业开发，就需要面向企业高层要求获得经营资源了，这种情况下，在以上的各项基础上有必要讨论“是否可以与公司的中期计划达到整合”“与公司内其他事业的相乘作用如何”“失败的定义、撤退的条件”等事项。

在风险投资企业向创业投资者要求资金援助的情况下，创业投资者重视的肯定是回报，所以事先有必要充满热情地向对方合理说明事业的发展性、收益性和自身具备的能力、经验等。

三、以什么立场应对

如前所述，需要将主要读者放在首位考虑。除此之外，还需要考虑立场问题。

首先事业计划像事业模式和战略等组成要素那样，是需要时刻调整的，特别是在面对一项新事业时，市场、产品、经营状况瞬息万变，每每这时，投资者会要求企业提交新的信息，同时改变内容使之与新信息相符。事业计划的制定过程经常处于“正在进行时”，因此最好不要界定项目内容和页数，要采取一种可以随时改变的灵活方式。

另外，事业计划是在现实中开展事业之际使用的基本企划，这一点要铭记在心。不仅仅限于事业计划，制定企划书时的操作也需要合理的样式，注意企划书不能过于抽象或者根本不适用于实际。我们要经常问自己“这个计划书是否能有效地推动事业的前进？”

无疑，事业企划和与其相关的所有人会相互影响。在制定时考虑到全体关键成员是否都参与其中这一点很重要。

最后，制定计划时需要留意的一点是“把热情传达给对方”。但是如果表达情感时过于强烈，会让对方认为你的计划是夸张的妄想。虽然是在商业世界中，但对方也是人，他们也会被充满热情而且有趣的事业计划深深吸引的。

四、反映第三方的视点

事业计划会对事业的未来产生重大的影响。像前面所叙述的那样，在制定计划时需要所有的关键成员参与其中，常见的方法是高层成员首先制定各自负责的部分，之后其他的成员阅读制定好的部分，并且相互核查修改。

对于我们来说，有用的方法之一是了解成功的创业家是如何细查事业计划，并且如何提前准备的。如果是在企业内部，比较有效的方法是和上司或者前辈商量（参照卷末的“LIFENET人寿保险公司的事业计划”）。

还有一步不能缺少，就是在快要制定完成的时候，或是在制定过程中，把还没完成的计划请第三方（会计师和顾问之类的专业人士）阅读，询问他们的意见。第三方会指出制定者在事业运营问题上没有注意到的内容点，也会就外部环境的动向提出建议。事业计划书是否易于理解、是否直观、读完后是否会让人印象深刻，第三方也会为我们做出判断。

制定者认为这个事业计划易于理解，也能够引起别人的兴趣，其实可能只不过是一种自以为是。制定者往往错误地认为自己写的计划是为大家所知的实际情况，也容易忘记读者其实是毫无相关行业背景而且毫无相关知识的人。让第三方阅读事业计划的目的，就是为了避开这些误区。

另外，如果涉及法律法规的问题，那很有必要让法律顾问（律师）事先阅读自己的事业计划书。对于一个法律外行来说，法律问题错综复杂，因此避免触碰法律红线的最好做法就是听取专业人士的意见。

专栏：仅仅凭借事业模式和战略无法获得成功

具备卓越的创意、优秀的事业模式、精致的事业计划这3点是成功开发新事业的关键，但是其实仅仅具备这3点是不够的。

创业之初常会伴随着诸多困难。意外频发，这是最普通不过的事情了，有时会让人觉得事业再也不会有任何进展了。克服这种困难需要我们有破釜沉舟的决心，也就是要充分发挥“领导才能”。领导才能包含各种要素，在事业开发方面的领导才能是指“热情、主体性、使命感、达成目标的积极性、有能保持现状但并不受任何束缚的精神”等。

不仅需要领导者具备领导才能，也需要共创事业的成员具备这个能力，因此在开发新事业时要注意所选的成员是否具备领导才能。只有具备了一定的领导才能才可以做到用高视角看待问题，并且会去积极地解决问题。

另一方面如果积累了一定的领导才能，就会不满足于“不知为什么，反正就是喜欢这个创意”“跟有没有收益性相比，更注重事业模式的独特性”“能制定出一份详尽的事业计划很开心”这种程度了，而是养成了一种思考习惯，那就是如何使事业获得成功的思考（从事业整体角度思考）。

领导者如果养成了这种思考习惯（与“先有鸡还是先有蛋”这个议题类似），就可以保持并完善以下健全的心理状态，健康的心理和强大精神是开发新事业时摆脱窘境的原动力。

·会发散性思维。

·会有不达目的不罢休的决心。

·能够认真对待工作。

·有使命感。

·热衷于正在做的事情。

·充满自信，也能带给周围的人自信。

·充满期待地做事。

·非常积极向上。

·即使身处逆境，内心也是平和的并能享受其中。

在企业内和企业外的MBA教育现场，对新事业开发时领导能力重要性方面的教育贯彻始终。比如著名的培养企业人才的哈佛商学院，在这所名声赫赫的学校里，被反复强调的是学生一定要有成为领导者的心理准备，要时常提醒自己：“你是一个统率整个企业的经营者，是一个领袖，一个领袖该如何思考问题。”

可能有时你会被质问“你身为领袖，可以有这种想法和态度吗？”这时你就会幡然醒悟，原来所谓的应对困境的方法论根本不管用，由此也会深刻感受到，拥有一个有魅力的事业计划是多么重要。怀抱远大的理想可以明确团队要达成的目标，也能驱动团队成员不断向目标前行，可以有效地、大幅度地提高团队整体的执行力。

只有每个人都具备了领导能力，才能全身心地投入事业创意、事业模式、事业计划的制定上，这样，一项新事业才能真正地开花结果。

第2章 新事业开展战略的法则

要点

开展新事业的法则虽然也有例外，但是基本目标都是要在缝隙市场占有份额，在同领域成为唯一或者第一品牌，理想的战略是尽可能地打破传统的既定规则。扩大事业规模之后就是要多角度地考虑成长战略的制定了，并且战略只有被执行了才具有实际意义。因此果断迅速的计划和执行力才是最重要的。

案例

一、休闲服饰店铺的源头

优衣库是迅销公司（Fast Retailing）的旗下品牌公司，会长兼社长的柳井正在1980年继承家业做服饰生意的同时，想到主打廉价日常服装的销售方式。为了能让普通老百姓有能力购买流行的服饰用品，他将大量销售作为前提条件。因此，他在离本社宇部市不远的人口聚集的广岛市开了第一家新业态的Unique Clothing Warehouse，这家店在该地区是最大规模的店铺，也被称为优衣库1号店。价格为1000日币、1900日币的商品，有着吸引人眼球的颜色和设计，广受十几岁男孩子的欢迎。

当时柳井正每周都会去岐阜、名古屋、大阪等地的工厂和批发商那里，用现金大量收购他们的廉价品和或者卖剩的货品，拿回来后摆在自己的店铺销售，卖不掉的商品就立刻降价处理，以这种方式卖光商品会大大降低存货风险，如此一来优衣库就达到了低价格销售的目的。毋庸置疑，要想用少量的资金保证低价格商品的保有率，就必须提高商品的周转率。

二、通过特许经营加盟的方式实现高品质低价格

然而，通过以上方法获得商品存在几个问题，首先货品来源地分散，其次货品品质千差万别，再有就是无法获得销量好的货品。柳井正感到这种销售方式已经进入了瓶颈期，所以他打算在扩大店铺分布的同时有计划地批量订购，从而降低进货价格，并在1986年开始招募加盟店。

同年在山口市加盟1号店开门营业，之后优衣库招募加盟店和直营店的开店投资齐头并进。1990年8月停止加盟店招募之时已在和歌山、爱知、岛根、冈山各县设立了7家加盟店铺。郊区的优衣库店铺客户群范围广、人数多，因此销售额比中心城市的店铺要高出很多。从此，把店铺开在郊区成了优衣库的开店原则之一。其中，在人口密度高的爱知（特许经营加盟店）和福冈（直营店）的店铺业绩保持着稳健增长，于是优衣库在这两地区实行了特别的开店策略，形成了战略支配（在特定的地区集中开店，占据各城市商业圈的中心地段）的运作方式。只是当时因为知名度不高，所以优衣库采取了廉价推出海外著名品牌的休闲服饰并在广告宣传单上宣传的方式招揽客源。

三、以能平稳供给大量商品为目的的创新产品开发与风险

伴随着门店数量的大规模增加，商品的稳定供给对于优衣库来说成了最大的课题。柳井正意识到要想让企业在城市和各地区持续发展下去，开发设计自有产品非常重要。于是，1987年他与香港厂商合作，开始着手设计开发优衣库的独立品牌，同时整合体制用于自创品牌的开发和制造。然而在1990年8月之前，销售额虽然稳步增长，但除税前纯利率仅停留在1%~2%。

1991年9月，柳井正将社名改为迅销。这个社名包含着要将服饰像快餐一样提供给消费者，用更低廉的价格销售同样的商品之意。当时企业确立的事业计划是：“未来3年里，每年都要新开出30家店铺，共计100家，销售额达到300亿日元。”就这样优衣库正式开展连锁店销售模式。

1992年4月，所有的店铺都被统合到优衣库，当时有53家直营店铺，7家加盟店。柳井正在将店铺不断地开设在郊区的过程中发现，与深受年轻人欢迎的款式相比，大多数人对基础款的需求比较高，于是他面向郊区的店铺推广“没有年龄限制、男女皆宜”的商品，并将基础款定位在主打休闲的风格上。

四、快速成长和上市

因为在日本全国各地积极地开设店铺，所以迅销公司的业绩不断增长。1994年7月迅销在广岛证券交易所顺利上市，公开发行180万股份的股票，从而募集到总额130亿日元的资金。

柳井正在上市时宣布：“今后3年里每年都要新开出30家店铺，共计100家，销售额达到300亿日元。”他比先前更加积极地投身于新店铺开设的事业项目中。1994年年末优衣库的总店铺数已达到118家，当时公司的计划是在一年里开50家新店。这个时期每个店铺的规格面积统一为150坪，开店成本规定在6000万日元左右，预计在2~3年内收回初期投资费用。

五、休闲服市场的竞争激化

从1994年开始，在强化原创设计的企业理念基础上，公司开始推进各项事业多元化的发展。

同年12月，为了确保独立的设计来源，公司在美国设立了相当于子公司的设计团队Impress New York，1995年10月为了创立与知名品牌相匹敌的品牌，公司开始在优衣库店铺独家售卖与丸红时尚企划合作的原创品牌Elvis Presley。

为了保证稳定的商品供给，1996年2月优衣库在中国山东省设立了由日棉及其余4家中国公司合并而成的山东宏利棉针织有限公司（出资占比28.75%）。来自海外的供应率超过95%，其中80%来自中国，20%来自越南等东南亚国家。

但是1997年12月至1998年1月，优衣库总部的畅销商品相继断货，卖场乱作一团。产品的大卖确实让销售额稳步增长，但经常性净利润率却下跌了，1997年仅为7.3%。

尽管之前都处于稳步增长之中，但当店铺数超过300家之后，公司内部对于扩大店铺的做法也出现了怀疑的声音。于是柳井正开始着手重建优衣库，重新制定公司的人事制度。

他呼吁员工们“要怀着对优衣库的爱意，努力改正不足的地方”，要求他们必须穿本公司品牌的服装，并集中经营资源开始企业重组。1998年2月，由于业绩欠佳，面向家庭的“家庭库”店和运动系列的“运动库”店仅仅持续半年就闭店了。同时，分散在纽约、东京、大阪各地的设计部和企划部与东京事务所合并，Elvis Presley等特许品牌也停止销售，并中止了和颇具人气的知名品牌耐克、锐步的合作。

六、新管理层的新战略

为了制定新的商业模式和战略，柳井接连任用了多名与服装行业毫无关联的30~40岁的青年管理人才，1998年6月开始了全公司改革工作“ABC（All Better Change）活动”。具体有以下3项举措：店铺能够适时适量地准备好顾客所需要的商品，实行销售和生产的联动（供应链管理）；从顾客的立场上重新部署商品、店铺、卖场、宣传、销售等与顾客有所接触的环节（新典型创造）；店铺是销售的主体，本部提供强有力的支持（全公司员工的观念、行动改革）。

优衣库的品牌形象是基础、休闲，为了实现以最低价格进行长期销售的基本战略，就必须完成公司对于企划、生产、物流、销售的高度把控。

优衣库之前有130余家合作工厂，也必须在半年内精简为40家，连过去的半数都不到。在重新选定合作厂家时，要求该厂家必须有一年1000万件以上的生产规模。不仅如此，公司非常重视工厂是否能够认可迅销的经营理念、是否有实现这一理念、是否能够时刻以提高产品和服务品质为目标。迅销的负责人会常驻合作工厂，担任品质管理指导等工作。

从1998年开始，公司开始频繁地在市中心开设店铺。同年3月，优衣库第一家繁华路段的门店在大阪美国村附近开业，卖场的两层楼合计面积与郊外的一般店铺相同，均为500平方米，销售的商品也几乎相同。然而，门店的销售额却并没有达到预期增长。在难以利用传单等方式直接吸引顾客的市中心，更有必要建立人们对优衣库的品牌认知。

最后，优衣库决定重新制定广告战略，拍摄了代表优衣库高品质低价格诉求的广告，以“穿起来令人自豪的牛仔裤”为口号，重点介绍了每个季节的推荐单品，并在门店内着力推销该商品，实行了火爆销售的战略。为了一改之前打折促销的品牌形象，品牌标志也改为了现在我们看到的样子。

七、“羊毛促销活动”的成功

1998年11月原宿店开业时，公司在附近的涩谷站和原宿站大量张贴了开业通知和“羊毛活动”的海报，车厢内也挂满了广告牌，还组织了宣传用的大巴车队，此次宣传活动声势浩大。虽然贩卖的商品相同，但是高达三层的店面以及豪华的装修让原宿店大获成功，一度出现了顾客节假日排队买单的场面，由此大大地提高了人们对优衣库品牌的认知度。

之后，公司的商品被时尚杂志介绍的机会增多，于是公司的商品介绍逐渐面向非特定、更广泛的顾客群了，也不再需要传统的店铺商圈宣传单。优衣库的定位也从原来的“因为近才去买的服装店”变成了“为了买这家的商品才去的服装店”。越来越多的报纸和经济杂志开始介绍推崇优衣库的企业理念和低价销售的模式，公司获得了极高的“优衣库热”的社会认知度。2000年商品销售量高达2600万件，经常性净利润也攀升至1032亿日元。

八、蔬菜事业的失败

用羊毛引起日本社会轰动的优衣库接下来着力推进的就是蔬菜事业了。“农作物的销售作为一门生意来说非常滞后，所以我们有很多机会”，基于这个预测，公司采取了和服装相同的，以一手包办商品企划、生产、流通、贩卖的管理方式开始进军蔬菜产业，试图建立起一个与农业生产者的合作体系，在这个体系中农业生产者生产的蔬菜以低廉的价格卖给大量消费者。

2002年9月，迅销公司设立了主营食品事业的分公司FR FOODS，并创立了SKIP这一品牌。公司每2周给顾客快递1次组合搭配好的蔬菜（价格为2500日元起）到家，顾客需要注册会员并在线上下单，下单后各产地准备蔬菜并保证在1周内送达。随后该公司一共设立了6家。

然而，可能是受价格设定超过超市定价20%的影响，公司的会员数量一直难见增长，到2003年6月公司结算时，已出现3000万日元的经常性赤字，到2004年8月损失总计高达28亿日元。对此，柳井回忆道：“和服装不一样，蔬菜不能进行计划生产，如果赤字再继续下去的话有可能会给合作商和股东带来麻烦，所以我们决定退出蔬菜行业。”之后优衣库的蔬菜事业便戛然而止。因此，我们可以看到，如果利用计划生产却无法向客户提供大量的商品，就不能像绒毛那样下调单价，否则很难获利。

九、HITACH的成功

另一方面，在服装事业上的羊毛促销活动之后，2004年优衣库开发研制的开司米材质的毛衣大受顾客欢迎，它使用了和TORAY公司共同研发的材料——HITACH，之后，这个系列持续大卖。这一吸湿发热材料兼具吸收体内蒸发的水分并将其转化成热能的“发热功能”和保持衣内热量的“保温功能”，2007年获得了2000万件的销售佳绩，2008年冬季，优衣库定位HITACH品牌，将它作为国际化的重要战略商品，在进一步丰富此系列的色彩和种类的同时，开始将其面向全世界进行全球化宣传。在纽约和伦敦等世界主要城市，HITACH成为人们热议的话题，相比前一年增加了40%的2800万件库存全部被售空。

十、国际化后的销售目标——5兆日元

2009年8月迅销公司的销售额接近7000亿日元，为了赶超销售额约为1兆～1.5兆日元的GAP、ZARA、H&M等知名品牌，迅销公司以“2020年销售额达到5兆日元”为目标持续推进品牌的全球化，但售价为980日元的牛仔裤仍然难以成为售卖热点。然而即使在发展不被看好的情况下，“持有挑战的态度”很重要。

柳井这样对记者说道：“消费不景气不代表着一点都卖不出去，所以需要我们自己创造出新的社会需求，因此要努力开发新产品。一开始人们也并没有对绒毛服装和开司米毛衣的需求。举个例子，如果有洗完10分钟就干的衣服和水冲一下就能干净的衣服，那旅行的时候就不需要带换洗衣物了。我们要做的就是创造这种‘要是有该多好啊’的东西，这才是最重要的。”（《朝日新闻》，2009年1月3日）

理论

选定事业领域

一般企业尤其是风险投资企业普遍都不具备全线进军所有领域的经营资源，因此就有必要选定、选择事业方向或者价值链的功能环节（我把这些叫作事业领域）。用战略用语来说就是采取缝隙战略。

“战略就是舍弃和选择”，在新事业中的战略要素占据很重要的地位。我们有必要纵览全局并果断地舍弃那些不重要的东西，只有这样才能获得真正的成功。

一、缝隙战略的意义

那么缝隙战略的效果是什么呢？就是成为这个领域的NO.1（最理想的是成为唯一）。NO.1的企业意味着占有的市场份额最多，在产品规模和品质上也最受市场以及顾客的认可。为什么要以成为NO.1的企业为目标？以下指出几点理由。

·市场份额越大，在规模经济和经验效应的作用下收益性也会增加，与之相对的，就算因为前景好而跟着其他公司进入竞争激烈的行业，如果没有市场份额，成本一旦增加收益性就会降低。

·顾客只会记住一个领域的一个企业或者品牌，出租DVD的就是茑屋，日本的服装零售就是优衣库，因为只要提到这些，人们的脑海中浮现的是这些首屈一指的企业。当询问客人某个行业领域时，企业的名字能不能浮现在顾客的脑海中这一点是很重要的。

如果是NO.1，那么不论它是多么新型的行业，第一就是第一。成了第一，顾客的信赖感也会不一样，想要寻找股东也会更容易。软银公司的社长孙正义很早以前就在公司内外宣称“成为压倒性的行业NO.1”，个中缘由就在于此。

下面我来解释说明一下如何选定事业领域，即事业范围以及价值链功能环节的集中利用问题。

二、事业范围的选定方法

当我们选定事业范围（事业领域）的时候，首先最重要的就是认识到自身优势。这并不是否定那些不具备优势的领域，否定它们的可能性，只是我们应该优先选择拥有较强的特定技术或是顾客基础的领域。在思考“自身优势”时，请参考加里·哈默尔和普拉哈拉关于核心竞争力的概念。所谓核心竞争力，就是自己公司能够给顾客提供价值的技术核心，它能够让公司在竞争中具备优势，在合作中掌握主导权。上述的内容列举一些例子，包括本田公司的发动机技术、索尼公司的微型技术、夏普的液晶技术等（在代指“本公司的优势”的词语中，经常会用到“能力”一词，一般来说，核心竞争力是指价值链中特定功能环节的强大，而能力则是指贯穿整条价值链的组织性的强大，本书不拘泥于两者细微的差别，将本公司强大的核心称为核心竞争力）。

如果是从零开始的风投企业，大多数情况下是没有能够称之为“核心竞争力”的强劲实力的，必须要从头开始建立起这种实力。一般情况下是以发挥管理团队的特长（关于特定技术或行业的知识、洞察力、人脉网络等）为方向考虑的（参照第5章）。

领域设定是开展新事业的第一步，这一步需要我们在完善核心竞争力要素的同时建立起自信并且扎实的基础。

此外，在实际设定领域的时候，将该领域控制在合适的范围内也是非常重要的，设定得过大或者过小都会对之后的事业发展产生巨大的影响。

例如在资金和人力都很有限的事业起步期，如果将领域设定得过大就无法进行完善的调查分析和企划制定，事业的目标也会很容易变得模糊不清。

不过虽说如此，如果把事业范围过于局限在优势领域内，就算当下会获得成功，之后也会陷入发展前景窘迫的僵局。另一方面，如果该领域本身就不符合时代潮流，那投资人极有可能会面临事业难以继续的困境。

举个例子来说，三得利公司是以生产销售威士忌闻名的，但是如果他们只将事业领域限定在制造威士忌方面的话，就不会有现今综合性饮料大型厂家的地位了。可以说正是在消费者不喝威士忌的时候，三得利才确立了替补事业，降低了事业发展的风险。

而本章的例子优衣库，就是在一段时间内利用自己销售网络的优势开始进行蔬菜的销售，但因为不熟悉生鲜食品这个领域，即使为商品的买卖伤透了脑筋，也没能像卖服装那样大获成功，最后只能损失惨重，草草收场。

能认识到自己公司的核心竞争力，并将这种力量集中起来贯彻到底，同时瞄准能够发挥自身独特优势的领域，这在新事业开展过程中非常重要。

选定领域的时候还要对事业的特性和KSF（成功的关键）有一定的认识。大众市场型事业重点是规模经济性吗？分散型事业追求的是高附加价值吗？资本集中型事业一定需要巨额的设备投资吗？需要优秀劳动力和智力的事业属于劳动集中型还是知识集中型？

如上所述，在制定合适的事业战略时，正确把握事业的特性和KSF至关重要。无论自己公司的核心竞争力有多么强大，在成本至上的事业领域，从顾客的角度来看，用过剩的附加价值作为撒手锏实在不是明智之举。

还有一点，定义领域和市场细分并不相同。市场细分是区别性地选择市场中的消费者，再对应性地考虑产品（商品）和市场策略的组合。

而领域的设定则是以本公司的优势为基础，重新框定市场，在促进市场健康发展的过程中找到自身的发展机会。这就要求公司必须持续性地发挥本公司的优势，也要发现并选定有意义的事业领域。

三、价值链环节的集中方法

在着手开展新事业之际，企业并不一定要亲自准备好所有的环节（生产、开发、市场等），对于资源不足的新事业，我们必须考虑的是，到底应该将价值链中的哪个环节集中在公司里。

说得极端些，就算是制造商也不用必须具备生产产品的功能。不论是电脑制造商还是服装制造商，我们能看到其中有很多成功的案例，但也确实存在不具备开发功能，仅仅承担生产工作的EMS（电子制造服务）的情况，我们需要抛开固有观念，然后合理地看待价值链中的环节着力点。

接着我们再看一下集中价值链环节的目的。先用“速度杠杆”这个词进行说明吧。将人力、物力、财力这些经营资源尽可能集中地投入某个范围的话更容易产生效果，形成竞争优势，而且因为这些资源相对集中，事业规模扩大的速度也会加快，从而不会被竞争对手赶超，最终能强化竞争优势。

观察了很多案例我们会发现，新事业的经营资源都非常有限，所以集中资源就显得更加重要（这一点和之前说的事业范围的选定是相通的）。例如第1章的商业模式中介绍的戴尔，它实施了笔记本电脑行业的BTO（接单生产），确立了公司没有工厂，进行组装后即刻将产品送至顾客手中的“戴尔模式”。凭借快捷的网络下单方式、丰富的可供选择的电脑样式、业界首屈一指的低价以及较快的送货速度，戴尔公司大获成功。

丰田汽车公司的零部件（以下简称丰田）几乎全从其他公司订购，公司内部的中心则放在组装、产品开发和市场销售上。像丰田这样的公司不可能制造不出零件，很明显他们意识到了价值链环节的选择，正是这种任务分配的模式让丰田实现了综合实力世界首位的生产力（图表2-1）。

武田药品收购的医药品风险投资企业——千年制药公司与一般的医药制造商（图表2-2）不同，它选定了价值链的上层进行创新，进而维持了自己的竞争力。这既是价值链环节选定的典范，也称得上是重建价值链的典范（图表2-3）。

从武田药品的例子和优衣库的例子中我们可以看到，价值链环节的选定或是重构都是与商业模式的设计息息相关的重要因素。

图表2-1 丰田公司的价值链

图表2-2 医药品制造商的价值链

图表2-3 千年制药公司的价值链

四、全权掌控价值链不可取吗

到现在为止我说的都是选定价值链环节的好处，那么全权掌控价值链就一定不可取吗？

优衣库、ZARA（西班牙品牌）、H&M（瑞士品牌）等SPA模式的企业虽然没有完全把握价值链中的所有环节，但包括服装的企划、批发、零售在内的价值链中重要的环节都是由公司掌控着的。正是因为管理着这一系列的运营，面对时尚的百花齐放，公司能够迅速采取对策应对，获得了竞争中的优势，在行业内确立起了一定的地位。可以说，价值通过整合供应链产生（不过对优衣库来说还是在蔬菜事业上摔了一个大跟头），要想看清这一点是很难的。

不过可以断言的是，在所有事业领域全权掌控价值链的做法是非常危险的。是不是真的能够产生价值？有没有竞争力？能不能迅速地应对变化？在考虑这些因素的同时，我们也必须判断出“什么样”的限制在“多大”的范围内是有效的。

专栏：事业领域的优先顺序

新事业一开始就进军多个领域是不现实的，不过从较早的阶段开始计划展开多个事业领域的情况也是存在的。从函授教育事业到出版事业就是一个例子。在这种情况下，我们要衡量各事业领域的魅力程度和持续获利的可能性，同时也必须考虑从哪里开始进军的优先顺序。

明确了优先顺序后，就要根据各自不同的事业领域，制定出经营资源分配、抢占的顺序、重点。

具体内容可以参考图表2-4的工作清单。

图表2-4某服务行业优先顺序的例子

改变竞争规则

为了获得新事业的成功，一个有效的方法就是不拘泥于固有常识，要制定新的竞争规则，换句话说，即以新的战术挑战现有企业的战略性地位，也可以说是进行战略的创新。

比如人们通常认为日用品行业的竞争焦点只在于价格，但每个具体的部门中又有细微的需求差异，如果能够精确满足这些需求的差异或许就能够在该部门范围内占据优势，这就是墨西哥水泥公司“麦西恩”采取的战略。在被公认为不会有所创新的水泥行业，麦西恩赢得了非常高的收益。

同样的，星巴克敢于挑战美国以淡味咖啡为中心的咖啡文化，将意大利米兰风的高品质咖啡推广开来，确立了自己独特的地位。

在前例中介绍的20世纪90年代后期的优衣库颠覆了服装业“时尚最重要的就是和别人不同”“库存的商品很快就会失去价值”的常识，不分年龄和性别，贯彻了基础、休闲的理念，凭借制造零售业的畅销力，在保证品质的同时降低了商品库存的风险，同时又实现了打破传统观念的低价。这些都是通过创新创造新价值的例子。不过，虽然说是创新，但其实如果将要素分解一下的话是非常容易解释的，有很多通过组合几个部分实现创新的情况。

一般在成熟的市场中，大企业是在过去几十年间发现的竞争规则的基础上确立起竞争优势，做成了自己的生意。

但话虽如此，如今大企业的未来不可能一直是风调雨顺的，随着日新月异的技术革新，社会的高度信息化，人们越来越认识到外汇和大环境的重要性，伴随着市场规则的放宽、社会老龄化等外部因素的变化，产业结构和竞争市场也必然会发生改变。现存的企业仅仅是在过去的前提条件下开展事业，而这种前提条件其实是非常脆弱的。

从挑战新事业的立场看，首先就是要了解之前的大企业是凭借怎样的竞争优势开展战略的，这一点非常重要。

竞争优势中的典型关系如下：

迈克尔·波特的竞争优势理论：

·总成本领先战略。

·差别化战略。

·专一化战略（集中成本领先、集中差别化）。

迈克尔·特雷西和弗雷德·维尔斯马的价值信条理论：

·产品领先。

·亲近顾客（与顾客保持密切关系）。

·运营卓越。

无论是哪一种理论，想在竞争中脱颖而出的关键就是要看清影响大环境的变化，制定与传统竞争规则不同的新规则，然后成为领军者。

一、制定新的竞争规则

了解环境的变化后，仅仅追赶潮流是不够的。因为现在社会处于环保商业热潮中，所以认为生产销售一些环保产品就可以了，如此程度是无法形成新的思维规范、也无法制定新规则的。因为在已有的框架中你能做到的事情，其他公司也一定能做到。

与追赶潮流不同，利用环境的变化塑造新典型的时候必须要制定新的规则并推广开来，进而吸引市场的目光。新规则一定要适应新的环境，要颠覆其他企业设定或假定的竞争规则。要么从市场外部来看，要么反过来看，总之一定要否定长久以来人们坚信的“这样做就卖得出去”的想法。

制定新竞争规则一开始势必会成为众矢之的，做一些违反行业常识的事而被批判是再正常不过的了，但是不能因此胆怯，你要相信，传统的大企业给你的压力越大证明你的想法越有希望，如果连这种气概都没有，无法直面压力的话，就算有机会你也是很难成功的。

20世纪90年代，卡西欧手表的G-Shock就改写了手表市场的规则。在那之前的手表都是凭借报时的正确性和是否高级（看上去是否高级）来参与竞争的，G-Shock以傲人的强悍耐用、颜色、形状、样式的多样诠释了手表作为时尚单品的魅力，它一出现就在市场上大受欢迎。

新挑战想要成功还有很重要的一点就是，设定让大企业无法同场竞技的规则，这一点可以参考早稻田大学教授山田英夫的竞争理论。山田教授认为有必要根据企业在市场中的相对地位去探究可取的战略。他指出挑战者（定义为行业内进攻领军企业的新企业）就算采用了差别化战略，也会出现被领军企业模仿尾随，抢走市场份额的问题，为了防止这个情况出现，就需要企业在以下框架中开展让领军企业难以尾随的战略。

将领军企业的企业资产和市场资产作为进攻对象，用“想模仿也做不到”或“能模仿却不愿意”的进攻方法，二者结合，可称之为“矩阵战略”，如图表2-5所示。

图表2-5 领军者难以追随的“追随者战略”

出处：山田英夫《逆转的竞争战略》，1995年。

（一）企业资产的负债化

一种进攻战略，指的是开发新产品、提供新服务或是更新管理体系，使得难以代替的企业资产（人力，物力、财力等）以及企业集团的所持有资产（连锁店、代理点、营业员工）失去价值。例如函售（邮购）的销售方式能够降低“店铺”这一资产的效力。本书的卷末资料中介绍的LIFENET人寿保险公司的战略属于这一类。

（二）市场资产的负债化

一种进攻战略，是指开发新产品、提供新服务，使得购买领军企业产品或服务的消费者所积累的难以替代资产（软件、备用零部件等）失去价值，例如性能占绝对优势的打包软件对既有的信息技术公司造成了很大的威胁。

（三）理论的自缚化开发

一种进攻战略，指创造与之前领军企业对顾客所宣扬的理论矛盾的新产品、服务，领军企业若是简单跟随会造成形象的反差与分歧。与昂贵的高级品牌相反，以中等价格获得胜利的企业也不少。

（四）事业的侵蚀性

一种进攻战略，是指创造与领军企业的招牌产品、服务相斥的新产品、服务，从而引起领军企业产生是否应该跟随的分歧。典型的例子就是曾经的起泡酒和第三啤酒。

当然，构思新竞争规则的同时也必须尽快创造一个有利可图的新商业模式。这个世界上拥有新奇想法的人很多，但是很少有人能够制定出将想法变成一桩生意的计划、仔细考虑想法实现的可能性，并寻找、收集必要资源。当新的企业用新的竞争规则吞食已有市场，从以前的企业那里抢来市场份额成为大玩家时，过去的典型就被刷新重建了。

图表2-6 破坏性创新

出处：克莱顿·克里斯坦森《创新的困境》。

在改变竞争规则时，也有企业会彻底省去无用的规格，创造出超低成本的产品和服务来避免竞争对手的模仿，因为大公司往往关注的是技术和高端顾客的需要。这就是所谓的“破坏性创新”（由哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森提出），这种做法有可能一次就获得数量庞大的低端顾客群。

不仅是制造商，本书卷末介绍的LIFENET人寿保险公司的例子也是如此，通过提供彻底淘汰多余服务的保险产品来防止其他大型保险公司的反击。

技术提供者往往会提高已有的技术而蔑视层次较低的技术，但很多顾客并不一定追求那些高端的规格或功能，上述的这种“破坏性创新”就是灵活运用这种现状的做法，克里斯坦森将这种状态命名为“创新的困境”。

二、建立常胜的模式

设定好了新规则和典型，接下来要做的就是考虑如何将这种成功的状态持续下去。如果能设定新的竞争规则和定式，那接下来就是要考虑如何持续性地实施常胜模式了。

（一）让自己制定的规则被社会认可

将新的规则带入市场就变成了新规则和旧规则共同存在于市场的状态。有些大企业随时会毫不留情地击垮新规则。与此同时，行业团体和行政部门会接连介入，通过各种媒介向顾客发出警告。这就是规则和规则之间的竞争。

制定新规则首先要得到消费者的支持，让社会认可这个规则的价值。因此，有必要制定一个便于同社会各方面进行有效沟通的战略和广告宣传战略。在此基础上，将凭借新规则早早就获得收益的上游行业和下游行业也吸收进来，共同在市场上推进新规则的实施。要让客户、上游行业、下游行业、政府等各种立场的人都认可这个新的规范，认为这个规范是正当合理的。这点和围绕着“行业标准”的竞争状态十分相似。

专栏：行业标准

所谓行业标准，并不是某个正规的国家机关认定的标准，而是同一行业内的大多数人所认定的按照市场的实际情况制定的标准，包括产品的规格等内容。影像制品行业的VHS、电脑系统的Windows（曾经是MS-DOS）就是典型的例子。

要想获得行业标准的认定，关键是要在早期吸收用户和注意能增援自己的伙伴企业（就如DVD播放器必须要有DVD播放软件这样的辅助品那样，与其他产品和服务捆绑在一起共同销售）。要制定让对方觉得受益良多，认为“这个行业标准对我们有利”的战略。

比如微软，从1980年初期就开始与软件开发公司积极合作，将他们作为自己的一个重要增援伙伴，也主动向他们提供各种支援。

（二）加快速度

创造新事业的时候，在遵守新的竞争规则的同时要加快事业的发展速度，一定要和从后面追赶上来的公司拉开距离。

如果不想让自己的生产经营活动仅仅是围绕“寻找市场缝隙”而展开的话，那就要猛踩油门，建构一个能不断扩大自身事业规模和范围的机制。

一鼓作气地扩大规模，不仅能让自己成为先行者，优先享受到市场利益，也能作为领军人物确立自己在市场的地位。另外一方面，加快事业的开展速度对投资的早日回收也是有利的，这样一来，做事效率就会大大提高。

加快事业进展速度的另一个好处是，从领导者的角度来说就有空余时间思考下一个竞争规则了。在这种情况下，就算是有其他企业追赶上来或又出现了新的竞争对手，那自己的企业也能很快转变方向，开始转移阵地到下一个新的竞争阶段。

前述中的G-Shock就是卡西欧加速扩大了自身规模后，在当时手表行业创造的全新概念的手表。同时面向女性消费者推出了Baby-G系列，通过这一销售战略增加了品牌竞争力，获得了消费者的支持和巨大的收益。除此之外，在原有竞争规则的基础上又增添了一些新的规则，比如发行限定数量的纪念款手表等。这个规则也很好地挡住了某些迎头赶上的竞争对手。

（三）不断增创自身优势

多层次地增创自身的优势，通过积累、修正、补充等方式形成让对方难于模仿的风格特点，这一点很有效也很重要。关键要认识到，不要将自己的优势看作一个“点”，要把几种优势整合起来建构“具有立体感的优势”，这也会造就自身稳固的事业基础，并且不易被人模仿。

如图表2-7所示，第4章介绍的上海万革始应用软件有限公司的案例向我们展示了如何扩大自身的优势。以往的软件公司提供的都是面向公司业务开发的产品，而且也没有客户定制的产品，上海万革始应用软件有限公司打破了这个行业规则，公司当时凭借其本身优势，在不断的发展过程中增创了更加强大的在事业构造上的优势，构筑了在行业中独步天下的地位。

图表2-7 优势的构筑过程示例

运用成长战略扩大规模

当新事业成功迈出了第1步，并且逐渐走向正轨之后，要达成的目标就是让新事业成长起来了。如果是有发展希望的企业，那它的扩大发展对社会是有益的，如果是被社会认可并希望其扩大规模的企业，那就说明它是有希望、有未来的。

当然，扩大规模有2个方向：“良性扩大”和“恶性扩大”。

恶性扩大的特点是，在自身毫无优势的领域将事业多元化。新事业成功后要做的就是扩大事业规模了，如果在做这件事的目的还不明确的情况下就扩展价值链和范围，不仅会增加成本付出，也会减慢事业发展速度，这就是百害无一利的多元化。

特别需要指出的是，如果将扩大规模作为目的，而并非认真地分析能带来成功的要素，会导致轻易使用一些不费劲的、并没有经过深思熟虑的方法扩大事业。材料和零件厂家加入成品加工的领域就是一个典型的例子。因为经营方式和具备的技能技术不一样，竞争对手也是另外一些群体，要想在着中间取得胜利是很难的。

然而，这类诱惑比当事人想象的吸引力还要强大，所以在创立新事业的时候务必要小心，不能疏忽大意。

所谓良性扩大应该沿着引导事业成功的方向前进。对自身具有的优势要了如指掌，然后要始终将注意点放在客户的特点方面。有深度地推进扩大事业，注意要限定范围和瞄准前进方向，获得信赖后再让事业逐步渗透，要多层次地展开。避免用不费劲也没有经过深思熟虑的过于多元化的开展方法。

举一个向服务行业提供信息系统服务的企业法人的例子吧。成功地接受了希望通过信息共享促进业务运营的客户公司的订单后，可以更深入地推荐便于使用且有魅力的应用程序。

另外还有一个战略就是将自身吸引顾客的某种特定优势发挥到其他地区，在其他地区寻找新的顾客群体。宜家销售的是设计感强但价格便宜的半成品家具，它在创建地瑞典获得了巨大的成功后，决定在瑞典以外的国家继续开拓与瑞典客户有同样兴趣的新客户，如今已经在数十个国家开设了店铺。

随着规模的不断壮大，有一些情况的发生值得引起我们的注意。那就是即使不改变提供的产品，但客户群的特征有可能发生一定的变化。当你提供的产品和服务逐渐受到社会的广泛关注，随之而来的是急需吸引狂热的追随者以外的新顾客。

比如，iPod是在Macintosh（苹果第一款集成了图形界面和鼠标的个人电脑）已经占有了相当的市场份额的基础上被开发出来的，最初它得到一些Macintosh粉丝和追赶潮流的先锋人士的热烈追捧，之后逐渐作为便携式音乐播放器为大众阶层所接受，从此苹果公司也开始关注苹果电脑使用者之外的消费人群。最后iPod的销量竟然超过了自己公司的电脑销量，发展成为苹果的支柱产品。随后，iTunes Store等苹果电脑运营的音乐商店也扩大了其服务范围和服务对象。苹果向希望随时随地听音乐的客户群提供了多层次的服务，取得了巨大的成功。

一、Ansoff矩阵（市场多元化矩阵）

如果想要扩充新产品的开发生产战线，那需要注意以下几个要点。如图表2-8所示，产品的生产扩大来源于客户群的扩大。在思考新事业的扩大战略方面运用Ansoff矩阵是很有效的方法。通过Ansoff矩阵让我们分别对以下的内容进行解说吧。

图表2-8 Ansoff矩阵

（一）市场渗透战略

随着事业的快速发展和行业门槛的逐渐形成，企业的市场份额也逐渐增多，此时可以考虑引进顾客关系管理系统。其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户，增加市场。让顾客提高使用产品和服务的频率，或者让顾客增加使用产品和服务的量是很重要的。

（二）新产品的开发战略

针对老客户采用投入新产品的方式达到企业发展的目的。并导入与产品有关的配件和附件，有时也可以看情况着手开发全新的产品，但是瞄准的目标最终还是现有的老客户。

（三）新市场的开拓战略

尝试将现有的产品面向其他领域的新顾客进行销售，在国外开展业务是典型的战略。在了解地域差异的基础上实行最合理的经营，有时也会作为一个全新的品牌在国外得到发展（比如无印良品）。

（四）（狭义的）多元化战略

在新产品的开发战略和新市场的开拓战略的延长线上有一些新的领域，通过进军这些新的领域实现自身的发展目的。产品也好市场也罢，如果没有一个周到的计划，成长战略在不久的将来会陷入岌岌可危的境遇。这在现实中就属于成功可能性最低的战略。

二、多元化的方向问题

说到如何充分发挥自身优势的多元化发展方向，我们可以将其做如下分类。

（一）水平型多元化

在同一领域拓展自己的事业范围。如摩托车厂家将自身的事业范围向汽车行业和自行车行业拓展。

（二）垂直型多元化

比如，厂家负责从生产到运输保管、销售等流程。或者某些销售店同时负责产品制造，这些都是将事业拓展到上流行业或者下流行业的良好范例。只是，有时由于员工价值管理工具是不同的，所以要注意避免出现和客户进行竞争的情况。

（三）集中型多元化

电脑公司苹果从开发iPod和向用户发送音乐的服务开始，从已有产品出发，并在已有产品的基础上陆续开发其他新产品，即便是进军一个新的领域也是和自己的老本行差异性不大的领域。如此一来，在两领域开展的事业相辅相成，可以互相促进。和苹果一样，尤妮佳的女性生理期护理用品和婴儿尿不湿也是集中性多元化战略的典型范例。

（四）集成型多元化（复合企业型多元化）

Seven&I Holdings旗下的Seven银行推出全新类型的服务和产品，这是集成性多元化战略的范例之一。只是，这类战略开展起来一般是伴随着一定难度的。Seven银行因为有遍布各地的便利店，这就成了它的事业依托，帮助用户解决问题，真正体现了“便利”。因此，Seven&I Holdings的便利店事业对银行事业发挥了作用。

三、迈克尔·卡苏曼诺的框架

能促进企业快速成长的事业框架之一是迈克尔·卡苏曼诺提出的框架结构。

（一）扩大规模的战略

企业要围绕技术和附加价值这两个事业核心进行产品研发和服务开发、扩充产品生产销售线。利用已有的产品分销渠道快速地向有同样需求的新客户群提供产品。标准化和完善的过程是实现此战略的关键。

（二）复制战略

这是复制现行的商业模式，将它用于新地区的战略。比较典型的成功范例就是前述的家具销售公司宜家。将自己以往的经验用在新地区的产品开发和生产，还有开拓市场上，这个战略非常有效。只是，因为每个地区都有其特点，所以在进驻某个地区之前需要快速学习地区的特点和概况。

（三）培养战略

当规模扩大战略和复制战略到了临界点时，那就需要我们区分并了解业务种类的分类或所属地域的分类，然后选择适合自己的分类，将它一步步培养下去。实行这个战略时要注意不要懈怠对事业机会的观察，同时，要建构一个能充分发挥企业家精神和每个员工都具有企业家精神的组织。

四、评价事业扩大后的标准

最终，不论是扩大什么样的事业，其评价标准都是“对市场来说，是否具有一定的魅力”和“是否具有构筑持续性竞争优势的可能性”，这两点我们在前几章中已经反复提到，也同样适用于思考新事物。

反过来说，在思考事业创意和商业模式的时候也需要好好讨论并审视“是否具有发展性”这一点。比如，亚马逊不仅仅局限于书店这一经营形态，为客户提供如DVD、玩具、家电、食品等各种各样、数百万种的商品，如果对于一个企业来说，成长是它的必须条件，那创业家和企业家务必要对“是否具有发展性”投以足够多的关注。

五、具有选择权

若是希冀扩大自身事业，那一定不要有先入为主的观念，最好准备几个可供选择的战略。这样做既可以降低风险也能在一定程度上增加灵活度和坚固度。

再者，这点对于一个有实力和有稳固基础的企业来说，在其组合资产构成方面是很有用的。但是对于一个风险投资企业来说是比较困难的。想要在商海打败竞争对手，就要意识到需要具备一定的经营资源。

将战略付诸实践

之前我们已经讨论了在制定新事业战略时的几个典型的企业范例。不管你的战略多么的滴水不漏、完美无缺，但是如果不将它付诸实践就不具有任何意义。下面我们就来继续探讨一下在实行战略时需要注意的几个点。

如果决定了战略的大致框架，那接下来就是要将它落实于业务步骤和行动计划里，在现场让它付诸实践。包括在我们设计行动计划时，筹划进展时间表、PDCA的控制管理计划，还包括人事管理体制的制定、设备、人员调配计划、财务计划等。

在此，我将说明一下在其他章节没有提到过的如何将战略实际应用于业务过程中的方式内容，并在讲解筹划进展时间表和PDCA控制管理计划之后阐述“贯彻始终的行动力”是如何发挥其作用的。

一、在业务过程中执行战略

战略和商业模式的操作运转是将战略付诸实践的第一步。这一步需要我们事先在脑海中描绘出商业模式的实际形象，并将这一步写在我们的事业执行步骤中（图表2-9）。

图表2-9 事业模式的范例

图表2-10 将战略落实到详细的业务执行步骤中

所谓事业执行步骤，指的是从筹措到交货配送的整个过程。那我们要考虑的就是在事业进程中如何制定执行步骤和行动顺序。基本来说其实这也是细化分类价值链的过程。只有在明确了事业执行步骤之后，我们才能比较容易理解究竟是哪一个步骤在战略上具有重要意义。希望大家能做到的是，让自己战略的所有步骤都有不易被模仿的特点。

在我们描绘事业执行步骤时，为了不漏掉重要的部分，最好将执行顺序按照时间来排序，然后在实际执行的过程中，不断确认顺序的对错。

接下来，我们就来看一下在详细的业务步骤中该如何执行战略（图表2-10）。这时需要注意的是执行方式，需要做到将它类型化，不仅能得到其他人的理解，还是具有一定规模性、能简单执行的。如果相关联的人换成了另外一批后就无法得到正常实现的话，就说明这个事业是无法继续扩大下去的。期待大家能在创意上多下功夫，制定出与众不同且高效的事业执行步骤。

之前已经叙述了商业模式。将战略与独具特色的人事措施和企业文化很好地融合起来，才能形成旁人不易模仿的竞争优势。

二、行动的执行时间表

该在哪个时期执行，如何去做，期待什么样的成果，这些内容在计划一览表中都会渐渐明晰起来。推进计划的相关人员通过观察计划一览表，就会了解计划进行到哪种程度。我们经常用的是称为“甘特图”的图表，如图表2-11所示。

图表2-11 甘特图的示例

在事业发展的初期阶段必须要注意的是该如何赢得客户这一点。如果是迄今为止都没有人做过的新型事业，如何创新（追求新产品和服务的顾客群体，特点是喜欢新鲜事物和高科技产品）和勇赶潮流（比其他人更早地使用新产品和服务的很明智的顾客群，与追求创新型产品和服务的顾客不同，他们不是看到一个新兴事物就立刻趋之若鹜，而是首先判断这个产品或者服务是否有用，如果对他们来说是有帮助的，那就会出手购买）的特点就成了大众所关注的焦点。在我们充分思考了创新和勇赶潮流这两者的基本共性后，接下来要做的重要一步是思考该怎样做才能无限靠近并抓住这两类顾客群体的需求。

我们需要不畏辛劳、持之以恒、踏踏实实地做出努力，从而获得顾客以及他们的认可。因此，创造事业并非会让我们走进一个绚丽的灿烂夺目的新世界，只有老老实实地在泥坑里摸爬滚打，哭过奋斗过，才是事业创造的最重要的一面。

关于这点，如果真的探讨起来实际上毫无止境并且非常深奥。向大家推荐《跨越鸿沟》和《创业者的教科书》，希望大家通过阅读，能感受到企业家和创业者的内心世界。

（一）对方是法人客户时采取的市场营销策略

如果对方是法人，那采取的策略相对来说较容易。比较有效的方法是首先列出专有名词，然后在此基础上探讨攻略方法。在开拓法人客户时，行业内有影响力的人物具有重要意义，通过他们介绍法人客户是极其关键的。要构建与行业专家学者和行业协会，或者咨询顾问之间的关系，并思考如何将他们作为自己与法人客户之间的桥梁。

（二）对方是普通消费者时采取的市场营销策略

选定普通消费者时，不像法人客户的选定那样容易。我们先通过回答以下提问来明确一下该如何选定吧。

·要想获得潜在客户的认知和理解，利用哪些媒体才是有效的？

·用怎样的广告宣传才能提起对方的兴趣？

·做怎样的销售、促销宣传活动吸引顾客？

·具体要使用哪些宣传的渠道、工具？

三、控制管理计划

执行总战略和执行将其分类后的每个战略环节，这个步骤属于PDCA中的P。然而最重要的其实是这之后的DCA的部分。在执行整个战略的过程中，必定会有意想不到的事态发生，环境多多少少也会有所变化。此时如果依然中规中矩地执行原计划，那简直就是自杀行为。我们要认清现状，理清思路，做出必要的符合现状发展的改变。具备这种能力可以为我们提升事业价值，并增强我们处理问题的灵活度和柔韧度。

要想顺利地运转PDCA体系，需要我们制定KPI，并且要构建能及时汇报指标数据的体制（参照第5章）。KPI并不是接受订货额和市场占有份额，而是与客户约见的次数、约见成功率、访问次数、提案次数、协议签订成功率、每个案例的签约金额、签约成功需要的时间周期等这些指标。这样也就会清楚地知道是否在按照计划执行了，从而让问题得以顺利解决。

KPI制定后要保证报告的及时性。即企业必须明确整个绩效管理运作过程中信息的有效传递和及时反馈，这样才能使考核结果真正发挥有效的作用。比如要在观察三个月前的指标数据的同时，不断调整计划，要根据实际情况变化和年度目标进行调整。

要想顺利地运转PDCA体系，团队之间通过开会讨论来设定目标是很重要的。召开会议的频率、让什么样的成员参与会议、围绕怎样的讨论事项来进行商议，这些内容都需要提前决定好。在大多数的企业，每周一次或者隔周一次召开会议，因此PDCA是通过团队来共同运转的。当然，如果发生了突发情况，处理突发情况时也是需要召开紧急会议的。

四、贯彻始终的执行力

近年来大家经常提到的一点是：“在谈到战略和商业模式时，能脚踏实地将两者实施下去的实行能力不言而喻是决定胜负的关键。换句话说，这种实行能力就是贯彻始终的执行力。”本书也与此观点是同样的立场。因为无论是多么精彩的计划，如果不将它贯彻始终地执行下去就意味着所有的一切只不过是“纸上谈兵”。领导者要将自己的关注点着眼于“贯彻在计划执行”上，并将这点作为企业文化逐渐渗透在员工当中，对于团队来说这点也是发挥团队能力的重点。

虽然不是新事业，但是我们能看到大型企业也将此点的作用发挥到了极致。比如丰田汽车公司和7-11公司，丰田自始至终都将“丰田流的问题解决方式”和“丰田模式（也被称为丰田之路）”贯彻在各个团队中，正是因为做到了这一点，才有了我们现在看到的非常有“执行力”和“再现性”的丰田——一个具有强韧体制的企业。7-11公司的“假设验证法”也是因为具有贯彻到底的执行力从而获得了成功。

实际上，我认为最难被旁人模仿的竞争优势，其源泉就来自于“贯彻始终的执行力”。

专栏：平衡合理性、逻辑性、创造性、革新力

说到战略，不可或缺的是要有合理性和逻辑性。因此在制定战略时要做到以下4点。

·客观、正确地观察看待事物。

·将观察到的客观事实作为思考基础，有逻辑地对它进行分析、推理（不要因为未来的不确定性和信息不足就停止思考，或者陷于某种美好虚幻的愿望中，我们需要做的是遵从通过逻辑思考得出的结论）。

·努力解决问题，解明形成问题的构造原因，探求问题的深层本质。

·将战略落实于实际的执行计划时，要让具有逻辑性和合理性的思考贯彻始终。

另一方面，不管人们多么熟知完美的理论知识，参与到战略制定过程的成员如果只是安于现状，那他们的理论知识是不会发挥任何作用的。特别是在制定具有革新力的战略时，这个倾向就愈发明显。

以规避风险为理由而迟迟不行动，或者将过去犯下的某个错误作为自己不敢行动的借口，这是绝对无法让一个企业成长起来的。

只有人才具有创造力和革新力，与合理性和逻辑性不同的是，在书本上我们是不太容易学得到创造力和革新力的。通过在现实生活中得到的经验和案例方法这类模拟体验，在理解创造力和革新力的时候是比较有效的。

在战略的制定上，有时会出现与之完全矛盾的情况，那在执行战略的过程中难免会发生一些争执。因此合理性和逻辑性既可以成为创造性和革新性的引爆剂，也有可能是浇灭我们挑战热情的一盆冷水。

那么，该如何高水平地让两者融合起来，引导我们走向成功呢？这个问题的答案可能平淡无奇，但是我还是想再次向大家强调，那就是领导者自身的素质和坚韧品质。成功地制定了新颖了不起的战略，将不可能变成了可能，这样的企业无一例外都是因为企业存在能将基础稳固的企业战略和企业愿景传达给员工、激发员工热情的领导者。

改变企业的战略不能只是“纸上谈兵”的作秀，而是要扎根于富有生命力的人类世界的。如果不具有与员工分享事业成功的前景、有效驱动员工的工作热情，并且勇于承担风险的企业家精神，那所有的想法和理论终究只是坐而论道，一纸空文。

具有战略意义的革新实践不仅会改变人们的看法，也是源于对自己和过去产生的怀疑，并且深深地扎根于一种强烈的要做出改变的自我意识。作为领导者要对重大问题进行彻底地思考，在战略思维和决策过程中打破固有思维。理智、谦逊、务实、有魄力，这是一个理想的领导者形象。

第3章 人才·组织培养和领导力

要点

在考虑新事业的组织运营时，有必要在充分理解组织结构、人事体系、组织文化、领导能力4个要素的基础上，培养出一个能够灵活快速应对的组织。

案例

一、日本屈指可数的好业绩企业

1960年，利库路特的创业者江副正浩创立了“大学报纸广告公司”，1963年4月将公司名称改为“日本招聘中心”，同年8月改为“日本利库路特中心”，1984年变更为现在的公司名称“利库路特”。

1962年，出版发行了《介绍各企业》（后来的《招聘指南》），开始了作为利库路特基础业务的出版业务。之后，相继出版了1968年的《就业日报》，1975年的《就业信息周刊》（后来的B-ing），1976年的《住宅信息》，1980年也出版了因广告富有新意而成为话题的《女性求职杂志》。与此同时，公司的营业额突破了500亿日元，经常利润达到了69亿日元。利库路特自创业以来，取得了良好的发展。

公司在1982年出版了From A（招聘杂志），1984年出版了《二手车信息杂志》《海外旅行信息杂志》等杂志，在各大信息杂志领域取得了丰硕的成果。但是，由于1988年利库路特贿赂案的暴露而广受批判争议。

1992年归入大荣公司旗下，1994年当时的利息负债已达到了历史最高金额1兆400亿日元。但是，从那以后凭借销售额的增长以及高利润体系的支撑，在2000年已将1兆日元的负债全数还清。

这几年内，在营业额利润率为大约30%的高利润体系支撑下，2009年3月，公司联合销售额达到了约1兆800亿日元，经常利润达到了约1100亿日元。

二、利库路特的“人才力量”

利库路特的好业绩的确让人惊奇，但许多人指出它获得成功的主要原因还是归结于“优秀人才的聚集与培养”。事实上，利库路特作为“人才辈出的企业”已向社会输出了各行各界的名人。据说在转行市场曾出身于利库路特的职员被称为“原利库”，并且受到了很高的评价。比如小岸弘和出版发行了利库路特招牌媒体之一的《结婚信息》，2001年退休并创立了婚纱公司。在NTT docomo设立“i模式”的核心人物松永真理也因曾是利库路特的职员而闻名。

可见江副浩正董事长的“利库路特的人才就是资产”这一想法产生的影响之大。

三、坚持自己的招聘风格（录用管理）

利库路特在对刚毕业大学生的录用上花费了其他公司难以想象的劳力。据说在1988年大量录用1036人时，动员了专职录用工作人员150名，在面试时动员了全部公司职员，录用经费总额达到了83亿日元。考虑到当时的经常利润为270亿日元的话，这是一般公司无法想象的金额吧。

其次，与每名学生的平均交流时间非常长。据说5~10人会花费10~20小时进行面试。一般的公司如果要进行4~5次为时30分钟的面试才能获得内定的话，总共也就是需要2~3小时。利库路特录用时所花费劳力的程度也就很好理解了。通过面试判断应聘者的素质及意向，发现对方自身意识不到的潜力，如果判定是适合利库路特的人选，就会以一种“利库路特很适合你”的态度进行劝导，据说不会进行“请您务必来我们公司就职”的强制劝导。相比其他公司，也曾积极录用过没上大学但工作欲望强烈并且优秀的女性。

四、保持和提高积极性的方法（积极性管理）

通过这样的录用活动，聚集了许多有着较高积极性、有上进心、洋溢着一心致力于事业风气的人才。即使有这样的基础，在工作中长时间保持进取心也是不容易的。利库路特作为“人才辈出的公司”的秘诀就在此策略上。

在利库路特过去分发给所有新员工的宣传板上，一个标志性的词语是“创造机会，通过机会改变自己”（以前的公司指南），这是在创业第8年的1968年由江副董事长提出的，虽然在1989年正式的社训消失了，但是有资深员工仍然将写着这句话的牌子摆设在自己办公桌上。

江副董事长表示：“这家公司不适合那些不喜欢与人竞争的人。市场竞争是管理公司的原则。比起有才能的人，我更期待努力工作的职员。”正如他所说的那样，职员要始终对工作投入最大程度的热情。虽然不断被教导自主、积极地思考、努力和行动或许是一种沉重的压力，但对于实现崇高目标所付出的努力，不仅会得到奖励，而且还会参与以盛大而闻名的公司内部活动、得到以完成度极高而闻名的公司内部报纸的宣传，以及通过大型条幅和公司内部广播宣传，像影视作品中的英雄、女主角那样耀眼夺目。因此，员工的努力得到了巨大的回报。

五、利库路特的人才和组织

利库路特人事组织的根本在于基本的企业部门制度。收益管理的最小单位被看作是“公司中的小公司”，实际上比一般的企业部门规模还要小，1990年已有600多个，部门之间彼此切磋交流，共同进步。

这些部门成了利库路特的DNA，与“职员为总管理者”的意识渗透相关联。

对员工的评价具体表现为贯彻始终的能力与结果主义。利库路特几乎不存在按照工龄长短分发工资的情况。职位级别并不是取决于年龄，而是简单地取决于个人的能力与取得的成果。即使是入职第3年，年薪也会出现200万~300万日元的差别。

正是因为在这样的环境下，有许多独立心旺盛的职员，他们极具上进心，认为与其等待着公司分配工作，不如自己创造工作。另一方面公司支援职员的制度也很完备。

1999年，利库路特完全废除了购房补助、借住公司职工宿舍、租金补助、抚养津贴等一系列的公司福利待遇，与此相对应的部分通过工资和奖金支付，废除了将个人捆绑在公司上的制度，同时也扩充了名为“商务大学”的自我启发研讨会，在它的宣传标语中出现了“即使在利库路特中很伟大也很没用”等让人震惊的标语，举办了社会通用技能的讲座，以及对员工能力开发的支援。

除此之外，还实行了以下各项独具特色的人事制度（个别与引进时有所变化）。

·OPT制度：针对30岁以上的职员，在其退休时除退休金外再支付其1000万日元的制度。目的在于支援独立创业的人。

·IO制度：退休后一年通过签约继续接受来自利库路特的业务委托，能保证员工在退休后的2年内继续获得退休前的基本工资。

·弹性退休制度：工作10年以上，从38岁开始可以选择退休的制度。退休时需要向公司支付一定的费用。

·职业网络制度：招聘人才的部门在网络上一年内公开招聘2次，求职者可以直接应聘，若与录用方达成一致，部门领导有一周的挽留时间并且没有拒绝的权力。

·商业视野制度：派遣职员前往与利库路特没有资本关系的公司制度。3个月到1年之内可以体验其他公司的业务。并且也可以体验到类似转行的经历，这么做的优点是可以了解他人对自己的客观评价。

·基于任务的评估制度：通过各部门要职的人事评价来调查对企业价值创造任务的贡献度大小。

·利库路特伙伴制度：可以与在特定领域拥有极高能力和技能的外部人才每年签订业务委托合约。

除人事制度之外，作为积极的人才录用策略而闻名的是利库路特的“新招聘改革”制度。员工可以提出对新事业的想法与商业模式的构思，最高奖项为几百万日元，前几名获奖者也会获得奖金，在事业上也会得到支援。值得特别指出的是所有参与者都可以获得相当于2万日元的奖品。“AB-ROAD”“ZEXY”“达芬奇”“HOT PEPPER”等企业就是在“新招聘改革”制度下产生的。

六、创造出领先于时代的先进制度的理由

某个计划有效发挥作用的背景在于各种各样的措施整合完备，再加上管理者强大的信念发挥作用，这是身为利库路特员工的根本。这些因素合为一体才能使良好的循环得以顺利运转，并且占据其他公司难于模仿的优势竞争地位。良好循环指的是“工作人员的行动→吸引喜欢此行动的新人→从业人员行动的强化”“从业人员的行动→成功模式的积累→从业人员行动的强化”。

值得惊讶的是，利库路特各种各样措施的原型是从20世纪70年代引进的。几十年前成为经营学关键词的“个人的自立（自律）”，正是因为引进了这样的制度，作为日本唯一一家信息公司的利库路特才得以兴起并迅速发展。

经营者表现出了对“创造新价值”的强烈的信念，同时吸引工作人员的原点在于前面提到的公司规定“自己创造机会，并通过机会改变自己”。

但是，即使经营者的意识很强烈，与制度也相统一，内容本身如果没有普遍的魅力，他的想法也不会被工作人员接受吧。“自己创造机会，并改变自己”这一点是充满魅力的。

第1点，焦点放在个人而不是公司，与众多规定将公司一方作为重点形成了对比。“先考虑自己的成功，那么也意味着公司的成功”，这个想法即使在现在也很新颖。

第2点，个人与公司的距离感是非常现代化的。在“自己创造机会”的背后，是所谓的“即使等待，公司也不会给予你机会”的冷处理精神。所谓的“公司给予你自由，但最终责任还是由个人承担”“公司和个人是以达到双赢为目标的商业伙伴关系”“做出成果的人，自然就获得更高的工作能力，还能产生更多的市场价值”，这些想法也可以称之为“尝试”，这些合理的构想可以说是日本经营的反命题，因此吸引了很多人的注意。

在利库路特事件后，公司由于混乱产生了超过1兆日元的借款，但在数十年内几乎都还清了。利库路特现在仍作为强势企业继续存在着，其能量来源于哪里？毋庸置疑是它强大的企业文化。

理论

组织培养的根本

创业家以及公司内部企业家是可以独立完成事业构思以及事业计划的制定，但要实行这个构想并进行日常操作，使之良好运作的组织是必不可少的。特别是风险投资企业的创业家必须要从零基础开始组建组织，结合公司的发展来管理组织，必要时施以改革。你可能听说过“零基础”这个词，也就是“从什么都没有的时候开始，创造出可以充分发挥职能的组织”，实在是一件“说起来容易做起来难”的工作。

无论是现有企业内部的新事业还是风险投资企业，想要培养出有利于新事业开发的组织，就必须关注以下3个关键词。

·组织的灵活性（Flexibility）。

·迅捷的组织运营（Speed）。

·个人的积极性（Individual Motivation）。

所谓的“组织的灵活性”，若深究，基本与“组织长期的效率”同义。因为固定的组织在某种特定的条件下可能会发挥最大的效率，但以长远目光来看，也会发生效率低下的情况。在环境变化如此迅速的现代社会，灵活性的重要性愈发突出。

所谓的“迅捷的组织运营”，本书也多次提及它的重要性，它是实现“快速化”的必需因素。即使通过灵活运用信息技术快速获取了关于顾客的信息，也与合作工厂建立了密切的联系，但如果核心的公司运营缓慢，在决策与对应上花费大量时间的话，可能最终无法达到理想速度从而被其他公司捷足先登。

所谓的“个人的积极性”，换句话说就是独立地投入到工作中的态度与积极性。新事业的开发是与困难以及各种障碍之间的战斗，必须要绞尽脑汁想出平时想不出来的构思，也必须要全神贯注地与交易方进行持久的谈判交流。

这不仅是对领导者的要求，也是要求所有员工全身心投入去做的事情。因此，不断地激发职员的积极性，给予员工适当的奖励是必不可少的。

这3个关键词的意义很简单。小型的新企业想在竞争中脱颖而出最终取得成功（特别是风险投资企业优胜于大企业），首先必须要提高组织的效率。正如哺乳类动物将作为生物个体的效率提高到最大化一样。在此基础上，必须要提高每个员工的参与积极性。

那么，怎么做才能提高组织效率呢？应该如何灵活有效地运用组织的最小资源呢？应该如何确立能将个人潜能最大化的人事系统呢？怎么做才能提高员工的积极性呢？

本章在这些问题意识的基础上，在有利于新事业发展的组织培养方面，在以组织管理为中心的明确的经营理念（根据职员设立的经营哲学，也包含企业的使命感要素，在第5章经营体系中会详细论述）的前提下，分为以下4个补充体系，即组织结构；人事体系；组织文化；领导能力（参照图表序-6）。

其次，与此有所区别的观点，关于近年来备受关注的“团队管理”会在本章结尾的补充理论中有所提及。

虽然本书没有涵盖个人因素，但说到组织，当然“个人”本身也是很重要的。

例如，在有名的组织分析框架——麦肯锡的7S理论中，不仅有战略、组织体系、共同价值观、意识形态、组织技能，也列举出了工作人员这个要素。除此之外，斯坦福大学贸易专业的教授约翰·罗伯茨提倡PARC框架，将人、体系结构（包括组织结构和人事体系）、常规惯例（职员以及管理者的稳定行为）、文化（组织文化）视为要素。本书所提及的框架终归只是一个看法，请您务必意识到每个人的重要性。

首先，初步确认一下组织管理的注意事项。

一、首先要有目的

首先，应该理解的是组织并非只是作为一个组织而存在，而是因拥有中长期的目的或是短期的目标而存在，新事业开发的目的自不用说在于帮助事业取得成功，面向顾客和社会创造出新的价值。有的风险投资企业会将股份公开作为中期的目标。

另一方面，短期目标取决于所处的环境并会发生变化。经营学研究者阿尔佛雷德·钱德勒的名言是“组织就是要遵从战略”。也就是说战略要随着伟大的目标和经营环境的变化而变化。如果无法实现，也很难创造出组织的灵活性、迅捷的组织经营、个人的积极性。影响组织的主要原因有很多，现在从中挑出5个重要因素进行考察。

（一）经营战略

经营战略与组织是否契合是很大的问题。因为实施战略的正是组织的成员，值得注意的是与第3个所讲述的企业规模等其他主要因素不同，并不是说战略和组织的各个要素孰先孰后的问题，而是两者必须相互协调，共同取得进步。

其次，不仅是战略的内容，战略的筹划制定、传播的方法与组织结构、组织文化是否契合也是问题。即使战略很完美，但如果筹划制定的过程与重视“意见一致”的企业文化不相契合，也有可能会给组织文化带来不好的影响，反而会损害竞争力和生产积极性。

与一般事业相比，新事业更加重视将组织团结为一体，所以也会重视“通过战略的提出能否使职员的行为和想法团结为一体”这个方面。新事业中的一个小错误也会变成致命伤，因此结合战略迅速地改变组织的要素也是极其重要的。

战略与组织保持一致并非是容易的事，但是正因为如此，使之快速得以实现才具有巨大的价值。

（二）环境

正如你所看到的那样，经营环境影响着商业模式以及战略，也就是说间接地或直接地影响组织的管理。外部的主要原因有以下几个，这几个因素组合在一起对企业产生复杂的影响。

1.顾客·市场

市场需求和市场规模的变化很大程度上影响着企业的组织和战略。因计算机已经成为人们生活的必需品，所以客户群体发生了变化，但曾经的苹果公司并未提高服务水平，也未能快速应对，它只是停留在了开发至上主义，所以被竞争对手超越了。

2.与其他公司竞争

竞争对手的动向会迫使公司改变经营战略，甚至是进行组织的重组。其次，为了保持竞争力，是录用和培养与竞争对手同等数量的员工，还是超过竞争对手数量的员工也是一个重要因素。

3.劳动市场

随着人才的不断流动，日本的劳动惯例也发生了剧烈的变化。若从新事业创造的观点来看，可以说是巨大的机会，特别是近几年擅长组织管理的专业经理呈现出流动化的趋势，并逐渐成为事业重生以及风险投资经营的一把手。风险投资以外，正如众所周知的那样，创立NTT docomo的“i模式”的核心人物松永真理和夏野刚，他们是从其他企业网罗的优秀人员。

经济软实力迅速推进的现代，在劳动市场拥有核心竞争力正逐渐成为成功的关键因素。正是因为取得了胜利，利库路特和高中生线上教育（特别是积极录用女性的人事制度）才达到现在的地位。

4.社会的潮流

社会伦理观与准则经常发生变化，人们对企业的看法也随之而改变。很久以前默许的事情已经不被允许（无偿加班以及强制要求女性结婚了就得辞职），从长远来看，为了成为受社会大众尊敬的公司，应该要重视企业社会责任。

5.其他

与技术变化的速度相对应，应当灵活地管理组织和个人。其次，也有必要注意法律规定的动向对企业的直接影响，特别近年来规定企业行为的法规非常严格。

（三）企业规模（企业的发展阶段）

如果从企业的发展阶段来观察组织，可以发现存在与组织规模相对应的固定模式。并非所有的组织都走同样的路线，但新事业的领导者若想顺利地将组织发展壮大，就必须要思考规模和组织之间的关系。接下来介绍一下经营学者拉里·格雷纳提出的非常富有启发的模式（参照图表3-1）。

组织规模还小时，领导者致力于新产品的上市，而不在意公司的内部管理。但是一旦组织规模扩大，无创业经历的职员数量增加，就需要各种各样的组织管理机制（参照第5章）。这时就需要既理解领导者的意图，又擅长内部管理的指挥官。

图表3-1 规模和组织的关系：格雷纳模式

在下一个阶段，随着企业规模的发展，就会产生组织职能分工和等级制度。虽然职员的专业性和知识储备量提高了，但意见表决依然是由上层指挥官决定的。这个阶段需要员工有更大的自主决定权。

虽然通过权力下放可以提高士气进而使企业取得发展，但是由于产生了派系主义，所以会引发新的问题即组织管理难度的增大。虽然通过各部门的调整可以暂时渡过难关，但是进一步发展就会使部门与职员之间产生不信任，规则和体系过分强大会使得组织出现僵硬化，若变成这样就不容易解决了。

（四）自我组织化能力的水平

如前所述，结合战略、环境、发展阶段来管理组织是很重要的。但组织不应该是人为设计完成的，正如生命体一样，组织应该具有“自我组织化能力”，即通过与环境的相互作用，组织自身发生进化以及变革。

为了提高自我组织化能力，什么是必要的呢？适当的灵活性和具有挑战性的想象力创造是有必要的。创造出适当的灵活性，并使之发挥作用，就有必要营造信息和人才可以自由出入的环境，提高个人的知识创造力，设立使之可以共享的机构，并且引进新的价值观和理念。一般来说新事业自开始后会保持一段时间的灵活性，但组织开始渐渐僵硬化，呈现出自我组织化能力低下的趋势。通用电气公司很重视这样的灵活性，并注重使组织保持活力。同时也从反面印证了该公司的战略是生机勃勃，具有灵活性的。

领导者必须要努力构建可以创造出新知识的机构，果断地进行人事调整，打造奖励挑战的企业文化，推进信息共享，保持和提高自我组织化能力。只有实现这些，才能削减为应对变化而必不可少的经营资源与能源、费用等。

自我组织化能力容易受到初期设定的影响。初期机械性的约束是针对成员的要求，但也是鼓励成员去探索组织的一种方式。虽然是强硬的规定，但也包含着灵活的要素，也可以说是一定程度上决定了以后的发展。

例如，以下这样的初期设定就深刻地影响着组织的发展。在设计初期的组织时，不仅要致力于“完美地完成任务”的目标实现，也要意识到对组织发展的影响。

·初期成员的特点。

·意见表决和书面请示的步骤。

·会议的设定和运营方法。

·业务汇报的规则。

·邮件的使用方法（抄送的使用方法等）。

·开支明细的严密性等。

（五）创业者的价值观

与经营战略相联系，特别是在风险投资企业，创业者的想法和价值观会深刻地影响着组织特别是企业文化。

例如，在案例中介绍的利库路特的企业文化和支撑它的诸多战略措施，现在仍强烈地反映着江副浩正董事长的价值观。与第5章详细论述的稻盛和夫对京瓷的影响，或是比尔·盖茨对微软的影响是一样的。除此之外还有本田宗一郎、松下幸之助等等，不胜枚举。

与此相反，也可以说这些创业者强大的想法和价值观也成为组织的设计和运营时的一个限制。例如，在日本和美国的金融界，创业者的贪婪强烈地反映在组织中，致使组织中长期的市场评价低下，最后消失的例子也有不少。所以应该意识到创业者强大的想法和价值观也是一把极其锋利的双刃剑。

如上所述，本章阐述了关于事业创造，在考虑组织培养时所需的3个重要关键词以及影响组织管理的5个主要因素。

在理解这些内容的基础上，接下来详细阐述为了构建符合新事业开发的组织所需的组织结构、人事体系、组织文化、领导能力（参照图表序-6）。这些对于从零开始构建组织的风险投资企业来说也是巨大的课题。下面来看一下对公司内部企业家来说非常重要的团队管理。

以这些要素为前提的经营理念会在第5章再进行解说。

过程构想的组织结构

组织结构（也成为组织形式）并不仅仅是像常常被误解的那样在电脑界面画一条线或是一个方盒子。组织结构是组织分工和协调的基本框架，是成员的职务范围，是决策权和责任的范围。此外，它还规定了管理跨度（一个管理者管理多少个下属），这对沟通方式也有很大的影响。

常用的形式包括职能组织、业务部门组织、矩阵组织和公司制等。在企业创造的早期阶段，主要采用职能组织，但并不是所有公司都会随着发展从职能组织变化为业务部门组织，再变为企业制的。我们有必要根据事业的特性灵活地考虑这个问题。

此外，人力资源有限的风险投资公司和新业务组织若要提高发展速度，就需要谋求“人力资源杠杆效应”。对于公司内部不需要的职能，要考虑使用外包（这不仅适用于人力资源，而且适用于所有管理资源）。

例如，当本公司的生产对于事业的成功毫无意义时，可以选择外包生产，当开发功能占比较大时，可以选择将销售委托给代理商等等。

思考着以上这些内容的同时，让我们一起来看看在典型的新事业中组织结构创造的方法以及发展吧。

一、从工作流程思考组织形态

（一）从引进至成长初期的组织形态

新事业的组织多由1名领导和几名管理人员（也可能没有）以及几名职员组成。

虽然初期阶段很多情况下采用功能分组，但严谨地说，应是先看准工作流程，再采用功能分组之前的原始分工机制的情况比较多。其次，大多数的案例中因为成员只有几名，所以兼职也是很常见的。

例如，领导者既起着团结全体成员的作用又是企业的负责人。某个副领队既是研发整体的负责人，又是物流的负责人。另一位副领队既与领导一同负责开展业务，又是负责管理公司全体的法人。

这个阶段重要的是，不开展不必要的业务、提升附加值、将资源集中在关键机能和业务上。随着业务量的扩大，专业性也有所提升，工作人员数量也在增加，就更加接近一般的功能分组。

在初期阶段对领导者的要求有很多。战略的筹划与制定、与企业的利害相关方建立良好的关系、建立可以使事业持续运转的机构、提高员工的积极性，以及团结全体员工……没有强大的气魄是无法胜任的。其次，领导者自主发展业务，构建可以持续畅销的机构和机制的情况也有很多。

（二）成长期的组织形态

与成长阶段相适应的组织形态的进步指的是什么呢？当然这个并没有正确的解释。一般来说是与组织的存在时间以及规模相对应，由原始的分工体制向等级制度体制发展，功能分组向企业机构分工变化，但最终只能说是趋势而不是答案。

组织形态产生差异是因为地域展开的幅度以及事业所需部门的不同。例如，重视在自由氛围下进行开发的软件公司，其组织形态是近乎单一且具有灵活性的，有时在每个项目都配备负责的工作人员。

另一方面，在重视系统经营与生产的行业，以前的等级制度体系可能会更有效。

无论是哪一种组织形态，都必须尽可能地保持组织的单一性。这可以达到将组织垂直部门的审批缩短、意见表决更加迅速、改善交流、防止官僚主义的僵硬化等目的。例如，第4章介绍的工作应用程序，即使是几百人的规模也不设置中间管理职务，而是采用极其单一的组织结构。

组织单一化的缺点是每个总经理的管理范围将会扩大，需要意识到的是要想打破僵局，有必要在促进总经理成长的方面下功夫（例如信息技术的活用）。

二、信息技术的活用

与第5章讲述的管理体系相关联，在思考组织形态的技术上成为重要话题的是信息技术的进步。因为组织结构对交流的存在方式以及意见表决产生影响。

信息技术并非只是方便交流、削减用纸量的工具。信息技术还有可能改变信息流通与保存的结构，甚至工作流程的存在方式乃至组织的存在方式也会发生变化。例如，SOHO的同事之间或者是企业与SOHO之间存在沟通网络。他们通过课题计划自由组队，在虚拟的网络世界进行组织运营并创造出价值。

进行新事业的组织想要发挥“小组织”的特点和灵活运用信息技术，或者想发挥最小资源的最大效果时，应当致力于改善工作流程、定型工作方式、提高工作效率、缩小组织的规模。工作的定型化和信息的共享化所期待的效果有以下3点。

（一）更容易扩大规模

将工作定型化、简单化，并配备齐全的指南手册，那么谁都可以立即执行工作，所以扩大规模也变得较为容易。从工作流程中排除非他不可及含糊不清等要素，致力于消灭“只有他（她）会”，这一点很重要。

特别是对于需要建立庞大数据库的公司，以及计划开展连锁店的公司，这是非常重要的因素。正如在第1章叙述的那样，文化便利俱乐部在创业第2年破格将1亿日元投资在计算机上，企图一举垄断经销权，在与日贩销售合作的契机中获得了发展。

（二）更容易提高速度

各个部门的信息共享会提高工作的速度。例如，与核心工作流程相关联的各个部门之间的信息共享，可以使工作由“依次完成型”向“同时处理型”发展。这使得工作速度得到大幅度提升。

（三）利于实现组织的单一化

如前所述，组织的单一化具有将意见表决交给第一线的人来决定从而提升速度、培养当事人意识、提高积极性的目的。有利于这个目的得以实现的是信息技术。很好地利用信息技术，加速信息共享，从而进行意见表决。

实际情况是，即使引进了信息技术，很多情况下运营还是一成不变缺乏速度。最大的原因在于中间管理层还没有改变意识，仍然拘泥于原来固有的、僵硬的交流，没有做到适当地分配时间，最终被信息的洪流所侵蚀。实际上，充分利用信息技术，实现速度化对企业来说是一个巨大的机会。

专栏：新事业可以与主体分离而发展吗？

正如哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森所说，在大公司开展新业务时，与现有业务组织分离更容易获得成功。当然，这种做法并不适用于所有的案例，但特别适用于那些能够与现有企业进行相互沟通的企业，以及那些在传统组织文化中可能被视为异端的企业。

在日本企业的著名案例中，索尼的PlayStation业务是众所周知的。该事业的创始人久多良木健据说想法常被排斥，在团队中有强烈的独立色彩，他接受了索尼音乐娱乐50%的出资，以几乎脱离本体的形式创立了索尼SCE娱乐（Sony Computer Entertainment）。

并且在短短几年之后，他就退出了PlayStation，在游戏行业建立了稳固的地位。

促进人才活用的人事体系

人事体系是人员部署、录用、选拔、评价、能力开发的机构。设计人事体系的重点在于如何提高人员的积极性，如何才能将工作人员培养成人才。特别是创造新事业的过程中，必须在全体工作人员的协助下将业务从零开始发展起来，所以每个人都要拥有强烈的动机。如果进展顺利，工作人员的积极性会传达给顾客，顾客得到满足，从而达到回报企业的附加效果。

这样的机构必须以公平、公开为前提。其次，并不是让每个个体都发挥作用，而是使团队具有整合性后，再互补地发挥作用。

接下来我先解释一下人事管理的根本——动机与诱因，然后说明一下辅助体系，即人员的部署、录用、评价、奖励与能力开发。其次，就评价全体人事体系的视点进行论述。

一、动机和诱因

若用一句话概括动机，指的就是“干劲”。本书中也反复论述过，新事业的成功与否取决于是否能最大限度地激发出工作人员的积极性，这样说也不为过。

诱因是指激发动机产生的因素，可以翻译为“诱导”。诱因包含多种因素，比较典型的是金钱奖励、社会评价、提供自我实现的平台、建立良好的人际关系。至于要重视哪一个，因个人情况不同而不同。

对于新事业来说，将社会评价和提供自我实现的平台作为诱因是比较有效的。其次，领导者展现的美好愿景和使命也能成为强大的诱因。

二、部署

建立认识体系的第1步是制定人事部署计划。必须要明确需要什么样的技术人才，需要多少，然后决定将他分配到什么工作岗位。

特别是在初期阶段为了占据竞争上的优势地位，确保人才战略的实施是极其重要的。其次，有必要定期确认事业发展是否与预想速度保持一致，重新审视人才不足的情况，防止其成为事业发展的瓶颈。制订计划的过程中，如果及时意识到人才不足，就有必要采取录用工作人员或是外包的措施（参照组织形态）。

部署与稍后叙述的能力开发相关。理想的状态是：每个人自发主动地承担各项开发工作。但全体成员会感到难于保持这种状态，所以作为管理者必须有这个意识。尤其当员工人数不足的时候，细微处的管理不当都会对整体生产产生巨大的影响，所以应该与员工充分地交流，同时让最好的部署保持最好的状态。

三、录用

明晰人事部署计划中人才不足的情况，公司内部的补充以及外包都弥补不了的情况下，就有必要录用人才了。重视速度的新事业，若想及时补充现有战斗力，应积极讨论在中途录用人才的情况。

值得注意的是，企业到达一定规模（大概是几百人规模）时，领导者有必要亲自坐镇指挥录用工作的进行。虽然录用符合工作内容的职员很重要，但是为了组建一个有向心力的组织，是否拥有共同的价值观和理想也是极其重要的。特别是在风险投资企业，为了保持良好的组织文化，执着于后者的情况较多。能否录用取决于领导者建构的美好愿景以及他（她）的性格特点。

顺便提一下，利库路特的创业家江副先生甚至没有参加过重要的商业谈判，他经常出席的是刚毕业大学生的求职面试。

四、评价

评价往往只用于人才的选拔以及报酬的评定。但是倒不如将目光转移到提高组织的效率以及活跃度这些方面上来。想要达成工作人员的优质部署、人才培养的目的，就有必要建立这样的评价系统。

评价的要点之一是应当有开放的反馈机制。只有当评价者给本人以反馈，这个人才能更好地发挥优点，补足缺点。

还有一点，确保评价的公正性也很重要。为了实现这一点，有必要事先决定并公开评价方法。尤其是新事业，需要员工团结、团队坚若磐石，如果因为评价流程不公平而导致组织内部秩序的紊乱，那是极其愚蠢的。

五、奖励

关于奖励，我们要在考虑到奖励标准、工资、公司福利待遇、奖励体系的基础上进行讨论。

风险投资企业的零基础发展虽然是优点，但在初期会有工资标准低的倾向。因此，在这里有必要重点提出工作的价值与同伴意识，有必要讨论引进股份自由买卖等一系列与“理想”相关的制度。

事实上，许多风险投资企业将引进股份自由买卖制度作为强大的奖励。但是股份自由买卖也有双刃剑的一面。仅仅是因为细微的入职时间点的差异就导致所持股份数发生改变，从而产生了不公平。最后会有这样的风险，那就是员工在股份公开发售获取利益后立刻辞职。因此在制定制度时不可忽视这一点。

其次，在风险投资企业，由于个人所发挥的作用是具有流动性的，所以根据每个人的表现给出明确的奖励是一件难事。因此，并非是给到个人，而是“如果销售额达到多少亿日元就奖励全体去夏威夷旅行”，像这样的以全体职员为对象的奖励形式有很多。

另一方面，公司内部新事业的烦恼在于很难设立独自的奖励制度。虽然挑战了难度比较大的工作，但在待遇方面不一定会得到回报，这是日本企业一贯的特点。也就是说可以做梦，但是回报不一定很大。在这种情况下，公司内部不会连续产生新事业。虽然在与主体保持统一方面存在难题，但有必要实施可以驱动工作人员投入到新事业创造的制度。

但是，也存在像大型贸易公司米思米那样，针对敢于挑战新事业并取得成功的人才，公司给予他们丰厚的奖励，引进这种制度的企业也有很多。这是根据当时的总经理田口弘的提案设立的奖励制度，出发点是希望事业取得成功的员工可以盖房成家（近年来，与制度实施时期相比好像有所缓和）。

六、能力开发

新事业成功与否的一个关键点在于如何培养出一支优秀的组织或团队。优秀的组织指的是最终能提高每个组织成员的能力、调动每个组织成员的积极性。关于积极性在讲述动机与诱因时已经说明过了，能力开发的重要性并不亚于积极性的调动。

能力开发的方法广泛存在于部署转换等人事的调整、教育、进修、工作咨询与辅导中，应当结合企业的发展阶段，从中选取适合的方法。

风险投资企业在创业初期就设立正式的进修制度是很困难的。因此，一般是以通过工作来学习的这种方式为中心，抱有“才能创造人”的意识，多少给予员工一些有弹性的工作（公司内部的新事业也是一样的）。如果只是一味地将工作重担压在员工身上，这就相当于企业放弃了培养员工的责任。希望各个企业注重开发员工能力，并帮助他们妥善地解决问题。

七、对人事体系整体的评价

介绍几个哈佛大学贸易专业教授的与人事体系评价相关的有用观点吧。希望您能酌情提出疑问，建立良好的制度。

·人事体系有利于提高员工对工作以及组织的责任吗？

·人事体系有利于确保人才的录用吗？

·人事体系可以提高员工能力开发的效果吗？

·人事体系能够避免管理层和员工之间、各员工小组之间产生矛盾，使之保持统一吗？

·能够避免员工心中产生矛盾、不信任和压力吗？

八、成功企业对人事体系的态度

下面介绍几个成功企业对人事体系的态度问题。希望能对您管理新组织有一定的参考作用。

（一）鼓励人们挑战

在不擅长新事业管理的大企业身上我们经常看到：其人事制度的特点是在调动个人积极性方面有所欠缺。比较典型的是将扣分机制作为人事考核的公司。在还不怎么成功的新事业中如果过分地实行扣分机制，安定性增加的同时也容易陷入保守主义，更有可能挫败员工在新事业中的进取精神。

与之相反，在利库路特、米思米等因新事业开发以及新商品开发而闻名的企业中，将会发生一定程度的失败作为前提，采取由人事制度来支撑挑战的态度。例如众所周知的米思米的15%规定（工作时间的15%可以做自己喜欢的研究）以及内部表彰制度。但是实行加分机制虽然可以鼓励员工勇于挑战，过度实行也会产生危险。

（二）参与员工的工作流程

据说在成功企业中，当人事体系产生问题时，向全体职员开放意见表决的例子有很多。也就是说，即使不能使结果完全达到公正，但可以使过程达到公正，以此来保持工作人员的士气。

这对于庞大的组织来说可能是比较难的方法，但对于小型的新事业来说还是值得进行充分讨论的。

（三）对认可度的执着

无论是怎样的人事制度，也不可能完全满足全体职员的要求。因此需要意识到每个人的认可度（某种意义上接近公正）。认可度并非是制度本身，而是通过运用以及员工参与到工作流程中得以实现。

例如，某游戏软件厂商实行将工作时间和工作环境全权委托给个人的超弹性制度，并且引进以项目设计成功与否为基础的结果主义。虽然是非常激进的人事制度，但是这是在得到每位员工认可的基础上形成的制度。

在评价时，到底是采取重视结果还是重视过程的态度呢？可能这个提问永远无解吧。最后的决定要看认同人数的多少。并且在获取认可时比较重要的是：要建立可以日常交流以及得到反馈的机构。只有具备这些才能得到每个人的认可，带动每个人行动起来。

组织文化的培养

一、组织文化是什么

通俗地说，组织文化是指组织成员共同拥有的对事物的看法、价值观以及标准，表现在大家所公认的对惩善扬恶的看法。例如，在某个组织，即使没有公司制度的约束，开会时也没有一个人会迟到。这是为什么呢？可能是因为那个公司一直贯彻着“守时为善”“时间就是金钱”的精神吧。

创业者的价值观会形成组织文化（特别是风险投资企业），组织所积淀的成功与失败的经验反映着组织的历史。

组织文化会影响成员的精神层面，给每个人的动机以及交流的状态指明一定的方向，促进抑或是阻碍，从而衍生出行动的标准。

换言之，组织文化会影响成员的责任感、组织的能力以及团队合作。因此，留存可以提高组织产量的组织文化，相反地，剔除阻碍产量提高的组织文化是很重要的。强大且优质的组织文化是组织持续成长的引擎。在《理想的企业》一书中，吉姆·科林兹称这种文化为“类似巫术的文化”。

为了培养出令人满意的组织文化，领导者自身有必要从初期阶段就参与到工作流程中。当不好的组织文化萌芽时，要随时与之进行斗争。因为组织文化本身无法强行改变，即使有外部力量有意使之发生改变，它也会随着时间的推移而慢慢最终形成（特别是不好的企业文化很容易蔓延）。

组织文化若深深扎根就容易变得僵硬化。经历相似的人聚集在一起会使组织文化得到强化，结果造成越来越多相似的人聚集过来，然后由于双方的相互作用，僵硬的文化便会蔓延开来。从“组织的灵活性”的观点来看这是不太理想的情况。

防止这种情况发生的方法之一是有意识地录用具有不同特质的人才，并从早期阶段就开始灌输重视个性与不同的企业文化。即使特质不同，但是有必要持有与新事业相同的愿景和价值观。如果做不到与其他成员的有效交流，团队整体是无法运转的。

二、理想的组织文化

那究竟什么样的组织文化可以提高组织的产量，并与高业绩挂钩呢？尽管这是一个棘手的问题，但哈佛大学的科特与赫斯奎特教授列举出了以下几个理想的组织文化。

·对企业的利害相关方展现出浓厚的兴趣。

·重视可以促进变革的领导能力的发挥。

·制定与外部环境相一致的战略并积极致力于其实践。

·聘用拥有共同价值观的人才，并对其进行能力开发。

另外，从重视个人与团队的行动这一观点列举出了以下几个要点。关键词是行动、个体的确立、对组织的贡献、责任。这几点对新事业具有很大的意义。

·对结果有执念。

·排斥无理、无益。

·批判地学习过去，并重新创造。

·持有自己的意见。

·积极、主动地行动。

·并不只是个人，而是意识到团队的存在，和团队一起学习。

·对自己的目标、贡献、行为有强烈的责任感。

·每个人都会采取负责任的决策者式的行动。

这其中有几点是麻省理工的教授彼得·圣吉在他的“学习组织”理论中所提倡的。“学习组织”指的是提升人们的能力，并且达到理想结果的组织，还指的是产生创新思维模式，不断地共同学习方法的组织。

在现今如此复杂的时代，仅仅只是等待领导者下达指示的话会落后于时代潮流。因此每位成员都需要有上进心地学习并得到指导、独立思考。

领导者的工作之一是引领巨大的改革，细致地组织安排每个成员的工作责任。指引着职员不断地意识到这些事情也是领导者艰巨的工作。为了达到这个目的，领导者必须要采取行动：①深入参与到工作过程中，用通俗易懂的语言反复宣传组织文化；②通过象征（将组织文化以一种易被接受的形式进行宣传，例如仪式、象征性的动作、传说）进行价值观的渗透。

这样的组织文化如果深深扎根，就会提高组织的效率，也会提高每个成员的积极性。重要的是若想培养出良好的组织文化，领导者自身从一开始就应该参与到工作过程中。

然后介绍一下绝对不能引进的组织文化吧。

·管理者沉溺于过去的成功，有失谦虚。

·在被质疑的情况下依然不知悔改，无视企业利害相关方的提议。

·对改革有敌意。

领导者的作用

在思考新事业的组织时，第4个要素是领导能力。如果没有领导能力，就不会产生良好的企业文化，人事制度的运转也会成为空壳，从而导致员工迷失行为准则与方向性。

来看一下在新事业的组织运营中领导者应该发挥的作用吧。

一、组织文化的培养与保持

在这里赘述一下领导者的作用，其中之一是培养出良好的企业文化。一般来说，对组织文化形成产生最大影响的是创立组织的人。领导者有志向，并且想实现它，所以创立了组织。这种强烈的想法必然是与其他组织成员所共有的。特别是在初期阶段，少数的人为达到某个目的将大量的时间用在努力工作上，在这个过程中，以领导者为中心，员工就形成了对特定事物的看法及思考方式，这是成员的共通之处。

与此同时，新成员通过领导者的言行举止接受着组织文化的洗礼。特别是领导者官方的演讲，不仅包含着其看法与思想，也无意识地体现了组织的传统与价值观。

领导者还是成员的行为模范。成员应该如何处理事物？如何与外部进行交际？甚至是如何措辞和着装？如果迷失了判断，努力做到与最高领导阶层保持一致也是办法之一。像这样领导者的举手投足对于组织来说都是重要信息。

虽说如此，尤其是在风险投资企业的案例中，正如在第5章中叙述的经营体系的组织化、机构化的结果是，企业文化会经常发生改变。如果是向健全的方向发展还好，但却经常会发生破坏独特的企业文化的情况（例如，在约翰·斯卡利成为首席执行官时期的苹果电脑）。

因此，作为领导者要准确地选择适合自身企业的文化，并将它贯彻到底，贯彻到各个方面，同时推进经营体系的建设。

二、减少伴随变化产生的摩擦

组织必须顺应时代和社会的变化而发生改变。问题在于如何规避当时产生的摩擦。解决这个问题也是领导能力的要素。为了有效地应对变化，领导者至少要提前掌握以下的要点。

·站在组织的立场分析现状、问题点、产生的原因。

·预想伴随组织形态发生变更所产生的反应。弄清楚谁会反对，谁的力量是不可或缺的。特别是要意识到对风险投资企业所产生的影响。

·基于这些分析，制定变更组织的战略（其中包含变化的速度，以及多少人参与到意见表决中等等）。

·认真地投入到实施过程中。

好好地掌握这些要点，即使不能完全规避伴随变化所产生的摩擦，但也可以将它限制在最低限度内。

正如从上述要点所看到的那样，保持组织的积极性是很重要的因素，应当尽量避免会抹杀职员积极性的组织变更。

新事业的组织受到各种各样环境变化的影响。可以说变化愈加日常化，对变化产生的抵抗也就愈少。因为组织的运作总是伴随着变化，这个意识已经渗透到了公司内部。

三、使组织充满活力并投入热情

美国通用电气公司强烈要求领导者要带给团队强大的能量，这是作为领导者的必备条件之一，即提高组织的积极性（也可以称为强大的内发性动机）。如果员工没有积极性，对事物的看法就会只停留在表面，也无法集中注意力，无法投入到工作中。

来看一下通过保持积极性而获得的效果吧。

第1个效果是，积极性可以提高人们的注意力和活力，与好奇心、能力开发、创造性相联系。正是因为有了积极性，人们才会贪婪地吸收知识获取信息，然后创造出旁人无法想到的新构思。

第2个效果是，积极性可以推动人们的行动。不用说，仅仅坐在书桌前思考，事业是不会收获成果的。更多的时候需要我们走到街上观察顾客的动向，在与各种各样的人进行议论的过程中，萌生出对商品的构思。有人会认为这种做法很麻烦不易实行，所以如果没有强烈的动机是无法实施的。

第3个效果是，只有主动积极的人才会吸引企业的利益相关方。他们带来的信息与新视点也会成为推动事业发展的巨大力量。

积极性（内发性动机）最终是可以提升自身能力的。所以作为企业和领导者必须要支持员工找到自己真正想做的事情，并让他们推动达成自己的目标。

四、根据组织发展采取的行动

新的企业领导者需要改变自己，或者聘用具有相应领导能力的人才，以适应企业或组织的发展。

接下来我们来叙述一下关于领导力的理想发展过程。

在事业的初创期，领导者必须精通所有的工作，对外界提出的所有意见要做出判断决策，还要处理好大部分的企业业务。如果做不到，事业就无法进入下一个发展阶段。

当企业发展到一定程度，就要求领导者要具备管理能力和交流沟通能力。令许多领导者感到困惑的是领导能力的变化。松下集团的创业者松下幸之助和本田科研工业的创业者本田宗一郎就是因为努力发挥了与企业成长阶段相符的领导能力，从而使企业获得发展的企业经营者。但是，也有许多领导者无法很好地应对这种变化。所以我们说，企业成长期的关键时刻在于能否持续地发挥出领导能力。

与此同时，这个阶段也要求领导者具备招收优秀的人才，并使其产生工作动力的领导能力。其次，在确立企业的价值观、理念与理想的同时，要求领导者要花时间加强与企业利益相关方的关系。

总之，伴随着企业发展，领导者有必要带动企业由工作导向型领导能力向重视组织培养以及交流沟通的人文组织导向型领导能力变化发展。领导者必须从自身做起，努力提升自身的领导能力。

埃里克·弗拉姆霍尔茨和伊冯娜·兰德尔在其著作《企业家管理手册》中，提出了金字塔组织发展理论的概念，并指出了组织发展理论的执行步骤。这给我们在讨论领导者的成长问题时提出了有效的建议。

图表3-2 金字塔组织发展理论

出处：埃里克·弗拉姆霍尔茨，伊冯娜·兰德尔《企业家管理手册》。

五、领导能力可以改变吗

要提高领导能力，必要时使之发生改变，需要注意些什么呢？

领导力研究界非常有名的约翰·科特做出了如下说明。首先，要正确认识自身，从事最适合自己的工作。因此有必要充分考虑到自己的兴趣、性格、技能、能力，同时还要从事合理、有趣、能使自己感受到价值的工作。你可能认为比较了解自己，但实际上认识自我并不是一件容易的事。所以必须要找到可以正确地深入地了解自己、发现自我、可以使自己开心地全身心投入进去的工作。

其次，将工作理解为“群众关系”，找到可以一起合作的伙伴，并深入地了解他们。思考自己可以给予这些合作者什么，以及怎样发挥领导能力才能使这些合作者不产生抵抗情绪并乐于合作，也就是说要深入地了解别人。能充分地了解自己的人，也会很容易了解别人。

总之，我们需要掌握一种既不善良也不冷漠的人际关系的度，需要认识到工作的相互依存性，正确把握与工作有关的人员的特点，以及判别可能会抵制合作的人，并采取适当的领导行动。

补充：团队管理

首先从与组织构成要素不同的观点来讲解一下团队管理的要点。为了创建一个优秀的团队，无论是对于风险投资企业还是公司内部的新事业，这都是一个巨大的课题。

其次，之前叙述的组织的4个构成要素中，组织结构、人事体系、组织文化属于MBA科目“人力资源管理”中的内容，而领导能力和团队管理属于“组织行为学”领域。

一、理想的团队

首先，从理想的团队开始。

优秀团队的特征之一就是具有努力工作以产生成果的意识。但是，如果仅以这种任务为向导，则可能会阻碍团队的人际关系，成为利益至上的团队。

另一方面，如果只是维护良好的人际关系而忽视任务，那就会发展成为类似于同好会的团队。

理想的团队指的是可以同时提高任务意识和人际关系，最终取得成果，并使得团队获得成长与进步的团队。希望领导者们先要了解这一点。

二、团队管理的“7个M”

在推进团队管理的过程中，有名为团队管理的“7个M”（图表3-3）。这是作为领导者应该理解的东西。

图表3-3 团队管理的“7个M”

（一）使命

首先，需要明确团队的任务，培养使命感。第1章所叙述的理想有利于提高使命感，完成使命的前提是各个成员要共同拥有使命感。

并且它的核心是交流沟通。领导者在团队会议等全体成员进行交流的场合，保持与成员一对一交流的同时，也要提高交流的质量。

英特尔的原首席执行官安迪·葛洛夫非常重视这样“一对一的交流”。他断言说一对一交流的目的在于相互教育与信息的交换。这种一对一的交流并不是领导者单方面的演说，而是重视是否传达给听者。通过一对一的交流，可以确认成员对使命感的理解度。

（二）成员

正如在组织结构中所述，初期的组织是希望成员可以在技能互补的同时完成多重任务。但是，在现实的工作场合，很多情况下团队并没有像预期那样运作起来。

理由之一是没有正确认识到每个成员的能力，抑或是很难认清所以使得任务分工变得含糊不清。并且，每个成员对自己任务的投入意识不深，所以最后容易导致团队的成效无法提升。

为了防止这个矛盾发生，应该先要对成员的能力进行核查（不仅仅是专业知识和部门的经验，也要确认发现问题、分析问题以及制定战略等能力），然后在此基础之上再进行任务分工。

诚然，每个成员的个性及风格是不同的。将这种差异作为杠杆来发扬团队的优点，这种意识是很重要的。这时团队的观念模式就成了关键。

（三）观念模式

团队的观念模式指的是团队成员所拥有的价值观、信念、标准规范等心理状态。这是形成团队特性的根源，也可以说是前面所说的缩小版的企业文化。

观念模式的重要性在于，通常会产生不被察觉的自我臆想以及思维定式。例如，在团队中，如果有“工作就是上级分配的”这种思维定式的话，成员就会缺乏积极性、主动性，也很难提高团队的干劲和产量。与之相反，如果将这种思维模式改变为“为了完成使命，应该自主地去思考并完成工作”，团队就会发生巨大的变化。

要想改变思维模式，应该先确认现在的思维模式，然后再传达给团队成员。所以有必要再次调查清楚团队的历史、日常的工作风格、所提供的商品服务的特性，试着去探索深层次的想法。在确定好现有的思维模式后，就要对每一项内容进行检验，从而设定理想的思维模式。

（四）动机、士气、相互信任

与思维模式密切相关的是动机、士气、相互信任这3个M。

首先是动机，工作的个人动机是多种多样的。在企业管理中，重要的是在回应个人动机的同时，也要使个人动机与团队整体动机相联系。

这与后面的2个M，即士气和相互信任有关。有利用成员的竞争意识来提高积极性的做法，如果过度使用这种做法，短时间内也许可以提高成效，但达不到提高个人及团队的干劲的目的，建立长期稳定的相互信任的关系也就无从谈起了。

团队如果发展成为理想的形式，就能提高积极性、干劲、相互信任以及团队的产量，从而形成一个良性循环。如果团队的产量增加，成员就会产生自信、对团队的自豪感以及高昂的士气。由此相互信任，让成员发现团队合作的价值，从而提高他们的积极性，并且这与产量增加有关（图表3-4）。与之相反，若是某一个方面逐渐减少而不能很好地衔接的话，就会陷入恶性循环。

图表3-4 团队理想的良性循环

（五）管理方法

这7个M的管理方法虽然多种多样，但大致分为在非工作岗位实行的方法和在工作岗位实行的方法。

要使在非工作岗位实行的方法更有成效，就有必要经常明确与日常工作的关联性，并且跟踪观察如何灵活运用在工作岗位上学到的东西。

在工作岗位的团队管理中，由小组来解决问题以及表决意见的方法成了关键。更重要的是为了收获成效，应该注重建立团队成员的共同合作，并提升团队能力，这被称为团队学习。

要落实团队学习，必须做到以下4点。

第1点，不停留在现象的表面，要对复杂的问题进行深入的思考。

第2点，采取适当的行动。不是说顺利解决，而是为了最终完成任务，互相理解对方的行为，并且要协调整体的行动。

第3点，团队不仅会影响到上级组织，也会影响到其他团队。把握好其他团队与自己团队的状况，来提高整体的成效，并做到互相影响。

第4点，将注意力放在交流上。特别有效的是召开检查会议。例如，以下是某个企业正在使用的检查项目。

·守时吗？

·达成目的了吗？

·发言有失偏颇吗？

·提出反对意见的人有提供替代方案吗？

·参加者理解了吗？

·脱离议论的焦点了吗？

·有无不经考虑的发言内容？

·有什么都没说的人吗？

·每个成员的行为及时有效吗？

三、团队领导者需要做到的行为

率领团队的领导者需要结合成员的状况及团队的发展阶段，有意识地区别采取以下4个行动。希望您能在前面叙述过的领导者的作用的基础上意识到以下内容。

·教导：明确地展现出自己的责任，请将团队的使命、方向性、理由等重要的信息传达给成员。

·解决问题：唤醒成员的责任感与参与意识，使成员参与到意见表决和解决问题的过程中，并获取必要的信息。

·权力下放：将权力下放给成员，使成员自己做出决定。信息主要来源于成员的汇报。

·指导：支援成员的责任，必要时帮助其解决问题。信息就变成了有利于解决成员问题的提问形式。

将4个团队领导应该采取的行动与团队的发展阶段相对应，整理形成了图表3-5。

图表3-5 团队的发展阶段

图表3-6 团队的发展阶段与适当的行动

在团队发展阶段“形成期”的时候，领导者必须把重点放在自身需要发挥的作用上，并且要给予成员明确的指导方针。如果领导者能够提供有效的指导，就可以减少“动荡期”带来的混乱。不过，如果领导人的领导能力过于强大，就会变成领导人的独裁。

这样，一旦进入角色分工、规范制定的“规范形成期”，领导者就会实行权力下放。“实现期”主要考虑成员的能力、对任务的理解、所需技能的掌握程度及经验等因素，实行权力下放和指导。其中也有需要指导而不是权力下放的成员。

一言以蔽之，领导团队的重要性在于区分教导、解决问题、权力下放和指导，同时根据团队的发展阶段，适当地进行组合。

第4章 资金筹措

要点

作为企业家，特别是风险投资的创业家对筹措资金的高敏感度是必不可缺的。必须要在了解债务融资（通过贷款、融资筹措资金）、权益融资（通过出资、投资筹措资金）的特点，以及各种各样资金来源特点的基础上，进行加快企业成长速度的资金筹措。

案例

一、ERP（企业资源计划）产品包装的外部环境

上海万革始应用软件有限公司成立于1996年7月，是一家开发和销售ERP软件的公司。

ERP管理是跨部门和跨组织横向掌握采购、生产、销售、会计、人事等业务流程，是为了在整个业务流程中为了优化和最大化利用经营资源，而进行计划和管理的一种想法。在体现ERP的概念时成为主干的、为基础业务设计的新的信息系统被称为ERP系统，公司研发了便于其系统构建的ERP软件。

在1996年、SAP（德国）、BAAN（荷兰）、ORACLE、SSA、QAD、JD爱德沃斯、大众软件（以上是美国的公司）等ERP产品包装公司开拓了世界性的市场占有率。但是，日本的“特殊型市场”与欧美各国的法律体系、贸易习惯以及工作方式存在差异，所以不能简单地将这些外资企业的产品移植到日本。

另一方面，日本国内的一些厂商，例如NTT docomo、住商信息系统、官营八幡制铁所（现在的新日本制铁公司）、日立制作所、富士通等，开始开发与销售“ERP包装式的产品”。这些很难说是真正的ERP包装产品。本来，虽然说是系统集成与专业服务，但是委托开发业务还是以“承包式”为中心的。假如大型企业想要打入软件包装领域，就必然会削减现有事业的重要伙伴即代理商应得的份额。

越是想要提高产品包装的功能，就越会产生那种倾向，最终导致软件开发商很难加入ERP。

二、市场预测

由于以上原因，使日本对ERP包装的引进大大落后于欧美的发达国家。欧美的大型企业几乎都引进了ERP，在日本即使是职员超过1000名的企业的引进率也很低，仅停留在百分之几。已经引进的企业实际情况是，按照SAP以及ORACLE等国外包装公司的要求定做产品。

虽然引进ERP包装的速度迟缓，但可以说市场发展空间很大。也有调查显示若以年均50%以上的市场增长率以及2000年市场总额达到3000亿日元的增长势头，将来有希望拓展成为2兆日元的巨大市场。

在ERP产品包装中，由于人事管理、工资和企业福利待遇等体系带有日本企业强烈的特殊性，因此导致未能及时引进。在这个领域，通过改变从业人员的价值观，以及修正各种各样法律所带来的影响是巨大的。

其中的商机是工作应用程序。如果能够先一步生产出满足日本企业需求的产品包装，就能抢先于苦于日本本土化的外资企业，以及由于人才不足和公司内部的品牌替换问题而无法动弹的国内软件公司，从而建立桥头堡的市场地位。

三、3位经营者

上海万革始应用软件有限公司当时是由牧野正幸（董事长最高经营负责人）、阿部孝司（董事长最高执行负责人）、石川芳郎（董事长最高技术负责人）创立的。创立资本为1000万日元，并且3人共持有200股（票面额为5万日元）的股份。

万革始积极推进产品的开发，并于1996年9月上市了名为Company的产品。大量引进符合日本企业要求的人事包装软件，使得“业务满意度”（显示满意业务需求的指标）超过了90%，与使用SAP和日本ORACLE包装软件的人事部门50%～60%的业务满意度相比，它的好用程度也就显而易见了。同时，与原来的自定义软件相比，在性价比上实现了压倒性的胜利。

在开发时，万革始执着于彻底的“包装化”。在众多的付出代价大但是必须要满足客户要求的产品中，通过提供真正的包装（不需要增加、修改方案的非自定义产品）来吸引顾客。

公司初期的客户大多是大型上市企业。评价很好，客户群也在慢慢扩大。在最初的几年内，有很多没有盈利的风险投资企业，但是万革始在第一年度（1996年7月～1997年6月）就实现了1亿1600万日元的销售额，1700万日元的经常利润，以及约15%的销售额利润率。

从这些数字可以看出该公司似乎是在顺利地发展着，但是事实上高层领导当时为筹措资金而伤透脑筋。如果增加客户群就有必要加强研究与开发的力度（加快对开发负责人的录用），大多数的人事费用（研究开发费用）就会早于定金被消费。在此之上，因为客户提交定金的时间点不同，所以有交货时全额现金支付的企业，也有在交货后分期付款的企业。

其次，资金的流动也具有季节性的特点。客户所希望的开始时间一般集中在年初。万革始的订货一般是从年末倒数来算，订货集中在10月至次年6月，从6月开始至9月就变得低迷。最终，万革始发展成为一年中夏天增加的现金随着秋天的到来递减的结构。

四、筹措资金的艰辛

1997年，创业刚半年的万革始到秋天就会直面资金枯竭的问题，如果再以这样的进度发展事业的话，是无法再经营下去的。公司上层虽然想出了改变计划、抑制成长速度等对策，但是仅凭这些并解决不了问题，便从外部进行资金筹措。

但是，从银行那里取得贷款这个希望很渺茫，偶尔因为公司经济不景气，银行还会缩减放款。其次，虽说万革始的订货量很可观，但是由于属于资产评估困难的软件业务，没有任何其他担保的话也会使状况变得更为严峻。建立时间比较短的公司如果没有基本的信贷交易，那赊销贷款的方法是绝对不可行的。

如此，公司便想从风险投资企业那里获得权益融资，但形势似乎也很严峻。当时，日本对ERP产品包装的普及存在疑问。其次，假使普及开来的话，也会与SAP等大型企业为敌，独立的风险投资企业最终取得成功是极其困难的。

当时，某个风险投资企业工作者这样说道：“万革始拥有的市场能力也许比我们想象的要强大。但是它是一家成立还未满一年的公司。在这时先不要着急加入，稍微看清形势后再投资也不晚。”

万革始的高层领导打开名片簿，联系询问了100家以上风险投资企业能否提供资金投资，但是没有企业给予回应。对方的理由是：如果提高不了业绩，我们是很难对你进行投资的。

五、最初的资金筹措

在筹措资金时，有家风险投资企业对万革始产生了浓厚的兴趣。这就是顾彼思的资本部门——1号基金“顾彼思培养基金会”。顾彼思培养基金的代表堀义人先生和牧野的会面纯属偶然。

当时，Nifty上有一个专门针对创业问题的论坛（FBINC），在看到堀义人对创业相关问题的投稿时，牧野认为“热衷于谈论风险投资的堀义人肯定能理解我们想做的事”，于是立刻给堀义人发了邮件。这就是万革始通过风险投资进行资金筹措的开始。

1997年的夏天，顾彼思培养基金会决定投资万革始。他们认为该公司虽然市场规模小，但是有巨大的潜在需求，将来事业取得发展的可能性很大。再者，万革始的经营者能力高低是判断是否投资的先决条件。

经过各种各样的讨论，风险投资企业决定投资400股（持股比例为50%）。万革始的高层领导想避免只从一个公司融资，因此最终从顾彼思培养基金会获得300股（2400万日元），从冈三金融获得100股（800万日元）的投资。冈三金融最初有些犹豫，向先决定投资的顾彼思培养基金会征询了意见后，也下定决心对万革始进行投资。

六、权益融资的灵活运用

虽然当时万革始仍然在持续健康发展，但是依然无法满足资金的需求。创业后的几年内，虽然营业利润常常增长，但是除去财务活动，现金的流通量也出现了负增长。

一般来说，缓和资金需求的一个办法是抑制企业的发展。也就是说，减少先行投资性的现金支出，确保运转资本的增加。万革始从相对初期的阶段就注意到了要控制企业的发展速度。

其次，公司对筹措公有资金的可能性进行了讨论。但是，考虑到准备文件等手续的复杂，以及接受投资时被各种规定等不利因素所制约，所以决定不使用这种方式，采取了以权益融资为中心的筹措方式。

1998年6月，万革始发行了若干第三方定向增发以及可转换的公司债券。以已创业成员为对象发行了大量附有股份收买权的公司债券。在美国，一般不使用认股选择权，而是采用附有认股权的形式，是因为当时的法律制度对认股选择权的使用有相当大的制约。

1998年12月和次年1999年1月，万革始也通过第三方定向增发的形式进行了资金的筹措。当时，以1股13万日元的价格发行了1200股（顾彼思培养基金会500股，集富亚洲投资公司700股），筹到了资金1亿5600万日元。考虑到1999年6月公司的预期销售额达到了约5亿日元，可以说是非常巨大的资金筹措了。

公司只对顾彼思培养基金会和集富亚洲投资公司进行了第二次的第三方定向增发债券。结果是，顾彼思培养基金会持有了39.6%的股份，集富亚洲投资公司持有了34.7%的股份（潜在的基准分别是20.3%和17.7%）。其次，加上其他风险投资企业的持有量，那么风险投资企业就持有明显基准股份的79.2%,潜在基准股份的48.8%。这个比例对于风险投资企业来说已经很大了。

一般来说，风险投资企业股份持有权的增加就意味着风险投资企业对于公司管理的发言权也就增加，这是风险投资企业的高层领导不希望看到的情况。但是，万革始高层领导者认为，让风险投资企业参与到管理中并接受支援，其中的好处是很多的。

七、大幅度增加资本

在1999年6月（创业第三阶段），万革始的销售额达到了4亿8300万日元，经常利润达到了4900万日元。打造品牌、人才培养制度、发展所需要的地基正渐渐形成，此时公司思考如何在不减速的情况下扩大业务内容的重要性。为了达成目的，显然资金的支持仍是必不可少的条件。

恰好在那个时候，由于某个客户业务手续的不完备，就开始出现现金短缺的情况，因此万革始的高管也提高了对资金筹措的问题意识。

万革始在1999年5月发行了附有认股权的公司债券之后，在同年的9月和10月又分别发行了第三方定向增发债券。以一股30万日元的价格发行了2500股，筹措到了7亿5000万日元的巨额资金，这是相当于前面销售额的150%的金额，估算着第二期的营业预期勉强做到了资金的筹措。这时利用股份公开的形式进行了大型的资金筹措。这是为了告别紧张的资金筹措困境。通过这次资本的增加，2500股中接受了1230股的公司是顾彼思投资公司。这个公司是凭借顾彼思与美国的风险投资企业AGP的共同出资而成立的合并公司，相当于顾彼思资金部门的2号基金会。它重新对万革始进行尽职调查（投资时要对对象进行充分的调查和核查），然后决定投资。

通过这次的增加资本，万革始的市价总额超过了20亿日元（图表4-1）。2年前投资后的市价总额为6400万日元，所以增长了30倍。这是进行适当的资金筹措并采取必要措施而达到的结果。

这时，一向采取慎重态度的银行也接受了万革始的贷款申请。2000年9月公司从当时的住友银行贷款2亿日元，从第一劝业银行贷款1亿日元。虽然没有资金上的问题，但这么做是为了提高将来的信用度。

图表4-1 2000年6月～2002年6月阶段的业绩和资本政策

注：上图是伴随着业绩的增长，企业价值相应得到增长的状态。关于资本政策的动向，只反映了以第三方定向增发为主的内容。

在那之后，公司接受了东京都民银行（2亿日元）和日本债券信用银行（5000万日元）提出的长期融资提议。于是，为了以防万一也从这些银行贷了款。

八、股份公开

从1999年末到2000年初，万革始的高层领导认真地着手准备将股份公开。在准备过程中将主干事证券公司放在哪里成为一个巨大的论点。公司高层领导讨论了大型证券公司、主力证券公司、外资企业的优缺点。证券公司为了获得其主要证券的地位，在万革始也开展了营业活动。彼时，大和证券公司相对积极地进行了提问，因此成了第一位候选人。当时双方负责人进行了以下对话：

“如果风险投资的资本比例只有这么高的话，股份公开时，可能不会有很高的价值。”

“如果看业绩的话，那么无论风险投资的比例是高还是低，我认为都是没问题的……”

“投资家不是那么认为的。如果风险投资的比例增加，就会立即导致供需平衡崩坏以及价格下跌，所以他们会小心谨慎地投资。无论如何，以现在这种状态要说服证券公司推进事业的话可能要付出巨大的努力。”

牧野先生惊讶于这个说法。以这种状态到底能不能公开股份呢？牧野的内心闪过一丝不安。

当时在日本进行股份公开时，风险投资比例超过40%～50%的例子几乎没有，最多也只达到20%的程度（在美国，40%～50%是很普遍的数字）。正如证券公司的负责人所担忧的那样，一般情况是如果风险投资比例过高就没有价值。因为担心在股份公开后，风险投资企业立即将所持股份卖掉而导致股价下跌。所以，风险投资比例较高的情况下，会先公开风险投资企业所持股份的一部分并出售给第三方业务公司，降低风险投资的比例是一般的做法。

在此基础上设定“锁定时间”，为了禁止风险投资企业在股份公开后将所持股份卖出的行为。他们用这个提案说服了大和证券公司SMBC的高层领导。当时股份公开之际并没有实行“锁定时间”的先例，它的效果是个未知数，因此大和证券公司并没有充分地采纳这个提议。最终结果是万革始在没有主要证券的情况下进行了股份公开的准备。

九、外资企业证券公司的出现

从2001年年初开始，万革始开始与外资企业证券公司以及摩根大通公司保持联系。在某个契机，与AGP一同共事的摩根大通负责人对AGP的投资名单中的万革始提起了兴趣。

当时，摩根大通收购日本股票虽然是后起之秀，但凭借在美耐克证券的独家主管和浮标科技（日本首次锁定时间条款附加首次公开募股）进一步飞跃，将精力投入到了该领域的业务上。此外，在美国，该公司精通各种实务。

同年6月，摩根大通向万革始管理层进行了一次积极的演示，想争取获得主管职位。他们作为企业价值计算的类似同业者（在计算股票价值或企业价值时作为参考的企业群体。例如，在计算电子学习企业的股价时，作为类似企业选择教育事业公司和选择电子商务公司，所计算出的股价大不相同），选择了日本ORACLE、Just system、欧维商务顾问（orbit business advisors）等公司，其结果预测的价值高于大和证券SMBC。

十、股份公开前的准备工作

由于大和证券公司的条件慢慢发生变化，所以万革始决定将该公司作为主要证券公司，将摩根大通作为次要证券公司。大和证券公司在风险投资比例高的前提下，开始积极思考如何才能取得投资家的理解并实现高价值，之后也努力聚集了很多机构投资家。

同年12月，最终决定公开招股的价格是100万日元。虽然万革始的高层领导以及风险投资企业一方认为“应该值200万日元”，所以有些许不满，但是最终服从了大和证券公司“由于风险投资比例较高，所以在200万日元的基础上打5折”的提议。即使如此，与当时提议的价格相比，也有大幅度的增加。其次，锁定时间一般为180天至360天，万革始这次对风险投资企业采取了180天的锁定时间。

十一、新的成功模式

2001年12月，万革始股份公开的日子终于到来了。新发行股数500股，出售股数（包含现有股东风险投资企业的出售）1500股，共向市场售出了2000股。最初的价格超出了当时高层领导的预期，达到了251万日元。

万革始的股价在那之后持续上升，领导开始考虑逐渐将保守的退休基金也纳入万革始股份的有价证券财产名录中。同年8月万革始再次进行公开招股时，那些机关投资家也购买了相当大的股份，风险投资的持股比例有所下降。

牧野先生回顾当时的情况，这样说道：“虽然有资金上的问题，但是很庆幸可以得到大家重要的建议。一公开就要对结果承担责任。在公开前使一些公司以外的职员，比如风险投资的人参与进来，在说明责任的过程中也会成为很好的经验。”

理论

风险投资企业的资金筹措

企业的管理资源包括人、物、资金。但是，在管理的过程中，使这些要素可以扩大再生产的机械装置也是必不可少的资源。前面几章主要讲述了物和人，本章来讲述一下资金。

其次，本章主要在风险投资企业的资金筹措的前提下进行讨论。因为一般来说在公司内部的新事业中，不论是事业的启动资金（依据业务的种类）还是对事业初期赤字的填补以及提供运转资本，在某种程度上都是由总公司接办的。

在公司内部新事业中，一般来说要策划制定大概5~10年的利润计划表，如果满足内部收益率以及投资回收的年限，就会得到公司领导层的同意。

一、作为指标的资金流动的重要性

近年来，企业大多采用净现值以及内部收益率等金融体系中的评价指标，所以需要清楚地计算资金的流动，更严密的说是自由现金流，从而制定出预期利润表。自由现金流=营业利润×（1-实缴税金）+折旧和摊销-资本支出-营运资本变动（图表4-2）。

具体的是不仅要算出销售额与成本，也要估算出用于设备投资与运转资本的金额。运转资本一般是设定为销售额的百分之几（关于制定预期利润表与业务评价的细则，请参照MBA轻松读：第一辑《金融学》）。

一般来说，直到资金可以自行运转，总公司都要填补赤字以及准备必要的运转资金。反之，在公司内部新事业制定商业计划的一个目的就是明确地向作为资助者的总公司表示需要提供多长时间的资金援助。

但是对于风险投资创业家就并非如此简单了。在初期阶段也跟公司内部企业家一样必须要制作预期利润表，但是对于风险投资企业家来说不存在可以为之填补初期赤字以及准备运转资金的总公司。

图表4-2 典型的预期利润表

因此必须要自己准备创业资金，如果出现资金短缺的情况，那就意味着事业的终结。

除此之外，也存在公司所有权的问题（最近，在公司内部事业，也有企业家需要自行出资的情况，但是这是极其罕见的情况）。也就是说，与公司内部的企业家相比较，风险投资的企业家需要更细致地考虑如何筹措资金。

本章详细描述以风险投资企业家为中心的案例。我认为，不论是对于公司内部的企业家还是新事业的责任人，本章的参考意义都很大。许多新事业也是与公司外部的风险投资企业竞争，所以在理解本章的基础上可以预测出竞争对手的瓶颈与事业发展的速度。其次，由于公司制以及持股公司制的发展，有必要将已成功的子公司、MBO（管理层收购）、销售等要素纳入视野来提高事业价值。

在此意义上，虽然说本章是面向创业家的内容，但是作为合作金融的基本也是有益的内容，也可以说对于新事业的管理者来说，是有利于今后事业的必读部分。

二、资金需求的对策

企业发展的过程中，创业家面临的最重要的课题之一就是如何进行必要的资金筹措。最大的原因是，对于创业家来说资金筹措的可选项非常少，并且非常困难。

对于负债的处理，一部分的优良上市公司是在银行借款、商业票据、公司债券中，结合本公司的资金需求，选择最适合的选项。但是对于股份公开规模发展还不完善的公司来说，他们的现状是只能向银行借款。并且对于创业家来说，向银行借款难度也很大。因为从银行的角度来看，没有拥有土地资产的创业家是抵押能力弱、贷款困难的对象。

另一方面，在筹措资金的过程中，由于公开标准比较严格，所以风险投资企业的投资方中临近公开的企业有很多，对刚创业的公司的投资绝对不会多。基于这样的现状，创业家为了能筹到必要的资金应该做些什么呢？

第1点，创业后尽量在早期就取得金融机构的“信任”，与之建立良好的关系，从而提高资金筹措的额度。第2点，随着企业的发展，资金筹措的选择项也在增多，在每个发展阶段都要了解有哪些资金筹措的方法并有效地将其组合在一起。关于与企业发展阶段相对应的资金筹措方法、获得金融机构“信任”的方法、与金融机构交流的方法等等，本章提供一般的框架结构供大家参考。

另外，这些融资制度以及风险投资的情况都是基于2010年初的情况论述的。今后肯定也会发生各种各样的变化，希望大家在此意识基础上继续读下去。

创业前的资金筹措（自己的资金+α）

对于创业家来说，创业前的资金筹措并不容易。与此同时，根据国民生活金融公库（日本政策金融公库）的调查，2007年的平均创业资金为1492万日元。

那么，创业家如何筹集资金呢？现实中，要考虑到以下几个方法。

·自己的资金（自己的存款）。

·父母兄弟姐妹或朋友。

·天使投资人（个人投资家）。

总之，大部分是要靠自己的存款和个人的人脉来筹集资金。“天使投资人”指的是利用个人资产对贷款能力低且处于创业阶段的创业家进行投资的个人投资家。对于创业家来说是“天使”一样的存在，所以称之为“天使”。投资金额大多是从几百万日元到1000万日元，在创业之前就得到投资，肯定也是因为有强大的人脉基础吧。也可以理解为，利用自己的资金和亲属或者是其他人的资金开创了事业。

筹集到平均1500万日元的资金是件很困难的事，但是自己的资金只占其中的不到30%。

在事业开始之际就有充足的资金，这当然是最好的，但无论是什么样的大企业，刚开始都是从小做大的。

另外，由于在这个阶段几乎没有贷款这一资金筹措方法，所以基本上前面所筹集到的资金都是股东资本。

创业初期的资金筹措（银行、风险投资、个人投资家）

规模再小一旦创业也是一个企业。资金筹措大致分为2类：贷款与股东资本。贷款是根据借贷对照表上的债务情况进行资金筹措，股东资本是通过股东买股份来筹措资金的方式。首先来大概看一下创业初期的情况。

一、创业初期的贷款

创业初期主要有以下4个贷款方式。我分别叙述一下各自的特点。

（一）从公共金融机构贷款

创业阶段，企业的主要贷款方有日本政策金融公库（旧时的中小企业金融公库、国民生活金融公库）、商工组合中央金库、商工会议所的“小规模事业者经营改善资金”等公共金融机构、地方自治体及其他融资机制。

创业阶段的经营者一定要踏实地研究这些融资机制并灵活运用。

（二）基于“官方债务担保”的银行贷款

只要经营者个人还没有拥有可以作为抵押的资产，那么公司就处于很难从银行贷款的时期。但是，从银行的角度，由于抵押能力弱而无法贷款的公司，只要有公共机构开具的债务担保书，银行负担的风险就会减少，所以有可能发放贷款。

（三）地方自治体的融资机制

地方自治体主要以活跃地区经济为目的，对风险投资企业发放贷款。例如在东京，通过信用保证协会与民间金融机构的合作来实施融资机制。

（四）民间的创业资金制度

通过与信用组合的合作，有面向个体营业的创业家而设立的名为“市民银行”的民间融资机制。

二、在创业阶段的贷款战略

创业阶段的企业，即使有高超的技术，也研发出了优秀的商品及服务，但依然没有广泛地被市场所接受。因为没有可以作为抵押的资产，很难从银行贷款。所以很多企业会出现财务基础薄弱，资金筹措困难的问题。这种情况下，经营者首先应该采取的财务战略是获得金融机构的“信任”。

为什么信用如此重要呢？如果没有可以作为抵押的土地，在向银行贷款时必须要提供代替品，那么只有信用可以作为代替品。但是信用并非一时半会儿建立起来的。所以经营者必须要有长远的眼光，在还不能贷款时就与银行保持积极的交往，慢慢地建立起信任关系。在这个时期能否建立良好的关系，大大地影响着企业今后的发展速度。

有以下5个可以获取银行信任的典型方法。

（一）经营者个人获得银行的信任

经营者自己制作月度的资金周转表以及事业计划、资金计划，为了说明经营情况定期地去拜访银行行长，展示经营者的计划性和“透明经营”的理念，这个方法很有效。其次，积攒一定的存款也是有效的办法。现实中，有企业家一个月一次拿着资料去拜访银行行长，说明经营的情况而获取对方的信任，最终获得银行贷款的风险投资。这样的成功案例还是比较多见的。

（二）客户（订货方）中存在大企业

从银行的角度来看，在订货方或交货方中是否有大企业，这点是评价创业阶段企业的重要途径之一。理由有2个。一个是如果客户是大企业，由于破产而无法回收赊销债权的风险很小。另一个是银行推测如果是与大企业进行贸易往来的话商品肯定是有质量保证的。例如如果是同京瓷有业务来往的企业，银行会认为“那个企业肯定有连京瓷都称赞的高超技术”。

（三）利用大众传媒、广告宣传

灵活利用大众传媒以及广告宣传的方法各种各样。其中有效的是报纸、新闻等印刷媒体。如果在《日本经济报》《日刊工业报》等被金融机构的人所信任的信息媒体上得到评价的话就会有利于信用的提高。其次，积极参加各种商业展览也是手段之一。

（四）利用信用担保协会

前面叙述的先从信用担保协会开具债务担保书，然后再经由银行申请贷款的方法也是取得银行信任的一个非常重要的方法。特别是在经济不景气的情况下，许多经营者认为重要的是“关键在于如何开拓信用担保协会的担保限制条件”。接受1～2次担保后如果全部还清贷款，那信用就会提高。希望大家能理解，作为银行来说，对于新客户，它们要在通过担保协会后再做决定。

（五）接受官方机构的债务担保

虽然对独立行政法人中小型企业基础设施机构的债务担保条件非常严苛，但是正因为如此银行的评价才会高。如果符合条件信用就会提高，并且因为是有债务担保的，所以银行会积极放款。特别是对于研究开发型的风险投资企业来说，这是非常有利的机制。

另外，也希望大家意识到银行的放款态度会根据金融厅的政策而发生巨大的改变。在支持中小型企业发展的环境下，金融厅是比较容易放款的。认清当时的宏观环境很重要。

三、创业初期资金筹措的技巧

创业初期进行出资的有风险投资企业以及个人投资家。

（一）VC（风险投资）

风险投资企业指的是，利用股票投资企业，通过首次公开募股、企业的合并与收购等股票的销售利润获取收益的事业形式。在日本国内，集富亚洲投资公司是较为著名的大企业。

在日本，股份的公开条件曾经非常苛刻，由于从公司成立到股份公开需要很长的时间，风险过大，所以风险投资企业对创业阶段的公司进行投资的事例非常少。但是在最近，从大企业到条件好的创业阶段企业，对其进行投资的风险投资企业的范围变广了。可以说对于风险投资创业家来说，资金筹措的可选择项又增加了一项。

（二）天使投资人（个人投资家）

不论是在事业创业前，还是在事业发展的任何阶段，个人投资家都是有实力的投资者。他们这些个人投资家大多是拥有许多事业成功经历的资本家，所以他们提供的不仅有资金，也有在事业开展上的诸多建议。

在美国，据说积极投资创业者的个人投资家已经达到了10万人。在日本，大多是通过创业取得成功的第一代人（2000年前后）、第二代人（2004～2006年前后）作为个人投资家向新兴创业者提供资金。其次，从2008年开始日本改革了“个人投资家税制”，保证了个人投资家在投资时享受税制上的优厚待遇，给创业家们提供了一个可以轻易地从个人投资家那里获得资金支援的环境。

专栏：通过企业孵化器支援创业

企业孵化器是一种机制，提供设施、设备、服务、技巧和人际网络，以培养业务基础尚未确立的创业期企业。其中既有想获得收益的民间团体，也有公共机构。虽然通过是否有设备和支援者，对企业孵化器的定义会有所不同，但“川崎科技工业园区”“千里生命科学中心”等这样的孵化器在日本全国有200～300处。从企业孵化器中诞生的风险投资首次公开募股也在逐年增加。

像这样，在资金以外的领域支持风险企业的制度也逐渐充实起来了。

四、多样化的风险投资企业的资金筹措

本章开头案例中介绍的上海万革始应用软件有限公司可以说在发展、股份公开、股价等方面打破了“常识”，展现了更多的新的可能性，成了一个很好的范例（图表4-3）。

包括上海万革始应用软件有限公司在内，这几年也有不少企业在创业还未满10年的短时间内就做到了股份公开，并且之后也持续保持着发展和收益率。想来，曾经几乎所有的企业都不得不踏实地积累留存利润，以缓慢的进程获取银行的信赖，然后申请贷款。可以说今非昔比，两者形成了鲜明的对比。

图表4-3 万革始与以往公开企业的比较

虽说风险投资企业和个人投资家的增加强有力地支撑着资金筹措方式发生变化，但是它们和银行到底哪里不一样呢？我们来详细看一下银行和风险投资企业贷款的差异。

（一）来自银行的资金筹措

债务融资伴随着定期偿还本金和利息的义务。如果未能履行偿还的义务就会有破产的风险。

但是一般来说，发展初期阶段的风险投资企业，经营还处在一个不稳定的状态。重要客户解除合同、产品开发滞后等都可以说是家常便饭。很多情况下这些情况会直接阻碍偿还本息。

其次，从银行贷款通常情况是，如果缺乏信用度，就会承担较重的利息负担。对于将产生的利益用于再投资阶段的风险投资企业来说，过高的利息负担会成为阻碍发展的重要原因。

进而，由于银行需要慎重地花费时间进行初期审查，所以缺乏灵活性。因此，企业方为了确保一定程度上的资金流动性，会产生筹集更多资金的倾向，这也就意味着要承担更多的利息负担。

除了以上实际业务方面的情况，还有从银行的立场看，原本是将低风险、低收益的存款（不期待巨大的收益，只是作为安全运转的资金）作为主要资金筹措方式，所以很难积极地对高风险的风险投资企业进行资金支援。总之，风险投资企业与银行之间的关系原本就缺少亲密度。

（二）来自风险投资企业的资金筹措

对于风险投资企业来说，通过股份融资（对股东资本的投资）的方式来提供资金支援的风险投资企业增多了。

在股份融资中，投资家以未来的资本升值收入为目的，用自己的资本去投资，所以不存在类似于偿还本息的现金流动。因为就算支付股息红利也并非履行法律上的义务，所以在发展阶段可以将股息红利作为留存利润，用于再投资（实际上很多投资家更愿意出售股份从而获得资本升值收入，而不是通过股息红利获得股利收入）。

因此，对于创业初期或者是处于发展初期阶段的风险投资企业来说，利用股份来进行大部分的资金筹措是理想的。这与“高风险、高收益、低风险、低收益”的资本主义原则相吻合。

经济产业省的风险投资企业支援政策转换为如果附加有债务担保书就可以直接放款的做法，也可以说是反映出了这一想法。

1.早期对企业进行投资的风险投资企业

如之前所叙述的那样，曾经日本的风险投资企业主要是在后期，也就是对接近股份公开的企业进行投资。但是近年来，日本的风险投资企业增加了早期的投资，投资处于早期阶段（雏形阶段、创业阶段或早期阶段）公司的风险投资企业正在逐渐增加。

缓和股份公开基准且面向新兴企业的股份市场相继开设，也提高了通过股份公开而开展早期投资回收的可能性。其次，风险投资企业的增加导致竞争激烈，使投资不仅发生在后期阶段。

虽说是最近几年才开始增加的，但对于与美国相比个人投资家还很稀少的日本来说，可以说终于完善了创业和初期阶段企业的风险资金供给机制。

2.以早期企业为对象的风险投资企业的商业模式

主要对早期企业进行投资的风险投资企业，也不仅仅是将投资时间提前，而是企图通过自己的方式来降低风险，实现利益的最大化。

具体的做法是向其他公司派遣董事，积极地参加公司运营。也有很多情况是提供战略方面的建议、人才介绍、协助其拓展合作方以及商品的销路。我们称这种为附加价值型或价值型（曾经也称之为附加型，但附加并不等于附加价值，所以近年来大多称之为附加价值型）风险投资企业。他们在促进风险投资企业发展的同时，在达到一定的经营目标时，进行阶段性的追加投资（里程碑式投资）。

一般来说时间越往后所需要的资金也会越多。从分散投资风险的观点来看，由于只通过一家风险投资企业来应对全部的资金需求是很困难的，所以通常是由投资者领导人，也就是由主要风险投资公司全权管理下一轮的企业联合组织，以实现顺利的资金周转。最终为了顺利实现股份公开，也会支援企业与主要证券公司的谈判。

对于风险投资企业来说，这些资金提供者的出现意义是巨大的。因为可以通过初期阶段的股份融资实现早期的股份公开，进而通过实行大规模且多种多样的资金周转方式取得急速的发展，可以说这是现实中的一个可选择项。

3.与早期阶段型风险投资企业之间的交往方式

从风险投资企业的立场来讨论一下灵活运用风险投资所需的条件吧。

最重要的一点是，要选在业界受到好评并符合本公司战略以及企业文化的企业。这样能够利用他的宣传效果。

实际上在欧美等一些风险投资发达的国家，一旦一些评价很高且有权威的风险投资企业决定投资，就会成为诱因促进资金周转顺利进行。进而也有事实表明，与没有接受风险投资的企业相比，接受风险投资的企业更有可能顺利地进行股份公开。在信息的对称性差距较大的未公开股份投资中，作为专家的风险投资企业出资支援这一事实相当于得到了权威人士的保证，可以指引新兴投资家向有利于企业的方向发展。

专栏：美国“良好的风险投资”所发挥的作用

在美国，人们普遍认为，只要获得优质的风险投资，再与经验丰富和颇具实力的投资银行（证券公司）合作，那投资银行首次公开募股的成功率就会提高。

此外，如果主要投资银行成功地担任主管干事，那企业在公开发行股份后，银行会确保主管干事的分析员覆盖范围（证券分析师根据公司的分析和分析结果持续提供买卖建议）。其结果是，因为克服了信息的非对称性，所以机构投资家（一般采取理性的投资行为）的持股比例提高，与个人投资者（很容易采取非理性投资行为，比如恐慌性抛售）持有比例较高的项目相比，股价相对稳定（顺便提一下，在英美市场的实证研究中，在公开发行后股票的长期性价比方面，风险投资方比非风险投资方的性价比更高）。

在处理持有股票方面，以大型机构投资者的资金作为基金经营的一流风险投资企业，可以采取将持有股票直接转移到大型机构投资者手中，或者机构投资者纳入投资管理目录中等方法，避免市场产生供求关系的恶化。

其次，凭借这种方法公司可以迅速发展壮大，并在短期内上市，公司也可以避免因基金回收期限的限制而急于抛售股票的情况。在美国，风险投资正是因为上述原因才具有重大意义。

在企业的成长阶段，即使从表面上看利润提高了，也有可能发生因为资金周转陷入困境而最终破产（盈余破产）的可能性，这是因为利润计划表上的利润与现金流动（实际企业支出与收入）的金额是不一致的。

为了避免类似情况发生，我们有必要重新了解一下金融的基本，即现金流动的重要性。

成长初期的资金（引入外部资本和增长机会）

在公司的成长时期，即使利润似乎有所增加，也有可能会破产。这是因为损益表上的利润和现金流量（实际进出公司的现金量）不匹配。为避免这种情况，让我们再次了解现金流的重要性。

一、成长阶段的融资

在成长阶段，虽然销售额会有持续性的大幅度提升，但是要认识到这些销售额不意味着立即会变成现金。按照日本的会计标准，注重销售额的实现，所以只有在合约成立的阶段，销售额才开始被计算在内。但是也要看事业类型属于哪一种，如果是以法人为对象的业务，那一般采取赊账的方式。总之，虽然“赊销贷款”增加了，但是重要的现金化却一直落后延迟。如果回收期是半年的话，那么半年内的销售额终究只不过是纸上的记录，而并非真实的现金。

加之，并非所有的销售额都可以回收。特别是在经济不景气的时候，买主破产，极有可能变成无法回收的不良债权。明明因为提供商品和服务而产生了成本，但却不能以现金的形式回收销售额，这无疑是最糟糕的情况。因此再次提醒大家，必须要意识到只有当企业实现以现金的形式回收销售额才能获取利润，才能用这部分现金转向新的投资，从而使企业持续发展下去。因此，恰当地管理现金流动是必不可少的，这也奠定了企业长期发展的基础。

由于成长阶段销售额的大幅增加，多会出现内部现金流动（税后利润+折旧和摊销费用）不足的情况。因此，为了促进进一步的发展，有必要从外部进行资金筹措，如果资金周转迟缓，就会导致破产，或不能取得预期的发展，最终在竞争中落后于其他公司。

所以要在预测现金流动和避免出现资金短缺的同时，不断检查销售额增长幅度是否符合资金的周转能力，总之要避免幅度过大的情况发生。

专栏：早收晚付

如本书所示，财务计划的制定和监管是很重要的，但是在此之前确立现金流动循环良好的事业模式，以及操作模式也是很重要的。通常被人们称之为“早收晚付”的原则，需要让各位员工和相关方了解，并贯彻于事业的始终。

关于奖金支付的时间点问题，应该选在资金最宽裕的时期。例如某些指导培训班认为，奖金支付的时间点选在资金最宽裕的4月和9月比较好，而不是大家认为的6月和12月。

二、成长初期的财务战略

处于成长期的企业需要大量的资金，由于并没有通过留存利润充分地积累资本，所以此时的企业财务体制并不完善，担保能力也不强。在这种情况下，经营者应该采取的财务战略主要有以下3个。

（一）获取银行的信任，先扩大贷款的范围

企业和事业在成长初期，尚未具备强大的担保能力。这种情况下要想从银行筹集资金，最重要的一点就是信用。也就是说从创业阶段开始就要有一个长远的眼光，对成长初期的企业来说，与银行建立信任关系意义重大。因此，为了增加贷款额度，在创业阶段以及成长初期就必须致力于该如何取得银行的信任。

在这个阶段，可使用“贴现票据”提高信用。“贴现票据”指的是企业在资金周转方面没有富余的时候，将在商业贸易中获得的票据交给银行，并支付折扣费（直到支付期限的利息）使之现金化的方式。一些大企业如果有优良商标的票据，贴现就比较容易。在持续进行贴现的过程中，如果被银行认可为“此公司赊销对象比较稳定，并且是与大企业有贸易往来的公司”，大多数情况下可以在偿还原资本的基础上无担保地从银行贷到所需的运转资金。

在这个时期，应该贷多少款呢？虽然根据行业不同而不同，但一般最好是能借多少借多少。从银行贷款是与信用密切相关的，不怎么需要资金的行业，如果在平时注意努力拓展银行的授信范围，与银行建立良好的关系，那么在想借钱的时候就能借到钱了。

（二）选定主要银行，并与多个银行保持交往

与多个银行保持交往可以有效地分散风险。最好是尽可能地从发展初期开始就与多个银行交往，以达到分散风险的目的。同时，也应该考虑到信金、地方银行、省银行等“金融机构的名单”。

其次，关于银行的选定，最理想的是通过董事长的熟人或客户的介绍。因为通过介绍可以赢得银行的信任。

（三）积极讨论引进外部资本

银行贷款不足的情况下，讨论引进外部资本很有必要。在发展初期的资本筹措方法中，除了风险投资企业的投资，也有与其他公司的资本合作，以及来自中小型企业的投资。

之前已经叙述过风险投资的优点了，对投资额的使用程度也会衍生出经营权等方面的问题。

引进大企业的资本会提高金融机构的信用度，使资金周转变得容易。其次，也有可以灵活运用大企业经营资源的优点。但是另一方面，会有被夺取经营权的风险，也有因被归入同类而导致销售对象受到限制的风险。因此有必要从战略的角度慎重讨论此问题。

来自中小型企业的投资，因为带有半官半民的性质，所以经营不会受到其干涉，以及它与风险投资企业不同，有不急于公开股份的特点。

三、适当的资本政策

何时停止使用风险投资这种方式，关于这一点确实很难做出判断。因为有一个重要的问题摆在我们眼前，那就是有些创业者的持股比例正在降低这一事实。

当我们讨论这个问题的时候，其关键其实是资本政策。我们需要仔细观察企业方对于资金筹措的要求，要时刻想着股份公开，与现在以及未来的企业利益相关方（创业者、高层领导、从业人员、现在提供资金支援的银行、风险投资企业、客户或是营业上的战略伙伴、将来的资金提供者等等）保持良好的关系，阶段性地设计出理想的企业管理体制。特别要思考该如何制定所有权经营者持有的股份份额的问题。

企业管理指的是谁是企业的所有者的问题。如果设计失误，有可能会导致亲自培养的经营者为了利益发生争斗。过于小心谨慎的话又有无法及时筹措到资金的危险，如此一来错失发展的机会，最终一无所获。

对于创立风险投资企业的当事人来说，这确实是令人手足无措的选择。

上海万革始应用软件有限公司得以顺利发展，3位创业者兼经营者的能力自不用说，关键是他们采取了“不拘泥于自己的股份持有份额，优先填补资金需求”的措施。

合作统治与发展战略的权衡以矩阵的方式总结如图表4-4。

一般来说，要想实现迅速发展，必须从早期就开始筹措外部资金，为此，无法规避将创业成员所有权的一部分转让给第三方的做法（风险投资企业）。

图表4-4 创业成员的所有权保持率与企业的发展速度

（一）常规型

至今为止的风险投资企业相当于左上角的象限（常规型债务融资），对企业的统治权抱有执念，所以无法积极地利用风险投资，而是在留存利润的基础上缓慢地发展，凭借逐渐积累的信用作为杠杆从银行贷款。结果就是直至股份公开需要20～30年，在股份公开时已经发展成了成熟企业。

但是，在近年来严峻的商业环境下，大家并不认可这种常规的融资方式。还有，如果发展缓慢，就会有被竞争对手席卷好不容易发现或是开拓的市场的危险。

但是，如果不考虑股份公开，想要一直保持私营企业性质的话，使用这个象限的做法也是没有问题的。

（二）新兴风险投资企业

以上案例中提到的上海万革始应用软件有限公司位于右下角的象限。因为某种程度放弃了对所有权的执念，所以能够充分利用风险投资，万革始不仅得到了资金方面的支持，也得到了人才、战略方面的支持，因此成长速度得以大幅度提升，做到了在仅仅5年5个月的时间内实现了股份的公开。

其次，虽然也有不少企业将股份公开作为事业发展的目的之一，但是在上市后却并没有取得发展。对于上海万革始应用软件有限公司来说，股份公开终究只是一个阶段，是公司进一步发展的序章，通过灵活运用获得的宽裕资金，以及多种资金筹措方法，万革始取得了更加长远的发展战略。

（三）混合型

像右上角的象限那样，保持创业者出资比例的同时又实现快速发展是不容易的，但是如果构建可以实现宽裕的资金流动的商业模式，也并非不可能。但是，经营者需要具备才智。

（四）活债

右下角的象限可以说是风险投资的失败案例。风险投资企业抱有期待地进行了资金筹措，但是市场并非像预期一样得到拓展。或是由于管理团队的不成熟导致没有构建出适合发展的组织结构（强化营业部门等）。

四、资本政策设计的要点

虽然我在这里强调了创业者兼经营者与风险投资企业之间的关系构图，但是如前所述，资本政策实际上也与各种各样的企业利益相关方息息相关。接下来我会论述一下在资本政策设计方面更加广义上的要点。

首先，在保持股东稳定的同时，避免将股份的持有份额集中在特定的人手里，要设计成可以有效发挥检查和平衡功能的政策。

其次，以“努力提高这个公司的业绩”为目标，设计出能够调动高层领导和员工积极性的资本政策。

具体做法是，预估各个企业利益相关方的出资比例；在实施时期讨论第三方增资；确定认股选择权的授予数量；公开招募；出售股份数量等。

如果难于设计出一个最合适的资本政策，那在讨论将什么作为资本政策目标的时候也会产生重大分歧。在这里，向大家提议以下几点优良的政策目标和资本政策成功的定义。

·可以适时地周转必要数量的资金（周转金额＝股价×新发行股数）。

·可以防止过度的稀疏化（“过度”指的是高层领导不能发挥影响力、高层领导的积极性极度低下、股份公开变得困难等等）。

·可以设定使投资家满意的投资条件（主要是股价、价值方面）。

能够高水平地满足这3点计划才可以说是优良的资本政策。关于让投资家满意的投资条件这一点，我们用所谓的风险投资方式来计算比较恰当。

风险投资方式指的是在预测投资回收时期的基础上，通过复合法（是营业利润以及税前利润的几倍、销售额的几倍等，将这些数字以同行业其他公司的数字为参考而设定的方法）来预测那个时期的企业价值，算出可以确保内部收益率的数字。

其次，在制定资本政策时，一般是提前做好资本政策的空白表格程序。为此必须要动员熟知会计、财务等经济方面的专业人士，以及人才管理、组织行为等人力资源方面的专业人士，还有熟知市场营销、生产、操作、经营战略等调配物质方面的专业人士。

虽然最终做决定的人是创业者兼经营者，但是为了避免观点上产生的偏差，有必要参考多方相关人员、偶尔也要参考第三方顾问的意见及建议。

专栏：拘泥于风险投资比例已成为过去？

直到21世纪初期，在日本都存在这样一个惯例：风险投资比率不低于20%的企业很难上市。风险投资企业为了回收资本必须将所持股份出售出去，造成资本的不稳定性，股价也因此变得不稳定。但是，在风险投资非常发达的现在，风险投资比率大带来的坏影响越来越少，风险投资的持有份额的供需关系以及市场行情成为影响股价的重要原因。

其次，在美国也是同样的情况，投资时风险投资的比例增大，确立了投资时要遵守公开后的一定期限内限制出售股权等制度，这也有助于减少对股价产生的影响。

股份公开前（通过贷款以图发展）

到了发展阶段的后半段，就会进入到稳定发展阶段，公司的基础也逐步建立了起来。通过留存利润继续积累利润，财务基础也会稳固。因此，资金周转并非如此困难。完全可以向银行申请贷款，也可以公开股份。

作为经营者要从金融机构所提议的周转方案中考虑周转成本、偿还条件等问题，然后决定与本公司需求相适应的资金周转方式。

贷款到什么程度

从公开股份进入视野并且由成长中期发展到后期的企业，随着银行信用度的提高，其贷款的授信范围也会扩大。但是因此也出现了向银行借过多的钱，投资过大的设备，以及建造与本公司不相称的高楼大厦，最终无法承担利息负担而导致破产的企业。

根据金融理论，以增加借入资金为杠杆的方式对于股东来说有利于提高企业价值。但是这终究只是有助于本业的发展。因此，将获得的投资很好地与本公司发展速度结合的同时，也要注意承担适当的负债比例（资本构成）。

（一）考虑构成最优资本时的2个观点

当从经营者的观点来思考最优资本的构成时，有以下2个观点。

1.保持发展的机会：借款的优点

在成长阶段，发展机会很多，但是资本不足就会导致错失机会。通过灵活度更高的负债周转（在信用度较高的成长阶段，借款的方式灵活性就更高）资金的方式，而不是用资本抓住时机，与只是使用自己的资本这一情况相比，更加可以提高增长率。

2.破产风险：借款的优点

只看保持发展机会这一点的话，可以说负债的比例越高越好，但是这是基于投资利润率总是超过利息利率这个前提的。如果借款越来越多，再加上业绩恶化，那支付的利息就会远远超过营业利润，从而不断亏损，最终导致破产。当然事业类型不同，情况也就不同。但是风险较高的企业（技术风险投资企业等）以及容易受到经济不景气影响的企业更是不应该倾向于利用负债融资。

关于破产的风险，因为很难用某些定量数据去测定，所以每个企业不能一味地、机械地追求最优资本构成。经营者应该在比较借款优缺点的同时，考虑本公司的预期利益率以及利息的动向，然后决定资本的构成。

（二）通过投资组合的方式确保经营的自由度

企业的发展阶段与资金筹措的方法归纳如图表4-5所示（从创业开始至股份公开）。

与金融机构建立并保持良好的关系对于创业阶段的企业家来说很重要。特别是事业初创期和事业成长的初期，如何能与金融机构建立信任关系，以及如何拓展资金筹措的可选项，都会直接影响企业的发展速度和经营稳定性。投资组合的概念指的是与多家金融机构保持事业往来，并致力于维持资金筹措过程中经营的自由度。

图表4-5 风险投资企业的资金周转方法

有些经营者苦恼于资金的筹措，不得不四处奔走筹集资金，如此一来宝贵的时间就大量浪费在资金筹措上了。其次，出现经营困难的时候与金融机构谈判的能力也会减弱，借款谈判会变得艰难。所以有必要把握好本公司中短期内的资金状况，然后提前采取适当的行动。

专栏：股份公开的成本

虽然有的经营者拘泥于私营企业，但是对于所有的经营者来说，股份公开是梦想，也是伟大的目标。

股份公开的优点是可以筹集到庞大的资金，可以提高企业的信用度，以及通过股份公开可以刷新公司内部的管理体制等。

另一方面，我们也不能忘了股份公开也会产生成本。特别是近年来引人注目的是伴随着内部检查和适时公开而产生的操作上的成本。曾经一年的成本是5000万日元，由于受法规影响，据说近年来一年内需要1亿日元。由于2008年以后的股份公开市场骤冷，考虑到这个费用可能会暴涨，因此有些风险投资企业暂且搁置了股份公开。

除此费用之外，也必须要注意到“经常迫于股价上涨的压力，阻碍了经营的自由度”“通过股份公开而得到巨额回报使人的积极性降低”等问题。

股份公开以外的出口

至此重点论述了哪里是风险投资企业的出路，出路就是股份公开，但是近年来，除此之外还有其他方法。

典型的方法之一是将企业出售给事业公司。其中有企业家将经营权完全转让，也有继续作为经营者负责经营企业事业的情况（根据出售股份的比例发生改变）。

变卖企业

作为风险投资企业出售股份最有名的例子是美国的视频共享网站YouTube。2006年，谷歌公司以16亿5000万美金收购了YouTube（股份交换的形式）。自2005年建立，仅仅过了一年就被收购了，并于同年11月开始开展服务。YouTube在开始服务后，可以无限制地免费下载视频文件的商业模式受到了世人的注目，但是公司并没有明确地向大众展示收费模式。当时YouTube的网站维护成本已经达到了每月100万美金以上，也有传闻说“YouTube会不会开展广告业务呢？”但是，它一直在自主建立收费模式，在创造资金前的阶段，已经通过出售而获取了巨额的利益。

在日本，虽然没有在初期阶段就高价变卖的例子，但是已经可以看到有些公司将部分股份出售给事业公司的动向。例如，凭借运动视频“美式新兵训练营”大受欢迎而闻名的OAK LAWN MARKETING（1994年设立，总公司在名古屋），在2004年将51%的股份（310亿日元）出售给了NTT docomo，成为其旗下的一个部门。在此案例中，虽然NTT docomo向OAK LAWN MARKETING派遣了多名董事，但是OAK LAWN MARKETING的原经营者继续负责公司经营。

变卖企业并不是指整体的企业，而只是将企业中的一个事业项目变卖出去，这样的例子其实很多。

什么时候实施

什么时候公开股份，什么时候出售股份（出售企业），这两点并没有明确的划分。但是在日本普遍的认识是：“创业家放弃公开股份，并且对经营失去热情时可以出售企业。”

但是，YouTube创造出了与此不同的独具一格的出售企业的方式。作为创业家，以股份公开为目标的同时，还要冷静地判断有没有其他的出路和做法，并需要提高企业利益相关方各方的满意度。特别是在以下情况中，就更有这种必要性了。

·凭借本公司的管理能力无法做到股份公开。

·通过战略联盟提高企业价值。

·出售企业（经营者变更）更能提高企业的价值。

第5章 强化管理体系

要点

强大的公司必须要拥有强有力的管理体系。管理体系包含的不仅是会计、人事等制度、规范上的要求，还包括经营理念的渗透等软实力的补充。另外，无论哪一个要素都必须在强有力的管理团队的领导下才能发挥作用。

案例

一、经营的最小单位“阿米巴”

1959年，稻盛和夫等7个人一同设立了京瓷公司。最初制作的是用于显像管的U型陶瓷零件，这对日本电视机的大量生产做出了巨大的贡献。从此，京瓷提供了应用陶瓷技术的“高科技解决方案”，做到了竞争对手在技术上不可能做到的事情，京瓷逐渐发展为大企业。

在京瓷被称为“阿米巴”的组织是经营的基本单位。阿米巴概括地来说是比事业部还小的组织单位，需要满足以下3个条件。

·按照单独核算来运作的经营系统。

·每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体。

·遵从公司的整体方针。

阿米巴像一个小型的公司。每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。阿米巴经营体系创造了员工可以和领导者或是高层管理领导自由交流的环境，同时也承担着防止组织产生官僚作风的职责。另一方面，阿米巴作为一个能将每位成员培养成管理者的装置，也在发挥着作用。

几乎所有的阿米巴都负责着制造和经营等方面的事业项目。“营业阿米巴”是以商品或市场部门为单位构成的，“制造阿米巴”是由商品或制造部门组成的。

“营业阿米巴”是按照客户要求订购商品，或者根据业务计划订购成品的部门。“制造阿米巴”则是接到订货请求后，负责产品生产制造的部门。

阿米巴既可以与公司内部的部门，也可以与公司外部的企业进行交易。其次，如果公司认为再设立一个新的阿米巴比较好，那么也可以设立新的。例如，某个阿米巴内部的电子线路板小组由于活动范围的扩大，同时也可以面向公司外部出售，那么这个小组就可以独立出来，再设立新的阿米巴。

但是现实是，针对提供的服务，有很多情况下无法设定可以佐证市场价格的销售价格。在此情况下公司将阿米巴作为成本中心来看，并将预测金额分配给每个阿米巴。品质管理以及制造管理等部门所提供的服务适用于这种分配方法。

二、阿米巴发挥的作用

制造阿米巴作为独立的盈利中心，具有提供高品质产品、及时交货、实现高销售价格、将制造成本最小化、开发新产品的功能。其中最独特的就是“实现高销售价格”这一点了。制造阿米巴面对的客户基本上是公司内部的营业阿米巴，因此它的高价格是提供给公司内部客户的。

理由很简单。因为制造阿米巴如果没有设定与自己工作相符合的价格，营业阿米巴就会以较低的价格（比制造阿米巴设定的价格还低）接受订货。换言之，正是因为制造阿米巴和营业阿米巴之间进行了价格谈判，所以营业阿米巴不能轻易地降价，而是以最高价格出售产品。

即使营业阿米巴以低价接受订货，但是制造阿米巴的采购价格高，那么营业阿米巴就无法获取利润。也就是说，各个阿米巴的领导者宛如一个企业的经营者，以低价采购进来，增加附加值之后再高价卖出。也就是说“经营的好坏要看定的价格如何”，这句话很好地诠释了稻盛的经营理念。

其次，公司给予阿米巴最大程度的自由，为了提升业绩，公司对于阿米巴的采购方以及销售方几乎不设限。正如前面所述，在公司内部的商品无法销售一空的情况下，也可以选择销售给公司外部的其他公司。无论是公司内部还是外部购买商品或服务，基本上是优先公司内部的供应商。发生使用公司内部产品而造成亏损的情况下会选择从公司外部购买。

为了利于价格谈判，阿米巴的成员不仅要关注到产品的提供时期、品质、交货情况，还要关注公司内部与外部供应商的价格以及客户需求。

在这样的环境下，阿米巴经常处于激烈的竞争中，这也激发了其开发最尖端产品和服务的动机。京瓷在阿米巴式经营理念的渗透下，逐渐出现了不断磨炼自身灵敏度、提高技能，拥有开拓精神的“未来的经营者”。

稻盛在书中这样写道：

“我在创立京瓷后，在划分组织时首先着眼的是影响收支的制造部门。当时因为专门制造电子工业用的精致陶瓷零件，考虑到按照工程分类来核算收支，所以将阿米巴分割成由少数人组成的工程小组，并分派领导，将经营全权委托给领导。（中略）

伴随着企业的发展，京瓷生产的产品种类也飞速增加。因此有必要按照种类来划分组织。（中略）就算设立了新的工厂，也有必要将工厂分类后划分组织。像这样，伴随着事业的发展，通过按工程划分、按种类划分、按工厂划分等多样的组织分类方法，阿米巴组织的数量也逐步壮大。

与此同时，在营业部门实行了按地域划分、按种类划分、按顾客划分等分类方法，从而实现了组织的细化。（中略）

不久，为了经营与公司的平稳发展，我设立了许多新的事业。在思考如何恰当地同时运营多种事业时，我想到了采用事业部的机制，积极推动事业向多方面发展。现在的京瓷经过细化后，阿米巴的数量已经达到了3000个。”（《阿米巴式经营——每一个公司职员都是主角》日本经济报，2006年）

三、阿米巴的业绩评价

当时，各个阿米巴定期向公司就自身的业绩进行定量、简单且迅速的汇报。KPI是公司关注的中心，KPI指的是总发货量（产量）、总生产量（网络产量）、附加值（公司内部用语是“差价销售额”）、时间附加值等方面的内容。其中尤其是时间附加值引起了公司高度的重视。

限定KPI数量的理由很简单。数据过多就会导致处于企业第一线的人，即现场的人无法理解，导致无法立即采取行动解决问题。现场发生了什么，全体成员可以有所把握从而迅速做出反应，像这样能让人瞬间具有迅速的反应能力和对应能力的指标值均构成了KPI。

在京瓷，各个部门每天都会详细地监控这些数值，并且都要传达给各个阿米巴。这些数值在评价“制造阿米巴”的业绩方面非常重要。

以下我将详细论述各个指标所包含的意义。

附加值指的是从总产量（公司外部发货量加上其他阿米巴销售的“公司内部销售量”）中扣除“公司内部购买量”，然后再扣除经营的费用。经营费用包括折旧费用、工厂的公共费用等。另一方面，阿米巴也有无法管理的费用，具体是指不属于阿米巴负责的管理部门的经费。这么做的目的是保持阿米巴作为经营主体的独创性和独立性。

这样算出的时间附加值就可以显示出阿米巴对公司全体的利益做出了多大的贡献。需要注意的是这其中并没有加上人事费用。如果加上阿米巴内部的人事费用，就会使高薪职员较多的阿米巴感到力不从心。当然，也出现过曾经业绩不佳的阿米巴，某一天突然收支情况变好了，于是有人将收支情况不佳归结于高薪职员的聘用，其实这种看法损害了阿米巴的整体感。

稻盛先生这样说道：

“从某个阿米巴实际的总产量可以看出它对总公司的产量做出了多么大的贡献。结果，即使是只面向公司内部进行生产的阿米巴，也可以清楚地认识到它对公司整体的销售额是有贡献的，我希望提高的是员工的集体意识。

通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有成就感，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看，单位时间的附加价值是激励员工的动力。单位时间的核算制度让员工感到阿米巴虽然是一个独立的经营责任单位，但绝不是单独进行经营，而是与其他阿米巴联合进行经营。总之，每个阿米巴都是公司密不可分的一部分。”（《稻盛和夫的实学——经营与会计》日本经济报，1998年）

每个阿米巴将每月的成果公布给全体从业人员。通过信息共享，可以比较自己与其他阿米巴的业绩，可以互相学习。虽然取得优秀业绩的阿米巴得到了认可，但也要注意，不能使其产生比其他阿米巴优越的想法。高层领导创造出阿米巴是为了公司整体团结起来，达成一致，与外部企业相互竞争的目的。

图表5-1 京瓷公司的方针、经营理念、稻盛经营12条

图表5-1 续

“很容易将阿米巴式经营的目的理解为使各个阿米巴互相竞争，但这是误解。阿米巴式经营指的并不是互相争夺有限的馅饼，而是各个阿米巴互相帮助，互相切磋从而实现共同发展，而且随着阿米巴之间的交易以及市场规则进行，对于公司内部的交易，也是为了带来‘有活力的市场’的紧张感和感染力。”（《稻盛和夫的实学——经营和会计》）

为了表彰业绩提升的阿米巴，要给予他们精神上的满足，而不是金钱上的奖励。这其中蕴含着“全体从业人员为了自身、同事、公司而工作”的哲学，给予物质奖励来提高积极性的做法是违反京瓷哲学的（参照图表5-1）。

四、阿米巴的管理

因为阿米巴是规模较小，比较简单化的组织，所以没必要使用复杂的系统来计算产品的成本，以及管理整体的支出。每个阿米巴的工程师充分掌握几乎所有的相关原材料、备件的成本和数据。工程师还可以参与价格的设定，这是阿米巴结构简单的优点之一。

阿米巴的短期目标由领导者设定，长期目标由高层的事业总部长设定。事业总部长对事业内部所有的阿米巴负责。事业总部长的主要职责是能够顺利地管理阿米巴。其次，为了完成阿米巴的年度计划，人员和材料的分配也是事业总部长的职责。事业总部长充分把握阿米巴直面的课题，协助成员解决问题，将公司事业向更好的方向推进。

五、战略指针

只有当所有的成员以同一个方向为目标时，阿米巴经营体系才能有效地发挥作用。在京瓷，高度自由的汇报、每月会议、稻盛经营哲学这三者相辅相成，形成了企业整体统一的核心，并使目标保持一致，促使阿米巴式经营取得成功。

事业总部长有能力制定出将事业总部统一为一个整体的战略理论，这一点是值得期待的。如果这个理论不存在，那阿米巴的整体性长期战略也不会存在，这会产生巨大的风险。

阿米巴的领导可以参加事业总部的会议，这样做有利于促进与公司各个阶层的交流，也能提高组织的灵活性。

正是因为有了这样高度自由的体系，阿米巴这一组织形态才能被有效地运营下去。

京瓷的副会长森田直行这样说道：“阿米巴式经营的结算方式是非常温和有爱的结构。现场并不是死板的，提高全体从业人员的结算意识，高层领导和干部才可以迅速把握现场的具体结算情况。”（《日经信息战略》2007年7月6日）

理论

管理体系的作用

企业必须要给客户、股东、从业人员这3类重要的企业利益相关方提供价值，与此同时拓展自身事业。

一般来说，当事业规模还小的时候，凭借经营层领导者自身的能力是能够直接保证产品和服务品质的。但是随着事业规模的扩大，只凭借高层领导的努力无法保证提供的产品和服务品质如何（特别是在风险投资企业这一点尤为明显）。因此，通过“体系结构”来保证产品质量变得越来越重要，我们也可以称它为“经营基础结构”，而这个结构就是“管理体系”。

发展停滞的企业通常有几种模式。经常见到的销售额达到上限这种模式，其停滞不前的原因主要是出现了强大的竞争对手、市场规模不足（对市场规模的认知错误）、战略上的决策失误等。这些原因都属于战略论，这种模式也可以说是事业无法顺利发展的模式。

另一种模式是销售额提升了，但是作为经营基础构造的管理体系却没有随之扩大，从而导致组织内部混乱，无法盈利。一些职员会有这样的抱怨：直到放弃的那一刻，都不清楚我们到底是盈利了还是亏损了；不清楚晋升和加薪的标准，不知道公司如何评价自己的能力和成绩，所以感觉很不安；虽然公司内部有各种各样的信息，但是却没有与我们共享，所以组织效率得不到提升……这样下去的话，实际上是完全阻碍了公司的健康发展。

事实上，在设立新事业时，更容易倾向于事业的开发（制定提高销售额的计划），而使得组织开发（侧面支撑的基础设施，也就是管理体系的建立）落后的情况也不少。特别是在风险投资企业，这个趋势很明显。

管理体系是什么

关于管理体系有各种各样的定义，但是狭义上指的是会计制度以及第3章讲过的人事体系等组织运营上的机构。在哈佛大学教授迈克尔·波特的价值链中，管理体系相当于支援企业活动的一部分，也可以称它为“属于企业硬件的人事体系”。

广义上的管理体系指的是通过整顿，创造出与管理理念相契合的软环境，从而提高从业人员的积极性，使大家朝着一个目标共同努力。

其次，组建包括领导在内的领导团队也包含在广义的管理体系中。管理团队相当于汽车的发动机，是非常重要的部分。

本章先解说狭义上的管理体系（坚固的硬体系），然后论述与强化体系密切相关的，并以经营理念等要素为核心的体系（软体系）。其次，分析驱动其发展的管理团队所需的必要条件。

当优秀的团队组建完成，良好的管理体系扩充完备时，才能完美地驾驭企业这辆车，推动其长足发展。

狭义管理体系的引进

首先，简单解说一下狭义上的管理体系。在这里从“发展新事业时必备的最低程度的经营基础结构”的观点，如图表序-7所示，将管理体系归纳为会计体系、人事体系、意见决定体系、信息技术体系。

其次，随着企业的发展，又增添了宣传体系、法律危机管理等体系。本书为了避免复杂化，对以上几个体系就不向大家做出说明了。

归根结底，这些体系都是从侧面支援提高并组织生产力的，用现今流行的关键词来概括的话就是，“促进了权力下放”和“可视化”。关于“权力下放”将在专栏中进行描述。在进入每个系统的详细叙述之前，我想就“可视化”发表一些个人观点。

“可以看见”可以说是比“可视化”（通常是将无法直接看到的现象和关系，替换为数值和图表等形式）更通俗易懂的词汇了，其中包含着以下与经营相关的问题意识。

·“并不是主观的，而是基于客观事实的行动和交流”这类重视事实、重视说明责任的意识。

· 弄清“实施的措施真的有效果吗？”要有会分析费用和获得效果之间的比例、投资和获得效果之间比例问题的意识。

· 快速清楚地判断“是否发生了重要的事情？”要有发现问题、解决问题的意识。

·“迅速分享易懂的信息”这样重视开放式经营与交流的意识。

总之，在经营与运作的过程中，不能漫不经心、敷衍了事，而是要通过实现“可视化”，从而实现更科学的有效的管理。“可视化”有容易让人们留存事实记忆的作用，也有可以边在脑海中留视觉上的印象边思考问题的优点。

请大家将这几点谨记于心。接下来我来分别说明以下4个体系。

一、会计体系

会计体系可以分解为负责基础设施经营管理的财务会计和为提高组织生产率的管理会计。

不用说，我们优先考虑的肯定是经营管理的财务会计了。销售额提升了多少？花了多少费用？如果没有这些数据（或者是即便有这些数值，汇报有错误，或者过迟提交），就无法决定如何投资和人员录用这些问题。前面的案例中提到的京瓷公司，从发展初期阶段就引进了独特且有效的会计制度。原本是工程师的稻盛先生在充分考虑到经营运作企业的基础上制定了这项制度。

一般来说，已有企业的新事业可以利用已经存在的合作服务，但是风险投资企业在创业后只能利用银行账户的余额和订货剩余量等粗略的数字实行经营。事业规模发展到一定程度，即使是兼职的也好，一定要录用专业的会计人，要建构一个公司可以准确把握财务数字的财务体制。

在管理预算和业绩时，不少公司只使用所谓的财务数字（销售额、订单和费用）。但是还有一个有效的方法，那就是不拘泥于财务数字，审视有助于做出项目决策的关键绩效指标，并对其目标和业绩进行管理。其具体内容是，计算交货期遵守率、次品发生率、客户回访次数、现有客户的回头率等。将这些设置与业务流程联系起来，按时间顺序进行观察，对于观察环境变化和解决问题是非常有效的。也就是说，通过关键绩效指标实现经营的“可视化”。虽然先前提到了PDCA循环，但好的企业往往要经过一个通过PDCA高速旋转来实现自我完善的过程。

专栏：操作管理体系

关键绩效指标中有各种各样的指标，如本文所述，使其与工作流程和操作相关联进行测定与监管是很重要的。

例如理发连锁店QB House，各个分店计算每个顾客的理发时间并向总公司上报数据，这些数据由总公司统一监管。还有某个提供健康护理服务的企业每月集中统计顾客的投诉，并把投诉案件的数量和内容贴在总公司的墙上。

将这些方法和一些解决策略结合起来，比如与“让客户通过邮件订阅日报和月报”等策略相结合，可以将此称为“操作管理体系”。实际上，也有人将这个操作管理体系视为管理体系的一个环节来着重看待。

以上是新事业初期必须要构建的最低程度的会计体系。

事业成长初期之后的阶段，如图表5-2所示，为了满足事业方的发展要求，需要引进更加高效的会计管理方法（关于各个方法在这里不做说明）。在处于第一线的现场方没有提出要求的基础上，引进了复杂且不适合本公司的管理机制，那最终就会造成经营资源的浪费，这是会计体系最容易犯的错误之一。

经营资源是有限的。为了避免企业追逐当下流行的经营方式（即一味地追求关键绩效指标的精细化而最终淹没于数字中的这种方式），就必须在弄清楚本公司实施战略时的必备要素之后组建机构。

图表5-2 会计管理的总体情况

二、人事体系

人事体系指的是所有的与人事相关的组织机构，包含人才录用、选拔、能力开发、部署等相关制度以及人事考核和奖励制度等。如第3章所述，建构人事体系的关键在于聘用能对公司的愿景和经营理念产生共鸣的、具有高技能和充满干劲的工作人员，并为他们营造能够充分展示自身才能和成长的环境。

人事体系与会计体系一样，分为作为职场基础构造的基础体系，和促进提升从业人员积极性与技能的“进攻”体系。前者是与劳务管理、就业管理、健康维持支援、工资与福利待遇相关的事务。这些都是构成便于员工工作的职场环境的要素。

“具有进攻性的人事体系”中包含第3章讲过的各种人事策略。特别是评价奖励的机制和能力开发的方法论与其他人事要素（组织结构、企业文化、领导能力）紧密相连，奖励机制和对员工的能力开发有利于提高从业人员的工作积极性和技能，所以要在提前做好准备的基础上、企业迅速发展之前实施。

我们可以看到，在一些风险投资企业由于人事方面的各项制度都是拼凑“借来的东西”，而缺乏统一性，所以导致管理陷入了混乱局面。在创立事业的初期，管理体系团队虽然在统合企业全体员工方面确实有些困难，但是从这时开始就要注意构建一个能让所有人都重视企业整体性的人事管理构造。如果错过了这个时期，日后就会形成一些不好的风气，对企业文化产生不好的影响。

（一）有效的方法和机制

我已在第3章阐述了人事体系的每个要素的大致框架，所以接下来，我将对人事体系中具有代表性的和实施起来很有效果的方法进行介绍解说。

· MBO（目标管理）。

· 360度评价。

· 设定录用评定标准。

· 职务轮换制的方法论。

· 结果主义和过程主义的平衡。

· 表彰制度。

引进目标管理制度，通过组织目标与个人目标的相互磨合，完善并非由上层下达命令，而是可以按照个人的想法行动的体制。也就是说，培养当事人负责的意识。实际上，据说许多风险投资企业是在引进了目标管理制度之后经营才趋向稳定的。目标管理制度并不只是实施了就好，要想产生效果，最基本的要求是需要考核者进修学习，其中也有通过全体人员共享目标，即实现“可视化”的管理，最后提升了团队合作水平的企业。

其次，通过下属、同事以及领导的360度评价，可以获得更加客观的反馈和开发自身能力的灵感。评价项目的合理设定也与之后的经营理念的强化渗透紧密相连，所以这点至关重要。

如果录用判定标准因人而异的话，就不利于组织实现扩充所需人才的计划。所以要先明确规定“几个人面试、考察面试人员的哪些方面、提什么样的问题、该如何做最终的录用决定”等问题。

令人意外的是，大型企业并没有实行职务轮换制。从人才培养的角度看，这是非常令人遗憾的。在新事业的初期阶段，企业高层可能还没有充分地考虑到职务轮换制的必要性，在积累了丰富的业务经验后，会意识到必须要培养能覆盖各种领域且具有广阔视野的人才。

因为评价的方式可以反映出一个组织自身的价值观，所以尤为重要。特别令人烦恼的是重视结果还是重视过程这个选择。在第3章已经论述过，不管是偏向于结果与过程的哪一方，都不会产生较为理想的效果。所以有必要适当地将结果指标和过程指标结合起来看待。

董事长奖等各类表彰体系有展示组织团队奖励意向的作用，也有宣传获奖人的效果。（这也是一种“可视化”）既可以给予获奖者以满足感，也可以调动全体员工积极工作的激情，因此这是非常有效的手段之一。在京瓷，通过向每位员工展示数据达到了同样的效果。

其次，将每种奖励方式都实施得彻底并具体，但是没有明确的事业目的和目标的企业，也就无法向成员提出需要他们为企业做怎样贡献的要求。这种情况下，即使企业聚集的都是有能力的专业人士，他们的兴趣领域也会被企业目标所取代，最终企业会沦为抢夺经济资源，争抢权力的地方。

作为专业人士，若想不断地提高自身技能，会选择不长期从属于某个企业，或者只是与企业签合同的形式加入企业建设中。在这种状况下，领导者最需要的就是可以统率他人的理想和事业理念的领导能力。

专栏：实现权力下放

建构良好的管理体系可以促进组织系统的成长，从别的角度来看，通过将权力下放给从业人员，可以提高当事人的从业意识和积极性。通过权力下放，即小事由全体员工决定，这有利于让员工理解企业的经营方式，并让他们能站在经营者的角度上看待问题，从而诱发他们的工作动机。不管是公司内部的新事业，还是风险投资企业，权力下放都是非常重要的。即使是发展成为大企业的京瓷，现在也依然通过实行下放经营权力培养员工的主人翁意识。

但是，纵观大多数企业，只是一味地强调权力下放所带来的效果，却没有真正得以实施。有些企业之所以实行了权力下放，一是想提高员工的工作能力，二是由于自身处于基础设施还并不完善的阶段。

那么，在风险投资企业（职员均比较年轻）应该在哪个时期开始实行权力下放呢？由于风险投资企业的人力资源有限，所以我认为尽早实行一定程度的权力下放是必不可少的。另一方面，因为管理体系还未发展成熟，员工因为被下放了某些权力而导致工作内容大幅增加，也有可能造成工作效率低下。

面对如此困境没有绝对的解决方案，但是有一种观点是：如果处在初期阶段的时候就决定权力下放，那么即使失败了也只是回到原点。所以应该在推进人才培养的同时，弄清楚需要具备哪些体系才能实行权力下放，之后再实行也不晚。从一开始就要进行反复试验，在培养人才、建立优良体系的基础上实施的权力下放才会发展顺利。

京瓷的阿米巴体系也是在初期就进入了持续性的摸索过程。就算在阿米巴，也有很多负责人被降职的情况发生（现在阿米巴负责人的降职已经变成家常便饭）。但是，如果是因为害怕失败而不采取任何行动，那就永远不会有进步和成长。

关于权力下放，希望大家注意以下4点，只有将这4点结合起来并用，权力下放才能真正发挥出它的力量。

·明确定义职务。

·设定明确的目标（一定时期内的）。

·实行完全下放的方式。

·是否得以顺利实施，需要客观评价。并将其有效利用在下一个阶段。

（二）意见表决体系

意见表决体系很重要，但很意外，这个体系常常会被大家忽视。现实社会中，许多风险投资企业并没有明确制定意见表决的规定，再加上每个人的责任和权限不明确，因此造成了现场混乱的局面。

企业至少要做到的几点是：明确表达什么组织可以做出怎样的决定、意见决定必须要得到谁的批准、怎样的情况下通过邮件的意见表决是被认可的等等。例如，如果申请30万日元的经费，要先由管理者层级决定，然后获得事业部长的事后批准就行了。但是如果超过了500万日元，不仅要得到事业部长的批准，还必须由公司高层举行经营会议进行表决后，才能得到批准。

其次，在制定意见表决规定之前，有必要明确每个工作人员的职务和权限。

·公司的书面请示体系（根据重要度或者紧急度而定）。

·由谁决定（领导者或者现场负责人）。

·如何决定（半数以上或者全体一致通过，否决权的有无）。

·决定的速度（一般议案在24小时以内，重要议案在3～6个月之间）。

让我们来纵观一下作为反面教材的某些大企业吧。其中包含过于严格遵守规定致使决定速度迟缓，或是与此种情况相反，肆意地滥用规则致使规定形式化，导致效果明显下降的情况。

其次，我曾多次看到令人惋惜的情况是：尽管对于公司内部的新事业来说速度尤为重要，但是只是原封不动地将本质的意见决定方法论和速度感引进来，却没有实行真实客观的意见表决。试想一下，当竞争对手迅速做出意见表决的时候，你这边还在为了得到上级部门的同意，奔波于各部门之间盖十几个章，那这样做得到的结果不言而喻，终究是不可能获得胜利的。

曾经的SoftBank其组织是非常简单的，总经理→事业部长→利润中心负责人→普通职员，就这4个结构组成了公司的全部。每个利润中心大约由10名职员组成，中心负责人只需获得总经理和事业部长的批准，就可以决定各种事务。这与许多大企业几十万日元的支出都需要好几个公章形成了鲜明的对比。

从这里可以得到的教训是：不能扼杀速度，因为它是新事业的生命线。不要过于细致地制定意见决策的规定，要适当地对是否在正确运用实行监管，如果与现实状况有所偏离，必须及时地灵活地做出调整，等等。

对于现代社会的企业人来说，最宝贵的财产是时间。时间是创造所有事物的源泉，能够将速度提升到什么程度关系着所有企业活动的生产率。应该牢记实施计划时要尽可能地缩短时间，换言之，决定着企业的命运是：能买来多少时间。

专栏：赢得时间

赢得时间的方法有很多。除意见决定之外，还包括提高一般业务中信息流通的速度，鼓励员工制定“待办事项清单”，让大家在判断事情的紧急度和重要度的基础上开展工作。

其次，赢得时间的形式也大有不同，并购和网罗人才是赢得时间的一个重要手段。企业没必要全部都从头开始建构。要想获得技术就需要大量的时间，所以可以通过并购和网罗人才获得先机，也可以得到各种经营资源，时间可以说是创造事业的“万宝槌”。

如果能赢得更多的时间，并合理地利用赢得的时间，那无论是小企业还是风险投资企业都可以一鼓作气地实现普通事业到达不了的规模和成绩。因此，必须在对照公司现状与未来理想的同时，明确把握哪一部分会成为发展的瓶颈。

（三）信息体系

想要获得竞争优势，就要灵活运用知识资本这类优质的经营资源。在提升速度的同时，需要提供有利于企业独自的知识创造以及能灵活运用的机制，这个机制叫作“知识经营”。

为了推动知识经营，有必要在建构电脑和网络等基础设施的基础上，将从业人员的创造力、行动力、智慧、积蓄在数据库中的知识和信息资料作为“融合资源”使用。因此，安排管理和知识运用的战略负责人很重要。

知识经营并非一步就能实现的。必须要建构出稳固且简洁的机制。从工作流程信息和储存信息两方面去解释它会比较容易理解。

工作流程信息指的是在日常的企业活动中，人与人之间互相交换的信息。

另一方面，储存信息指的则是经过各种形式的加工后保存起来的信息。用生物学来举例的话，前者是在细胞间传递并且刺激活体反应的信息，后者指的是保存在脑海里的记忆等信息。

1.工作流程信息

关于工作流程信息，要确保的一点是：传递质量较好的信息。更重要的是要完善工作流程信息，完善信息得以及时传达的基础设施。因为基础设施是否完备，在很大程度上能改变企业的生产率和运转速度。大家知道，它的中心其实就是电子邮件。电子邮件曾经是联系、通知他人时使用的工具，现在它是作为下达指示命令、进行意见表决的媒体而被广泛使用的。

2.储存信息

关于储存信息重要的一点是：如何将储存的信息在需要的时候，及时便捷地提取出来。

第1阶段：将信息数字化。将纸质的文件转换为数字化的电子文件。

第2阶段：将信息的保管场所公开化。

第3阶段：灵活运用共享的储存信息。通过及时地自由地获取客户信息、财务数据、开发和生产数据、市场调查等方式提高产出。

第4阶段：不仅要储存第一手资料，也要储存其中所包含的深层信息。做到可以超越空间和时间，不费时不费力地推进事业的发展。另外，推进组织间的互相学习，加快意见表决的速度。

例如，代理促销活动的某个美国风险投资企业，通过储存本公司在运营活动中获得相关信息，使经验尚浅的创业者也可以顺利地建立新提案的机制。

另外，想要灵活地使用储存信息，就要考虑到硬件、分类的方法、保存和更新的规则等各种主要因素。

（四）知识化的步骤

知识化经营一般通过以下几个步骤来实现。

1.信息的收集

第1步是信息的收集。作为知识来源的信息分为2类。一类是通过事业活动的运作收集到的销售额信息、客户信息、竞争信息等。另一类是利用销售终端体自动收集到的信息。一般来说新事业在初期阶段容易以前者为中心进行信息的收集，但是为了进行信息投资，使用后者所收集到的信息变得很重要。其次，以信息技术为中心的风险投资企业具有从最初就开始收集后者信息的优点。

2.知识的积累和检索（知识的数据库）

为了充分利用存储的知识，必须要将信息与目的结合起来，便于高效率的检索。为了能够快速且准确地检索信息，有必要建构数据库管理体系，特别是关系型的数据库管理体系。

其次，具有能暂时保管信息和提供信息交流功能的群件（帮助群组协同工作的软件）也发挥着重要的作用。

3.知识的分析

例如，数据挖掘软件可以从储存的信息中找出数据的规律性，是有用的信息工具。但是，在开创新事业的过程中应用这种工具的分析还很少，常见的大多是个人对假定的验证分析。

4.知识的流通

在企业内部创造出来的知识应该在企业内部积极地进行流通。广为宣传成功事例是很有效的做法。

管理体系的强化

至此我就硬件方面的管理体系进行了论述，比较理想的是，从某一阶段开始通过系统地强化软件方面的机制，从而建立更强大的机构。接下来，围绕硬件方面与软件方面体系的强化我将做如下说明。

一、硬件管理体系的强化

如前所述，应该结合组织的发展（较理想的是组织先取得发展）调整管理体系，并使之逐渐发展进步。

但是，在诸多要素相互关联的环境下，个人的专业知识显得尤为重要，实际操作起来就更难了。这件事也想做，那件事也想做，反而容易引起混乱。所以我想要强调的是，要意识到优先权问题。仅仅是步骤的先后或是资源分配的优劣都容易造成生产率出现巨大的差别。

在决定优先顺序时，利用“时间上的紧急度”和“重要度”的矩阵是有效的方法。制作矩阵图俯瞰整体情况，可以轻松地把握有效实施的节奏。在此基础上将各要素落实到实施进度表里（进度管理表），并像设定里程碑那样，有计划有目标地开展下去。这样做既有利于进度管理、预算管理和资源管理，从而清楚某个时期形成了怎样的平衡体系，也可以省去一些无用的步骤。

其次，发展到了一定程度，就需要配备可以统率全体硬件体系的负责人了。一般来说负责人是统率联合部门的核心人物。虽说他（她）没必要精通所有的体系，但是在协助下属或外部供应商关系方面会发挥重要的作用，负责人负责调动下属的工作积极性，在使团队保持整体性的同时，构建张弛有度的工作体系。

二、软件管理体系的强化

如本章开头所述，广义上的管理体系并非只停留在硬件管理体系层面。之前论述过的每一个要素都非常重要，但是随着组织规模的扩大，仅凭借硬件管理体系很难提高组织的积极性。

例如，如何完善意见决策机构；如何完善信息工具；如何配备指南手册；如何应对在意见决策和判断企业行为时常常会产生困惑的员工；如何处理客户的抱怨和投诉；工作的重要性、与外部组织的谈判等等。

当然，每次都依赖于领导的判断从道理上来讲是没有任何问题的。但是如果每每都是这样的态度，那权力下放就会毫无意义，也会影响工作的速度。使得领导无法从事更具附加值的工作，也无法将培养人才放在工作的重心。那么整个企业也就无法在严峻的竞争中战斗到最后了。

因此需要我们注意的是，要完善组织软件方面的要素，并给予员工判断企业事业内容方面的标准，同时提高员工们的向心力，使之和企业共同成长。

换言之，管理企业时不是利用命令和硬件体系管理的，而是利用软件方面的要素驱动管理员工。在全球化飞速发展的今天，人们的价值观（工作方式、人生目标）也呈现出多样化，在这样的时代潮流下，软件管理体系的管理方式也需要符合企业员工的多样化。

软件方面的要素包括愿景、使命感、经营理念等。在第1章里我们已经论述了愿景，在这里我就使命感和经营理念进行简单说明。

（一）使命感

指的是组织所拥有的使命感。如果我们认为愿景指的是到达具体的目的地时所看到的“图画”，那么使命感可以说是组织应该发挥的作用、要达到的目的和存在意义。例如，如果有公司将提供安保服务作为自身的事业，那么“努力创造一个可以让全世界的人都安心生活的社会”就是它的使命。

（二）经营理念

经营理念中虽然包含了很多使命感的要素，但是也包含“哲学”和“行为规范”的含义，比较典型的事例是住友集团。住友集团的经营理念之一是：不追求不义之财。这个理念被很多企业效仿，并要求全体员工践行这条“公司的规则”。

例如，利库路特曾经有一条公司规则，即“自己创造机会，并通过机会改变自己”（第3章）。利库路特以这个理念为核心建构了各种各样的硬件管理体系，其企业文化中也充分反映了这个理念，企业上下在追求事业机会时都会非常积极。

顾彼思将这些要素结合起来，并创建了多种良好的循环模式：员工行为→吸引对此行为有好感的新人→强化员工行为；员工行为→积累成功的模式→强化员工行为等，这些良好的循环模式得以顺利运转，从而形成了难被模仿的优良组织。

创造并强化软件要素

从利库路特和京瓷的例子可以看出，只有当上述软件要素与硬件管理体系有机结合，并相辅相成的时候，才能建设完成强大的组织基础设施。顺便说一句，在乐天集团每天8:30都开晨会，类似于“体育会”的管理机制[1]。在此管理机制的背景下，势必会出现一些临阵退缩的人，但这也是没有办法的事情。“一定程度上出现退休人员是没办法的”——乐天就是采取了这样一种能够强力驱动员工的管理体系才得以成功，这的确是个很好的示例。

那么，怎样创造并强化这些软件要素呢？

不用怀疑，首先领导者自身（特别是风险投资企业）必须集中注意力努力创造出一个理想模型。但是，如果只有领导者在做这件事，那导致的结果就是领导者会变得自以为是，一人独断，从而无法很好地渗透到全体员工中去。

所以说，只有当经营理念和使命感（还有愿景）完全渗透到全体成员中，并且与成员们的行为规范和积极性有所关联时才真正具有意义。因此，在制定阶段就要尽可能地使大多数人（全体人员不行的话，那就是管理层）参与进来，并进行讨论，最终制定完成，我认为这是比较好的办法。在讨论的过程中可以听取成员的不同意见，也会提高成员的接受程度，因为他们自身也参与了进来，所以在制度制定好的同时，其在员工之间的渗透程度已经相当高了。

我们也可以称它为经营体系的革新、管理体系的革新。只有当软件与硬件管理体系有机结合并相辅相成，从而达到了其他公司无法轻易模仿的状态时，才能实现管理体系的革新。

其次，希望大家意识到管理体系本身并不是目的。管理体系终究只是个工具。因此，在充分理解组织战略的基础上，我们不能忘记要创造具有持续性的竞争优势。反过来说，应该根据企业的战略，适时地选择最为理想的管理体系。

我们也要时常留意该如何把握正确的时机。例如，操作还未进入稳定状态时，即使设定了再细致的关键绩效指标，也不会有什么效果，更别说将它落实到现场了。另外，在人才还未培养成熟的阶段，即使是引进高度的评价体系也只会引起不公平现象的发生。所以优先顺序和时机的选择非常重要。

管理团队

只有组织结构的企业是无法得以顺利运转的。因为无论机构多么好，归根到底只不过是“控制系统”或是“身体的一部分”。给予这辆车动力，并且安装能自动控制车辆的引擎（即管理团队）是驱动汽车前进的必不可少的要素。从这个角度说，我们有时也将管理团队称为“管理引擎”。

事实上，企业组织开发的瓶颈大多数在于管理团队方面。极端地说，如果管理团队坚固可靠，那么即使管理体系的开发速度稍有迟缓，经营也很少发生停滞不前的情况，但如果与此相反，就会出现让人感到困扰的事情。

在这里想提醒大家，作为管理引擎的管理团队并不是像抓拍照片那样静止不动的。“处于运转状态”的各个零件是怎样相互影响的？又是怎样控制整体的？只有弄清楚了这些问题，才能判断出它是否在发挥作用。只有当理解了包含在其中的结构时，才能判断出管理引擎的好坏。

但是，保持静态思考的态度也很重要。我们从最初就必须要了解什么样的零件才是必要的。那首先我们从这里开始讨论吧。

一、管理团队的基本构成

新事业组织发展到一定规模，管理团队必须要有可以发挥5项职能的经营人才。即便是无法接受主体合作服务的风险投资企业，这几点也是必须要做到的。但是没有规定必须是5个人，我们需要的是职能的发挥，而不是人数的多少。

在图表5-3中，希望大家注意到首席财务官的职能。在比较年轻的企业，首席财务官并不只是会计或财务，他（她）作为支撑公司职员发挥职能的支柱，也要负责部分办公室业务和人事业务。也就是说，他要发挥统率硬件管理体系的职能。

不同的企业和行业情况不同，除此之外，还要加上作为第6个和第7个首席官的CLO和CIO。专业农场和高技术企业中CLO和CIO的设立比较常见，这些企业和事业都是将“知识”作为竞争优势的来源。

图表5-3 管理团队必不可少的5个“首席官”

随着事业部门（或者是公司和子公司）数量的增加，在原来5个首席官的基础上，管理团队中还要加入总负责人。

二、优秀的管理团队需要必备的条件

在此我整理了作为一个优秀的管理团队所要具备的条件，如下所示。

（一）具备技能

观察众多风险投资企业会发现，有些企业管理团队成员的技能不足，也就是管理团队不具备5个首席官应该具备的技能。

事实上，因为不具备与发展阶段相符合的首席运营官和首席财务官，所以发生了很多组织运营停滞的情况。风险投资企业的首席执行官中，首席市场官或首席技术官类型的人比较多。他们的兴趣更倾向于市场和技术，而并不关注公司的整体管理和运营。

我们要记住的是：管理体系的运营关键在于首席运营官和首席财务官。管理团队中如果缺少了这二者，就意味着管理团队在很大程度上会陷入职能不全的危机。为了避免这种情况发生，要从早期阶段开始就引进首席运营官和首席财务官的职能。

其次顺便想提醒大家的是，在思考如何充实企业技能的时候，越是处于快速成长的企业，就越要提高能“预见下一步”的技能。

（二）管理团队的目标一致

从某种意义上来说，这点是必备条件。但是即使理想和战略的“方向性”的大致框架一致，也会在“距离感”和“阶段论”上产生很多差异。

也有一种情况是，将理想和战略作为“思考前提”，从而产生了一些差异。例如，大家共同怀有在某领域“要成为第一”的理想，有些成员认为“事业成功的重要原因在于规模，因此有必要在早期就在市场份额中占据第一位”，也有其他成员认为“借助技术力量成为第一是一直以来梦寐以求的，以此这个目标也可以实现自我价值”。由于不同的前提引起的一些问题，虽然当时可能并没有显著地表现出来，但是过不了多久，当经营环境发生变化的时候，可能会引发更大的问题。

想要避免分歧，最重要的就是管理团队内部的交流。成员之间的日常交流，再加上在非现场进行的经营集中培训，一周一次或隔周一次的成员会议，由领导者组织开展的一季度一次或半年一次的目标管理会议等，通过这样较为正式的交流机会，成员之间可以有意识地互相切磋工作方式和感受。

（三）职务责任明确，在自己负责的领域获得信赖

企业通过公开目标管理，可以强化员工的职务分担意识。也就是说，定义每个人基本的职能，同时通过全体员工共享目标管理、制定短期目标，从而让成员更强烈地意识到每个人的职能所在。

比较难做的一点是：每个人都互相拥有信赖关系。因为这点与每个人的技能水平有很大的关系。所以需要领导者引导员工，不要让员工将精力用于“自责或者指责对方完成不了的事情”，也不要产生“互相疗伤”这样消极的情绪，而是要有一种“大家一起共同努力吧”的共同意识。

（四）针对管理团队要有恰当的统治能力

会计体系和人事体系是指引成员的行为向理想方向发展，并支持管理团队发挥监控功能的机构。与其有所不同，外部治理机构有驱动管理团队向着正确的方向发展的职能，它的目的换言之，就是规范每个员工在企业的行为。

至今为止可以说，很多日本企业都忽视了这个机构的重要性。但是，合理规范的外部治理可以从以下几个侧面给予管理团队支持。

· 作为“监视人”，将管理团队引向正确的发展方向。

· 虽然难于解决员工之间发生的人际关系的问题（特别是领导者）。但是要做到支持管理团队的调整，以及意见决定的实施。

·提供管理团队所缺少的技术和资源（人际关系网）。

公司内部新事业的情况是上层管理者的控制在起作用，但是在风险投资企业必须要积极地建立这个组织结构。

具体做法之一是从外部引进公司董事。如第4章所述，在接受投资的时候，大多数风险投资企业会面向公司外部派遣董事，董事必须要满足以下几个必要条件。

·受管理团队成员的信赖。

·与管理团队之间的利益关系保持一致，理想和理念的方向性没有大的分歧。

·拥有适当的经营技能以及商务经验。

·能够抽出时间负责监管。

虽然在现实中有一些不得不妥协的地方，但是过分妥协就会导致形式化。所以我们在执行的时候要注意保持一种平衡感，组建管理团队不是一件容易的事。但是我想指出的是，外部管理团队是否发挥了功能关键要看领导者的“认真做事的程度”和谦虚的做事态度。无论引擎多么强大，如果没有控制它的装置，车也无法很好地跑动起来。如果一辆车只有控制装置完美无缺，那就更谈不上让它跑起来了。只有在两者之间找到平衡，才能让名为“企业组织”的汽车顺利地行驶在路上。

专栏：管理团队陷入职能不全的典型案例

在管理团队的发展过程中常见的失败案例。

一、事业初期的团队就是重量级的

有些风险投资企业在创业后积极地推进职能分工，甚至做得有些过了。比如设置高水平高技能的高层领导（年薪超过1000万日元的首席财务官等）。

像这样重量级的管理成员如果过多，会导致企业的固定费用上涨，超保本点的过程就会变得迟缓，最终导致经营方面的意见决策花费大量时间，事业开发也变得困难起来。

二、超人式的首席执行官会带来适得其反的效果

能力非常高的首席执行官能发挥首席市场官和首席财务官等全部的职能，这对于早期阶段的风险投资企业非常有利。但随着事业的发展，如果没有过渡到集团的管理体制，那首席执行官会变成事业发展期的瓶颈。

三、不合理的职能分工

特别是将科学技术作为发展方式的风险投资企业，由于在开发技术后难以找到合适的客户和市场，所以总是在尝试和错误中摸索前进。但是，如果技术开发和市场的作用分工过于明确，就会损害市场和技术开发之间的联动性。也就是说，顺应市场需求的同时要提供适当的商品和合理的价值。

当然，并没有简单明确的“答案”。必须整合企业的发展阶段和那个阶段的关键成功因素，有效地管理团队并让团队顺利运转下去。

【注释】

[1]在日本，在中学时代或者大学时代参加过体育社团的学生很受各企业的欢迎。因为在体育社团得到锻炼后的学生具有以下几种特点：尊重师长、绝对服从上级的命令、强烈的集团意识、坚韧的毅力、不屈的精神等。——译者注

第6章 21世纪开展新事业的必备条件

成功的创新事业和风险投资企业在某时发现自己已经变成了平庸无奇的团队组织，这种事例我们经常见到。那该如何避免这样的陷阱，继续创造新事业呢。在本书的最后一章，我们将一起思考21世纪创业的必需条件。

意识到自己的优势、核心竞争力

首先，我们必须认识到自己的优势，并加强它。这是必不可少的条件之一。因为不管是什么样的事业，在没有优势（核心竞争力）的情况下是无法建立具有持续性的竞争优势的。反之，如果你拥有多种优势，将它们相互叠加在一起，那么会得到你所期待的业务发展。

例如，夏普一直将液晶技术作为其强大的核心竞争力之一来扩展业务。该公司第一次研究液晶是在1970年，最初是将液晶用在计算器的显示器上面。当时，液晶虽然具有出色的物理特性，但由于技术开发困难，在海外也没有什么企业积极开发液晶，于是夏普果断地进行了挑战，到1973年实现了液晶的实用化。1987年，夏普推出了第一台液晶电视，面向世界展示了“液晶晶体管”（顺便说一下，以前没有本社开发的阴极射线管一度被认为是夏普电视业务的弱点）。

众所周知，获得优势的夏普公司不断拓展液晶事业，不仅是像液晶电视AQUOS和私人电脑Mebius这样的本社成品，还积极地向企业销售液晶装置设备等产品。

接下来，让我们看看苹果公司。该公司的核心竞争力在于其设计能力和用户界面。苹果公司利用这一点，研究开发了PC音乐播放器Macintosh和便携式音乐播放器iPod，自此苹果在市场上建立了自己的独特地位（图表6-1）。所以认识到自己的优势是必不可少的条件，然后逐步加强它。

图表6-1 苹果公司利用核心竞争力开发的产品

在20世纪90年代初期，苹果公司业绩低迷的一个原因是当时未能开发出扎根于核心竞争力的商品。

另外，能很好地利用多个核心竞争力开发新事业的例子有Seven银行。伊藤洋华堂集团的本身优势是：强大的进货能力、POS体系的灵活使用、对顾客需求的敏锐感觉、高度的假设验证能力，以及充实的店铺网络等。

Seven银行的成功原因在于其具有假设验证的心态，它全面充分地利用集团门店网络，将获利重点集中在获取ATM手续费这个商业模式上。Seven银行运营的大部分业务是国债，它并不打算通过资金运营获得收益。迄今为止，银行都是将信用管理和风险管理作为事业核心，而像Seven银行这样也被称为“银行”的企业却采取了如此大胆的、令人匪夷所思的商业模式。

在这里我想强调的一点是，该银行负责人认为：“因为我们Seven银行已经拥有了如此丰富的网络资源，所以其他银行利用Seven银行网络的话，也是有利可图的。”事实上，对于许多银行来说，在自身负担固定成本的情况下经营ATM是很困难的。Seven银行考虑到其他银行和金融企业的需求，缩小了事业发展的范围，并一举取得成功。

另外一点不得不说，那就是对于零售店来说，通过引进Seven银行的ATM，会增加店铺的魅力和便利性。也就是说，同时开展多个事业，促进了经营范围的发展，也会进一步增加自身优势，也许可以说是伊藤洋华堂集团真正的优势所在。

集中几个强大竞争对手的优点，并且能将其灵活运用的企业才能在当今竞争激烈的商业大环境中生存下去。

发展后也要继续保持“冒险精神”

无论是大企业还是风险投资企业，不管发展到什么程度都要保持不断进取的冒险精神。换言之，冒险精神由以下几个要素组成，这些要素构成了“新事业开发精神”，所以如果没有冒险精神就不能进一步开展新事业。

·怀有好奇心，挑战未知的事物。

·创造迄今为止还没有被创造出来的事物。

·积极适当地承担风险。

·享受挑战。

·期待自己能够改变社会。

·作为“承担责任的当事人”，解决所有事情。

固然，想要一直保持以上这些精神不易做到。无论是怎样的组织，随着事业规模的扩大，多少会呈现出保守化、官僚化的趋势。究其原因，可以归纳如下。

·因为有了“要保护的东西”，所以无法进攻。

·即使不致力于新事物，也可以在某种程度上做到扩展自己的事业。因此会认为比起挑战新事物，什么都不改变所承担的风险会小一点。

·员工职能岗位增加的结果是，不直接参与到事业中的人增多了（并且那个部门的人往往头脑聪明，拥有很大的发言权）。

·大企业往往会吸引“大树底下好乘凉”等希望稳定状态的人。

为了保持冒险精神的措施

如何避免这种情况的发生呢？考虑其产生原因，在这里我提出以下几个建议。

（一）将组织保持在小规模

实现许多小企业聚集在一起的状态，而不是形成一个大企业。

以“分权经营”为大家所知的美国强生公司坚信：“与一个动作迟缓的大企业相比，将有实力的若干小组织组合起来，其集合体的力量更加强大。”这个信念如今成了强生公司分权经营的支柱理念。

（二）录用具有创业家精神的员工

这是我基于从入职后的初级技能讲习班开始培养人才的模式想到的。第3章提到的利库路特公司，它不拘泥于应聘者毕业于哪所大学，而是以是否具有“利库路特式的创业家精神”为判断标准录取员工的。

（三）缩小职员的职能

令我们感到意外的是，这的确是个有效的方法。因为伴随着职员职能的扩大，就会滋生公司内部的官僚化。其次，员工中会出现不为客户创造价值，只是“为了工作而工作”的倾向。因此，下定决心缩减工作人员和部门也是保持冒险精神的有效措施。

（四）设立制度，奖励具有冒险精神的人

无论在哪个团队，人们一般都是想着“该怎样做才能获得奖励呢？”而去工作的。

因此，如果想让冒险精神在组织内部发挥持久效力，就必须要设立奖励员工的机制（如评价、奖励、认可等）。

其次，在设定事业目标时，要设定发扬冒险精神的目标。3M公司“利用近三年生产的新商品使销售额提高了40%”，这可以说是实施此措施的典型。

（五）领导者要以身作则

归根结底，最重要的还是领导者自身的言行举止和做事风格。如果领导者属于保守类型，那就没办法让员工发扬冒险精神。

此外，领导者不仅要具有奋勇向前的冒险精神，还必须要将这种精神付诸实践中。

吸收多样性

密歇根大学教授斯科特·佩奇在《为什么具有多样性的意见是正确的？》一书中这样写道：“多样性胜过一个人拥有的能力。”

那么，为什么会出现“多样性胜过能力”的现象呢。其最重要的根源在于“工具数量的多样”。这里说的工具包括观点、思维习惯、说明、预测原型等。也就是说，多样化的人聚集在一起，看待事物的方式和解决问题的工具就会增加，因此，能正确解决问题的可能性就会提高。

例如，新手顾问并不比客户更了解现场情况，所以看起来根本不可能创造出价值。但是，随着新的“工具”的出现，所在团队更有可能找到更好的解决方案。

让我们来看一个为大家熟知的例子。第二次世界大战期间，某个国家为了破译密码，召集了数学家、语言学家、文学家、填字游戏制作者等拥有多种“语言工具”的人们。这个密码是有6个假名的日语，第5个假名是“や”。这会是哪个单词呢？想一下就会明白，要解决这样的问题，多人合作远比一两个人在一起思考更有效。这就是“增加工具”的价值所在。

现在处于一个复杂的时代。政府鼓励女性进入社会、重新雇佣老年人、雇佣残疾人士、运用IT技术加快“开放式创新”。可以毫不夸张地说，如果一家公司不具有多样化的优势，那它将无法得到社会大众的客观评价，竞争力也无法持续下去。

具体说来，我们该如何将多样性融入组织呢？

第1点，不应将多样性视为组织的障碍，而是将其视为一种驱动力。

第2点，尊重个人的价值观、能力、感受能力和人生观。如果做不到尊重，就无法有效地利用具有多样性的个体。然而，这并不意味着你在不做任何判断的情况下，就可以将各种价值观带进组织里。一个组织应该有所有人都认同的愿景或管理理念（参照第1章、第3章和第5章）。在共享这些价值观的基础上，最大限度地尊重个体差异、互相尊重，这才是管理多样化团队的关键。

第3点，应该通过员工之间开诚布公的交流获得共鸣，并将这些共鸣当作共事的前提基础。如今的时代，只要有能力和远见，就可以不受组织和社会的束缚，追求自己的价值观。在这样的时代，价值观上的共鸣（或者与不同价值观的共同作用）以及为对方提供有吸引力的价值和功能的独创性，才是组织管理的最大亮点。

但是，要实现这一点，个人必须要摆脱依赖组织的意识，从中独立出来，要培养自己坚定的人生观和世界观。

此外，我们要在学会逻辑思维的同时，努力提高沟通能力和演讲能力。这对每个人来说都是一项挑战。一般的日本人并不擅长这些。可是在今后的时代，日本人的工作对象不一定就是日本人。

在未来的商业社会中，人类的生活方式、个人价值观和人生观将不断受到周围人的质疑。正是在这种关头，我们需要有这样一个清晰的理念。那就是：我做的这项事业要为这个社会做出应有的贡献。我认为这是发挥多样性组织作用的第1步。

建构“不断变化”的组织结构

“不断变化”的组织结构和“不断衰落”的组织结构之间的区别是什么？如果用一句话来表达就是我们能否适应环境的变化。换句话说就是“我们能否做到始终领先于时代，并随着时代的变化不断做出改变”。

今天是强者不意味着明天还是强者。环境变化中的适者生存原理在商业世界也同样适用。也就是说，正是因为这个才有了企业变革的必要性。

下面我将环境变化的适应性分为3个层面来论述（图表6-2）。

第1级：建立新的目标和制定战略，以便随着环境的变化而做出改变，最终取得胜利。

第2级：执行已制定的战略，包括重组团队、改革人事制度和BPR（业务流程和管理企业流程再造）。

第3级：注重员工的意识和其行为的价值观、信念、行为准则，将它们的集合体与组织文化、新的战略、机制相结合。

图表6-2 企业对环境变化的适应

一、硬件的变革与软件的变革

需要注意的是，在变革过程中最大的考验是第3级。

当我们谈到变革这个话题的时候，经常会听到这样的话：“我们制定了一个伟大的战略，但没有人真正愿意去尝试。”“我们引进了一个新的系统，但是没有人操作，最后不了了之。”第1级和第2级的执行需要利用公司内部的企划人员和外部顾问，并在管理层的直接控制下进行。

然而，要改变每个员工的意识和行为，领导者需要在第3级付出更多的努力，当然这并非一件易事。

人的意识、行动、组织文化属于软件内容，因此很难识别并使之发生改变，实行起来也有困难，所以常常会被抛在脑后。但是，无论制定出多么优秀的战略，如果不做出改变，不实施这些战略，不发挥我们的主体意识，那么这些战略终究只是天方夜谭，不会为我们带来任何成就。

我们要牢记，真正的变革只有在实现硬性改革加上软性改革之后才能完成。

二、决胜21世纪的条件：创造具有自律性的革新组织

改革的必要性在于商业环境发生了变化，那么改革的目标又是什么呢？

环境的变化是引起变革的导火索，我们在此重申一下这个导火索的特点。

战后日本企业的繁荣，是在市场持续扩大的情况下，通过提供低廉高质的劳动力、高质量的商品实现的。直到20世纪90年代初的泡沫经济崩溃之前，许多日本人一直在过去的代表社会繁荣的延伸线上描绘着自己的前景。但是在过去的十几年里，日本社会的潮流发生了很大的变化。日本人进入了一个无法预测未来的时代（图表6-3）。

21世纪拉开了一个“多样”“瞬息万变”和拥有“不确定的未来”的时代序幕。日本国内政治和行政改革、国际政治和社会的萧条、低速的经济增长、信息技术创新、低出生率、老龄化和环境保护的制约，以及市场和客户需求、激烈的竞争、公司人员构成等种种企业内外环境，其中任何一个都会有多样而迅速的变化，伴随着的是这些内外环境的方向也会变得不确定起来。

图表6-3 不断变化的经营环境和应该存在的组织

在21世纪，即使能够制定出良好的战略并付诸实践，在这种情况下也不能掉以轻心。因为如果不能迅速适应环境的变化，之后可能会发生经营危机。

我们需要做到针对不断变化的环境修改自己的目标和战略，并具有将它积极落实于行动的执行力。也就是说，这个社会需要的是有超强“应变能力”的组织。我们称这样的组织为“具有自主性的革新组织”。

三、自主性革新组织中的个人

建立自主型革新组织的关键在于从属于组织的每个成员。他们必须是“活跃的个体”，是能够积极思考、具有判断能力和自我完善能力的人，他们能够适应变化，并能够在变化中使自己得到成长。如果组织中的每个人都是“活跃的个体”，那么任何环境变化他们都可以灵活应对。

这个组织的目标是，通过成员个人的学习和自主行动，有能力将组织转变为自主性革新组织。总之，这种不断学习、不断地进行自我变革、能够自主运转的做事风格会像基因一样被植入到组织中的。

为此，企业除了在管理层的领导带领下进行诸如战略、组织结构和管理系统等硬性改革之外，还必须采取鼓励软性变革的举措。最重要的一点是，软件变革决定了自主性革新组织的基因。

四、创造自主性革新组织的关键

为了创造自主性革新组织，我们需要做些什么呢？结合风险资本管理和人才组织开发等支援企业变革项目的经验，我想指出以下3点需要大家注意的重要事项。

（一）独立

第1点，构成组织的个人是独立的。

个人独立可以促进组织发挥自身能力。“自立”意味着兼备了自觉主动地开展工作的“能力”和“气概”。

例如，佳能公司实行独立经营，并划清了与西方式经营方式的界限，佳能自创业以来提倡员工发扬“三自精神”，现在已经成为公司的行动指南，并渗透到了每位员工当中。“三自精神”指的是自发（在任何事情上采取积极行动）、自治（严格管理自己）、自觉（意识到自己所处的位置、角色和处境）三个方面。

据悉，为了向员工传达这种精神，总经理（现任总裁）御手洗冨士夫每年召集数百名干部进行培训演讲，并每年巡回佳能的所有办公场所，与第一线的员工谈话。可以说，佳能公司之所以强大，是因为这种精神已经渗透到了每个独立的个体中。

（二）经营理念和愿景的共享

第2点，具备一定能力和气魄的人要在自己的目标和公司提出的经营理念之间找到切入点，并为实现它做出努力。

这需要个人将自己的能力集中到实现组织目标上，并在实践中发挥作用。也就是说，个人的意愿要与组织目标保持一致，个人的力量要转化成为组织的力量。

（三）相互作用

最后，每个人要通过与他人的各种方式的互动，反复自问。

员工通过互相提问，反省自己、发现自己的弱点，从而有意识地改变自己。像这样的行动积累使整个组织都会产生变革的力量。

例如，伊藤忠商事董事长丹羽宇一郎在担任集团董事长期间，放弃了自己的全额工资，并以放弃私心的经营方式为大家所知。他为了推进集团改革，会召开1000人规模的非日常大会。在这样的场合，董事长和参加者直接交换意见进行公开交流，参加者之间的对话，以及参加者向同事传达会议情况的波及效应，可以说形成了一连串的连锁反应，对于集团来说，这种连锁反应是进行自我变革的巨大推动力。

图表6-4 实现自主性变革组织的3个阶段

五、实现自主性革新组织的方法

要想建立一个自主型的革新组织，我们应该采取什么样的方法改革企业呢？如图表6-4所示，我认为可以分为3个步骤来思考这个问题。

首先，鼓励个人独立，有意识地对员工进行能力开发并帮助他们积累成功体验是非常重要的。

其次，在共享经营理念和理想的问题上，不仅要面向员工表达出来，并要获得他们的理解。除此以外，还要大胆地扩大他们的权限，在以信赖为基础的组织运营中，向独立的个人提供让他们能最大限度发挥作用的环境。

在与企业内员工互动的过程中，不断地为不同类型的人提供自由讨论的空间也是很重要的。

（一）第1步

培养能够做出改变的个体。

然而在现实生活中，很难一下子改变整个组织的人员。因此，培养一定数量的作为组织核心的“可变个人”和“活跃个人”（创建自主性革新组织的变革代理人）是有效途径之一。

（二）第2步

让能产生改变的DNA渗透到组织的某些成员中，并逐渐扩大到整个组织。

第1步中的“可变个人”在组织中很活跃。如何让他们成为组织的传教士？如何让他们影响周围的人？如何让他们启发其他成员？这些都是我们的重要课题。

（三）第3步

最后要做的就是让这个过程进行扩大再生产。

一直以来“可变个体”都是属于少数派的，随着组织内部友军的增加，他们的势力也会逐渐增加。当“可变个体”超过一定比例时，他们之间发生的化学反应就会迅速传播到组织中，在超过一定比例的临界点后会得到迅速发展。

这就需要我们建立一种具有持续性的机制，以确保扩大和再生产的趋势不会是暂时性的，并将这种机制内在化，将它发展为一种组织文化。领导者必须带头创造出“不断的改变才是理所当然的”和“赞赏能做出改变的人”的文化。

资料 LIFENET人寿保险的事业计划

成立于2008年5月的LIFENET人寿保险公司，作为一家独具特色的保险公司受到了广泛的关注，其产品内容也获得了外界高度的评价。

那么，该公司是如何诞生的？其奋斗目标又是什么？岩濑大辅先生是公司的创始成员之一，现在也担任着董事会副社长一职，他回答了我们以上的提问，同时还介绍了对于公司商业计划的想法，从中我们或许可以得到关于开发新事业的有益启发。

此外，本书还节选了该公司在实际制定商业计划书时的内容，这些内容主要与市场分析和经营战略有关。

一、日本LIFENET人寿保险

公司创立于2006年，本着为客户提供方便、提供让客户易理解接受的保险产品、提供高品质人寿保险服务的理念，以网络为主要渠道，销售新型的人寿保险产品。该公司2009年荣获《周刊钻石》杂志评选的“专业人士最想购买的保险NO.1”的称号，以及《日经Veritas》评选的“保险行业专业人士最想购买的意外人身伤害保险第1名”的称号。

二、岩濑大辅

LIFENET人寿保险公司的副社长、董事。大学期间通过司法考试，1998年毕业于东京大学法学部。曾供职于波士顿咨询顾问公司东京事务所、里普伍德日本有限公司、旭科技有限公司，2006年毕业于哈佛大学经营研究生院，以全校排名前5%的优异成绩当选为Baker Scholar（时隔14年当选的第4个日本人），同年创立了NETLIFE企划公司。

访谈录

一、行政引导“殷切”的人寿保险行业

人寿保险和银行相同，因为都属于许可证制的行业，因此必须获得内阁首相的许可。我们是日本第44家人寿保险公司。

日本的保险费费率在2006年4月之前完全是由财政部制定的，银行的利率也曾经由政府决定，证券的交易手续费也同样如此，虽然在金融危机之后逐渐自由化，但人寿保险的保险费仍然仅仅是部分自由化，政府当局对保险费的掌控依旧有很大的影响力。

仔细想想，我觉得这是一件不可思议的事。因为如果将“自由竞争、价格由市场需要决定、弱者被淘汰、尽管竞争的效率化逐渐提高，但仍然会出现新型产业”这一系列的市场形态看作资本主义的本质的话，那么入行限制和利率限制迄今为止仍然存在于人寿保险行业中，这难道不是一件很奇怪的事吗？

当然，从这个行业具有的公共性和安全性的角度来看，不能全盘否定限制的存在，但我认为这种限制对于行业的影响是巨大的。顺便说一句，听说在欧美国家，保险行业的入行限制和利率限制是没有这么严厉的，或者说他们只是针对资本家进入保险行业之后有所限制，比如看资本家是否累积了责任储备金这种有关经营稳定性的资金储备。

二、成员出身于不同年代的、新旧经验相对平衡的经营团队

本公司的常务董事有4人，成员构成非常均衡且有趣。社长是出口治明，正如媒体所报道的那样，他已经61岁高龄了，被誉为“花甲之年的风险投资家”。在整个日本社会生命力最旺盛的时期，他积累了丰富的工作经验。中田华寿子曾担任星巴克的广告部部长和执行委员，也是市场营销领域的专业人士。大西又裕出身于财政部，她曾是从事保险行政的专业行政人员。就这样，我们这4位分别是30多岁、40多岁、50多岁、60多岁的人组成了公司的经营团队，这也是本公司的特色之一。

公司成立的时候，为了向外界传达我们的想法，我们用宣言的形式概括了企业理念：“当人们忧心忡忡急于寻求帮助的时候，我们会伸出援手。”每位公司员工的心中时刻铭记着这个宣言，我们不会忘记自己和每一位顾客一样，都是生活在这个世界上的人，所以我们只做能够让我们充满自信地向朋友和家人那些重要的人推荐的产品。这就是公司最初作为“公约”的理念。

三、符合风险投资成功的条件“3＋1”

创立这家公司之前我在美国留学，当时研究了200多例关于企业家精神的案例，从中学到的一条就是“新风投成功需要具备的3个条件”，这是由Intuit家用财务软件的创始人提出的。

第1个，“服务对象是针对所有人的所有行为”，也就是说，要将整个广阔的市场作为提供服务的对象。第2个，“察觉到让顾客感到不方便或是有些痛苦的事情”。第3个，“能够提供解决痛苦的不同方案”。有了这3个条件，新的风险投资就有了能大展身手的土壤。

回国之后，当我听说人寿保险行业的时候，就觉得它完全符合这3个条件。首先，这是一个非常庞大的行业；其次，这个行业里还存在着很严重的低效现象，客户的需求没有完全得到满足；最后，当社会环境和技术发生变化时，我们能够为客户提供解决痛苦和烦恼的方案。

除此之外，还有一个在美国的例子中没有出现过的条件，这算是第4个条件，就是由于某种限制，进入该行业的门槛非常高。门槛高就意味着创业者在进入这一行业之前需要耗费巨大的心力，但在进入之后就会非常顺利了。

四、1年45兆日元的巨大市场

人寿保险的保险费收入非常高，仅普通人寿保险1年就有28兆日元，加上简易人寿保险和企业保险，1年的收入高达45兆日元。这是流通数量，而不是库存数量，也就是说每年人们支付45兆日元用于购买人身保险。

可能因为这个数字太大了，所以大家没有什么概念，那么我来举例说明。

比如说日本的GDP是500兆日元，其中不到十分之一进入了人寿保险行业；零售业整体的GDP是133兆日元，相当于三分之一的金额被用来支付人寿保险的险费；另外，日本的IT行业硬件和软件加在一起的GDP是12兆日元，人寿保险行业的市场则是这个金额的4倍。我们不难看出，这的确是一笔非常巨大的金额。

如今在日本1个家庭1年的保险费和经济发展的巅峰相比，确实有很大的减少，但尽管如此1年也有53万日元，20年、30年累积下来也会到1000万~1500万日元，因此我们说这个市场非常大。普通的人寿保险1年28兆日元的市场现在由44家（在我们公司成立之前由大约40家）公司分担。像这样每个公司拥有7000亿日元市场的状态，我从来都没有见过。

事实上在成立这家公司的时候，我和出口先生都曾经向一些投资家求教过，当时我的商业计划是做汽车保险行业，汽车保险大概有4000亿日元的市场，我当时认为这是一个非常大的市场，所以向投资家们说明了对此项事业的未来展望。但之后出口先生向大家展示的人寿保险的商业计划则是45兆日元，这几乎是汽车保险行业的100倍，于是我自认不如，决定进军人寿保险行业。

五、高昂的人身意外伤害保险是日本人寿保险商品的特点

下面我们来看一下日本保险产品的特点。以某公司的代表保险商品为例，如果保险费从30岁开始缴纳，那每个月1.7万日元，40岁时为3万日元，50岁时为5.6万日元，30年的保费总计将超过1200万日元。但是究竟多少人理解用1200万日元买来的商品其包含的内容到底是什么呢？我对此深表疑惑。

日本的人寿保险产品不仅数额大，还有另一个特征，即身故保障产品的销量很大。就每个人的身故保障金额来说，日本大约是1600万日元，美国大约是600万日元，英国和德国是200万~300万日元。另外，相同的保险在日本需要缴纳的保费也很高，从“1000万日元的10年定期保险”这个险种在30岁时交的保费来看，英国只需要1000日元左右，而日本则要高达2000日元。和其他国家相比我们可以看到，日本人确确实实支付了高昂的保险费。

因为在公共保障方面日本和其他国家的确存在很多差异，仅凭这些数字我不能去评价什么，但至少可以说明在日本有非常多的人加入了身故保障险种，并支付了巨额的保费。

六、保险公司收取30%~60%的手续费

2004年11月7日的《日本经济报》登载了一篇名为《人寿保险基础之路①人寿保险费如何制定？——贵得出奇的“手续费”》的报道，该报道罗列了保费中有多少用于支付保险金，又有多少变成了手续费和保险公司的经费。从这篇报道举的实例来看，支付的保费中实际用于保险金的份额只有40%，剩下的60%都作为手续费被保险公司收入囊中，即使是收益较少的保险公司也能赚取35%的手续费。

当然也有毛利润在30%~60%的产品，但是投资信托的手续费只有百分之几。虽然纯粹的储蓄产品和保险产品在销售成本上有差异，无法进行单纯的比较，但是就一般情况来看，保险商品的手续费盈利多的现象普遍存在。有人说“人寿保险是赢率最小的赌博”“和彩票、赛马、老虎机相比，人寿保险的庄家抽取的部分太大了”。如果仅仅从手续费来看的话，不见得这种说法就是错误的。

那么究竟为什么日本的人寿保险手续费如此之高呢？为什么买身故保险的日本人那么多呢？日本、美国、英国、法国是世界上的人寿保险大国，其中英国和法国是银行或者独立财政顾问向国民推销保险。他们因为坐拥多种保险产品，所以销售某种特定产品的能力不强，成本也非常小，他们的主打产品是储蓄类和投资信托类产品，就算从客人那里收取了100万日元的保费，实际能赚取的手续费最多只有3%~5%。

而在日本，每个公司都有一个专属的销售人员，他们的销售能力很强，因此维持销售的成本也很高，所以同样是收了客人100万日元，和手续费只有几万日元的产品比起来，销售能够抽取30%~60%手续费的保险产品激励力度是非常大的。因此才造成了日本目前的这种情况，即身故保险投保量巨大，保险公司收取高昂手续费的局面。

其实在1970年之前，日本和美国、英国的人均身故保险的比例没有如此大的差别，但之后随着日本不断扩大国民保障范围，身故保险逐渐从养老保险这种具有较强储蓄性的商品变成了保障性强的、定期支付的、像终身险一样的产品。除此之外，据说日本在职的保险产品销售人员在1年内有一半会离职，专属人寿保险的销售人员在顶峰期曾高达50万人，如今只剩下25万人。对保险产品销售人员进行的问卷调查结果显示，有近40%的人回答“现在想立即辞职”，近20%的人回答“最近想辞职”。销售人员的成本、员工录用成本、研修教育成本、管理成本等统统都加在了保险费中，这是目前日本保险行业的现状。

七、让人难以理解的人寿保险产品内容

人寿保险产品还有一个特点就是具有复杂性，除了定期支付的终身型之外，还有递减型、递增型、收入保障……总之有很多种。一开始我也很难理解这些，但是保险本来就不应该是复杂的，比如我们在买汽车保险的时候，几乎没有人会找咨询顾问，因为一般大家都知道该买多少、得多少。

我认为人寿保险大体上只需要3种。第1种是发生了紧急情况时留给亲人的保障，即“身故保障”。第2种是生病受伤的时候住院和做手术的保障，即“医疗保障”。第3种就是为自己将来的人生做准备的“生存保障”。

但是如果将这3种人寿保险的产品进行组合，就会衍生出比较复杂的产品。我发现很多人在不知道自己投了什么保的情况下支付了保险费用。

之前介绍的《日本经济报》的报道里也提到过，相同功能的保险商品中最高的是8000日元，最低的也要5000日元，因为人们抱着“保险在哪儿买都一样”的想法，如果每个月多交3000日元，那一年下来就要多支付3.6万日元。人们往往会忽视保险产品价格的差异，所以即便是功能几乎一样的产品，10年算下来也会有36万日元的价格差。

购买了便宜的险种还好，然而用高昂的价格买保险的人不一定能认识到自己需要获得的是与价格等值的附加价值。

八、人们的质疑：传统的商业模式是否有必要存续下去

从美国定期保险的保险费变迁史来看，1997年到2007年的10年间，“身体情况健康人员”的保险费从400美元降至200美元。连高血压、高胆固醇的“身体情况普通人员”的保费也从600美元降至450美元。

我并不是说保险费越低越好，只是对于客户来说，便宜当然是最好的。因为保险不过是人生规避风险而需要付出的成本而已。

保险行业的竞争过于激烈可能会带来很多问题，但至少在美国，竞争是围绕着保险费下调进行的，然而在日本直到前段日子，连保险费下调的竞争都不曾出现过。

或许我的话听上去像是在批评这个、批评那个，但我并没有想要批判这个行业的意思，我认为日本的人寿保险行业是在战后50年间大获成功的行业代表，也是我国社会经济的象征。

随着战后经济的高速发展，日本出现了被称为“一亿人皆为中产”的工薪阶层，针对这一中产阶级，保险公司的销售团队提供了储蓄和保障式的保险。同时，国家财政部对人寿保险公司进行了行政指导，对具有战略性的产业进行了融资。在这种形势下，日本在自身发展的过程中对国际资本市场也产生了巨大的影响力。

利率高意味着保险费用高，今后拿到的保费也高，所以人们对于这一点并不太介意。人口的增加导致市场本身扩大了，人们的平均寿命延长也会逐步降低保险费。另外，因为日本社会存在着广大的家庭主妇群体，某种程度的保障就变成了人们生活的必需品，同时涌现出大量的推销人寿保险的女性后备军，越来越多的人想做保险销售的工作，因此当时整体的大环境对日本的保险业发展是非常有利的。

然而好景不长，随着泡沫经济的瓦解，保险行业也备受打击，进入了“零利率”时代，许多人寿保险公司关闭了海外的分公司回到了国内，比如龙头企业日生保险曾在全世界范围内都设有自己的分公司，但如今销售额的99%都在国内，与日本的保险企业相反，英美法等国的保险领军企业的业绩有40%~50%在本国以外的国家和地区。

以上的这些状况代表了我国人寿保险行业的现状。尽管大环境发生了180度的大转变，人们开始质疑是否要将传统的商业模式持续下去，但行业还是没能够从曾经大获成功的模式上完成结构性的转变，仍然处在过渡期中，这一点是令人非常头痛的。

九、复兴“互助模式”的想法

因此，我们有个想法就是复兴“互助模式”。在这个世界上，互助是美德，每个人都需要帮助。在我看来帮助有3种形式，即自己帮助自己的自助、来源于国家的公助、相互帮助的互助。

然而自助这种形式在格差社会（阶层固化、贫富差距日益扩大的社会）中越来越难实现，公助也会由于国家财政紧张让人指望不上，作为支持互助的保险公司由于拒绝支付保障金等原因也会令人对将来产生不安。在这种背景下，我们怀着带来新型竞争以期能够复兴“互助模式”的想法，创立了新公司。

如前已经反复提到，我们有理由相信从中长期来看我们的公司绝对会获得成功。首先我们面对的是拥有45兆日元的巨大市场，其中的1%在网上买人寿保险的话，那我们就有4500亿日元的市场。另外一个原因是出于客户对现状的不满，高昂的保险费和手续费体系以及甚至可以称得上是过度保障的身故保障，再加上产品内容复杂让人难以理解等等，在这些情况下我们如果能够提供解决这些问题的方案就一定会成功。

还有就是能够有力推进大环境变化。2006年4月行业法的修改、银行窗口销售保险的解禁、简单保险民营化、未经许可的合作废除……在许多因素的共同作用下，行业的结构势必会发生转变。最后就是进入行业的高门槛了，我们为了获得营业许可证也着实费了不少工夫。

虽然为了突出重点、方便大家理解，我们一直用“网络人寿保险”来进行说明，但其实从本质上来说网络并不重要，因为如今的网络是用来解决客户的各种不满、高成本的性质或募集时确切的信息是否具备判断标准等问题的，在网上卖不出去的话，也可以用普通的销售渠道，总之就是要站在客户的立场上看待问题解决问题。

出口先生选择了我这样一个行业新人做合伙人的原因就是“用一种再普通不过的感觉创立一家新公司”，这也是我唯一的信念支撑。

* * *

以上是对股东的采访，虽然其中关于如何贴近客户、收益性如何等详细的内容有很多，但中心还是笔者说的那个很长的故事。

一个对冲基金的投资家曾经说过：“这是对一个领域的投资。投资人寿保险行业将会发生巨大的变革，如果要说其中哪个公司好的话那就是你们公司了。”也就是想让大家意识到行业风云变幻之时其实暗藏着一些获得新机遇的机会。

后记

有人说：“经营管理是一个大怪物！”也有人说：“经营管理既是科学也是艺术！”对此我深有感触。因为每一个经营决策都需要兼顾众多要素（内外环境，投效比，人和事，情和理，长短期连锁反应），而每一个要素又都变化多端。经营决策中没有什么万能的工具可以让我们“按几个输入键，就可以自动推导出结论”，更没有什么正确答案可以抄袭。所以企业经营管理这件事就变得万分艰难，初创公司会九死一生，百年企业则成为稀缺品。如何让自己的决策经得住时间和空间的考验，如何在未知和复杂中给“赌博式”的决断增加一些确信？立志成为优秀企业家、管理者的人该如何学习和提升，让自己的经营决策变得越来越科学，越来越艺术呢？顾彼思商学院给出了两个建议：一个是“大道至简”，一个是“抽象和具体”。

“大道至简”说的是，尽管相对于其他科学和艺术，经营管理复杂了太多，但是无论多复杂的事物都有其最关键的核心本质的元素。比如说3C的这个框架结构告诫我们要根据客户需求、竞争对手、本公司的状况来选择本公司的战场和战术，这些元素在任何行业都应该不会有太大差异，把这些元素结构化出来，就让我们找到了判断决策的重点，避免了因为思虑不周而做出的错误决定（道理很简单，但是做起来却万分艰难，事实证明太多的企业都是因为忘记客户需求，漠视竞争对手的变化而被淘汰出局）。所以管理学专家们倾力将一些原理原则整理成便于记忆的关键字（比如3C），让我们抓住重点，来提升决策的效率。2016年出版的MBA轻松读系列就是这一理念下的智慧结晶。这套书也可以说是“至简MBA”，从思考，战略，营销，组织，会计，投资几个角度，把经营决策的重点元素进行了拆分梳理，用最简单质朴的原理原则把管理的科学和艺术变成可以学习的有规律的结构。这套书一上市就得到了众多读者的好评，也一直在管理学书籍排行榜中名列前茅。

但是，如前所述，经营管理这件事本没有那么简单。行业不同，游戏规则也会有所不同。环境不同，也会让同样决策的结果生出众多变化。要让经营决策这个科学艺术不是偶然的成功，而是可以复制的必然，还需要因地制宜地将这些简化了的工具还原到具体的复杂情境中。所以第二个建议就是“抽象和具体”。通过还原到具体的情境，来具体地理解这些概念工具的背景、适用条件和一些注意事项，才能确保我们正确地用这些工具。说白了，管理能力的提升本没捷径，需要大量试错成本，但是聪明的管理者会努力站在巨人的肩膀上，汲取前人的教训，少走弯路，这就是捷径了。所以MBA轻松读：第二辑的重要使命就是要进一步扩充上一个系列的范围和深度，给出更多的商务应用情景去进一步提升知识到能力的转换率。这次的轻松读系列我们聚焦在如何创造新业务的具体情景中，选择了几个重点话题，包括如何设计新业务的盈利模式（《事业开发》），如何用具有魅力的商业计划书来获取资源（《商务计划》），也包括如何驱动众多的人来参与大业（《博弈论》《批判性思维·交流篇》《商务文案写作》），还包括作为领导者的自我修炼（《领导力》）。是经营管理必备的知识、智慧、志向这三个领域的综合体。每一本书都包含众多实际的商务案例供我们思考和练习，我们通过这些具体情境进行模拟实践、降低实际决策中的试错成本，让抽象的理论更高效地转化为具体的决断力。

所以，经营管理能力的提升，是综合能力的提升，这个过程不可能轻松。出版这套书籍的最大的远景是企业家和管理者们能在未知和复杂的情境中，关注本质和重点，举一反三。企业家和管理者的每一个决策都会动用众多的资源，希望看这套书籍的未来的企业家们，在使用人力物力财力这些资源之前，能通过缜密深度的思考来进行综合判断，用“知”“智”和“志”做出最佳决策，来最大限度地发挥资源的效果，让企业在不断变动的环境中持续发展，为社会、为自己创造出更大的价值。

用MBA轻松读，打造卓越的决策脑，这个过程不轻松，我们一起化繁为简，举一反三！

顾彼思（中国）有限公司董事长

赵丽华

附录：商务常用缩略词表

作者简介

日本顾彼思商学院（GLOBIS）

顾彼思自1992年成立以来，一直以“构建人力、财力和智力的商务基础设施，支持社会创新和变革”为发展目标，推进各种事业的发展。顾彼思商学院作为日本最大的一所商学院，提供全英语教学的全日制工商管理硕士课，全英语、日语教学的在职工商管理硕士课，以及企业高层经理培训课程。如今，在日本众多的商学院中，顾彼思以高水准的课程设计、具有丰富商务实践经验的教师团队，以及高质量的服务水平，赢得社会广泛认可。

译者简介

李静

文学博士，杭州师范大学日语专业教师；留日10年，期间曾供职于文化传播公司，担任舞台翻译，也曾多次担任国际会议的口译、笔译工作。

版权信息

书名：商业计划

作者：日本顾彼思商学院

出版社：北京时代华文书局

出版时间：2020-08-01

ISBN：9787569935127

版权所有 侵权必究

目录

版权信息

前言

第1章 商业计划的框架

绪言：有备（商业计划）无患

商业计划的意义

商务计划的构成

收获新事业的成果：回收资金

第2章 愿景、使命和经营理念

绪言：通过目标和纪律提高公司凝聚力和员工的工作热情

将事业引向成功的愿景

企业的使命和企业的经营理念

第3章 商业模式和战略

绪言：你的新事业能够在竞争中生存下来吗

目标市场和提供价值

商业模式

事业战略

市场营销和运营

第4章 财务

绪言：没有现金就无法开始新事业

对财务预测表和项目的评价

现金流模拟

财务计划和管理

第5章 管理团队和领导能力

绪言：战略由组织实现，组织因人而动

管理团队的状况和领导起的作用

补充说明：团队管理

补充内容：学习型组织

后记

附录：商务常用缩略词表

前言

本书是1998年出版的《商业计划》的修订版。当时有很多读者提出，“在创业和开创新事业时，如果有一本制定商业计划的指导手册就好了”，因此第一版《商业计划》应运而生。本书也贯彻了这一宗旨。

不论是旧版还是新版，针对的读者群体都不仅限定在创业者这一狭小的范围之内，而是面向所有的商务人士。因为不管是创业企业还是现有企业，制定商业计划的方法是基本一致的，而且我们坚信，只要出现充满活力、颠覆传统的全新商业模式，就一定能够改变日本，使日本的经济得到发展。

本书并非只是针对“商业计划（事业计划书）的写法”等表面上的技巧进行讲解，而是聚焦开创新事业的整个流程，从经营的多个具体环节——战略面、组织面、财务面——对“应该如何构想包括未来运营在内的成功事业”这一课题进行考察。从这个意义上来说，本书作为经营学的入门书籍，不仅对企业的新业务负责人和创业者有用，对普通的商务人士也大有裨益。

一、本书的结构及与旧版的不同之处

在第1章中，对商业计划的重要性以及商业计划的意义进行解说的同时，也对商业计划中应该包含的内容进行了整体概述。

从第2章到第5章，依次对制定商业计划时需要特别认真思考的四个关键——“愿景和使命、经营理念”“商务模式和战略”“金融”“管理团队和领导能力”进行解说。

新版的主要变更点如下。

在旧版中，“愿景”单独为一章，由两节构成：第1节阐述了愿景的创建方法，第2节阐述愿景在各个阶段的发展。而在新版中，章节标题变更为“愿景和使命、经营理念”。这是因为我们认为除了愿景之外，使命和经营理念也是非常重要的因素，应该引起重视。在此基础之上，,第1节以愿景为主题进行了论述，第2节以使命和经营理念为主题进行了论述。

在旧版中，战略部分的章节标题是“商务体系和战略”，由“商务体系”和“事业战略”两小节构成。而在新版中，我们将战略部分分为“目标市场与提供价值”“商业模式”“事业战略”“市场与运营”四个小节，进行更加详细的解说。毕竟战略部分是商业计划的核心内容，是财务计划的基础。

另外，我们在写作旧版时，“商业模式”这个术语尚未得到普及。因此，我们以“商务体系”这个概念为基础对事业的机制进行说明。但近年来，商业模式这个术语得到普及，被广泛应用于制定企业计划以及进行相关评价的场合。因此，在新版中我们直接使用“商业模式”作为章节的标题。

关于“金融”部分的内容，新版和旧版几乎没有什么变化。为了让读者更容易理解，我们在这一章中变换了一下论述的顺序。

关于人才和组织部分的内容，旧版用了很大篇幅对HRM（人力资源管理）及领导能力进行了论述，但对于实际商业计划中HRM的体系并没有详细的说明。而且与旧版写作时不同，现在本系列又增加了专门说明HRM和领导能力的教科书（《领导力》等），因此，在新版中我们将说明的重点放在了实际制定商业计划时最需要重视的管理团队上。

由于时隔多年，业界的许多商务规则和情况都发生了变化，为了如实反映近年来的实际情况，在新版中我们对旧版中的陈旧案例进行了更新替换。

在旧版中，我们用了很大的篇幅对企业进入后成长期的应对措施（特别是企业愿景和组织层面）进行了论述。在新版中，我们将这些运营层面的问题通过其他书籍进行讲解，将说明的重点全都放在商业计划上。

二、对新版寄予的希望

顾彼思本身就对“商业计划”这个主题情有独钟。首先，顾彼思是一家成立于1992年的年轻企业，自实际制定商业计划并开展业务以来，时间并不长。另外，顾彼思每天都在积极地开展新业务，本书所写的内容正是我们认真思考并付诸实施的商海实战记录。

其次，我们从1996年开始开展风险投资业务，并且将业务重点放在早期投资上，因为我们不仅为企业提供资金，还要充分利用我们拥有的经营经验及网络来帮助企业成长，从人才、资金和经营经验等方面对我们投资的企业提供综合性的支援。

自从我们开展风险投资业务以来，收到了很多企业和创业者发来的商业计划。我们进行的风险投资数量已经多达几十个，其中还包括许多已经成功上市的大型企业。在这个过程中，我们发现给我们寄来的商业计划水平参差不齐，很多商业计划在制定过程中没有经过充分的研究。但其中有一些很有潜力的商业计划，在我们的帮助下具有很高的可行性，最终也会得到我们的投资。

因此，我们意识到必须对制定商业计划的人应该掌握的知识和技能进行总结，以便对他们进行正确的指导。这种想法也体现在本书之中。

本书在出版过程中，得到了诸多人士的建议和帮助。若没有旧版作者的辛勤创作，就不会有新版的出版。在这次新版出版之际，渡部典子女士提供了非常重要的帮助。钻石社编辑部的诸位对本书的内容提出了非常宝贵的建议。镰仓投资信托股份公司的CEO镰田恭幸先生、董事会成员资产运用部部长新井和宏先生对我们的采访给予了积极的配合。此外，还有很多在案例中匿名出现的企业和个人，都为本书的出版提供了巨大的帮助。借此机会向以上诸位表示衷心的感谢。

宏观环境发生巨变、IT技术飞速发展、消费者需求更加细分化和个性化导致出现需求的多样化、发展中国家市场地位不断提升，现在的商机之丰富可谓是前所未有。

然而，随着商机的增加，竞争也愈发激烈。在现实的商业活动中，如果企业不能将商机转化为“赚钱并且生存下去”的机制，就没有任何的意义。现在的创业者不但要创业，还要在创业后不断地成长，这就需要创业者和新事业企划的制定者拥有根据未来发展制定战略以及事业构想的能力。如果本书能够对渴望在新事业上取得成功的人提供一臂之力，将是我们最大的荣幸。

顾彼思商学院

第1章 商业计划的框架

绪言：有备（商业计划）无患

商业计划不仅仅是一份资料。

商业计划是“事业的缩图”，里面凝缩了一项事业的精华。与此同时，商业计划也是制定该计划的人思考过程的结晶。有时候，经营者会利用商业计划检查事业是否进展顺利，如果有必要就根据商业计划对其进行修正。有时候，创业者会利用商业计划叩开投资者的办公室大门、将其作为获取投资的工具。

不论将商业计划用于何种目的，其中都包含着负责新项目的部门经理或者创业者的智慧。因为商业计划的好与坏直接关系到项目的进展以及其自身的前途。这样说一点也不夸张。

假设眼前有两个商业计划，其中一个读完一遍之后完全搞不清楚事业的概要，另一个则对市场以及竞争对手的状况、财务预测、商业模式、事业战略等进行了恰到好处的论述，让人对事业状况一目了然。如果其他条件完全相同的话，相信任何人都会选择第二个商业计划吧。因为读者能够从这份商业计划上感受到作者对事业的理解程度和热情，以及对突发事件的准备。

成功的企业或者企业经营者、部门经理，或多或少都理解商业计划的重要性。他们知道一份优秀的商业计划作为筹措资金的手段、实战性计划书以及市场营销的工具究竟多么有用。更重要的是，他们知道在制作过程中越是对商业计划的细节进行深究，事业的成功率就会越高。

开创新事业是一件很难的工作，失败的可能性很大。但是，即便不可能将风险降低为零，也可以通过事先制定周密的计划，将风险降低到最小限度。商业计划是从假设出发，一旦状况发生了改变，假设也很有可能不再正确。因此，应该将商业计划作为验证假设的工具，在事业进展的每一个节点都对其有效性进行验证，对事业的发展方向进行调整。能够做到这一点的企业和经营者，就有很高的概率取得成功。

在本章中，首先在第1节对商业计划的意义进行确认，并对准备阶段的注意点进行解说，然后在第2节中，对商业计划中应该包含的项目进行简要的说明。通过上述内容让读者对商业计划有一个切实的把握。

商业计划的意义

要点

制定商业计划的目的各种各样。因制定商业计划的目的不同，其内容、结构、深度等也各不相同。制定一个高质量的商业计划，对实际事业的成功大有帮助。

案例

以盖浇饭作为主打商品的日本料理连锁店“樱本”，主要的顾客群体是工薪阶层和学生。虽然这家店的面积很小，座位数也不多，但因为出餐的速度很快，所以即便在繁忙的时间段，客人也几乎不用等待。而且这家店的价格合理，口味也还可以。因为随时随地都能品尝到物美价廉的食物，深受顾客的青睐。

从顾客的性别结构来看，男性顾客占绝大多数。发现这一点的经营层开始思考：“如果着力宣传日本料理有益于健康，并以此为卖点的话，这种新的经营模式必然也能够吸引女顾客。”于是，经营层在公司内跨部门召集骨干员工，成立了一个特别项目组。

专门负责新店扩张业务的佐藤也被调到特别项目组之中，并担任组长。在佐藤的指示下，小组成员们迅速地展开了市场调查。佐藤小组根据市场调查的结果，经过反复讨论，决定开发以蔬菜为主、采用富含胶原蛋白的食材的菜单，同时按照女性的喜好设计店铺，营造一个人前来就餐也不会感到尴尬的店铺氛围。佐藤向经营层提交了这个商业计划，立刻得到了经营层的同意。

之后，新开店铺的准备工作进行得非常顺利。因为樱本已经有一套成熟的新店扩张方法，佐藤小组只要沿袭这一做法即可。而且樱本在食材采购、店铺运营和员工管理等方面有着丰富的经验。佐藤小组可以充分利用这些优势。

就这样，佐藤小组在东京市中心的商务街开了1号店，开业第一天就取得了开门红。以蔬菜为主的菜品广受好评，成功地吸引了女性顾客进店。有鉴于此，樱本决定今后以东京市中心为主，逐步开设2号店、3号店……

* * *

新的营业模式一举获得成功，樱本的公司高层非常高兴，决定给佐藤领导的项目组下达新的任务。那就是用上述新的营业模式在国外开连锁店。

樱本的高层认为，如果只是依靠少子高龄化现象日趋严重的日本国内市场，很难获得进一步的发展。因此，进军海外市场是迟早的事。以寿司为代表的日本料理在海外大受欢迎，这对樱本来说可谓是天赐良机。于是，樱本的高层向佐藤项目组下达指示，要求其尽快分析在亚洲各国开设店铺的可行性。

佐藤项目组最先想到的海外市场是日本的近邻韩国。自从2002年日韩两国共同举办了世界杯足球赛之后，两国的交流急速发展。日本甚至出现了韩流热潮，而韩国来日本旅行的人数也越来越多。在日韩友好的大环境下，再加上日韩两国拥有相似的饮食文化，因此，佐藤项目组认为樱本的菜品在韩国肯定也会大受欢迎。

佐藤项目组的成员们立刻委托韩国当地的调查公司收集相关信息，并且针对目标顾客群体举办试吃会，确定韩国人也能够接受菜品的口味。

一直以来，樱本就特别重视量化管理。因此，在商业计划书中，必须通过预估损益表、收支平衡点、投资回报率的财务评估等数字来支撑自己的观点。

佐藤以迄今为止樱本在日本国内取得的实际业绩为基础进行了营业模拟，制作出了几个预估损益表。他对菜品的味道很有自信，因此相信只要再通过周到的“日式服务”实现与其他竞争对手的差异化，就一定能够取得理想的业绩。

樱本将业绩第一且会说一点韩语的年轻店长山田以及在总部负责菜品开发的厨师长派往海外1号店，佐藤项目组全体成员作为顾问随行。

* * *

然而，当一行人抵达韩国准备开店时，却遇到了各种各样的问题。项目组之前预约的店铺已经被租出去了，而闹市区位置好的商铺租金很贵，接近当初预估金额的两倍。对于餐饮店来说，位置对销售额的影响非常大。“简单”“便捷”在日本也是非常重要的因素，因此绝对不能将就。山田委托了多家地产中介寻找店铺，最终虽然租金比计划更高，但总算是解决了店铺的问题。

在商业计划中，为了控制价格，原本计划在韩国当地采购食材。然而，负责对当地员工进行料理指导的厨师长却提出，使用在韩国当地采购的食材和用日本食材做出的味道有微妙的区别，这样就做不出樱本的味道。山田试图劝说厨师长选用韩国当地的食材。但厨师长却根本不买账，直接和总公司的相关负责人进行了谈判，该负责人认为“在国外连锁店营业，也要味道正宗，决不能砸了樱本的招牌”。于是，樱本韩国分店决定部分食材直接从日本进口。

由于上述种种原因，收支计划完全被打乱了。

随着更换开店场所，成本以外的问题也浮出了水面。在新店铺的附近，有一家叫作“佐久本”（日语发音是“sakumoto”）的日本料理店，和樱本（日语发音是“sakuramoto”）的发音十分相似。但这家店的菜品价格不菲，而且以“料亭级别的服务”作为卖点。

樱本的菜品是面向大众的，价格也比较便宜，所以在客户群体上和佐久本之间并不存在冲突。但樱本强调的日式服务若与佐久本料亭级别无微不至的服务相比，则很容易给人留下一种不伦不类的印象。

山田和厨师长为了实现樱本和佐久本的差异化可谓是绞尽脑汁。他们先是在店铺的标志和用色上下了一番功夫，同时下大力气宣传樱本是“美味、快捷、方便的大众日本料理店”。本来他们还想在宣传中加上“便宜”二字，但由于经营成本意外上升，导致菜品价格不可能太便宜。

尽管山田和厨师长想尽办法应对各种各样的问题，但商业计划和现实之间仍然存在着巨大的差异。只是机械化地将所需项目填进去的商业计划，在现实的经营活动中根本派不上用场。虽然总部的经营层不断地催促，但山田开始感觉到应该沉下心来再好好调查一下韩国当地餐饮市场的实际情况。

到了这个地步，樱本韩国分店已经没有退路。全店从上到下不分昼夜地为开店做准备，招募员工、进行培训、广告宣传、检查细节……在众人的不懈努力下，樱本的海外1号店终于正式开业。

由于宣传工作十分到位，开业第一天来的顾客人数还算可以。和预计的一样，前来光顾的大多是工薪阶层和年轻人，而且对味道的评价也不错。

然而好景不长，客人的数量逐日减少。山田采取了派发传单、打折促销等措施拼命地进行宣传，厨师长也重新修改了菜单，还努力地尝试下调平均价格。尽管采取了诸多尝试，但顾客的数量还是没有增加，回头客更是一个也没有。

后来通过向来店里的客人进行调查采访得知，樱本为了强调与佐久本的不同之处而大力宣传的“美味、快捷、方便的大众日本料理店”这一经营理念并没有被韩国人所接受。

在韩国，有许多比樱本更快捷、更方便，价格也更大众化的餐饮店。在互联网上，顾客对樱本的评价大多是“没有期待中那么好”“口口声声说上菜快，就餐方便、快捷，其实一点都不快”“价格也不是那么便宜，很难说是大众化日本料理”。山田费尽九牛二虎之力进行宣传，结果却事与愿违，给顾客留下了不好的印象。

就在这个时候，店里的员工又突然集体提出辞职的要求。理由是店里对员工的行为举止等服务方面的要求过于严厉，而且加班多，薪资待遇也不让人满意。其实，山田感觉自己在对待韩国员工上很小心翼翼，比在日本对待日本员工时更注意细节。但由于存在语言障碍，他无法和韩国员工充分地进行沟通。考虑到员工的培训成本，山田无论如何都想避免从头开始的情况发生，虽然他拼命挽留，但很多人还是走了。

之后，众人努力想要改变韩国顾客对樱本的负面印象，但状况一直没有出现好转，也看不到扭亏为盈的希望。结果没到一年，樱本就被迫撤出了韩国市场。

注：上述案例是以真实存在的企业的真实经历为基础整理归纳而成。笔者在不影响案例内容精华部分的情况下对细节部分进行了修改。另外，文中使用的数值等和实际有所不同。

理论

一、为什么要制定商业计划

商业计划是针对今后要开展的事业（或者是刚开始不久的事业）系统地总结出基本概要的文书。换句话说，商业计划就是事业将来的蓝图。制定商业计划的目的多种多样，但最终的目标可以归纳为以下三类。

·通过将商业计划提交给投资者、银行或者自己公司的高层，让他们提供开展新事业所需的经营资源（人力、物力、资金、信息），特别是资金。

·在开展事业之前再一次检查商业计划，如果有必要的话就对其进行修改。或者在事业已经开展之后，通过商业计划确认事业是否在按照计划进行。

·将商业计划作为和卖方或者买方等客户进行交易时的工具。

创业者或者负责成立新事业的部门经理（以下将这些人统称为“新事业负责人”）在很多情况下，都是亲临一线的实干家，而非理论家。因此，制定商业计划之类的文案工作，往往会给他们的心理造成很大的压力。

然而，对新事业负责人来说，制定商业计划及制定商业计划的过程本身都是非常宝贵的经验。理由如下。

·在制定商业计划的过程中，必须系统地思考事业成功的关键以及所需的经营资源等，这可以积累丰富的经验。

·通过将头脑中模糊的想法用语言来表达并将其可视化，可以发现其中存在的矛盾，从而进行更加具体的思考。

·通过制定商业计划，可以将能够想到的失败（并非在实际事业上的失败）锁定在纸面上，事先制定出周到的计划，做到防患于未然。也就是说，可以获得有助于降低事业风险的经验。

在制定商业计划时，特别需要注意以下四点。

关于这部分的详细内容我将在第2章以后为大家进行说明，这里仅以樱本进军韩国的案例为题材，对这四点的重要性进行简单的阐述。

（一）愿景、使命、经营理念是否明确

愿景指的是一种具体的目标或状态，比如“在2020年成为××行业的世界领军企业”就是最典型的愿景。

使命指的是企业或某项事业想负责任完成的任务，比如“消除地球上所有国家的贫困”就是一个典型的例子。

经营理念就是企业的生存信念、哲学和经营态度，比如“不断向创造新的价值发起挑战，开创商业的新局面”就是经营理念。在企业内部开展新业务（内部创业）时可以提出独具特色的愿景和使命，但是经营理念基本上要和总公司的经营理念保持一致。

在樱本的案例中，韩国连锁店属于公司内部的新事业，基本上沿用了总公司的愿景、使命、和经营理念。但韩国连锁店没有提出适合自身情况的愿景，因此很难说在提高韩国员工的工作积极性和公司的凝聚力上是成功的。

（二）是否就产品、服务、商业模式、事业战略、市场营销、公司运营等制定了详细的计划

这些都是商业计划的核心内容。向顾客提供怎样的产品和服务（提供什么价值）？如何建立盈利的商业模式（商业机制）？在市场上以什么作为武器进行竞争？具体来说如何获得顾客？如何进行运营？上述问题都必须认真地思考。当然，在思考这些问题时不能想当然，而是要以市场的实际情况以及业内专家的市场预测等值得信赖的根据为基础进行思考。

在樱本的案例中，公司高层应该从向韩国顾客提供的价值、竞争环境、和竞争对手实施差别化经营等方面，对在韩国开连锁店的可行性进行深入思考和讨论。但公司高层未经深入思考就批准了在韩国开连锁店的计划，甚至在山田等人已经感觉到有必要重新考虑该计划时，仍然一意孤行地坚持实施原计划。虽然商业活动确实存在“机不可失、失不再来”的情况，但作为有可能影响公司的发展方向以及品牌形象的项目，这样的商业计划未免有点过于粗糙了。

（三）有没有雄厚的财力作后盾

商业活动归根结底，必须“持续产生现金流”。因此，企业经营者在思考事业是否能够盈利的同时，还需要认真研究资金计划（能够满足资金需求的资金筹措计划）。

在樱本的案例中，虽然项目组也进行了财务模拟，但是对前期投入所需资金的预测过于乐观。虽说没有人在开创新事业的时候希望失败，但也不能因此就对可能影响事业盈利情况的前期投入和左右事业存续的要因做出盲目乐观的预测。

在本案例中，虽然出现了商铺租赁难和附近存在名称相似的竞争对手等不走运的情况。但樱本仅靠自己一厢情愿认为是可行的前提条件（实际上是“希望如此”的前提条件）就草率地完成了可行性论证，这种乐观的态度导致对可能出现的风险准备不足。尤其是在本案例中，因为商业计划的制定者和执行者不同，所以更应该根据事业的实际情况及时地对财务计划进行修正。

正如在本章“绪言”中指出的那样，开创新事业是一项难度很大的工作，失败的情况十分常见。但是，即便不能把风险降到零，只要事先制定周密的计划并及时进行修正，仍然可以降低风险。这是所有新事业负责人都应该牢牢记住的关键。

（四）有没有可靠的管理团队和负责人

开展商业活动的是人。在开创新事业的时候，管理团队特别是负责人的作用非常关键。这是因为新事业负责人在决定事业的发展方向、人才培养、经营资源筹备等方面承担着核心的作用。可以毫不夸张地说，只要包括负责人在内的管理团队非常可靠，即便当初的商业模式和经营战略没能按计划发挥出应有的作用，管理团队也能够灵活地对其进行修改。由此可见，人的因素在其中起着至关重要的作用。

一位资深的风险企业投资人说，在对投资进行决策之际，要将人的因素考虑到60%至70%的比重。

在本案例之中，樱本将稍微会讲几句韩语，并且在日本取得了一定业绩的山田派往韩国，但山田是否是一个具备开创新事业能力的人才？公司是否拥有让员工发挥创业者精神的配套制度？是否给这些员工提供了相应的培训机会？这些都存有疑问（当然，从人事的角度来说，将责任都推到身为中层管理者的山田身上是有失公允的）。

今后，将有很多日本企业进军海外市场，除了出口之外，本地化和地产地销的机会也会越来越多。在这种情况下，全球化的管理人才需要具备外语能力、与不同文化背景的人进行交流的能力、合理的主见以及逻辑思考能力。如果不考虑这些因素，仅凭某个部门经理在国内的某项事业中获得过成功就轻率地派其到国外是非常危险的做法。曾经在事业上取得过成功的经验和技术固然重要，但这些经验和技术是否适用于新事业则需要仔细地探讨。

二、针对不同的读者采取不同的应对措施

在制定商业计划时，有必要根据目的适当地改变结构和表现形式。

比如，将商业计划用作公司进行营业时的工具，就要强调公司事业积极的一面。如果用来筹集资金，就要向投资者公开详细的事业发展计划（有时候甚至需要准备多种方案）和事业存在的风险以及债务的担保方法等，可能还要用到固定的格式。此外，资金筹集是以贷款为主还是以投资者为主，内容也会有所不同。

因此，在制定商业计划时，要明确自己的目的，同时还要正确地认识到谁是商业计划的读者。也就是说，在撰写商业计划时要着重考虑读者最关心什么，以此为基准调整内容。

接下来，我将为大家介绍不同的读者有什么样的想法，对哪些内容感兴趣，以及相应的商业计划的制作方法。同时我也将各种状况下的FAQ（经常被提出的问题）罗列了出来，供大家参考。

（一）在公司内部申请资金及经营资源的情况

公司内部的新事业和独立的风险企业的商业计划在审核时的流程基本相同。二者最本质的区别在于，前者要求提供包括资金在内的全部经营资源，而后者基本上只需要提供资金。此外，事业成功与否对商业计划制定者今后的影响也完全不同。独立的风险企业创业者如果获得成功的话，创业者本人能够获得巨大的收益（在很多情况下，独立的风险企业的中期目标就是将股票上市）。反之，如果失败的话，创业者也有在经济上陷入困境的风险。

在公司内部开展新事业的情况下，除非该公司有对成功者给予奖金的奖励制度，否则新事业的成功并不会直接给个人带来很多金钱上的收益，不过会在人事考核方面带来积极的评价。

企业的经营者可能会因为在企业内部研发新技术和新产品或者经过客户介绍等契机开始发展新事业，但最终的目的无非是扩大销售额或者分散企业风险。

事实上，有很多企业为了安置因部门调整出现的冗余人员而开展新事业，但贸然开展新事业的企业基本都以失败告终，由此可见，企业在开展新事业的时候必须在计划、执行、人才等所有的方面都投入最高级别的经营资源才有可能取得成功。谁都不敢断言在企业内部开展新事业会比独立型风险企业成功的概率更高。虽然企业内部的新事业在资金、人才以及社会认可度的形成等方面会有一定的优势，但过多的管理要求、执行团队缺乏独立自主的权限等不利因素也并不少。

大企业的内部新事业在形式上可以分为两类，分别是在企业内部设立新的项目部门以及成立子公司。在成立子公司的情况下，由于要考虑到外部流失费用（合并结算的话则不必考虑）及发行股票等因素，这就超出了一个事业部门所能决定的范围，必须由整个公司来进行研究。

一般来说，新事业需要在董事级别的干部出席的经营会议上得到批准之后才能开始。但就日本企业的情况而言，不能一上来就将计划提交给董事会，而是要先和相关人员进行沟通和咨询，得到他们的支持。因此，商业计划的制定者也必须考虑到这一点，避免计划在初期的沟通阶段就被否决掉。

在企业经营会议上，高层会对企业内部的新事业固有的重点内容（也就是与独立风险企业不同的地方）进行讨论。企业内部的新事业固有的重点内容包括以下几个方面。

1.与公司中长期战略的一致性

企业定期地将经营方针总结为中长期计划，确定今后的发展方向（这里所说的中期一般是指今后三至五年的时间，长期是指五至十年的时间）。企业会对明确记录在中长期计划上的企业愿景和新事业计划之间的一致性进行审查。

比如，某商社的中期愿景是“去销售化”，如果员工仅仅提出进口业务的提案，得到批准的成功率就会很低。

2.与其他部门的协调性

必须考虑与企业现有经营资源之间的关系，也是公司内部新事业与独立型风险企业之间最大的差异。因为这不仅意味着能够有效利用现有的经营资源，通过规模经济效应来降低成本，更是对现有部门存在意义的一种尊重。

应该考虑到的协调性包括技术协调、品牌协调、人才协调、流通渠道协调等，关系到企业活动的方方面面。在考虑协调性的时候，不仅要考虑到如何利用好现有的经营资源，更要考虑到随着新事业的发展，能够给现有事业带来哪些好处。

近年来，许多企业为了追求多元化而开始进军与现有部门缺乏协调性的事业以及无法发挥自身核心竞争力的事业，结果都以失败告终，股东对这样的企业纷纷敬而远之。

3.失败以及撤退的定义

对于独立型风险企业来说，除非创业者自己的资金耗尽，否则只要他想坚持下去，其他人很难阻止。但对已经拥有许多事业的企业来说，为了不给其他事业带来负面的影响，决定应该在什么时候从失败的事业中撤出非常重要。比如累计损失××亿日元，或者三年后市场占有率在××%以下等都可以作为判断的依据。

FAQ：

·我们公司开展这项事业的意义是什么？

·开展这项事业存在怎样的风险？

·需要哪些新的经营资源？

·符合我们公司股东的意向吗？

·什么时候开始可以取得多少经济效益？

（二）作为企业内部管理工具的情况

在很多刚刚起步的企业或者事业部门之中，愿景和经营战略只存在于新事业负责人的大脑之中，根本没有像新事业负责人想象的那样传达给了成员们。实际上，即便对于人数很少的团队来说，沟通不充分的情况仍然很常见。在这种情况下，要在短时间内取得竞争优势并实现盈利无异于白日做梦。新事业负责人必须尽可能地让其他成员明白自己的想法。

首先要再次明确愿景、使命、商业模式及经营战略等内容，并且让其他成员理解。因为让每个成员都理解公司前进的方向及自己在公司中的定位，积极地完成自己承担的工作任务，比任何事情都重要。

通常，在明确产品、服务以及事业计划之后，还要将具体的战略、实施计划制作成文书。通过制定商业计划，新事业负责人就能够将自己大脑中的想法具体化。然后根据商业计划进行PDCA（戴明循环），推进事业向前发展。这样一来，即便新事业负责人没有事无巨细地做出指示，组织仍然可以根据共同的目标和计划采取行动。

FAQ：

·我们应该朝着怎样的愿景努力，按照什么经营战略采取行动？

·判断经营战略是否在起作用的重要的经营指标（KPI）是什么？

·成员们是否以饱满的工作热情开展业务？

（三）向银行申请贷款的情况

不论银行还是向银行出资的人（存款人）都是以保本保息为前提进行融资的。因此，银行非常重视资金的安全性，在融资之际必然要求借款者提供担保。企业从银行得到贷款之后，可以用于购买设备或者作为运营资本，用途各种各样。

银行能够提供的贷款金额有一定的限制，风险企业创业者个人凭信用能够贷出的金额大多在数百万日元至5000万日元左右。贷款审核期限大概是几周时间。另一方面，企业内部成立新事业的时候，根据企业本身的状况能够贷到数亿日元到数十亿日元。

银行会严格调查融资对象的每月的收入及支付是否稳定，是否能够获得充足的利润用来偿还本金和利息。同时，银行还会对事业能否长期稳定运营，将来是否能够持续产生利润进行严格的审查。银行会要求贷款方提供过去至少12个月的资金流水表。在提交给银行的商业计划中，要明确写出每个月的收入和支出的流水明细，证明事业能够取得足以支付银行贷款本息的利润，这一点非常重要。当然，如果有能够用作担保的资产，一定要在商业计划中明确地写出来。如果有能够为自己公司的信用做背书的客户也应该明确地写出来。

FAQ：

·过去的业绩怎么样？

·需要多少资金？打算怎样筹措资金？

·有没有可作担保的资产？

·专利是在谁的名下？

·和什么样的客户有业务往来？

·有没有信用保证协会之类的担保？

（四）向风险投资资本请求出资的情况

VC（风险投资）为的是助力风险企业取得成功从而获取巨额利润。风险企业是否有上市的可能？是否能够通过出售等方法回收资金？这两点是风险投资最关心的问题。

VC向风险企业投资的金额从1000万日元到数亿日元不等。审核时间通常为六周到八周。这些资金足够企业的起步和初期发展。如果事业发展顺利，VC还会进行追加投资。VC经常会同时投资很多风险企业，据说在十家风险企业中只要有两家成功上市就能够收回投资利润（但这一点也因VC的方针不同而存在着很大的差异）。

VC的很多资金都是通过投资事业组合基金筹集来的，因此，回收资金的期限非常严格。如果期限到了，VC必须对基金进行清算，向投资者偿还本金并支付利息。因此，在向VC申请资金时，必须事先说明自己将在什么时候，以什么样的方法回收资金。

当然，VC非常希望创业者的事业能够成功。所以VC会严格审查所投资事业的发展潜力、收益性以及创业者是否具备实施商业计划并获得成功的能力。因此，在向VC提交的商业计划中，要明确指出市场的发展潜力、事业的发展潜力和收益性以及新事业负责人过去的业绩等。

FAQ：

·潜在的市场规模有多大？

·要实现销售目标打算采取什么样的营业方法？

·是否考虑进军海外市场？

·打算面对什么样的顾客群体？

·现在的股价有多少价值？

·股东结构是怎样的？

·打算什么时候上市或出售事业？

（五）向天使投资人申请资金的情况

天使投资人是指自掏腰包的个人投资者。他们不像风险投资那样需要通过向其他人集资成立基金，设定期限进行投资，而是可以根据自己的判断进行投资，还没有设定期限。天使投资人投资的是创业者的梦想，并对创业者给予支持。

天使投资人因为完全由个人判断是否投资，所以决策的速度很快。但天使投资人能够提供的资金较少，一般在几百万日元到1000万日元左右，比较适合作为开发资金或者起步资金。天使投资人要求创业者有新的创意，事业有发展潜力且符合自己的价值观，对创业者的资质有较高的要求。因此，提交给天使投资人的商业计划要重点突出创业者的愿景、使命、经营理念、事业的创新性等。

商业计划即便对细节描述得不是很完善，仍然可能得到天使投资人的投资。而且初创企业在法人组织化之前，还可以向天使投资人进行咨询。很多天使投资人都拥有创业的经验，能够给创业者提供许多宝贵的建议。此外，创业者还可以通过天使投资人的人脉认识风险投资，筹集更多的资金。

FAQ：

·你的梦想是什么？

·你想创业的契机是什么？

·以谁为中心开展事业？

·你与赞助者之间的关系怎么样？

·你与合伙人的关系怎么样？

三、制定商业计划的顺序

虽然在制定商业计划时并没有固定的流程，但由于商务计划对新事业的发展会产生很大的影响，所以还是希望新事业的相关成员或多或少都能够参与到商业计划的制定工作中来（从这个意义上来说，樱本的案例完全是反面教材）。

这样做不但能够让所有成员发挥出自己的优势，通过讨论产生崭新的创意，还可以在商业计划制定的过程中，让团队成员共享问题意识和价值观，使得开展事业后，大家都能朝着共同的目标迅速做出决策。而且，在出现问题时，因为大家都参与了商业计划的制定工作，应对和解决问题的速度也会更快。

在实际的商业活动中，最常见的商业计划制定方法是与经营相关的各个成员分别制定自己负责的部分，然后每个人都将其他成员制定的部分通读一遍，相互检查。在这种情况下，需要选出一个人（一般来讲是开展新事业的核心人物）掌握和统筹全局。

制定商业计划的时候还有一个不可或缺的步骤，那就是在最终完成之前或者在制定过程中一定要请第三方提出建议。这里所说的第三方是指会计师、管理顾问等专家，或者新事业负责人的前辈、上司、熟人，有的时候还包括客户。这样做最大的好处是可以让第三方指出商业计划的制定者们没有发现（或者不知道）的在事业运营上的问题点以及外部环境的动向。

另外，第三方还可以站在读者的立场上判断商业计划的内容是否通俗易懂，视觉效果是否直观，以及是否在读后能够留下深刻的印象。有时候，商业计划的制定者之间已经就各种各样的前提达成了共识，所以难免会出现对某些内容说明不够充分的情况。事先将商业计划给第三方看，就可以有效地解决这些问题。

最后需要指出的是，当商业计划可能涉及一些法律法规的时候，应该将商业计划拿给法律顾问（律师，有的时候还包括商标注册师）进行检查。对外行人来说，法律问题非常复杂，为了不违反法律，最好的办法就是向法律专家征求意见。特别是对于法规的变化会给新事业和知识产权带来利好的商业活动来说，向法律顾问进行咨询更是一个非常重要的步骤。

四、制定商业计划之际需要注意的问题

前文中已经说过，在制定商业计划的时候必须考虑读者对象。除此之外，还需要注意以下的问题。

商业计划是应该经常变更的“进行时文档”。因为市场、产品、经营状况时刻都在发生变化，投资者和银行也都会要求商业计划制定者提供最新的信息。因此，在制定商业计划时不要一开始就定死项目、页数，而是要做成易于更改的形式。

归根到底，商业计划只不过是实际开展业务时的基本计划，所以在制作时千万不能为了追求体裁和格式上的复杂与精致而忽视了实用性。身为制定者，要时刻留意“这份商业计划作为指导事业实施的指南是否实用”。

要求提供资金的风险企业的商业计划要特别注意准确性。为风险企业提供资金的投资者、银行或者打算开始与该风险企业进行业务往来的企业是在向“陌生人”进行投资或者进行交易。为了引起他们的关注进而得到他们的信任，风险企业的商业计划必须把握准确的数字和真实情况。

商务计划的构成

要点

商业计划没有固定的格式。尽管如此，为了实现上一节所讲的目的，还是需要从各个视角进行综合性、归纳性的论述，以便掌握今后要开展的事业的整体情况。另一方面，为了让读者理解整体的内容，言简意赅也很重要。

案例

D公司在软件行业是一家小有名气的老牌企业。上个月，D公司正式导入了内部创业制度，打算利用公司内部具有创业精神的人才开展新事业。因为同行业的其他公司都相继引进了类似的制度，所以D公司认为“我们在这方面也不能落后”。早在四个月之前，D公司就通过对其他公司的咨询和内部问卷调查等进行了一系列的准备工作。之后为了选出新事业的负责人，制定新事业的大体框架计划，又花费了三个月的时间。以下是D公司新事业的计划要点。

·事业计划经过必要的审查后，由提出者向包括几名董事在内的经营委员会进行说明后决定是否采纳。

·事业计划可以是企业内新事业的提案、设立新公司的提案或者为独立创业申请资金援助。

·为了事先对事业计划进行审查，并在必要的情况下提出改善的建议，成立新事业企划室。成员暂时为室长1人、助理1人。

提出者不会因提交了事业计划在人事考核上受到影响，此事绝对保密。

原则上，事业计划书（商业计划）的格式可自由选择，不过新事业企划室准备了几套典型的模板可供参考。

* * *

丸山：“您好，这里是新事业企划室。”

铃木：“您是丸山室长吗？我是关西销售部的铃木。半年前，我和几个朋友开始做护理事业，我担任顾问。现在，我们正考虑增资的问题，已经得到了一些熟人的支持。我听说这次公司制定了新的制度，如果可能的话，希望能考虑一下是否可以给予我们资金援助。我们的这个事业虽然和D公司的主营业务没有直接的关系，但是我相信这个事业有很好的发展前景，可以提高公司在社会上的形象。”

丸山：“是吗？也就是说你们的新事业已经开张了，是吧？我想了解一下具体的内容，您手头有商业计划吗？”

铃木：“有。我们准备了用于介绍事业内容的商业计划。可以给我们一个说明的机会吗？”

丸山：“请把商业计划给发过来吧。我先审核一下这项事业的可行性和市场前景。”

铃木：“没问题，我马上用PDF格式给您发过去。”

丸山：“好的。”

过了一会儿，丸山室长就收到了铃木发来的电子邮件。

丸山：“这就是铃木的商业计划吗？作为商业计划来说，内容也太少了。不过页数有多少无所谓，关键看内容。”

铃木的商业计划如图表1-1，各项内容只是写了一点点概要，既没有支撑论点的根据，也没有关于调研的内容。

图表 1-1 铃木的商业计划

丸山：“嗯……事业刚开始的半年间，每个月的现金流一直是赤字。这倒也情有可原。但就算开工率100%，似乎也赚不到多少利润。再来看看战略吧。事业构想基本能看懂，但市场情况如何呢？完全没有写。都有哪些竞争对手？价格设定和服务的差异化都考虑好了吗？员工部分也只写了姓名，但他们究竟有哪些职业经历和技能呢？而且连负责人的简历也没有。这样完全无法判断这个项目是否适合投资。不过，考虑到今后老年化社会的到来，虽然上门护理行业的竞争会更加激烈，但这确实是一个充满成长潜力的市场。给铃木再打个电话仔细问一问吧。”

* * *

丸山：“您好！是铃木先生吗？我是丸山。我收到了您发来的商务计划，非常感谢。有一些想和您确认的内容。首先我想问的是这项事业的市场规模和发展前景怎么样？”

铃木：“市场规模很大，据说今后有不错的发展前景。”

丸山：“那么，您能具体谈谈这项事业的市场规模到底有多大以及有多大的增长潜力吗？”

铃木：“我只是觉得这项新事业有很好的发展前景，但并不知道具体的数字。”

丸山：“是吗？那么，有没有大公司和你们竞争？您知道竞争对手的销售额和店铺数量吗？”

铃木：“大公司的话就是日医学馆吧，但我不知道他们的销售额和店铺数量。”

丸山：“那么，您打算如何在价格和服务上实现与其他公司的差异化呢？”

铃木：“我们公司的服务其他公司没法比，因为我们拥有一流的人才，价格则和其他公司基本相同。”

丸山：“那么，您如何向顾客宣传公司的优势呢？”

铃木：“我们派发了传单，只要来现场看一下，顾客就会明白的。”

丸山：“是吗？但从收益结构上来看，即便开工率100%，好像也赚不了多少利润。”

铃木：“今后只要增加营业网点，销售额自然会上去的。正是出于这种考量才需要增资。”

丸山：“您在销售计划中说，每年的销售额会成倍增加。您这么说有什么根据吗？对于在什么时候需要多少资金，您有准确的把握吗？”

铃木：“没有。我虽然没有根据，但是这个市场今后很有成长潜力。而且，我们公司的服务质量也很高，销售额肯定会增长。这次申请增资也是为了实现上述目标。”

丸山：“铃木先生，我们在审核事业计划的时候，需要考虑市场潜力、与同行的竞争优势、管理团队的能力以及事业的收益性等。此外，还有一个重要因素就是事业成功后的投资回报率。为了做出准确的判断，我们需要相应的资料，而且审核也需要时间。”

铃木：“我们本来是想尽快筹集到资金……公司的新制度不是为了这个目的推出的吗？”

* * *

丸山和铃木又针对投资时期、期间和金额以及用途等事宜进行了磋商。铃木按照丸山室长提供的格式修改了商业计划，重新提交了过去。

铃木：“唉……看来筹集到资金的希望渺茫。虽然按照丸山室长提供的格式进行了修改，但因为本来我就没思考那么多，所以修改完的商业计划也根本不值得一读。虽然这个市场确实有增长潜力，但我完全没有掌握顾客和竞争对手的动向。投资计划根本就想也没想，更别说股票上市的可能性了……听说硅谷一个有名的风投资本仅仅看到潦草地写在餐巾纸上的便携电脑创意就决定投资康柏，应该是对经营者的能力表示认可吧。所谓挑战，指的是充分考虑到风险之后再去进行尝试，但现在似乎越来越多的人将勇于挑战和鲁莽行事混为一谈。当然，如果害怕风险，就根本不会对新事业进行投资……”

理论

在上一节，我为大家介绍了制定商业计划的目的、意义以及注意点等，那么，商业计划具体应该由哪些内容构成呢？或者说，在商业计划中都应该写些什么呢？

为了说服公司的高层，获得高额的投资，必须让读者能够理解新事业的整体情况，并且对市场分析、事业战略、财务预测等与新事业相关的重要内容都进行说明。

另一方面，在撰写商业计划时最重要的就是简洁性。一般情况下，用Word文档撰写的资料，除了财务预测和补充资料之外的正文部分如果超过30页就会显得过于冗长。虽然读者也希望商业计划对各项内容进行详细分析，但是为了让读者更容易理解，首先要做到的第一步就是进行必要、充分且简洁的说明。

在实际撰写过程中，有以下两个方案可以参考，其一是将应该包括的项目全部罗列出来，之后整理到20~25页左右，其二是先在20~25页的白纸上分别写上题目（选择必要项目），然后以此为基础填写相应的内容。大家可以根据实际情况选择合适的方法。

比如向风险投资申请投资时，制定商业计划的模板如下（项目顺序等有时需要稍微进行调整）。

我之所以选择用于申请资金的商业计划为例进行说明，是因为风险投资是要求最严格的投资者。如果能够满足这类投资者的要求，那么只要对这份商业计划稍加调整，将必要的部分抽取出来，就可以应用在其他很多情况。

·概要。

·愿景、使命、经营理念、事业目标。

·产品、服务、市场、顾客。

·商业模式、事业战略。

·市场营销战略、运营。

·管理团队。

·出资条件。

·财务状况及预测。

·补充资料。

正如说过的那样，商业计划的结构可以根据目的适当地调整（当然，前提是必须包含了必要的内容），即便是必须放入商业计划里的项目，根据商业活动的内容或状况，有些也不必详细说明。比如商业活动属于传统制造业中的新产品开发和销售，就不必对商业模式进行详细的介绍。根据事业的特性和各个项目的重要程度，让商业计划通俗易懂，并能够给读者留下深刻印象的结构最为合适。

接下来，我将对各个项目进行详细的说明。

一、概要

这部分不是单纯的导论，而是商业计划的整体概括。概要是风险投资、天使投资人、银行、公司内部的高层等手里拿着商业计划的人最先看到的部分，而且也是决定读者对商业计划整体印象的部分。读者会通过阅读这一部分来推测后面所写的内容。甚至有的读者只看商业计划的概要部分。

因此，为了让读者更深入地思考这份商业计划，概要部分应该对事业的内容、提出商业计划的目的，以及新事业负责人的情况简明扼要地进行说明，吸引读者的注意力。在撰写概要时，必须认真思考如何用最简短的文字给读者留下最深刻的印象，概要可以说是商业计划中最吸引读者眼球的部分。概要的篇幅要控制在两页左右。

概要部分需要提到的内容如下。

（一）公司的概要

公司的概要堪称概要的底线。应该在封面或者概要的开头写明公司名称、代表者姓名、事业内容、地址、电话号码、联系人、公司主页等内容。让读者在读完商业计划之后想跟公司联系的话，一眼就能看到联系方式。

（二）对事业内容及提交商业计划的目的进行说明

在概要的开头部分，要明确说明公司的事业内容及提交商业计划的目的。之所以要在一开始就简明扼要地说明公司的事业内容，是因为风险投资也对投资的事业领域有一定的偏好性。有的风险投资将所有行业、所有成长阶段的企业都作为投资对象，有的风险投资则只针对特定行业、特定成长阶段的企业进行投资。如果风险投资发现这个商业计划符合自己的投资偏好，自然会认真地阅读下去，反之则可以避免浪费双方的时间。如果是曾经取得过一定业绩的企业，可以将业绩也写进去，给投资者留下好印象。

提交商业计划的目的也应该在一开始就说明。是单纯地要求投资？还是希望能够获得管理顾问的附加价值服务？希望投资的金额大概有多少？因目的不同，读者对商业计划的解读方式也有很大的不同。

（三）市场、产品、服务、竞争情况

在商业计划中，要对产品、服务及目标市场的大体情况进行说明。不仅要介绍具体的产品、服务，还要针对最终为顾客提供怎样的价值进行说明。关于竞争对手的情况也要进行简要的说明。为了避免内容变得冗长，尽量只抓住重点进行介绍。

（四）商业模式和战略的概要

在概要中虽然没必要详细讲解商业模式，但应该说明商业模式的特征。还要说明为什么自己的公司能够在竞争中胜出，以及自己公司的竞争优势在哪里。

（五）主要的经营层

针对公司的核心经营层各自的业务分工以及背景、简历进行说明。经营层的经营经验、实际业绩、能力和资质等是投资者最关注的部分，但在概要中只需要简单介绍经营层的重要经历和能力。具体内容可以在后面的管理团队一项以及附录中的履历部分进行详细说明。

（六）所需要的资金额以及用途

尽管资金提供者最关注的是所需要的资金额以及用途，但商业计划的概要中却常常遗漏这一点。因此应该写清楚准备筹措的资金额是多少，以及其中有多少需要从投资者那里获得。

如果是投资的话，股价及持有比率、股东构成、投资资金的回收途径（股票上市或者出售公司及收益率）如何？如果是融资的话，能否提供担保？筹措来的资金打算怎样使用？这些情况都应该简洁地说明清楚。

（七）财务履历及预测

假如事业已经开始，需要写明迄今为止的销售额和利润的变化情况，但更重要的是写明对收益的预测。和前面提到的市场的成长联系起来，说明在第几年销售额或利润会达到多少，明确指事业目标。

一般情况下，风险投资会要求商业计划中有对三年后实际事业规模的预测、五六年后股票能否受上市及事业规模扩张的预测。在概要部分只要提到对销售额、经费、利润的预测即可。上述数字的大小将直接影响到项目的魅力度。

二、愿景、使命、经营理念、事业目标

在商业计划中，明确写出事业的愿景、使命、经营理念以及事业目标是新事业负责人向投资者说明“朝着什么目标、以怎样的使命感和思路开展新事业”的最好的方法（详细内容请参照第2章）。

（一）愿景

事实上，很多商业计划中都没有写明愿景。虽然很少有人讨论关于在商业计划中有没有必要明确写出愿景这一问题，但我认为今后明确愿景的必要性越来越高。

因为在知识产业的新事业中，愿景对企业形象、业务展开的方向以及企业文化有着很大的影响，可以说愿景是企业活力和竞争力的源泉。在这一项中要具体写明事业未来的发展前景。

FAQ：

·事业将来会有怎样的发展前景？

·五年后、十年后，企业会是什么状态？

（二）使命、经营理念

在这一项中要写明对股东的使命、经营的信念和哲学，以及希望员工执行的行动方针。这些都是形成良好的企业文化所不可或缺的重要内容，也是员工做出决策和采取行动的依据。因此，近年来这部分内容得到了广泛的关注。实际上，很多企业都是在启动新事业之后，一边开展商业活动一边明确使命和经营理念，但如果事先明确的话就能做到有备无患。

FAQ：

·希望通过事业实现什么目标？

·对股东、顾客、员工能够做出什么贡献？

·基于什么样的价值观进行经营？

（三）事业目标

事业目标与愿景有不少重复的部分，但在商业计划中要明确写出销售额、利润、股票上市时期等数值目标，以及事业领域、展开业务、在行业中的定位及企业文化等实质性目标。在向投资者传达事业的成长性、收益率以及各个时期的发展情况时，上述内容非常有效。另外，事业目标经常与事业战略写在一起。

FAQ：

·什么时候股票上市？届时估计事业规模有多大？

·最近一年完成的具有里程碑意义的业绩是什么？

三、产品、服务、市场、顾客

这部分针对新事业面向什么客户群体、提供什么内容进行具体的说明，也可以说是简单的事业定义。此外，这部分还通过揭示市场和行业的动向，提出商业模式与行业战略的前提。

（一）事业内容的定义

在开头部分，要简单地给即将开展的事业内容下定义，让读者对事业内容有所了解。在这里要对事业领域、顾客、经营的产品与服务进行简明扼要的叙述。

（二）事业发展与业绩（事业已经开始的情况）

如果事业已经开始，要对公司的主要业绩进行说明。内容包括公司成立的时期、产品与服务的内容、事业展开的经过、取得的主要成果等。因为今后的事业展开将以商业计划作为核心，所以对过去的业务经历只需要简单介绍，不必写太多的内容。

FAQ：

·开展这项事业的契机是什么？

·到目前为止都取得了什么成果？

·现在面临的课题是什么？

（三）产品、服务内容

商业计划中要详细说明公司提供的产品与服务的普遍性和多样性，以及提供的产品与服务的详细内容（规格、价格、特性）。比如产品的寿命周期有多长？为顾客提供的价值具体是什么？成本结构是怎样的？……最近，越来越多的商业计划中开始明确写出“产品和服务给顾客提供了怎样的价值和便利”。

尽可能和竞争对手的产品与服务进行比较，对优势和弱势进行分析。如果是有形的产品的话，可以使用照片、图表等，让读者理解其物理特征。另外，如果能附上大客户或行业权威推荐信，也能起到很好的效果。

FAQ：

·产品与服务的特征是什么？

·为什么产品和服务能够让顾客满意？

·最终能够给顾客提供怎样的价值？

·现在，产品和服务处于怎样的生命周期呢？今后会有什么变化？

·与竞争对手的产品与服务之间的对比？

·产品和服务有什么保障吗？

（四）市场与对象顾客

在这里需要对已经进军或即将进军的市场的规模和发展前景（宏观角度）以及顾客特性（微观角度）进行说明。

市场的发展处于哪个阶段？是今后会有更大的发展，还是正在飞速成长之中，或者已经处于成熟阶段？现在的市场规模与成长率有多大？今后还能发展到多大的规模？或者说主要顾客群体是哪些？顾客需求与KBF（关键购买因素）是什么？如果是法人顾客的话，DMU（决策单元）是什么？

如果事业已经开始，需要将主要顾客的销售额和采购产品罗列出来，对主要顾客的采购活动特点进行分析，为确定今后事业计划的前进方向提供根据。通过对目标客户进行采访和根据统计调查对顾客的采购活动进行分析，都是提高事业可行性的重要手段。

FAQ：

·市场规模有多大？

·今后市场还有多大的成长空间？

·市场真正的需求是什么？

·什么样的顾客会成为真正的目标顾客？

·这些顾客的特点是什么？

·顾客为什么选择你们公司的产品和服务？

·迄今为止，什么样的顾客购买了你们公司的产品和服务？

·今后计划购买你们公司的产品和服务的顾客具体是什么人？

（五）行业结构

对即将进军的市场的行业结构（原材料供应商、新竞争者、法律法规等）以及今后的发展方向进行概述。如果法律法规发生了变化，商业计划会受到什么影响？届时自身是否能够成为市场中的主宰者？在这部分有必要强调即将进军的市场的魅力。

FAQ：

·行业结构是怎样的？

·有哪些供应商和客户？相互之间是什么关系？

·是否有出现新竞争者或替代品的可能性？

（六）竞争对手

读者最关注的部分之一就是市场的竞争情况。在这部分，要针对有可能成为竞争对手的公司及其产品和服务，分析其特性及优势、弱势。比如什么公司的什么产品取得了多少销量？占有多少市场份额？自身提供的产品与服务如何实现与竞争对手的差异化（价格、质量等）？为什么能够在今后的竞争中胜出？

就算即将进军的是一个全新的市场，也要考虑到相关产业的主要参与者是否可能后续加入进来成为竞争对手。

FAQ：

·竞争环境很严峻吗？

·什么样的企业会成为竞争对手？

·自身和竞争对手的优势、弱势分别是什么？

·如何实现与竞争对手的差异化？

·产品和服务具体的价格和质量区别是什么？

四、商业模式、事业战略

商业计划需要明确说明事业的独特性和“能够在竞争中胜出的理由”，这也是投资者最为关注的部分。特别是最近出现了充分利用IT，通过提供免费服务赚取利润的商业模式，得到了越来越多的关注。

（一）商业模式

尽量使用图表等方法，将代表事业结构和机制的商业模式可视化并进行说明。为了让读者一目了然地理解商业模式，最好能够将自身与供货商、合作商之间的关系，与股东、顾客的关系以及获得利润的机制都图表化，这样进行说明的话效果会更好（详细内容请参照第3章）。

FAQ：

·都有哪些利益相关者？

·如何提高销售额？

·获得利润的机制是什么？

·收益结构是什么样的？

（二）事业战略

前文中已经讲过市场分析、竞争对手分析以及行业分析等，事业战略就是以这些为前提而构筑的。在这部分，需要针对在竞争中胜出应采取的战略以及战略要点进行简要的说明。比如，应该采取什么竞争战略（差异化、成本优势、集中经营资源等）？如何发挥自身的强项确立优势地位？在价值链上有什么优势？

假如要在一个新的商业活动领域开拓一种前所未有的商业模式，还要附加一个表示该商业模式与利益相关者之间关系性的图表，对如何构筑竞争优势地位进行说明。

FAQ：

·该商业活动的KSF（成功的关键）是什么？

·基本战略是什么？

·竞争优势在哪里？竞争优势是否有可持续性？

·竞争对手是谁？你为什么认为可以在竞争中战胜对手？

五、市场营销战略、运营

在这1部分，要以前面讲过的事业战略为基础，对为了提高销售额应该进行怎样的市场营销和营业以及广义的运营（包括研究开发、生产、销售、服务等环节在内的所有事业运营方针）进行说明。

（一）市场营销

因为前面已经讲过了目标顾客以及差异化的要点，因此在这里应该运用市场营销中的4P（产品、价格、宣传、流通）框架对市场营销的具体方法进行说明。

比如，针对目标顾客，提出怎样的价格诉求，通过什么样的促销活动来宣传公司的什么产品和服务（或者说构筑怎样的公司内部营业体系来进行营业活动），以及利用什么渠道进行销售。

如果采取“正面进攻方式”进行市场营销，需要在广告和促销上投入大量经费。因此，如何削减市场营销成本和强力有效的市场营销战略都是可以强调的重点。

FAQ：

·如何构筑品牌形象？

·如何增加促进顾客再次购买？

·如何设定价格,设定价格的战略是什么？

·毛利润为百分之几？

·通过什么渠道进行销售？有没有具体的合作伙伴？

·销售渠道的销售让利是多少？最终价格又是多少？

·如何开展促销活动？如何做广告？

·在促销活动和广告上需要投入多少资金？效果如何？

·需要进行什么样的营业活动？

（二）制造与（狭义的）运营

如果从事的是制造业的话，在商业计划中就要针对制造的过程、原材料、劳动力以及设施（工厂设施、设备等）的费用及特性进行说明。上述各种工序是复杂的还是简单的？投入与产出之比是多少？每个单位生产成本是多少？这些都需要用数字表示清楚。在制造业中有个非常重要的指标就是毛利率。因为与产品的销售价格相比能够在多大程度上压低生产成本非常重要。

另一方面，如果从事的是服务相关行业，运营（狭义上）的好坏就变得十分重要（广义的运营如前文所述，是指从研究开发到生产、销售、服务的所有环节的事业运营方针）。在提供服务时，设备、劳动力以及技能、其他服务所需要的物品及价格如何？固定费用支出有多少？收支平衡点是多少？这些指标都要明确地列出来。

此外，关于原材料的主要供应商以及采购数量，如果在有关生产与（狭义的）运营过程中有外包的部分，需要对外包公司、外包内容以及关系进行说明。因为外包公司的安全性及其与自身之间的关系对分析该事业运营的稳定性来说是一个非常重要的因素。

FAQ：

·需要什么样的设备？

·初期以及持续的设备投资额有多少？

·设备生产能力有多少？

·需要进行怎样的运营（狭义的）？

·如何控制流程？

·（狭义的）运营课题是什么？

·为了维持和提高质量，需要做什么？

（三）研究开发

商业计划中要对研究开发所需的费用进行预估，还要明确指出通过研究开发打算开发出什么样的产品和服务。

研究开发需要考虑的因素很多，为了以最小的成本开发出新的产品和服务，需要有效利用外部资源，并且合理地安排流程、时间表以及预算。研究开发的关键在于让研究成果符合顾客的需求。为了得到投资方的支持，在这部分应该在一定程度上具体地说明最终产品规格。

FAQ：

·迄今为止的研究开发成果有哪些？投资额是多少？

·今后的研究开发计划是什么？

·今后需要多少研究开发资金？

·研究开发的合作伙伴是谁？

·风险有多高？

（四）资产和设备等

在这部分需要列出公司现在拥有的主要的固定资产（土地、建筑物、机械设备等），如果有需要通过筹集到的资金来购买的设备，也要列出来。

特别是与生产相关的机械设备，要结合产量扩充计划说明，对机械设备的维护周期、设备操作人员的培训成本以及设备的折旧方法和出售价值进行说明。

FAQ：

·现在拥有的资产中具体都有什么？

·现在的资产是租赁的还是属于自己的？

·今后有怎样的投资需求？金额是多少？

（五）专利、商标等

在这部分要列出现在已经取得的或者正在申请的专利、商标。此外，还要简单论述这些专利、商标在提高自身竞争优势上起到什么作用。

如果是技术系、科技系风险企业的话，这部分内容极为重要，除了对自身的专利情况进行详细说明之外，还需要对竞争对手的专利取得及申请情况进行详细调查。

FAQ：

·专利、商标的申请工作已经结束了吗？已经取得了专利或者商标吗？

·专利取得的形式、取得者是什么情况？

·通过取得该项专利确立竞争优势的可能性有多大？

（六）其他事项

针对具体的事业运营方面没有提到的内容加以补充说明。

需要写明的主要项目包括与供应商、客户之间的关系，加入的保险种类以及税金的支付情况等，这些都是事业发展上值得关注的内容。

六、管理团队

在这部分，要对参与事业的主要经营成员和部门领导的履历、优势以及迄今为止取得的成绩进行说明，证明每个成员以及经营管理团队的能力都十分优秀，充分具备实现该事业计划的基本能力和要求（详细内容请参照第5章）。

（一）管理团队一览

列出管理团队主要成员（董事长、董事，有必要的话还有各部门负责人）的职位、年龄等。

FAQ：

·主要部门的负责人是谁？

·常任、非常任董事分别是谁？

（二）经营层的简历

写明上述主要管理成员（包含各主要部门的领导）迄今为止的简历（学历、职务经历、主要业绩等），让读者认识到该管团队是由经验丰富的成员组成的强大的经营团队。对投资者来说，一个优秀的经营管理团队甚至比优秀的商业计划更有吸引力。

FAQ：

·管理成员的年龄、学历、职务经历、主要业绩是什么？

·管理成员是如何参与到项目之中的？

·管理成员各自的职务分工情况是怎样的？

·管理成员在各自所负责领域的专业性怎么样？

（三）管理成员的薪酬等

写明主要管理成员的薪酬额是多少，如果拥有股票期权的话，也要简单注明股票期权的金额及数量、行使价格、状况等。

FAQ：

·今后如何决定和调整管理成员的薪酬？

·管理成员打算在股票上市时通过股票期权拥有多少股票？

（四）组织图

写明以怎样的组织形式来对事业进行运营。

如果是现有企业公司的子公司或者事业合并，要说明和总公司的关系及总公司的支援体系（新事业负责部门、负责人、负责董事等）。

FAQ：

·决策流程和责任范围是怎样的？

·总部的负责窗口是什么？

（五）外部的合作者

外部合作者是指律师、注册会计师等提供专业服务的人，以及外部的智囊、外包公司等。只要这部分内容足够充实，就可以作为吸引投资者的强力武器。除了要写明外部合作者的姓名或者名称、经历之外，还要写明合作的内容及合作者提供的服务、自己公司的责任分担等。

FAQ：

·有做经营顾问的会计师、律师、管理顾问吗？

（六）其他事项

针对具体的组织相关方面没有提到的内容加以补充说明。比如管理团队的合作情况以及今后的经营体系等。

七、出资要件

在这部分，要写明申请出资的方式、金额、用途，以及今后开展业务时怎样使用这些筹集来的资金。

（一）出资方式

写明公司希望风险投资或者银行以什么方式提供资金。因为投资、融资方需要根据资金提供的条件来判断商业计划的可行性，所以必须让资金的提供方了解自己公司需要多少资金？什么时候需要？以怎样的条件筹集资金（普通股票、贷款、公司债及其他）？

如果打算用公司来筹集资金的话，最好写明发行形式（普通债/附带新股预约权等）、金额、期限、利息等要件。如果要求出资方进行资本投资的话，不仅要写明金额、发行价格，还要写明优先受让权、并购条件等要件。如果资金筹集方法不固定，也应该写明这一点，并为投资者提供几个选项。

FAQ：

·希望筹集到的投资或者融资金额是多少？

·筹集到的资金的具体用途是什么？

·希望投资者以什么方式提供资金？

·股票发行价格是多少？自身的控股比率是多少？

（二）出资的相关条件

如果是银行贷款的话，要写明有无担保以及担保人等担保关系。如果是发行股票的话，要写明增资时的股票优先购买权、有无决议权、是否派董事等。另外，最好还要写明经营状况汇报的频度、内容，以及如何与资金提供方进行信息交流和汇报经营情况。

FAQ：

·是否能够接受派驻董事？

·如何对经营状况做报告？

·在增资时设定股票优先购买权吗？

（三）资本构成

发行股票的情况下，要写明增资前及增资后的股东结构（股票数、份额），这样可以使投资者理解自己拥有多大程度的所有权。

FAQ：

·此次增资的股数、股价是多少？如何分配额度？

·为什么这样对股票定价？

·今后有增资计划吗？如何分配额度？

（四）关于投入资金的回收

风险投资的收益来源是出售投入资金换来的股票。因此，在商业计划中要写清楚这次投入的资金以怎样的方式回收，对资金的回收方法和可能性进行说明。

回收投资资金的主要方法有股票上市、将股票出售给大企业以及MBO（管理层收购）等。在商业计划中还要写明股票上市或者出售股票的话，风险投资的ROI（投资收益率）是多少。

FAQ：

·打算采用哪种方式（股票上市、出售股票、MBO）回收投资资金？

·打算在几年后将股票上市？届时股票价格是多少？

·如果考虑出售事业的话，打算卖给什么样的企业？估计出售价格是多少？

·如果考虑回购股份的话，是在什么时候，以怎样的方式来计算股价？

（五）关于投资合同

风险投资在出资时，一般都会签订投资合同。合同内容包括增资时的股票优先购买权、董事的选任权、定期公开财务信息等。

因此在商业计划书中应该对接受出资时的条件进行说明。

FAQ：

·是否会公开月度决算书（业绩估算表）？

·是否每个月都汇报业绩？

·是否给投资者选任董事的权限？

·在增资时现有股东是否拥有优先购买权？

八、财务状况及其预测

在这部分，要将到目前为止事业发展的损益表（P/L）、资产负债表（B/S）、现金流量表（CFS）的状况，以及今后事业展开的资金与盈亏的预测对投资方进行说明，便于投资方对事业计划和资金与盈亏计划的协调性和可行性做出判断。资金的提供方在分析财务报表时往往需要花费很长的时间（详细内容请参照第4章）。

（一）到目前为止的财务状况

根据已经审查过的数据，对到目前为止的事业的资金与盈亏状况进行说明。最好能同时附加上过去三年（事业持续的情况下）的资产负债表、损益表、现金流量表，以及最近的月度资金周转表。

风险投资对处于初期阶段的风险企业进行考察时，不会因为之前的决算赤字就对事业的发展潜力产生怀疑，但最近的资金周转状况以及成本率、各种经费率等作为预测今后财务状况的基础，会被特别认真地审查。

FAQ：

·到目前为止对什么内容进行了多大规模的投资？

·现在每月的固定成本及盈亏平衡点是多少？

·现在的月度现金流是多少？

·销售额的变化情况如何？

·成本率以及主要的经费率是多少？计算根据是什么？

（二）盈亏预测

在预测今后的盈亏及资金周转情况时，需要详细说明其前提条件。如果不写清楚销售额增长的根据、毛利率的根据与经费相关的根据等，投资方就会针对如何实现业务的增长、如何提高利润和现金流等方法进行仔细的询问。

FAQ：

·销售额增长的根据是什么？

·成本率变化的根据是什么？

·销售费用相关的主要项目和预算情况怎样？

·随着销售额的增加，运营资本会增加多少？届时如何筹措资金？

·假如销售额没有如预期那样增加，资金周转会出现什么问题？届时如何应对？

·最终这项事业会给投资者带来收益吗？

九、补充材料

为了让读者对事业内容和产品内容有更深的了解，在商业计划中必须附上各种各样的材料作为补充。

比如产品的宣传手册、照片，报纸杂志上有关产品的报道，客户的联系方式（证明事业潜力），经营层详细的个人简历（证明经营层的能力）等。另外，为了增加投资方对事业的信任，最好在商业计划中附上有公信度的人（有名的创业者、行业的权威、著名的管理顾问等）的推荐信，这个办法非常有效。

收获新事业的成果：回收资金

新事业就像一个伴随阵痛生下来的健康的小宝宝，在经历了几多欢喜和痛苦之后，茁壮成长，最终发展成一个优秀的企业。很快，这个企业得到社会的认可，创业者得到回报。

创业者和初期的出资者通过出售股票获得利润的行为被称为资本回收。正如前文中讲过的那样，资本回收的方法主要有股票上市、出售股票以及MBO等。在向投资者提交商业计划时，一般都要写明资本回收的计划，但知道这一点的人很少。

商业计划中一定要包含资本回收计划的原因主要有两个。

一是为了向出资者说明能够获得多少回报，以及怎样获得这些回报。出资者当然对自己投资的钱能产生多少回报非常关注，如果产生的回报低于期望的话，出资者可能会犹豫是否出资。

二是为创业者和创业成员设定目标。在本书第2章的愿景部分也会讲到这一点，具体的目标是推动事业发展的巨大动力。实际上很多企业都将股票上市作为愿景之一。

出售股票和股票上市是回收资本的两个主要方法。接下来我就将对这两个方法的优缺点进行论述，作为大家制定投资回收计划时的参考。

一、出售股票

出售股票的方式有好几种，下面我为大家说明的是在回收资本时最常见的一种方式，那就是出售过半数或者三分之二以上的股票，连经营权一起转让。

日本对出售股票的印象依然是负面的，但在美国这是最普遍的回收资本方法。不少创业者的目的就是等公司成长之后卖掉。YouTube甚至在尚未实现盈利的时候就被卖掉了。

通过出售股票，创业者和投资者可以获得大量的回报。此外，如果由于某种原因（比如想开展全新的事业，或者想隐退等等）而不得不放弃这个事业时，卖出股票也是个非常有效的方法。

出售股票既有优点也有缺点。

优点：

·比股票上市更早拿到现金。

·在事务手续和与相关人士的利益调整方面不像股票上市那么烦琐。

·假如事业进展不顺，有可能破产的话，出售股票、卖掉公司不失为一个“紧急避难”的良策。

缺点：

·在和买方进行价格交涉时，由于定价话语权相差悬殊，出售股票时的价格可能会被压得很低。

·可能导致丧失人生目标。特别是对风险企业的创业者来说，经营自己的公司对人生有着非常重要的意义。很多创业者在出售事业之后才意识到自己失去了人生的意义，后悔不迭。

在出售股票时有一点非常重要，那就是要对自己事业的价值进行定量以及定性的分析。

计算企业价值的方法主要有以下几个：

以公司的资产为基准来计算。

以类似公司的股价为基准来计算。

以第4章介绍的现金流为基准计算事业的价值。

应该选择哪种方法因具体情况而定，详细的计算方法请参考MBA轻松读：第一辑《金融学》等书籍。不管怎么说，在与买方进行交涉之前应该先计算出自己事业的价值。

在出售股票之际，可以选择全部出售自己拥有的股票或者只出售一部分，也可以出售自己拥有的几个事业或者其中的一部分，但不管怎样，最好事前能够从理论上说明自己想以什么价位卖什么。

此外，在出售之前最好思考一下经营现在的事业在自己人生中有什么意义，否则等出售之后再后悔就来不及了。

还有一个需要考虑的重要因素是出售的时机。因为时机不同，与并购有关的很多因素也会发生变化。比如行业的形势发生了变化，事业将来的业绩前景就会发生变化。另外，由于股票行情发生了变化，为确定自己公司股票的价格而参考的类似公司的股价也会发生变化。结果不仅股票的价格会受到影响，甚至还会影响到并购本身是否能够成功。

二、股票上市

股票上市是指为了让不特定多数的人能够购买未上市企业的股票，而将其拿到市场上出售。股票上市之后，该企业就从创业者等特定的少数人所拥有的企业转变为由不特定多数的股东拥有的企业。

虽然人们对出售股票持有负面印象，但对股票上市却持有正面的印象。很多创业者都梦想着自己企业的股票上市。但股票上市也有优点和缺点。

优点：

·股票上市后，通过销售拥有的股票能够获得大量的资本收益，而且股票资产、担保价值和股票的流通性也会得到提高。

·提高金融机构和顾客对公司的信任度和企业的知名度。信用度和知名度的提高会给公司带来更多的商机。

·公司可以从资本市场筹集资金，能够以更有利的条件筹集资金。

·提高员工的归属意识和道德水准，还可以从公司外部吸引更优秀的人才。

·股票上市需要经过严格的审核，必须整顿和加强公司内部的管理体系。以此为契机，公司的经营基础会变得更加巩固。

缺点：

·有可能被投机的投资者或大企业恶意收购，出现丧失经营权的危险。

·上市公司有义务公开经营信息，难以保护企业秘密。

·为了公开企业信息需要增加很多事务处理，导致成本负担相应增加。最近，信息的真实性愈发得到重视，公开信息的成本也越来越高。

·股票上市需要很长的准备时间，需要办理复杂的手续以及和相关人士进行协商。这个过程非常辛苦，令人精疲力竭。

日本经济正处于前所未有的困境之中，新事业作为提高日本经济活性的重要因素，备受瞩目和期待。如今在各类股票市场上市的企业数量比之前增加了许多。股票上市的条件也更加宽松。成立公司五年内就成功上市的公司也并不少见。

希望能够有越来越多的人制定出完美的商业计划，使得事业成功，并获得满意的回报。

第2章 愿景、使命和经营理念

绪言：通过目标和纪律提高公司凝聚力和员工的工作热情

很多新事业的负责人在打算开始新事业，首先想到的大多是商业模式和经营战略层面的计划。他们冥思苦想的是应该瞄准什么市场、生产什么产品、通过什么渠道销售等问题。此外，他们还会关注将经营战略落实到数字上的财务计划。比如销售额会达到多少？需要多少费用？是否能够产生利润？

毫无疑问，上述这些问题都很关键。在制定商业计划时，如果不事先认真构思战略、仔细分析数据的话，就不可能制定出有说服力的商业计划。然而，除上述内容之外，还有几个经常被忽视但对商业计划来说不可或缺的要素。那就是“愿景”“使命”和“经营理念”。

愿景是指“创业者、经营者心目中企业的理想状态”，说白了就是把“将来想变成什么样的企业”用语言表达出来，也可以将其称为长期的事业目标。或许有读者认为，“愿景谁不懂呀，没有必要再费笔墨写出来吧”。但实际上，用语言将愿景表达出来并不是件容易的事情。之所以这么说，是因为在很多情况下，头脑中的愿景都非常模糊。

将模糊的事情清楚地表示出来，可以使事业的目标也变得清晰。只要确定了前进的方向和目标，就可以有的放矢地制定经营战略。详细内容我会在正文中进行论述。总之在商业计划中明确愿景，从战略角度讲也是一项非常重要的作业。

与相对具体的愿景相比，使命和经营理念表示的是企业的使命感、信念和哲理，属于更抽象的概念。愿景、使命与经营理念结合到一起，就会进一步转化为行动指南，成为员工做出决策和行动的根据，并且对企业的组织文化产生重大影响。

有着良好组织文化的企业与没有的企业相比，员工的工作热情更高、业绩更好。但企业的组织文化是无形的，要想直接改变企业文化并不容易。与此同时，不良的组织文化也很容易滋生。在这种情况下，只有明确具体的使命和经营理念，才能让员工及时地“回到原点”。

如今，知识产业领域和服务领域已经成为产业的中心。在这一背景下，愿景、使命以及经营理念决定着事业展开的方向，进而成为企业活力和员工工作热情的源泉。

我将首先为大家介绍愿景的重要性，之后，针对制定什么样的愿景才能对企业经营起作用，以及怎样才能制定出这样的愿景进行论述。之后，我将结合组织文化对好的愿景和经营理念所起的作用进行剖析。

将事业引向成功的愿景

要点

在商业计划中，“愿景”所占的篇幅很少，但愿景却发挥着重要的作用。愿景是事业的道标，是推动事业相关者前进的原动力。

制定怎样的愿景，如何向相关者宣传这一愿景，决定了商业活动的成败，这样说丝毫也不为过。

案例

谷歌旗下拥有检索业务、广告业务、网站业务、电子邮件业务、地理信息软件公司，以及智能手机操作系统“安卓”，还进军医疗以及太空事业。乍看起来，谷歌的多元化经营似乎毫无联系，但其实谷歌所有的事业都存在共同点。

那就是它们都拥有同一个愿景——“整理全世界的信息，让全世界的人都能通过互联网来利用这些信息”（在谷歌的主页上把这个称作“使命”，但其中愿景的色彩很浓，实际上在很多情况下谷歌公司都将它作为愿景来介绍。因此，我也将其作为愿景来看待），我将根据这个愿景对谷歌事业发展的过程进行概述。

* * *

1998年，美国斯坦福大学的拉里·佩奇和塞尔盖·布林凭借具有划时代意义的搜索引擎成立了IT风险企业。他们开发的搜索引擎精度极高，在斯坦福大学内部得到了好评。

在谷歌搜索引擎之前出现的雅虎等搜索引擎被称为目录式搜索引擎，通过人工甄别来建立数据库，追求的是简单方便。虽然人工判断在某种程度上保证了信息的质量，但人工处理的速度完全跟不上网络上信息增加的速度。相比之下，谷歌采用了机器人式搜索引擎，取消人工判断，通过对所有信息进行扫描来收集相关信息。

但搜索引擎并非仅仅提供信息就够了，还需要判断信息的重要性，并进行筛选。于是，谷歌开发出了Page Rank技术。根据网站的连接数来测定网站的受欢迎程度，按照这一顺序排列检索结果。这样一来，重要的网站就会更容易被找到。

当然，受欢迎程度和质量未必是一致的，仅凭连接数是否能够正确判断该信息的质量还值得怀疑。关于这个问题，佩奇和布林发表了如下的看法。

“在学问领域，优秀的论文必然有引用的参考文献，而经常被引用的文献则拥有更高的可信度和影响力。同样，重要的网站也会有更多的连接，所以只要抓住这一点，即便做不到万无一失，也能够在某种程度上保证质量。”

谷歌根据这一思路开发出的检索引擎提高了检索的准确度。顺便说一句，谷歌的名称来源于“googol”这个数学术语，意思是10的100次方。这也反映出谷歌的愿景——“将海量的信息井然有序地整理出来”。

在创业之初，谷歌设想的商业模式是“通过向众多的网络企业和组织有偿提供检索引擎的技术来获得收益，然后，免费为用户提供信息”。雅虎等公司采取的是利用广告获得收益的商业模式，而谷歌则认为网页上的广告非常碍眼，网站应该做得尽量简单，完全不应该出现横幅广告、弹窗广告等。

然而，在最初的一年间，市场对谷歌搜索引擎的反应很迟钝，谷歌几乎没有获得任何收益。如果想让用户继续免费搜索，就必须改变商业模式。于是，谷歌在1999年末改变了经营方针，决定导入广告模式。

为了不让广告主和出资者影响检索结果，谷歌在页面顶端设置了一条界线对检索结果和广告进行区分。为了保证网页的视觉效果，谷歌采用的方法是取消一切弹窗广告和图片广告，只保留简短的统一类型的文字广告，并链接到广告主的网站。由于不必制作广告用的图片，广告主从决定投广告到广告刊登出来的时间周期大幅缩短。

和搜索结果一样，谷歌对广告也采取了按照连接数和广告主给出的费用来确定显示顺序的方法。关注度高的广告在显示时排序靠前，排序的决定权不完全由广告主决定，而是让用户来决定。“民主主义在网络上也会起作用”，这就是佩奇所信奉的“十个事实”之一。

* * *

2000年下半年，美国的IT泡沫崩溃，破产的风险企业相继出现。在这一背景下，谷歌采取了强势的经营战略。因为在谷歌愿景中包含“全世界的信息”“全世界的人”这些字眼。为了将这一愿景变为现实，谷歌积极发展海外业务，建立其能够应对多国语言的体系。

在此之前，谷歌几乎从不进行宣传活动，主要凭借口碑来获得用户。但为了进一步提高知名度，谷歌决定让个人网站链接谷歌的搜索框，如果有人利用其进行检索，谷歌就向该网站支付费用。通过这种分销联盟的方式，谷歌的知名度迅速提高。

2001年，谷歌迎来了曾任Sun Micro systems最高技术负责人的埃里克·施密特出任董事长，采取三巨头的经营体系。与此同时，谷歌也积极开展与其他公司的业务合作和并购。谷歌与大型互联网服务提供商AOL合作，成功超越了在搜索引擎业务上的前辈Inktomi和Overture。

与不公开源代码的微软不同，谷歌支持公开源代码让任何人都能自由编程的开源方式。除了Page Rank等核心技术之外，谷歌公开了几乎所有的源代码以及地图、日历等程序的API（应用程序接口），供开发者自由使用。

虽然这样做使谷歌的竞争对手也能使用谷歌的技术，但谷歌认为让更多的人才参与到次时代程序的开发中来，有助于促进技术的发展与进步，从结果上来说对谷歌是有好处的。

* * *

后来，谷歌又推出了能够看到全世界最新新闻资讯的“谷歌新闻”、收集全世界的视频供用户阅览的“视频服务”（最初谷歌自主研发，但后来直接收购了YouTube），以及能够简单地保存和检索邮件的Gmail等服务。

乍一看谷歌也和MSN、雅虎等门户网站一样展开了攻势战略，但其中最基础的指导思想就是谷歌的愿景。一般来说，门户网站大多通过丰富的内容来吸引用户，延长用户在网站的停留时间，增加用户看到广告的机会。但谷歌却并不重视用户的停留时间。谷歌的做法是通过整理用户关注的信息，并提示与此相关的广告来提高点击率。也就是说，谷歌始终把重点放在“整理信息，使信息更加便捷”上。比如谷歌新闻页面上虽然有新闻的标题一览，但可以根据用户的关注点改变新闻的排列方式。

谷歌后来推出的很多服务都是从“20%规则”中诞生的。这是谷歌效仿3M公司的15%规则推出的制度。所谓“20%规则”，指的是谷歌的软件工程师可以利用上班时间的20%或者一周中的一天来从事自己感兴趣的项目。

另外，谷歌还在总部大楼的墙上设置了白板，将核心的关键词置于中央，然后用“思维导图”的方式让员工们自由地写出谷歌将来的梦想。其中甚至包含着月球基地、太阳系行星网络等远大的梦想，但这些梦想也很有可能会成为现实。

2005年谷歌和NASA合作，在诸多领域共同进行研究开发。通过将科学、医学和尖端科技融合在一起提供更好的服务，并向基因研究、生物学等领域发起挑战。乍一看这些领域与谷歌的主业没有关系，但实际上都与谷歌的愿景存在着关联。

谷歌以愿景为核心，凭借丰富的想象力向各个领域发起挑战。今后谷歌还会从事怎样的事业？让我们拭目以待。

理论

一、什么是愿景

在对使命和经营理念进行论述之前，首先让我们来看一下什么是愿景，因为企业愿景对企业战略以及制作商业计划有着直接的影响。

愿景并没有一个明确的定义，本书对愿景的定义是“创业者、经营者心目中企业的理想状态”，说白了就是把“将来想变成什么样的企业”用语言表达出来。而且，愿景和使命、经营理念不同，是随着时代的变化而变化的更加具体的目标。

谷歌的愿景是“整理全世界的信息，让全世界的人都能通过互联网来利用这些信息”。自创业以来，谷歌的这一愿景就没有发生过变化，而且谷歌一直将其称为“使命”。因此，严格来说，这应该介于愿景和使命之间。但是，从具体印象的层面来说，愿景的色彩更为浓厚一些。

企业表述愿景的方法各不相同。有像谷歌这样带有很强使命色彩的愿景，也有具体描述中长期事业目标和事业方向性的愿景。

前者的例子除了谷歌之外，还有花王。花王的企业愿景中使命的色彩也很浓。

“我们要成为所有市场中最了解消费者、顾客的企业，面向全世界，得到所有相关者的支持和信赖。”

此外，花王还提出了以下的使命。

“我们站在消费者、顾客的立场上，全心全意制造高质量的产品，给全世界的消费者提供喜悦、满意的生活文化，为社会的可持续发展做出贡献。为了达成这一使命，我们所有员工会以饱满的工作热情齐心协力，制造有助于清洁、美丽、健康生活的产品；在工业用产品领域，提供能够和消费者、顾客一起分享感动的有价值的产品和品牌。”

后者的例子如图表2-1和图表2-2所示，分别是雅马哈和中部燃气的愿景。可以看出这两家企业的愿景在表述方式和内容上与花王有着很大的差异。

图表 2-1 雅马哈的愿景

专门研究领导能力的南加利福尼亚大学教授伯特·纳努斯认为愿景应该符合以下条件。

·适合于组织和时代。

·明确指出将来的成功，反映组织崇高的理想。

·明确目的和方向。

·能够激发员工的工作热情。

·非常通俗易懂。

·反映组织的个性和独特的能力。

·有雄心壮志。

图表 2-2 中部燃气的愿景

可以说谷歌的愿景基本满足了纳努斯列举的条件。

·看准了信息化社会这一趋势，符合时代的要求。

·“全世界”显示出谷歌的崇高理想。

·目的和方向一目了然。

·极具挑战性，能够极大地激发员工们的工作热情。

·言简意赅，便于理解。

·很有个性、很特别。

·敢于挑战谁都没有挑战过的领域，颇具雄心壮志。

为什么好的愿景要具备上述条件呢？企业为什么要有愿景？为什么在开始新事业之际特别需要愿景呢？请接着往下看。

二、为什么需要愿景

（一）明确事业的整体情况

第一个原因在于，通过制定愿景，能够使企业明确今后要具体开展什么事业。

正如我在本章开头讲过的那样，愿景是“创业者、经营者心目中企业的理想状态”，也就是“事业的目的地”。只要有目的地，就很容易制定战略，决定如何抵达那里。反之，如果没有目的地的话，就无法制定战略。在商务领域竞争非常激烈，经营者完全无法预测竞争对手会在什么时候以什么样子出现。如果没有系统化的战略，就很容易被竞争对手牵着鼻子走。

因此，首先认真思考自己想做什么，并把这一想法作为具体的愿景总结出来至关重要。根据愿景制定出具体的经营战略只有，才算是做好了在商业的世界里出海远行的准备。

（二）愿景是事业展开的道标

在事业展开的时候，一切都按照当初制定的商业计划顺利进行的情况少之又少。因为外部和内部环境的变化，导致原来预想的前提条件发生变化的情况十分常见。还可能出现核心的创业成员和技术人员被其他企业挖走，导致产品和服务的开发工作陷入僵局的情况。在这种时候，愿景就是重新制定经营战略的重要道标。

只要有愿景，企业就可以把现状和愿景进行对照，思考现状和愿景之间存在多大的差距，以及怎样才能消除差距。即便战略发生了变化，也能够继续朝着同样的目的地前进。但如果没有愿景，企业就没有目的地，失去前进的方向。

当然，愿景也并非绝对不变的。如果事业环境发生了变化，愿景也应该相应地进化。但是，在企业发展的每个阶段都要有愿景作为企业经营的“目的地”。

（三）吸引相关者

提出有魅力的愿景可以吸引相关者（与企业存在利害关系者）。

在企业经营和事业展开的过程中，会有很多相关者参与进来（图表2-3）。具体包括实际参与事业的员工、提供原材料的供应商、购买产品和服务的客户、提供资金的投资者等等。如果拥有优秀的员工，业务开展就会更加顺利。如果拥有很多顾客，销售额也会相应上升。如果拥有优秀的投资者，企业不仅能够得到资金，还可以获得宝贵的建议。

也就是说，如果能够吸引优秀的相关者，事业的成功率就会大幅提升。

图表 2-3 事业由众多相关者支撑

谷歌从公司的起步阶段就成功地吸引了“全世界的天才们（取得博士学位的优秀人才等）”。可以说谷歌的愿景发挥了巨大的作用。

在开展新事业之际，必须和所有的相关者从头开始构筑良好的关系，而愿景就是最强有力的武器。

（四）促进员工的自立

这一点不仅限于愿景，使命和经营理念也是如此。一个好的愿景可以将员工的集体意识和自主意识很好地统一起来（图表2-4）。

图表 2-4 愿景的统一效果

1.集体意识效果

愿景具有把成员的各种意识统一为团队目标的效果。

在组织成立之初，所有的成员基本上都像独立工作的计算机一样，价值观、信念、喜怒哀乐、逻辑思维、判断能力等都各不相同。为了统一员工的认识，提高组织的竞争力，最有力的武器就是愿景。因为愿景“具体地”指出了组织前进的方向。

2.自主意识效果

通过共享愿景，能够把约束人们行动的过程、手段、规则等烦琐的限制降到最小。因为在实现愿景的框架中，能够给予组织的成员最大程度的自由，让每个成员发挥自己的创造力和自主性。

三、制定优秀愿景的方法

任何企业都希望尽可能制定出优秀的愿景，但怎样才能制定出优秀的愿景呢？

主要从以下三个观点来进行思考。第一，由经营者的梦想和理想推导出“想做的事情”；第二，以现有的经营资源为基础确定“能做的事情”；第三，满足社会需求的“应该做的事”。

只要以上述三点为基础，思考如何能够同时实现上述内容。就可以制定出有魅力且切实可行的愿景。

（一）想做的事情

愿景基本上是以新事业负责人的梦想和理想为基础制定的。新事业负责人应该将自己“希望成立这样的公司”的想法反映在愿景之中，否则愿景往往平淡无奇、缺乏魅力。

但只要把新事业负责人的梦想原封不动地体现在愿景中，就能制定出优秀的愿景了吗？也不尽然。有时候新事业负责人对事业过于执着，可能导致愿景脱离现实，或者事业的发展方向不符合时代的要求。尽管拥有梦想很重要，但愿景必须是现实且具体的才行。

因此，新事业负责人必须磨炼自己，进行各种各样的体验和学习（比如学习著名创业者的愿景），和各种各样的人进行交流，将单纯的梦想修改为更贴近现实的东西。另外，和信赖的人进行讨论也是很有效的方法，这样做可以检测愿景的魅力度，并得到客观的建议。

（二）能做的事情

关于能做的事情，首先对自己的实力以及经营资源的现状做到心里有数。

如果是开发新事业的话，需要了解自己企业的优势和弱点分别是什么。如果能够充分发挥自己企业的优势，就能够有效利用企业的经营资源在市场上占据优势地位。

如果是新成立的公司，需要思考现在拥有哪些经营资源，还能得到什么经营资源。一开始最好不要设置太多的限制。优秀的新事业负责人必须具备“不受现有资源制约的思维”。把握现有资源固然重要，但是也要在正确认识自己和公司能力的基础上，设定较高的目标，这一点同样重要。

（三）应该做的事情

关于“应该做的事情”，需要正视市场、行业以及宏观环境等现实问题。这一点非常必要。与市场、行业有关的信息具体是指市场的大趋势、顾客的不满和潜在需求、竞争对手的信息、替代品的信息、行业的商业习惯信息等。

这些信息对发现行业的商机也十分有效。比如行业存在低效的商业习惯，只要将其改变就有可能产生一个新的事业。

但需要注意的是，现在收集的信息不是为了制定详细的经营战略，而是为了制定愿景，所以没有必要收集详细的信息并进行分析。在这一阶段如果为了把握顾客的需求而进行大规模的市场调查，就会花费巨额费用。因此，平时就要养成倾听用户以及行业相关者真实声音的习惯，并通过报刊和网络等收集信息。这种脚踏实地的努力是不可或缺的。

在考虑“应该做的事情”时有一点非常重要，那就是与宏观环境（政治、经济、技术、社会、人口动态等）有关的信息。比如日本的少子高龄化问题是产生各种商机的宏观趋势。近年来，人们对CSR（企业的社会责任）的关注也越来越高。必须将这些要素也考虑在内，思考“应该做的事情”是什么。

以上，我们对制定优秀愿景不可或缺的三个要素进行了分析。需要注意的是，这三个要素不能只偏重其中一个，也不能寻找一个简单的妥协方案，而是要有耐心，坚持不懈地将这三个要素完美地结合到一起。

另外，在现有企业制定新事业的愿景时也要注意，新事业的愿景一定要和总公司或者母公司的愿景、使命、经营理念一致。为了充分利用公司总部的经营资源，和主业协调一致，新事业和主业必须拥有相同的价值观和发展前景。毕竟如果提出与总公司的愿景存在冲突的新事业，在计划阶段就会遭到否决。

四、将愿景落实到具体的经营计划中

在前文中，我对什么是优秀的愿景，以及优秀的愿景是怎样产生的进行了论述。但即便制定出了优秀的愿景，如果不付诸实施的话就没有任何意义，只是“一纸空谈”。要想将愿景付诸实施，必须将其落实到更为具体的经营计划上（图表2-5）。

图表 2-5 实现愿景的过程

简而言之，这就是为了实现愿景目标，思考在每个阶段应该做什么的过程。但我们不可能从愿景直接跨越到制定经营计划上，因为愿景只是一种“理想的状态”，并没有明确地表示出具体的事业内容，而且愿景在大多情况下是脱离现实的。

因此，在以愿景为基础制定经营战略时，必须一步一步地构想出有实现可能的战略，再进一步制定具体的实施计划。

让我们来看这个例子。某服装连锁品牌的愿景之一是“在2020年以前销售额达到一兆日元”。虽然愿景只有这么一句话，但在实际的经营计划中必须明确具体在什么时间、什么地点、开设什么样的分店，销售什么产品，达到多少年销售额，各分店的销售额每年增长多少。只有完成这些具体的经营计划，才能实现在2020年以前销售额达到一兆日元的愿景。但这些计划，特别是近期的计划不能脱离现实。比如在资金完全没有着落的情况下，就制定进行大规模的设备投资计划。这种做法是不可取的。

如果愿景非常模糊，那么将愿景具体化的过程就会变得复杂。假设刚才提到的服装连锁品牌的愿景是“成为最受顾客欢迎的店铺”，就需要思考受顾客欢迎具体是指什么？是指顾客频繁光顾还是指店里陈列受顾客欢迎的商品？如果想成为顾客频繁光顾的专卖店，就得考虑应该在什么地方开店，应该进行怎样的店铺设计，以及现在的实力是否能够建设成那样的店铺。经营者必须一边思考上述问题一边制定计划。由此可见，在制定愿景时应该尽量具体。

像这样一边在愿景和现实之间寻找平衡点一边制定经营计划时，为了制定愿景而收集的信息也能派得上用场。另外，在制定经营计划的过程中如果发现愿景有不合适的地方，也可以进行修正。愿景和经营计划并非是互相孤立的存在，而是有着密切联系的。但需要注意的是，愿景不应过度迁就经营计划，否则可能会有损愿景的魅力。

五、将愿景渗透给利益相关者

与使命和经营理念一样，愿景只有在与所有利益相关者共享之后才能发挥效果。不管多么优秀的愿景，如果没能渗透进利益相关者的群体中，就无法凝聚他们的力量。不管新事业负责人多么努力为实现愿景而奔走，如果得不到员工、客户、投资者的帮助，实现愿景的可能性微乎其微。

最重要、最有效，同时也是最容易的方法，就是新事业负责人或者成立新事业的核心成员反复向利益相关者宣传愿景。在招聘新员工时就要向他们说明愿景，此外，还要利用员工培训、全体大会等机会进行宣传。在这个时候，如果有可视化的图表效果更佳。

在经营环境发生变化，需要修改愿景的情况下，应该让员工也参与进来，共同思考应该如何修改愿景。据说欧姆龙的前社长立石义雄每天早上如果有时间的话就会直接和员工探讨公司的愿景和经营理念。

用语言宣传愿景的同时，经营团队也要以身作则实践愿景。如果愿景中含有加强为社会做贡献的要素，企业领导就要积极地为社会做出贡献。

向普通消费者等不特定多数的人宣传愿景时，需要采取一些特别的方法。如果事业内容是销售终端消费品的话，可以通过产品来间接地宣传愿景。只要坚持销售符合愿景的产品，产品就会具有一贯性。如果想更清楚地宣传愿景，可以采取让媒体宣传报道的方法。比如在报刊、杂志上刊登广告，或者让杂志通过专题报道的形式来宣传愿景。上述方法在向潜在的客户、投资者、员工等进行宣传时也十分有效，对将来的事业展开大有好处。

提高愿景对利益相关者的吸引力

事业的成功在很大程度上取决于利益相关者的活跃程度，因此，提出一个让利益相关者感觉有魅力的愿景，能够使他们积极地参与进来。前文中提到的谷歌的愿景对渴望充分发挥自己才能的商务人士来说就充满了魅力。谷歌是以技术人员为核心的技术开发型企业，所以吸引优秀的技术人员，并且让他们发挥出自己的能力至关重要。谷歌的愿景不仅对技术人员有吸引力，对从事市场营销的人才来说也具有吸引力，可以说这正是谷歌的过人之处（相比之下，索尼的企业宗旨则更偏重于技术人员）。

因商业模式不同，重要的利益相关者也会有所不同。所以应该先找出对事业成功不可或缺的利益相关者，制定对这些人有魅力的愿景，这一点至关重要。

六、结合商业活动的发展修改愿景

在前面的部分，我为大家介绍了事业计划期以及事业初期如何制定愿景。接下来我将针对事业走上正轨之后愿景的发展为大家做简单的介绍。

事业走上正轨之后，就进入了新的发展阶段——“转型期”。这一时期的特征如下。

·没有直接参与过创业的新员工和经理参与进来。

·专业化的组织开始负责各自的业务，创业成员不再亲自参与所有的工作。

·很少再为资金周转和保障销量而四处奔走，开始将管理的重心放在事业的扩张和制定长期计划上。

·供应商和顾客等外部的利益相关者开始增加。

基于上述变化，经营者应该如何对愿景进行修改呢？主要包括以下几个要点。

（一）使愿景更符合现实情况

首先，要让愿景更符合现实情况。实际上，新事业一经启动，经常会出现事业环境变化等事业开始前预想不到的事态，结果导致事业启动前制定的愿景和实际情况出现偏差。虽然偏差的程度各不相同，但随着事业的发展，“这样下去是否能够实现愿景”以及“需要多长时间才能实现愿景”等问题就会变得逐渐明朗。在这一阶段，经营者就需要根据实际情况对愿景进行修改。

（二）使愿景更加具体

第二个要点是修改愿景使之更加具体。在转型期，利益相关者的数量越来越多，各利益相关者参与事业的方式也愈发多样。为了得到利益相关者的理解，更具体、更简单易懂的愿景更有效果。

（三）维持创业初期的热情

在愿景更符合现实情况、更具体的同时，有一点却不能改变，那就是维持创业初期的热情。

任何人在开创新事业时都会有着崇高的理想。这也是吸引初期利益相关者以及获取新利益相关者的最大动力。如果忘记了最初的热情，只顾着如何赚取利润，愿景的魅力就会大打折扣，甚至可能失去一直以来的支持者。

Pasona Group的董事长南部靖之即便在公司的销售额已经超过2000亿日元的现在，仍然坚持着创业初期“解决社会问题”的热情。

另外，即便创业时期的事业计划和创意没能够按照预定进行下去，创业初期纯粹的热情也能够一直坚持下来。

（四）将修改后的愿景渗透下去的方法

修改后的愿景的宣传方法和创业时期愿景的宣传方法有所不同。具体来说，修改后的愿景主要向外部宣传，而且次数也要增加。

如前所述，企业在转型期的组织体系在功能上和数量上都发生了变化。不但员工数量增加，如果在多个地区开展业务的话，空间距离也越来越远，这导致领导者向员工直接宣传愿景的机会越来越少。在员工中有的了解创业时期的情况，有的不了解；有的对领导者的愿景非常了解，有的不了解。

为了在转型期间解决这些问题，领导者必须对愿景的宣传方法进行修改。具体来说，就是领导者需要花费更多的时间在愿景的制定和宣传上。对于领导者来说，在转型期用于企业运营的时间有所减少，可以将这部分时间用来宣传修改后的愿景，增加向组织全体宣传新的愿景的活动。

因组织规模的不同，有的时候也需要让领导者之外的经营层、部门经理来担当宣传愿景的角色。但由于并非领导者亲自宣传，所以需要研究出一套更加慎重的方案。如今，在宣传愿景时，除了纸质媒体之外还可以利用网络，领导者应该充分利用一切办法尽可能地消除自己无法亲自宣传愿景带来的负面影响。

（五）确认愿景的渗透度

当领导者成功地将愿景渗透进组织内部之后，接下来要做的就是对愿景的渗透程度进行分析和验证。如果发现愿景的渗透力度不够，尚未在员工中达成共识的话，就要考虑是按照这个方法继续宣传还是换一个更有效的宣传方案。

确认愿景渗透度最简单的方法是向利益相关者尤其是员工进行提问。可以在开会时进行提问，也可以随时找个员工询问：“我们企业的愿景是什么？”

在渗透愿景时，需要注意的不是“利益相关者是否记住了愿景的内容”，而是“渗透的愿景是否对经营活动有所帮助”。即便利益相关者一字不漏地记住了愿景的内容，但没有将愿景灵活应用在业务中的话也没有任何意义。因此，在确认愿景渗透度的时候，要将验证的重点放在是否和实际的经营结合起来这一点上（图表2-6）。

图表 2-6 愿景完成后的追踪：渗透和验证

企业的使命和企业的经营理念

要点

如今人们对使命和经营理念的关注度越来越高。因为在环境瞬息万变，个人价值观也愈发多样化的现代社会，使命和经营理念不但能够提高组织的向心力，还可以创造出良好的企业文化。

案例

本田是日本具有代表性的汽车制造商，自1948年在滨松创业以来，先后在摩托车和汽车领域都取得了成功。

本田的经营理念在很大程度上反映出创业者本田宗一郎的哲学思想。本田宗一郎非常喜欢汽车和引擎，经常追逐远大的梦想，脾气火爆，总是向周围的人大发雷霆，同时他也颇有人情味，被员工像父亲一般敬爱。

在本田网站的主页上清楚地写着本田公司的基本理念、基本方针、运营方针（图表2-7）。

图表 2-7 本田网站的主页

与根据丰田汽车创始人丰田佐吉的思想总结而成的“丰田纲领”进行对比的话，可以发现两者在企业文化上的差异（图表2-8）。

图表 2-8 丰田纲领

丰田汽车拥有追求彻底消除浪费的“精益生产方式”和以“Just in time”（准时）为代表的生产文化，不断提高品质、削减成本，朴实刚健、实实在在的风气。与之相比，本田则是以梦想和喜悦为原动力，通过新产品和新创意来开拓道路，实现事业的发展。

* * *

“三个喜悦”的概念，是由本田宗一郎在1951年公司的内部刊物《本田月报》上率先提出的。

第一个喜悦是创造的喜悦。创造的喜悦是仅赋予技术人员的喜悦，造物主通过无限丰富的创造欲望创造了宇宙万物。同样，技术人员也能够利用其独特的技术生产出产品，为社会文化做出贡献，这是没有任何东西可以替代的喜悦。而且当该产品受到社会欢迎时，技术人员更能够获得至高无上的喜悦。我身为一名技术人员，一直为能够创造出这样的产品而努力。

第二个喜悦是销售的喜悦。我们是制造商，生产的产品通过代理店、销售店的合作和努力才能被送到消费者手中。在这种情况下，产品的质量和性能必须优秀，价格必须低廉，只有这样才能让从事销售工作的人感到喜悦。物美价廉的产品一定会受欢迎。产品的销量好就会有利润，销售者就会感到自豪和喜悦。如果生产的产品无法使销售者产生喜悦，那么，就是制造商的失职。

第三个喜悦是购买的喜悦。最了解产品的价值并给予最后评判的既不是制造商也不是销售商，而是在日常生活中使用产品的购买者本人。购买者发自心底的“啊，买了这个真好”的喜悦，就是对产品价值的肯定。“本田的产品价值由产品本身进行宣传，因为我相信公司的产品能够让购买者感到喜悦。”

如今，让顾客、员工、销售渠道等所有利益相关者都感到满意的思维方式已经得到普及。但在当时那个只要将产品投放市场就能卖掉的时代，本田宗一郎的这种想法是非常先进的。

* * *

最能体现“三个喜悦”的商品就是自1958年上市以来经久不衰的摩托车——“超级幼兽”。

本田宗一郎曾说：“我想造一辆车，能够让面馆的伙计可以一只手驾驶送外卖。”为了实现本田宗一郎的这个愿望，本田的技术人员在当时50cc的摩托车普遍采用二冲程引擎的情况下，最先采用了四冲程引擎。

而且本田选择用脚踏板而不是用手操作离合器，前挡板使用了新材料聚乙烯取代铁。在将重量降低到55公斤的同时还节省了成本。由于减轻了车身重量，使得这款摩托能够搭载转数高达9500转的高性能引擎，而油耗反而比二冲程引擎更低。

另外，油箱并没有设计在车身前部，而是放在了座位下方。这样一来，即便是穿着裙子的女性也很容易坐上去。在综合考虑了座位的高度，停车时脚与地面之间的距离与稳定性等多个要素之后，本田决定采用当时还未批量生产的17英寸的轮胎，向轮胎制造商提出专门为本田生产这款轮胎的要求。

本田宗一郎的得力助手藤泽武夫在看到这款连细微之处都很讲究的新产品后评价说，“月销售量大概可以达到3万辆”。当时本田现有车种的生产量为每月6000~7000辆，月产3万辆相当于当时日本国内所有制造商的摩托车产量总和，可以说这是一个非常大胆的数值目标。

因为仅凭原有的销售代理店无法完成这一销售目标，本田采取了直接邮寄广告的方式开拓新的销售店。最终在日本全国构筑起1500家的销售网络，其中有不少原本是木材商、干货店、松针菇的种植户等与摩托车完全没有关系的行业。但藤泽武夫认为，要想提供周到的售后服务，最好让扎根于当地的人来进行销售。

本田在杂志广告中使用的宣传语是“妈妈！面条还很劲道”。意思是如果骑着超级幼兽送外卖，面条送到顾客手中时还很劲道，着重强调了这款摩托车的实用性和便利性。

就这样，超级幼兽的月销量达到2.7万辆，成为畅销产品。

* * *

在国内取得成功后，本田又将目标瞄准了国外市场。1959年，本田进军美国市场。1961年，本田在德国汉堡成立销售网点。1963年，本田在比利时修建了当地工厂。

为了让全世界了解自身的技术实力，本田参加了起源于1907年，有摩托车界奥林匹克之美誉的曼岛TT摩托车大赛。起初，人们都认为本田肯定比不过历史悠久的欧洲摩托车制造商，但本田却在1959年的比赛中夺得第六名的好成绩。更在1961年的比赛中分别包揽了125cc和250cc级别的前五名，被称为“世界的本田”。

本田发展到那个阶段，本田宗一郎的下一个目标是进军汽车市场。从1957年至1958年，本田录用了将近50名技术人员，开始进行汽车的研发。本田原计划一步一个脚印地稳扎稳打，开发出能够令人满意的汽车，没想到却遭遇了意料之外的情况。1962年，日本政府为了抵制贸易自由化，官民联手推进产业振兴，通商产业省（现经济产业省）提出了“特定产业振兴临时措施法”的构想。该构想的内容如下，“为了提高国际竞争力，将日本的汽车制造商整合为2~3家，再促进设备投资”。如果这一构想变为实现，后成立的汽车制造商就无法再进入汽车产业。本田宗一郎提出只有实行自由竞争才能发展汽车产业，要求给予本田生产汽车的权利。

为了抢在法案通过之前生产出汽车，本田加快了开发和生产的脚步。在1962年10月的汽车展销会上，本田展出了“本田S360运动汽车”等三个品种。虽然“特定产业振兴临时措施法”在国会审议中没有获得通过，成为废案，但在客观上促进了本田进军汽车行业的进程。1967年，本田生产的“本田N360”轻型汽车一炮走红，1972年又推出了“civic”这款小型汽车。

本田对梦想的追求即便在本田宗一郎离去后也一直坚持着。开发人型机器人“ASIMO”的大胆尝试让世人大为惊叹，但这一尝试也给本田的用户带来了“自己正坐在制造机器人的公司的汽车上”的梦想和喜悦。

如今汽车行业已经进入向油电混合汽车、电动汽车、燃料电池车等环保汽车的转型期，大型汽车制造商也必须顺应时代的发展做出改变。但也正因为如此，继承和发展本田宗一郎的哲学与梦想在今后变得更加重要。

理论

一、什么是使命、经营理念

在之前，笔者对愿景进行了说明。那么，使命和经营理念又是什么？和愿景之间存在着怎样的关系呢？

使命，就是企业想负责任地完成的任务。比如，“持续向社会提供××、向顾客提供××”“消除地球上所有国家的贫困”等就是最典型的使命。以本田为例，其基本方针就与使命十分接近。

经营理念则是企业安身立命的信念、哲学以及经营态度。比如，“用于挑战创新，不断在商业活动中打开新局面”“为员工提供相互启发、不断成长的舞台”等。本田的基本理念就相当于这里所说的经营理念。

使命和经营理念与愿景的关系如图表2-9所示。

图表 2-9 使命、经营理念和愿景

从上图可以看出，在使命和经营理念的下面还有行动指南和组织文化。

行动指南是指企业针对希望员工采取什么样的行动而制定的基本方针。比如，“心怀渴望”“努力战胜他人”“不受现有经营资源的制约”等等。以本田为例，相当于其运营方针。

组织文化是指在员工之间共享的价值观、意识或者习惯化的行为的集合体。比如，“避免争执”“在质量和效率之间选择质量”等。形成组织文化的要素包括创业者的价值观、组织中积累的成功或失败的经验教训、学习等等，组织文化反映了组织的历史。和愿景等有所不同，组织文化通常没有明文规定。本田就因为具有良好的组织文化而享有盛誉，其“畅所欲言”“勇于挑战”的组织文化一直被传承至今。

使命和经营理念之所以受到重视，是因为它们对员工日常行为习惯的影响等同甚至超过愿景，能够影响到组织文化。组织文化换句话来说，就是对企业来说什么是好的，会得到褒奖；以及什么是坏的，会遭到批判。

如果企业将“站在顾客的角度思考问题”的经营理念贯彻到底，即便上司不一一地发出指示，员工们也会理所当然地采取这样的行动。也就是说，企业拥有好的使命和经营理念，并将其贯彻到组织中，就能产生出好的企业文化，对利益相关者提供价值。与此同时，企业利益相关者（特别是员工和顾客）的满意度也会得到提高，使组织变得更加强大。

因此，保留能够提高组织成绩的组织文化，消除阻碍组织发展的组织文化对企业来说至关重要。要想做到这一点，必须以组织文化为前提，创建良好的使命和经营理念，并将其渗透和体现在组织中。这也是企业经营者和部门经理必备的能力。

强生的“信条”就是优秀使命和经营理念的典型例子（图表2-10）。可以说这其中不仅有使命和经营理念，还包括企业的行动指南。

据说在强生的员工和管理者不知道应该如何做出决策时，就会阅读“我们的信条”，思考如何做出与信条相符的决策。从这个意义上来说，“我们的信条”就是扎根于组织的使命和经营理念，对组织文化产生了很深的影响。

图表 2-10 我们的信条（Our Credo）

强调社会意义

除了营造良好的组织文化之外，宣传事业的社会意义也是制定良好使命和经营理念的重要条件。向企业外部的利益相关着进行宣传更为有效。

以强生为例，强生不仅明确表示要对顾客、员工、股东负责任，还要为当地社会做出贡献。本田也提出“放眼全球，竭尽全力以合理的价格提供高质量的产品，让全世界的顾客满意”，将为全世界贡献价值作为首要任务。不论企业规模有多小，也是社会的一员，为社会做出贡献的企业自然会给他人留下好印象。

特别是近年来人们对CSR（企业的社会责任）的关注度越来越高。企业强调对社会做出贡献，不仅能提高员工的工作热情，还能够吸引更多的利益相关者，特别是优秀的员工聚集过来。

二、对组织文化的影响

前文中提到使命、经营理念对组织文化会产生重大影响。为了加深读者对组织文化的理解，我将再次对组织文化与使命、经营理念的关系以及区别进行论述。

首先需要注意的是，在企业员工采取行动之际，与使命和经营理念相比，组织文化更容易在员工的意识中扎根。即便企业提出了崇高的理念，如果某种行为在企业中形成了习惯，很多员工会根据这一习惯来采取行动。因此，根植于现场的组织文化的好与坏被看作是判断组织好与坏的重要因素。

愿景、使命和经营理念以及行动指南，只是意图（intent）而非结果，与此相比，组织文化既是行动的原因，也是结果。而因行动的结果不同，组织文化也既可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展（参照图表2-7）。

难以驾驭也是组织文化的特征。实际上，纵观世界上各种各样的文化，也很难找到“有意识地实现与渗透”的文化。而且，很多组织文化还存在因为追求“简单易行”而导致不断劣化的问题。比如曾经将“挑战”作为组织文化的企业，随着优秀的人才越来越多，企业不断发展，却丧失了挑战精神，官僚主义甚嚣尘上，这样的情况可以说是屡见不鲜。

由于愿景、使命以及经营理念这三者通常是在确认一致性的同时制定出来的，几乎都是明文化的内容，因此很容易发现其中的不一致。与此相比，组织文化很难以书面的形式可视化，很容易和愿景、使命以及经营理念这三者产生矛盾。

因为组织文化存在上述的特征和难点，经营者应该采取以下各种方法来维持良好的组织文化。

·自己的言行。

·人事考核等的评价。

·人员录用、晋升（解聘、降级）。

·撰写各种各样的故事和企业史并进行宣传渗透。

（一）营造有利于组织的良好的组织文化

为了营造有利于组织的良好的组织文化，认真思考使命和经营理念非常重要。和制定愿景一样，在营造企业组织文化时，共同创业的核心成员也要参与进来，通过策划、起草等过程对组织文化的背景保持相同的认识。

新事业负责人从事业启动之初就要重视营造组织文化。如果出现不好的组织文化的苗头，负责人要及时地将其扼杀。这是因为随着时间的推移，不好的组织文化也会逐渐成形。

新事业负责人必须下意识地营造良好的组织文化，用通俗易懂的语言进行描述，反复强调，并且在行动中体现出来。优秀的新事业负责人即便不特意强调要“营造良好的企业组织文化”，也会有“想让企业或者公司成为这个样子”的愿望，并体现在言行上。这样和有意识地营造组织文化能够取得相同的效果。

组织文化一旦在组织中扎下根，就容易变得僵硬。背景相似的人集中在一起的话，虽然组织文化会得到加强，但组织中就只会进入背景相似的人，在这一相互作用的影响下导致僵硬的企业文化不断蔓延。为了避免出现这种情况，方法之一就是有意识地录用不同背景的员工，在创业初期就树立起尊重个性的企业文化。

但即便背景不同，对新事业的愿景以及使命必须达成共识。假如成员之间不能够很好地沟通，团队也无法顺利运转。

专栏：良好的企业文化

哈佛大学的教授科特和赫斯科特认为良好的企业文化应该包括以下几点。

·充分关注利益相关者。

·重视发挥促进变革的领导能力。

·制定符合外部环境的战略，并积极实践。

·录用可以共享重要价值观的人，并开发他们的能力。

上述四点的关键词是关注外部、肯定变化、共享价值观。

除此之外，从重视个人和团队的行动的角度来说，还应该包括以下几点。

·在向过去学习的同时，要否定过去，重新创造。

·作为个体要有自己的主见。

·积极主动地采取行动。

·不仅要有独立性，还要有团队意识，在团队中学习。

·对自己的目标、贡献、行动具有很强的责任感。

·所有成员都要作为负责任的决策者来采取行动。

（二）组织文化的变革

如果组织文化不适应企业或时代的发展，就需要进行变革。

原IBM董事长兼CEO（首席执行官）路易斯·郭士纳对组织文化的变革就非常成功。郭士纳主张把IBM从一个以大型及三级为中心重视产品和技术的组织转变为重视顾客的组织。郭士纳除了将营业组织从以产品、地区分类转变为以顾客的产业领域分类，改革组织形态和薪酬制度，让员工的薪酬与顾客满意度挂钩之外，为了树立重视顾客的榜样，他还身先士卒，亲自拜访顾客并记录下顾客提出的要求。

使命和经营理念固然重要，但很容易变成“美丽的口号”，与现实严重脱节。比如很多企业都提出“信任员工”“重视顾客”，但“说起来容易做起来难”讲的就是这种情况。像IBM的郭士纳那样以身作则的行为也是看起来简单，实际做起来很难。

不仅如此，有时候经营者还会在无意识中做出与使命和经营理念相违背的言行。有的经营者提出“信任员工”，然而却不向员工做任何解释，只要求员工奉命行事，甚至在员工提意见时斥责员工“不要多嘴”。或许经营者认为这只是鸡毛蒜皮的小事，但正是这种不经意间的言行更会暴露出人或者组织“真正”的价值观。即便本人察觉不到，但是员工和客户都能够感觉出来。

使命和经营理念并不是堆砌华丽的辞藻就完事大吉，需要经常对其本质进行确认，并努力将其渗透进组织之中。

第3章 商业模式和战略

绪言：你的新事业能够在竞争中生存下来吗

在商业计划中，读者除了关注财务预测之外，还关注商业模式和事业战略的部分，因为这部分讲的正是“要开始什么样的新事业以及如何进行”。

打算向什么人提供什么价值？与竞争对手之间有什么差异？市场会扩大到什么程度？竞争是否激烈？事业成功的关键是什么？打算采取什么措施？如何形成规避风险的机制？竞争对手模仿产品、服务、事业结构是否容易？……在商业模式和事业战略的部分一定要对这些事业计划的要点认真研究。

不论财务预测写得多好，如果事业机制和战略的部分内容薄弱，就会给读者留下“这份商业计划没有经营战略做支撑，只不过是纸上谈兵”的感觉。事实上，像这样只是罗列漂亮的数字，“还没有抓到狐狸就算计着狐狸皮用途”的商业计划非常多。为了避免出现这种情况，新事业负责人应该在商业计划的这一核心部分上多花一些时间。

这部分非常考验新事业负责人的独创性和想象力。比如不能说“我们公司（或者说我们）也能做”，而是要说“只有我们公司能做”，“只有我们公司才能够在激烈的竞争中胜出”，这说明自己能够保持长期的竞争优势，而“我们公司也能做”则意味着这是一个“任何公司都能做”的事业。

在重视独创性和想象力的同时，新事业负责人还要在商业计划中对新事业的可行性进行详细的论证。不论商业计划多么新颖、有魅力，但计划本身并不能创造价值。只有将商业计划付诸实施，并且持续地创造价值才有意义。为了不让商业计划成为纸上谈兵，必须对可行性进行论证。

本章首先对顾客和企业应该向顾客提供的价值进行论述，也就是“向什么人提供什么价值”的部分。

随后，将对商业模式进行解说。商业模式是在搞清楚“向什么人提供什么价值”的基础上，说明“应该做什么”以及“盈利形式”的构想。如果这部分的设计不过关，即便拥有优秀的人才、技术能力和产品，仍然可能导致不赚钱、无法在竞争中取胜、不能适应各种变化等问题。

接下来我将根据上述内容，针对成功的事业战略进行解读。另外，本章会将其他商业类书籍中常见的战略论控制在最小篇幅，将解读的焦点集中放在启动新事业之际所特有的事业战略上。

在最后我将针对市场营销和运营的设计进行简单的解说。

希望本章的内容能够为大家在实际制定经营战略时提供参考。

目标市场和提供价值

要点

在事业运营过程中，能够带来现金流的首先是顾客。通过给什么样的顾客提供什么样的价值来获得现金流？这是新事业负责人首先应该思考的关键问题。在思考为顾客提供价值以及具体的产品、服务之际，必须考虑满足顾客的需求、符合顾客的KBF。

案例

镰仓信投是一家以向个人投资者提供资产保值增值服务，同时为社会的可持续发展做出贡献为宗旨的投资信托委托公司。2008年11月，镰田恭幸社长将曾经一起在外资资产信托公司工作过的同事们召集到一起，在镰仓的一所旧民宅中开始创业。

创业初期的四名成员在对公司的经营方向进行探讨时，正好赶上雷曼危机，迫使他们重新思考“金融的作用是什么”“信用是什么”“真正的富裕是什么”。经过激烈的讨论，以将自己想创造的价值变为现实为目的的公募投资信托“联合2101”成立了。

* * *

镰仓信投除了利用股票价格的短期波动赚取差价，以及通过投机高效地获取利润之外，还希望通过所投资公司开展的事业以及与该公司相关的人创造的价值来获得利润。

因此，如图表3-1所示，镰仓信投的投资成果，不仅有通过投资股票获取的“资产回报”，也有“社会回报”和投资者“心灵更为充实的回报”。

其中“社会回报”，是指镰仓信投所投资的企业为社会创造福祉，使得镰仓信投自身今后也能够间接地享受到这份利益。

比如，镰仓信投所投资的企业录用了残疾人。与正常人相比，残疾人就业很困难。但如果将残疾人排除在社会的经济活动之外，残疾人就只能靠社会保障费或者在福利机构中生活，而这些费用都是由百姓的税金来支付的。据说一名残疾人一生所需的金额大约为2亿日元。

图表 3-1 镰仓信投的投资成果

但是，如果企业录用残疾人，让残疾人自食其力的话，他们就会从领取税金的人转变为缴纳税金的人。这不但对社会极为有利，也给我们带来间接的好处。镰仓信投将这种为社会做出贡献的活动也看作是企业产生的价值，并给予高度评价。

投资者通过将资金投入给志存高远、在为社会做贡献这件事上能够达成共识的企业，支持该企业的活动，也能够提高内心的满意度。

镰仓信投通过将金钱以外的要素“可视化”，将对今后的日本社会有利的活动也变成了投资的业绩。

* * *

因为镰仓信投根据上述思路从投资者那里募集资金进行投资，所以其筛选投资方向的方法也很特别。镰仓信投不仅仅看该企业的业绩和发展前景，还从“人”（能够发挥人才能力的企业）“共存”（创造循环型社会的企业）“工匠精神”（具有日本匠人技术、优秀企业文化，能够提供让消费者感动的服务的企业）这三个观点判断该企业是否是今后的日本所需要的企业。

一般来说，将业绩以外的因素作为股票选择条件的投资信托主要为重视对环境保护做出贡献的环保型基金，以及对承担社会责任的企业进行投资的SRI（社会责任投资）基金。

而“联合2101”的投资理念虽然和上述基金有相似之处，但出发点稍有不同。在重视和环境的“共存”这一点上和环保型基金是相似的，但这只不过是镰仓信投评价企业标准的一部分而已，如果该企业在“人”和“工匠精神”方面比较薄弱，也不会被镰仓信投列为投资的对象。

一般的SRI基金多从治理机制、规则，以及企业对主业以外的活动的参与情况等角度对企业做出评价。与之相比，镰仓信投更加重视该企业的经营活动是否是主业，以及事业的实体性、持续性以及一贯性。因为在很多情况下，让中小企业建立像大公司那样完善的企业制度是不现实的。但不管规模大小，只要每个企业根据自己的实际情况采取合适的方式为社会做贡献就足够了。因为主业以外的活动在主业无法盈利的情况下往往会被放弃，而镰仓信投更在意企业是否能一直坚持做主业，为社会创造价值。

实际上，一般的投资信托多把中小企业排除在投资对象之外。除了因为中小企业规模小、风险高之外，中小企业所需的资金规模太小，往往达不到大型基金的最低投资额。比如某基金将30~50家企业的股票列为投资对象，如果资金规模为1000亿日元的话，在每只股票上的投资额为20亿~30亿日元。这样一来，就很容易超过中小企业股票的总市值。

相对的，镰仓信投有时候以10万~100万日元为单位向中小企业投资。即便这样做的投资回报率非常低，但如果符合“社会回报”仍然会被列为投资对象。镰仓信投认为应该积极地对踏踏实实为社会做贡献的中小企业提供支援。

TOMUBISHI是AMITA控股的子公司，为了实现可持续发展社会，在多个领域开展业务。除了实现林业经营规模化、集约化，以及增加间伐材附加值等对森林、林业资源采取综合管理措施之外，TOMUBISHI还启动了“森林学校”的项目，和当地的居民合作，开展宣传当地森林与树木的魅力和风土人情的活动。

在岐阜县生产开关盒的未来工业，采取重视人才的方针，提出了“保持思考”这一经营理念，并将其渗透进员工之中。未来工业通过改善工作条件，创造促进创新思维、提高工作积极性的环境，使四分之一的员工每年提出二十条以上的建议，平均每天生产出大约两个新产品，拥有的专利超过三千个。除此之外，未来工业还持续对文化活动提供支援。

但从整体上来看，有关这些中小企业的信息很少。镰仓信投认为风险不在于企业的规模，而在于不了解对方的情况。因此，镰仓信投的员工亲自前往各个企业，对经营理念、价值观以及其在员工中的渗透程度、企业文化和风气进行实地考察。

镰仓信投与其他基金的另外一个不同之处在于投资周期很长。对风险企业来说，接受风险投资之后，必须在规定的时间内将股票上市或者分红。为了满足这一要求，风险企业往往不得不采取和本来的事业性质不同的形式进行经营。在这一点上，镰仓信投的“联合2101”进行的是没有设定回收期限的长期投资，让企业能够专心去做自己该做的事。

* * *

为了让关注环境问题、残疾人就业等社会问题的人们都能够参与进来，镰仓信投通过作为评论员参与社会问题的讲座、学习会，以及自己主办这些活动，招募对自己的理念产生共鸣的人。

然而，一般人不可能放心地对复杂难懂的理财产品进行投资。如果是专业的投资者，对资产分配和投资时机等有一定的了解，而绝大多数的个人投资者是没有这些相关知识的。因此，镰仓信投的员工通过设计模型、进行数据分析等方法向个人投资者进行讲解，让他们知道资金是怎样运用的。一般来说，公募投资信托的投资报告中不会主动公开基金投资企业的相关信息，而镰仓信投的做法则与他们截然不同。

比如在每个月发行的“联合2101”月报上，不仅公开资金运营报告，还设有投资企业的介绍栏，说明这些企业的特征以及选择投资这些企业的理由等。镰仓信投认为，如果把钱投给信息透明、值得信任的企业，即便行情下跌，个人投资者也不会惊慌，能够安心地等待这些企业发展和壮大。

镰仓信投之所以能够做到这一点，是因为采取了直销模式。一般的公募基金，资金运用和产品销售分别由不同的人负责，银行和证券公司等对销售公司资金的运用情况知之甚少。而兼备销售公司功能的镰仓信投作为连接顾客以及所投资企业的接点，掌握资金的详细运用情况。镰仓信投凭借自身的这一优势，不仅通过书面和顾客进行交流，还为顾客直接与所投资企业的CEO及镰仓信投的资金运营者们进行交流搭建了平台。

史无前例的“受益人大会”就是其中的一例。和股东大会一样，镰仓信投每年召开一次这样的大会，向身为“联合2101”基金受益者的个人投资者汇报基金决算和运用的情况，还专门留出时间让接受投资企业的CEO、镰仓信投的基金运营者以及个人投资者一起进行讨论。

在镰仓信投的经营理念（公司的志向）中，有三个“WA”的关键词（在日语中，“和”“轮”“话”三个汉字的读音都是“WA”）。第一个是代表日本普世价值观的“和”；第二个是通过交流共享梦想和希望的“话”；第三个是让人脉和梦想不断扩大的“轮”（图表3-2）。镰仓信投打算通过投资提供一个实现上述理念的平台。为了实现这个目的，公司经常在作为办公地点的旧民宅中举办各种各样的活动，以便让个人投资者和接受投资的企业领导在这里充分交流。

图表 3-2 三个“WA”

镰仓信投通过将个人投资者的小额资金积累起来，培育创造未来社会的公司。这种方法也会促进个人的意识改革。但是，为了让更多的人对镰仓信投提出的设想和价值观投赞成票，必须进一步增加参与者，让他们认同并宣传这些设想和价值观。为了创造富裕、美好的社会，镰仓信投公司的挑战才刚刚开始。

理论

一、目标市场

顾名思义，目标市场是指以谁为对象开展事业。比如，“住在东京、资产在10亿日元以上的资本家”“印度和印度尼西亚的贫困人口”等。在镰仓信投的案例中，目标市场的定义是“关注社会问题的个人投资者”。

通常在选定目标市场的时候要用到市场营销理论中的细分和目标框架。细分框架是指根据某个轴线来细分市场；目标框架是指将市场细分的哪部分作为对象（详细内容请参照MBA轻松读：第一辑《市场营销》）。

目标市场一般是金额规模很大，而且有增长潜力的市场。但这样的市场参与者较多，竞争激烈，要想在竞争中胜出绝非易事。正是这个原因，在市场细分理论和目标理论的基础上选择自身能够在竞争中胜出的目标市场非常重要。

（一）目标

在进行市场细分时通常多使用地理变量、人口动态变量、心理变量、行为变量等作为轴线。除此之外，在制定新事业的计划时，以下变量也十分有价值。

1.顾客对现有产品和服务的满意度

如果存在对现有产品和服务满意度较低的顾客群体，那么这些顾客对新事业来说就是有希望的市场。比如现有的网络证券、网络寿险没有涵盖到的顾客群体。镰仓信投的商品就是满足了现有的SRI基金等没有满足到顾客需求的商品。

2.被现有参与者忽视的群体

有些被现有的市场参与者忽视的群体，如果建立起一个合适的商业模式，就可以将其变为自己的顾客群体。

比如在律师行业，押金问题等小额诉讼因为费时费力还不赚钱，一直没有律师愿意接这类案子。但有先见之明的律师事务所利用律师助理，通过处理过程的模式化和手册化，形成规模化经营，在这一群体的顾客身上取得了收益。

低端顾客群体有时候也有很大的市场潜力。企业（尤其是生产、技术驱动型的企业）往往会在无意识中将经营重点放在高端顾客群体上。这类企业偏向于提供超规格的产品与服务，员工也容易忽视简单的技术，这更加速了企业偏向高端客户群体的倾向（哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森将这一状况称作“创新者的窘境”）。

比如有的顾客认为手机只要能满足基本的通话和发短信的功能就够了，不需要其他功能。这类客户的数量也不少，可以将这类客户作为目标市场。

3.对现有产品和服务的喜爱度、狂热度

喜爱度和狂热度属于一种心理变数，对实现事业的扩大至关重要。比如有的球队拥有很多忠实粉丝，如果面向这些粉丝销售T恤等相关产品不但能扩大销路，还能增加粉丝们来赛场的频率。

FC巴塞罗那是足球界知名俱乐部，以“不仅是一个俱乐部”为宗旨，通过比赛唤起加泰罗尼亚地区居民的自豪感，除了门票收入之外，周边产品的收入也在不断增加。

4.信息的非对称性

现在虽然已经进入信息化时代，但在企业和顾客之间仍然存在着信息的非对称性。尤其是在复杂的产品和服务（如金融衍生商品），以及一些不常用的产品和服务（如殡仪服务）中，信息的非对称性更加明显。一般来说，信息越不对称，定价就越容易，对商业活动的发展越有利。

（二）目标

通常，在市场营销理论中多使用6R的框架来分析目标。6R分别是有效的市场规模（Realistic Scale）、成长性（Rate of Growth）、竞争状况（Rival）、顾客的优先顺序/连锁反应（Rank/Ripple Effect）、实现的可能性（Reach）、反应的可测定性（Response） 。

对新事业来说，特别需要重视市场规模、成长性以及竞争状况，也就是“市场有魅力而且自身能够在市场竞争中胜出”（参照图表3-3）。

图表 3-3 事业评估模型

现有企业的新事业和风险企业不同，除了上述要素之外还要考虑“新事业是否符合整个企业的愿景、使命、经营理念”“与其他事业的协调性如何”等。

（三）设想顾客的差距——创新理论

一般来说，设想的顾客对新产品和服务的接受程度是有差距的。在创新理论中，顾客群体分为：创新者、早期接受者、早期大众、后期大众、滞后者。

图表 3-4 创新理论

资料出处：杰弗里·摩尔《跨越鸿沟》。

因产品和服务的不同多少会有些差异，但创新者和早期接受者合计不到整体数量的20%。特别是高科技产品，企业要尽早发掘出创新者和早期接受者，对他们进行渗透，同时还要跨越横在早期接受者和早期大众之间的鸿沟，这在市场营销中是至关重要的一个步骤。

二、价值主张与产品和服务

在思考目标市场的同时，还要思考自身能够为顾客提供什么价值，落实到具体的形式上就是产品和服务。

（一）价值主张

价值主张在英语中称为value proposition，表示企业为顾客提供什么样的实质性的价值。

比如“企业内部研修”这一服务的价值主张就是“通过把人事部门的功能外包，为人事部门提供充裕的时间”，或者“从人才层面为加强经营能力提供支持”。当然，也有同时包含上述两者的情况。比如剧场的价值主张可以是“提供非日常性的体验，丰富内心世界的场所”，也可以是“提供感动机会的场所”。

在镰仓信投的案例中，企业为顾客提供的不仅仅是投资产品，还有“社会回报”和投资者“心灵充实的回报”等价值。

很多人一上来就思考为顾客提供具体的产品和服务，这种做法本身虽然没什么问题，但很容易忽视顾客为什么烦恼、应该提供什么才能让顾客高兴等本质的顾客需求。

另外，如果拘泥于具体的产品和服务，也容易忽视本质上的竞争对手。比如，在年终岁尾推出用于馈赠亲友的高级火腿礼盒时，竞争对手就不是其他的肉制品，而是“适合年终岁尾馈赠亲友，外观好看且实用的礼品”，像啤酒、洋酒、调味品礼盒等。如果想到这一层的话，企业就会对价值主张有更深的认识，从而想办法与具有同样价值主张的产品和服务实现差异化。

基于上述原因，在近几年的商业计划中，尤其重视为顾客提供本质的价值主张。这要求企业追求新颖独特，在根源上实现与其他企业的差异化经营。

（二）产品和服务

在很多情况下，事业未必只提供一种产品和服务，为了实现价值主张，可能需要提供多种产品和服务。但不管开展怎样的事业，如果将其分解，必然会归结到一个个的产品和服务上。很多新事业在启动之初往往只提供一种产品或服务。

可以说，企业正是通过产品和服务，将价值主张这一抽象的概念落实到具体的“东西”和“事情”上。因此，在商业计划中要具体说明（有时候还要配上图片）经营的产品和服务，几乎已经算是常识了。

另外，虽然产品一般是指有形资产，而服务通常是指无形资产，但为了方便起见，在后文中都统称为产品。

在对产品进行分析时，不应该单从外形上的特征来进行分析，而是要将其作为一个整体来分析。

比如汽车这个产品，其本身的设计和性能固然重要，但组成汽车这个产品的要素不仅仅是这些。品牌形象、用户的印象、发生故障时（零部件损坏等）的应对措施等也包含在广义的产品中（图表3-5）。

图表 3-5 狭义的产品和广义的产品

也就是说顾客会综合考虑品牌、售后服务、信息等附加功能，来判断产品的价值主张。

让我们以医院为例进行一下思考。医院的主要价值就是医疗行为，但是顾客并非仅凭这一点来选择医院。顾客会综合考虑医院的位置、停车场、候诊空间的舒适度、住院设施的充实度、医护人员的态度等。不管医院能够提供多好的医疗，如果距离车站较远、候诊空间狭小、医护人员态度不好的话，也不会有患者来看病的。

这种顾客在购买商品之际所重视的主要因素被称作KBF。

新事业的负责人要在正确理解目标市场和价值主张的基础上，设计具体的产品，满足KBF，这一点至关重要。

三、产品理念

在研发新产品之际，确立产品理念非常重要。特别是制造业等采用传统单纯型商业模式和价值链的行业，确立产品理念具有与制定事业计划相近的重要意义。

产品理念要“能够让用户想象出自己实际使用该产品的场景”，也就是能够具体地想象出产品的价值主张。具体包括以下的内容。

·价值主张：通过手机，为顾客提供全方位的健康支持。

·产品理念：面向18岁到40岁的女性，通过手机提供服务。根据输入的生理期开始的日期，预测并通知下次生理期和排卵日。另外，还可以根据顾客本人的要求和个人信息适当地发送减肥信息、美容资讯等。还准备了丰富的问答以供参考，每月收取固定费用。

（一）提出产品创意

产品理念并非是灵机一动就能想出来的，首先要从大致的创意开始。新事业的新产品创意大多来自新事业负责人，但实际上新事业负责人应该在组织上下功夫，让员工的创意反映在新产品中。比如举办头脑风暴、创意竞赛等活动。

产品创意大致可以分为能力型和需求型两种。能力型的产品创意一般来自“能够利用我们的优势做什么”，而需求型的产品创意则来自“市场上似乎有这种需求，有没有解决这一需求的方法”。

新产品和新事业要想获得成功就不能忽视顾客的需求，因此，一般情况下需求型的产品创意更受重视。但在开拓新市场的情况下，由于起初对市场需求的认识并不明确，所以能够发挥自身优势的能力型产品创意往往更加有效。特别是伴随着大规模创新（比如技术创新）的产品创意，甚至有人提出“彻底审视自身的优势，认真思考自己能做什么，在此基础上确认是否有这种市场需求的开发方法更为有效”。

（二）筛选产品创意、确立产品理念

这一阶段属于“对假设进行构筑和验证”的过程。鱼龙混杂的产品创意在经过这一阶段的筛选后，会形成更加抽象化的产品理念。

确立一个不容易被竞争对手模仿和赶超的产品理念至关重要，同时还需要构筑一种机制，防止其他竞争对手也参与进来。

对具体的产品来说，获得专利、垄断供货商等就是典型的方法。对服务来说，通过周到的运营和标准化服务，提高员工的工作热情等都能够加大竞争对手参与进来的难度。

（三）产品化

从产品创意、产品理念到产品上市销售，一般都要经过如下的步骤，如图表3-6所示（详细内容请参照MBA轻松读：第一辑《市场营销》）。

图表 3-6 市场导入的步骤

需要投入大量资源的产品开发，属于经营上的重大决策。因此，如果在各个阶段发现新的问题和信息的话，必须随时进行反馈，重新进行分析与决策。此外，在将产品投放市场之后也要继续对产品进行维护，努力维持和扩大产品在市场上的地位。

商业模式

要点

商业模式是指从事业的供给侧，也就是自身的角度出发所看到的事业运营的结构。即便向类似的顾客群体提供类似的产品，因构筑商业模式的方法不同，事业展开的速度、财务风险、竞争优势等也有很大的不同。此外，在某一时期最合适的商业模式不一定永远是最合适的。

在制定商业计划之际，需要根据事业未来的发展趋势，构思具有灵活性和竞争力的商业模式。

案例

以“鸟巢”LOGO闻名于世的雀巢，是总部设在瑞士的全世界最大的食品与饮料制造商。雀巢的Nescafe和kitCut等品牌在日本也是家喻户晓，咖啡是雀巢的主打商品之一。

由于星巴克的出现，饮用比普通咖啡味道更浓的浓缩咖啡的习惯逐渐形成。但是，要制作浓缩浓咖啡需要高压过滤机器。即便购买家用的小型咖啡机，在过滤纸上装上碾好的咖啡豆粉进行过滤之后，还得清除因压力而变硬的咖啡豆粉，非常费时费力。无法像速溶咖啡那样，每天早上可以轻松地冲一杯喝。

* * *

雀巢敏锐地觉察到这一市场需求，自主研发了“雀巢浓缩咖啡机”。用户只需要将装有咖啡豆的胶囊放在咖啡机的固定位置，然后按下按钮，胶囊就会自动进入机器，咖啡则随之流出。虽然机器加了高压，但完全没有烫伤的危险，也省去了用过滤纸过滤咖啡的麻烦。过滤后的胶囊会自动进入回收容器，之后统一清理即可，省去了清扫过滤纸的麻烦。而且因为采用了密封式的胶囊来装填咖啡豆，不必担心咖啡豆变质，还可以根据自己的心情来选择咖啡豆的种类。

雀巢最早想出这个创意可以追溯到1970年。自那时以来，雀巢经过长达十几年的研究开发，终于在1986年成功地实现商品化。1987年，这款产品开始在日本市场销售。

对于食品制造商雀巢来说，销售咖啡机还是第一次尝试。因此，雀巢必须从头开始建立产品的流通渠道。最初，雀巢先进军业务用领域，在酒店和机场推广，随后又正式进军家用市场。

2001年，雀巢将一直以来的手摇式压榨方法改为胶囊插入式。2005年，雀巢又推出了新款的“ESSENCE”咖啡机。结果，因为小巧方便、价格合理，瞬间成为热门商品。

2000年以来，“雀巢浓缩咖啡机”的销售额一直保持着30%的增长， 2009年的销售额更是高达27亿7000万瑞士法郎（约2300亿日元，按年均汇率1瑞士法郎=86.2日元计算）。现在，雀巢共有16种咖啡机，价位在2万日元至7万日元不等。

* * *

雀巢浓缩咖啡机商业模式的特点在于，一般的零售店不销售咖啡胶囊，顾客在购买了雀巢浓缩咖啡机之后就相当于加入了雀巢咖啡机俱乐部，会长期持续性地购买咖啡胶囊。

复印机和手机等行业也在采用相似的商业模式。顾客一旦购买了硬件，就会定期购买墨盒等消耗品或者支付话费。

会员制的好处不仅在于固定客源。还在于可以不必和零售店进行价格交涉，能够维持定价。另外，由于会员制采用的是直销方式，省去了流通环节的成本，能够保障较高的利润率，不降价也能够起到维持品牌形象的效果。

咖啡胶囊的种类多达16种。一盒装有10个咖啡胶囊的产品价格为700~800日元。一次性购买15盒以上可以免运费，而且每年春季、秋季还会推出会员限定商品。

顾客可以通过互联网、24小时免费电话以及传真订购咖啡胶囊，3个工作日左右就可以收到商品。另外，雀巢还为会员提供有关选择咖啡的建议、咖啡机的使用和保养方法、浓缩咖啡的相关信息等。

除了顾客姓名和联系方式之外，雀巢还收集咖啡的购买金额、数量、种类等相关信息，为顾客提供一对一的定制化服务。

为此，雀巢制定了完善的会员服务体系。顾客在成为会员三周以内，就会接到会员优惠等信息，一到一个半月或半年，雀巢都会定期和会员进行联系。每当有关于活动和新产品的信息，都会第一时间提供给会员。如果顾客没有任何反应的话，雀巢会认为有可能联系事项没有传达到位，会通过信函等方式向顾客确认情况。

接到顾客发来的电子邮件，雀巢会在24小时内予以答复。如果咖啡机出了问题，雀巢会送去替代品或者进行维修。雀巢浓缩咖啡机的会员数在近年来迅速增加，截止到2009年，在全世界的会员数已经达到700万人。

* * *

雀巢浓缩咖啡机事业在雀巢集团内被定位为“奢侈品、高价产品群”的增长战略领域。因此，咖啡机部门提出了“为顾客提供顶级咖啡体验”的服务理念，在从理念和基本设计一直到研发、咖啡豆的生产、市场营销、顾客管理等所有层面追求一贯性和精品性。

由于咖啡豆属于农作物，产量容易受到天气和气候的影响，极品咖啡豆的产量也不稳定。因此，咖啡机部门对咖啡的甄选十分严格，其中AAA级别的极品咖啡豆仅占总产量的10%左右。

此外，雀巢还将几种咖啡豆混合在一起，保证味道和品质的均一化。这和将香槟倒入酒杯时为了保持味道一致，需要将几种香槟进行混合的做法是一样的。

将咖啡倒进杯子里时，泡沫的多少决定了咖啡的品质。为了让咖啡豆的香气能够充分地释放出来，咖啡机部门在设计上花了很多心思。雀巢的咖啡机不论大小，在设计上都能够达到19valve的压力，这比市场上销售的其他厂家的咖啡机压力都要高。

为了传达“使用严选的顶级咖啡豆，体验最佳状态下冲泡的咖啡”这一雀巢浓缩咖啡机世界观，雀巢在世界各地的大城市开设了190多个雀巢浓缩咖啡直营店，截止到2010年5月在日本全国共有17家。雀巢浓缩咖啡直营店在空间设计上给人以时尚、高级的感觉，专业的店员使用最新式的咖啡机和胶囊为顾客展示各种咖啡的冲泡方法。

雀巢实现差异化的关键之一就是像食谱一样整理出许多种咖啡的冲泡方法，比如从苦味、酸味等味觉方面考虑，选择黑咖啡或者添加牛奶的饮用方法、让顾客享受“个性化咖啡”。同时，雀巢还会根据顾客的要求对产品进行改良。

在直营店里，相关产品也一应俱全。印有雀巢浓缩咖啡LOGO的咖啡杯由世界一流的设计师设计、世界一流的瓷器制造商制造。除了咖啡之外，与之搭配的点心和巧克力等也都经过精挑细选。

为了进行宣传，雀巢从路易威登高薪聘请顶尖级的市场营销人才，在欧洲地区启用著名演员乔治·库鲁尼拍摄广告，引发强烈反响。为了让咖啡跳脱出日常用品的框架，产生出高级感，雀巢不遗余力地在世界各地进行宣传，打造咖啡的高级、奢华品牌。

今后，雀巢浓缩咖啡将通过咖啡品质、专业技术、独特的设计能力、加强与客户的直接沟通等一系列措施，在胶囊式咖啡机市场维持领先的地位，争取销售额实现两位数的增长。

理论

一、什么是商业模式

顾名思义，商业模式就是“商务的机制”，有许多种定义，其中最有代表性的定义如图表3-7所示。

图表 3-7 商业模式：各种定义

用图表说明商业模式并没有固定的规则。一般来说，为了让大多数人对机制的要点一目了然，可以像图表3-8、图表3-9那样，在介绍主要相关者的基础上，说明服务的流程和现金回收情况。

图表 3-8 商业模式示例：某体育俱乐部的新事业构想

图表 3-9 商业模式示例：SEVEN银行

图表 3-10 商务体系

图表 3-11 商务系统的示例：某无加工厂家电制造商

另外，有一个和商业模式很相似的词，叫作商务系统。商务系统和价值链基本是同义词，将商业活动分为上游（左侧）和下游（右侧），再按照主要功能进行分解，将特征表现出来。

关于商业系统的功能应该分为几个阶段并没有特殊的规定，可以根据具体用途来自由选择。图表3-10是最普通的区分方式，如图表3-10所示，只要将各个阶段具有什么特征明确地说明出来，基本上就可以使事业的结构和独特性一目了然。

顺带一提，在图表3-11的商业系统中提到的无加工厂家电制造商，用商业模式的形式表现出来如图表3-12所示。

图表 3-12 商业模式：某无加工厂家电制造商

什么是优质的商业模式

优质商业模式的条件由许多因素组成，这里主要介绍三点：难以模仿、能够产生实际收益、能够灵活应对变化。

1.难以模仿

不论多么新颖的商业模式，如果很快就被竞争对手模仿，便无法在竞争中取胜。也就是说，商业模式必须有独创性，而且不易被模仿。

那么，什么样的商业模式难以被模仿呢？其典型要素如下。

·拥有稀缺资源、和优秀的合伙人。

·拥有优良的顾客。

·通过先动优势占领市场，并具有较高的知名度。

·优秀的运营手段。

·投资额巨大。

·有能够提高员工积极性，培训员工的体系和组织文化。

·拥有核心竞争力。

比如图表3-9所示的SEVEN银行的案例中，SEVEN银行的母公司7&I控股具有很强的运营能力和设计能力，而且便利店中的ATM数量在日本首屈一指，可以说SEVEN银行在事业初期就拥有优秀的合伙人，容易赢得顾客的信赖，让竞争对手很难模仿。即便竞争对手进行模仿，想要实现SEVEN银行那样的销售额和收益比登天还难。

2.能够产生实际收益

毫无疑问，最终不能产生收益的商业模式没有任何意义。

即便是如今被称为IT企业佼佼者的亚马逊，在业务刚刚展开的时候也被人怀疑“恐怕很难盈利吧”。这话说得也没错。亚马逊成立于1994年，1997年上市，直到2001年，也就是股票上市四年后才实现盈利。

亚马逊的创始人杰夫·贝索斯在创业之初估计需要四五年的时间才能盈利，但实际盈利所花费的时间远远超出他的预计。

被谷歌收购的YouTube现在依然采用广告模式来创收，尚未实现单独盈利（2010年11月），还只是从属于谷歌的一个服务内容。

要想实现盈利需要满足各种因素，关于这一点我将在后文中进行论述。

3.能够灵活应对变化

商业模式要具有灵活性，这一点也非常重要。事实上，许多取得成功的企业都根据实际情况变更了当初计划所设想的商业模式。

比如Gree在创业初期只是一个普通的社交网站，主要依靠广告收入盈利，但仅靠广告很难提高收益。于是，Gree开始经营手机社交游戏，收益实现了飞跃式增长。

要想使商业模式保持灵活性，就不能雇用太多的员工，也不能在设备上投入太多资金，应该尽量借助外部力量来进行运营。

二、实现盈利

前文中也提到过，实现稳定的盈利是优质商业模式的必要条件。接下来我将为大家介绍几个几个典型的盈利模式。

（一）亚德里安·斯莱沃斯基的“23个盈利模式”

著名的管理顾问亚德里安·斯莱沃斯基在其著作《利润》中介绍了“23个盈利模式”（图表3-13）。

斯莱沃斯基认为，能够实现盈利的商业模式，大多符合这“23个盈利模式”中的一个或者几个。比如，英特尔符合“事实标准模式”“时间差模式”“专业化模式”“相对市场模式”“品牌模式”“价值链定位模式”。前文中介绍的“雀巢浓缩咖啡”符合“客户解决方案模式”“售后利润模式”“品牌模式”。

拥有多个盈利模式意味着有更多的方式来构筑竞争优势，但这也并不意味着盈利模式的数量越多越好。与拥有大量不太赚钱的盈利模式相比，拥有一个很能赚钱的盈利模式对利润的贡献更大。反之，也有单独的商业模式不太赚钱，但是多个盈利模式组合得当也能大量盈利的例子。

只看这些分类很难把握盈利模式，关键是要意识到“盈利点在哪里”。比如，在餐饮店里酒水（啤酒、白酒）的利润率很高，因此，餐饮店提高利润率的一个关键就是“有多少让客人想多喝啤酒、白酒的菜品”。经营者不能想着在所有的顾客和所有的商品上都能获利，而是应该思考“哪些地方即便亏损也不要紧，哪些地方能够赚取丰厚的利润”。

图表 3-13 亚德里安·斯莱沃斯基的“23个盈利模式”

资料出处：亚德里安·斯莱沃斯基《利润》。

23个盈利模式中包含“数字化模式”，但随着IT技术的不断进步，“数字化模式”的说法显得过于笼统。因此，笔者将“数字化模式”在图表3-14做了进一步的分解，供读者参考，其中免费增值模式就是刚才所说的“知道在哪些地方能够赚取利润”的典型例子。

图表 3-14 “数字化模式”的分解

今后要开展的商业活动如何才能赚钱？清楚地说明这一点，对制定商业计划很有帮助。以下内容在制定商业计划时应该仔细思考。

·自己公司的商业活动使用的是哪一个盈利模式？

·竞争对手的商业活动使用的是哪一个盈利模式？

·为了进一步提高利润，使用现在的盈利模式能否创造新的价值和利润增长点？

·为了找到新的利润来源，是否能够使用其他的盈利模式？

·自己的工作是如何盈利的？有没有与盈利不相关的作业？

·将来的事业计划如何给公司带来利润？

·在自己公司的计划中有没有会给利润带来损害，应该予以中止的业务？

·自己公司在行业中能否建立崭新的盈利模式？

（二）事业经济性的基本

在前文中，我为大家介绍了“盈利模式”，但为了实现盈利需要真正理解事业的经济性，这是盈利的基础。接下来，让我们针对在各种各样的商业模式中思考事业经济性的关键要素进行分析。

1.降低成本的机制

为了提高利润，当然要提高销售额，但削减成本也是不可或缺的。在设计商业模式和制定事业战略时，以下五个降低成本的机制十分重要：规模效应、学习效应、范围效应、网络效应、降低要素成本。

规模效应：扩大规模，分摊固定费用。

规模效应是一种通过扩大事业规模来分摊固定费用，使单位成本下降的机制。从价值链的角度来看，规模效应在研究开发费用和广告费用上最为有效。比如朝日啤酒在推出“super dry”以前，销售额仅为麒麟啤酒的1/6左右，然而支出的广告费用却相当于麒麟啤酒的70%左右。

另外，从更广义的层面来说，规模效应不仅能够分摊固定费用，还可以通过巨大的购买力增加话语权，降低采购成本。山田电机就利用规模效应这一强大的武器，实现了飞速的成长。

学习效应：通过学习积累，提高业务效率。

学习效应指的是通过长期开展一项业务，积累丰富的经验，从而减少浪费、提高效率，与缺乏经验的竞争对手相比，单位成本就会下降。具体来说，会出现缩短生产时间，提高单位产出，减少闲置经营资源等好处。

范围效应：通过和其他事业、业务共享经营资源，获取该事业或业务单独不能获得的成本优势。

即便事业种类不同，只要能够分摊成本，就比单独只开展一项事业的企业具有成本优势。比如，卫生巾和一次性尿布在技术开发（吸水技术等）、原材料采购、营销（向超市、药店等推销）等各种企业活动中都可以共享经营资源，也就是说能够分摊成本，这就比只开展其中一项业务的企业在成本上更占优势。事实上，在这两个事业领域，尤妮佳、花王和宝洁这三家公司分别占日本市场的前三位。

网络效应：网络领域的收益递增。

在网络领域，网络外部性机制的效果明显，最容易出现“使用的人越多越方便”的情况。因此，企业如果拥有为数众多的用户，就可以享受到大幅降低成本（特别是获得顾客的成本）的好处。20世纪90年代中期，计算机操作系统就存在这种状况，相比苹果，微软具有绝对的成本优势。

降低要素成本：降低人工费和租金。

从某种意义上来说，这是最简单的降低成本的方法。特别是日本的人工费和土地价格昂贵，不断有企业把工厂迁往国外。另外，与其他国家相比，日本的法人税率也很高（2010年）。所以，甚至有的企业考虑把总公司都迁往海外。

2.固定费用和变动费用的平衡

根据在企业活动中产生的成本是否会因企业的活动量（产量、销售量等）发生变化，可以将成本分为变动费用和固定费用。

固定费用不管生产和销售的规模扩大还是缩小，其额度都是固定的。比如，生产企业的生产设备折旧费和工厂员工的人工费就属于固定费用。而变动费用是指随生产和销售的规模发生变化的成本，如生产企业在生产产品之际所需要的材料费、消耗品费用等。

一般来说，如果固定费用占成本的大头，就要努力维持高开工率。因为固定费用占比大，在利润覆盖固定费用（超过盈亏平衡点）之前都属于亏损，但是超过盈亏平衡点之后所增加的销售额几乎都是利润。反之，如果变动费用占比大的话，就需要注意使每个产品的利润（价格变动费用）最大化。

在开展新事业的时候，出于规避风险的考虑，也要避免产生较高的固定费用，尽可能通过变动费用来进行弥补。因为与削减变动费用相比，削减固定费用极为困难（对绝大多数企业来说，削减固定费用意味着裁员或者减少生产设备）。

新事业的可怕之处在于，不论之前进行过多么周密的调研，产品是否能够销售出去，以及运营是否能够顺利进行都是未知数。有可能产品会出现某些瑕疵，有时还会出现意想不到的麻烦，都会导致产品卖不出去。在这种情况下，如果拥有大量无法立即脱手的固定费用就会产生很大的风险。所以，除了在事业结构上无论如何也需要的一定程度的固定费用（比如在餐饮业中无论如何也需要在人流多的地方有店铺）之外，尽量减少固定费用是最聪明的做法。

由于固定费用和变动费用具有上述的特性，除了会计学的定义之外，还可以将固定费用称为“自己承担风险的费用”，将变动费用称为“让外部承担风险的费用”。比如，充分利用外包机制的变动费用型商业活动，虽然销售顺利的情况下利润率不太高，但在销售不顺利的情况下损失也不会太大。假如能够把所有的成本都转化为变动费用的话，就绝对不会出现亏损，当然这种情况在现实中并不可能出现。

图表 3-15 固定费用和变动费用

3.现金收入的时机

新事业特别是风险企业这样的独立事业体，在构建商业模式之际，最重要的因素就是现金收入和支出的时机。这一点很容易被忽略，但如果现金收入和支出的时机掌握不好的话，新事业很有可能因此而失败。

对刚刚起步的独立事业体来说，“会计上的盈利”意义不大。关于这一点，笔者会在第4章中详细论述，总而言之，对企业来说最重要的是设计一个重视资金周转，不让现金流为负数的商业模式。

让我们以出版行业中的外版书出版为例进行一下思考。这个商业活动的现金流情况如下。

主要的现金支出项目包括版权费、翻译费、印刷费。越是著名的作品，获取翻译权的竞争就越激烈，因此版权费很难控制。要想以翻译名著为主，就必须对这部分必要的运营资本进行估算。另一方面，如果以挖掘竞争不激烈的作品和作家为主的话，在版权费上就会有比较大的调整空间。然而，以挖掘竞争不激烈的作品和作家为主的话，出版社就不能将整个流程都委托给代理商，而是要在当地建立自己的信息收集网络，尽早接触和挖掘今后可能走红的作家。

关于翻译费和印刷费，出版社与受委托方的关系是最重要的因素。为了顺利开展这些业务（压低费用，延长支付期限），出版社可以建立起自己的翻译网络，或者让印刷厂出资形成命运共同体等。

不管怎么说，快速回收现金，尽量延长支出现金的时间对企业来说最有利。在思考开展新事业之际，不要拘泥于过去的习惯，要考虑如何才能控制现金流。

尽早回收现金就可以让资金周转更加灵活，这样的商业模式最典型的例子就是英语培训班和美容沙龙采用的先行付费制度。

回收初期投资需要花费多少时间，也是一个很重要的问题。一般来说，回收期间越短越好。当然，从金融学的理论来看，净现值（NPV）只要是正数，就有投资价值。但如果是新事业的话，很难准确地判断出十年之后净现值的情况。

有的事业回收期间短，能够尽早发现失败的苗头。有的事业回收期间长，发现失败的苗头也需要很长时间。在事业失败时，前者比后者蒙受的损失更小。因为如果能够早日回收投资，即便遇到挫折也不会使自尊心、名声和资产受到损失，可以尽早做出撤退的决定。

三、与外部机构的合作机制

在构筑商业模式时，如何与外部机构建立合作机制这一点也极为重要。接下来，笔者从业务外包、流通渠道和获取业务互补的企业等角度对这一问题进行论述。

（一）业务外包

日本的大企业并非所有的生产流程都能实现自给自足，而是通过和委托企业建立长期稳定的业务关系，实现信息共享，在与合作企业之间保持竞争状态的同时提高生产效率，这是日本大企业的传统经营模式。也就是说，尽量避免面面俱到导致经营僵化。

由于新事业（特别是风险企业）往往需要在经营资源受到制约的情况下构筑事业，因此，更需要通过更彻底的分工合作来提高事业整体的生产效率。

外包可以提高商业模式的效率和收益能力，具体包括以下两点。

第一，通过将经营资源集中在强项功能和附加价值来源上，进一步提高企业的核心能力。

第二，将自身做不好的部分委托给专业人士去做，可以防止企业整体竞争力的下降或者效率降低。因为企业事业展开的能力会严重受制于自身的短板。

比如在远程教育事业中，实现差异化的关键在于策划问题、解答、批改手册、使批改者组织化以及市场营销等。但在实际开展业务的过程中，给学生邮寄教材、和批改者对答案进行交流等环节需要花费很多时间和人手。学生对邮寄失误和邮件迟迟不到等问题的不满程度，甚至高于对教材内容的不满。这些部分对远程教育业务来说本来并不重要，如果想迅速展开事业，应该避免在这部分投入太多的时间和精力。当业务流程在一定程度上走上正轨时，就应该将这部分外包出去，将精力放在附加价值更高的领域。

将新事业的部分功能外部化的典型案例包括：自身专门进行产品的企划与开发费，将生产全部外包出去的无加工厂企业；通过与其他企业联合研发来减轻研发费用负担的企业；专门开发特许经营业务等事业机制的企业。

除了将主要经营活动外包之外，还有一种间接将部门精简的方法。企业要尽量规避拥有固定资产，通过租赁解决问题。另外，会计业务和劳务管理等也可以委托给信得过的专业公司来做。

为了充分利用外包的优势，企业必须严格区分自己保留的功能和委托给其他企业的功能，以及与其他企业合作实现的功能。越是专业化的企业越能够从为数众多的选项中做出最合适的选择。随着网络的扩大，还能通过发挥规模效应，进一步提高收益。

通过与其他企业合作来开展事业的“开放式网络”也值得考虑。与一直以来日本企业中常见的构建长期合作关系不同，开放式网络构筑的是一种以“最佳的时机”“最佳的场所”“最佳的成本”实现的自由交易关系。

此外，在将功能外包的时候，也需要注意这种做法的负面影响。商业模式内的各个活动并非独立存在的，而是和其他的功能有着密切的联系。企业内部的调整能力是让企业这一组织存在的基础。因此，即便将处于竞争劣势的活动外包出去，也未必能立竿见影地提高效率。

所以，在将业务外包之际，要立足于“没必要拥有所有的经营资源，也没能力拥有所有的经营资源”这一出发点，对以下内容进行分析。

·自身的哪项功能能够确立竞争优势并不易被模仿？

·将业务外包的坏处。

·将业务外包的时机。

专栏：特许经营方式

特许经营方式是迅速扩大新事业的战略之一。通过这种方式，特许方（商业模式的提供者）向加盟者（从特许方得到特定地区商业模式的使用权，自己出资出力进行经营的个人或企业）提供包括产品商标的使用权，以及从商业活动构筑到运营系统的全部技术支持，作为回报收取加盟费。同时，还能够通过联合采购掌握定价权。

这个方式的最大的好处在于能够充分利用他人的资本与劳动，迅速扩大市场份额。而从加盟者的角度来看，很多人虽然拥有资金和创业欲望，却不知道应该怎么办，也有很多人想在控制风险的基础上有效运用资产。特许经营方式满足了双方的需求。

特许经营方式大多应用于需要连锁经营的餐饮业、便利店、补习班等领域，但也有一些最近才引进这一商业模式的行业，比如10分钟理发店QB HOUSE。

另一方面，这种经营模式也存在着加盟者拥有各自的想法，难以统一思想朝着共同的目标前进的问题。为了维持品牌形象，特许方在征集加盟者之际，需要寻找能够在一定程度上共享价值观的合作伙伴。

此外，特许方需要让加盟者之间保持适度的竞争。比如，很快就在一家加盟店的旁边允许其他加盟者开店的话会导致竞争加剧，使加盟者对特许方产生不信任感。但如果过度保护加盟者，就会降低加盟者的企业家意识，而且对店铺型商业模式来说，店铺间距离过大会降低范围效应，难以降低在市场营销和物流等方面的成本。

在事业上升期，加盟者的经营积极性非常高，但当事业成长达到巅峰之后，加盟者的经营积极性就会下降，也不愿再对装修店铺等进行投资，使品牌形象受损，进而导致销售额下降，陷入恶性循环。这一点也需要特别注意。

（二）流通渠道

流通渠道作为企业与消费者之间的接点，对企业的销售能力会产生直接影响，所以对企业扩大事业规模来说有着重要的意义。

一般来说，建立流通渠道的步骤如下所示。

1.把握目标市场和经营资源

首先，要再次确认作为目标的市场。

2.明确是直销还是利用流通渠道

在判断选择直销还是利用流通渠道之际，要考虑总销量、产品线的规模、潜在顾客的地理集中度或者分散度、顾客的规模以及每次交易的交易量等因素。

如果是前所未有的新事业，为了积累经验，应该首先采取直销的方式开展业务，了解大概的情况之后再委托给流通渠道。

3.确定流通渠道的数量

如果将顾客的方便放在第一位，就要考虑增加流通渠道的数量。但如果企业希望提高产品的销售权对流通渠道的吸引力，就应该扩大流通渠道的销售范围，限制流通渠道的数量。

需要注意的是，不要让流通渠道之间以及直销和流通渠道之间发生摩擦。

4.确定开展业务的区域

一口气在全部范围内开展业务和限定区域与顾客慢慢扩大业务，在推销方法和所需要的经营资源上存在着很大的区别。

开展新事业的话通常采用第二种方式，但有的新事业需要一口气在较大范围内提高知名度，这样的话可以采用第一种方式。

5.选择渠道成员

选择渠道成员的基准包括以下几点：财务方面的专业性、能够起到的作用、擅长的产品领域、对顾客的交涉能力、与顾客的关系、交易条件、物流能力、信息水准、可控性。如果开展的是新事业，能够共享愿景和经营理念也是很重要的一点。

此外，新事业要求比一般的产品更早地确立品牌形象。因此，在签订合同之际，需要添加避免损伤品牌形象的条款。

如果产品策划缺乏独创性的话，可能会出现技术流失、渠道方自己策划类似产品等风险，所以最好在合同上添加禁止竞争的条款。

6.确定激发渠道积极性的策略

企业需要确定给予流通渠道多少利润空间，以及多大程度的支持（销售培训、运营合作等）。

在新产品和新服务的导入期，为了确保流通渠道，企业在多数情况下都会给流通渠道很高的利润空间，但这个利润空间确定下来之后就很难降低，因此企业在选择流通渠道时不应仅仅依靠眼前的利益来吸引对方，还要通过共享愿景和经营理念，让流通渠道和企业合作分享长期利益。

（三）获取业务互补的企业

业务互补，是指企业之间在产品上具有互补性，能够互相提高对方的产品魅力。比如DVD播放器和DVD、电脑操作系统与应用程序等。在商业活动领域，企业拥有业务互补的合作企业越多，获得成功的概率就越高，这对企业来说是KSF（成功的关键）。

微软就非常重视获取业务互补的合作企业。虽然微软本身也开发应用软件，但公司收益的主干业务是传统的MS-DOS、Windows等操作系统。决定操作系统吸引力的不光是稳定性和使用方便，最主要的是在这款操作系统上能够使用多少应用软件。

深谙此道的微软，坚持为从事软件开发的企业和工程师提供micro soft visual studio等开发工具包，不断地开拓合作伙伴。

苹果虽然在电脑操作系统方面不敌微软，却另辟蹊径，通过iPod、iTunes等业务，和具有业务互补性的乐曲及艺术家们进行合作，取得了巨大成功。当时，以Napster为代表的P2P（点对点）免费文件共享软件十分流行，让音乐界蒙受重大损失。音乐界人士认为，“比起免费共享，倒不如稍微收取一点费用，让用户下载来听”，及时洞悉了这一想法的苹果与音乐界进行合作，实现了双赢。

通过上述例子不难看出，要想获得具有业务互补性的合作伙伴，光靠被动等待是不行的，而是要给他们提供具体的方便和利润（微软经常为软件开发商提供资金援助），需要通过愿景和战略让对方知道“如果和我们合作的话，你们也会获利”。为了不让愿景和战略成为纸上谈兵，企业必须具有迅速且强大的行动力。特别是对于重要的业务互补性合作伙伴（核心内容、核心应用程序等），企业必须提供更加有吸引力的条件。

电脑的操作系统和应用软件之间存在业务互补性关系，这很好理解。但有时候企业也很难区分互补品和替代品。比如CD出租业和CD销售业之间的关系就很微妙。当初，CD销售业者认为CD出租业者抢走了自己的市场份额，但实际上有很多消费者通过租借CD发现自己喜欢里面的内容才决定购买CD。由此可见，CD出租业和CD销售业并非替代关系，而是互补关系。

对企业来说，很多事情事前是很难预测的。就某个产品或者服务而言，是替代品还是互补性产品？其中哪种倾向更强一些？这需要企业冷静地进行思考。

事业战略

要点

新事业负责人在思考如何制定事业战略时，首先要了解该事业属于什么类型，因为与制定周密的经营策略相比，准确洞察并抓住商机的才能和能力更为重要。

另一方面，制定优秀的战略——有很大的胜算且切实可行的战略——对商业活动具有重要的意义。新事业负责人必须要根据实际情况，在有限的时间内摸索出最合适的事业战略。

案例

开展QB HOUSE理发业务的QB NET，自从1996年11月第一家连锁店开张以来，销售额不断攀升，2009年销售额达到94亿7300万日元。连锁店数量也持续增加，在日本全国有409个店铺，在新加坡和香港还有51家店铺（截止至2010年10月）。

QB NET的服务理念在各个方面都颠覆了现有理发美容行业的“常识”。现有的理发美容店一般收费3000~4000日元，提供洗发、剪发、剃须、按摩等全套服务，而QB NET的创始人小西国义认为“有时候只想理个发，却要花费一个小时的时间接受全套服务，让人很不舒服”。他发现如果仅是理发的话只要10分钟就足够了，于是提出了“10分钟1000日元”的经营理念，强调经济实惠和节约时间的服务。

* * *

从创意诞生到第一家连锁店开张，小西国义花了将近一年的时间来制定周密的计划。他通过电话调研的方式，对1000人左右进行需求调查，结果发现“10分钟1000日元”的理念比他预想中更受人欢迎。于是，他一边计划在短期内迅速扩张，一边制定开展业务的具体计划及措施。

首先，他砍掉了现有服务中多余的要素，只保留电源、椅子、毛巾、梳子、剪刀。不用给顾客洗头，理完发之后用空气冲洗机吸走头发即可。毛巾采用可回收材料制作的不织布毛巾，和梳子一样都是一次性的，用完就扔掉。这些一次性工具都可以回收利用，有利于环保，而且省去了清洗和管理的成本，非常高效。

必要的工具都放在QB NET独创的“QB货架”上，员工们不必来回取用工具，可以专心理发。

QB NET还引进了1000日元钞票专用的售票机，这样不但省去了收银台的人力物力，而且不必担心找零钱的问题。值得一提的是，QB NET并非请别人专门设计的售票机，而是得知有个大型制造企业的库房里堆满了1000日元钞票专用售票机，于是廉价购入了一批这样的机器。

QB NET对椅子的成本也很重视。与其他理发店使用的座椅相比，QB NET座椅的舒适度可能差一些，但QB NET通过缩短服务时间和理发服务价格低的优势抵消了顾客对这一点的不满。

就这样，与传统的美容理发店在各个方面都有所不同的QB NET第一家连锁店在神田开业。虽然开张的第一天就赶上下雨，但仍然有116名顾客光顾。对理发店来说，1天有100个客人光顾就算成功。因此，116这个数字还算不错。

QB NET新颖的商业模式被媒体争相报道，即便QB NET自己没有大规模地打广告，但顾客的口口相传也使其声名远扬。小西原本在医疗设备租赁和医疗系统咨询公司从事经营管理工作，理发美容对他来说是一个全新的行业。也正因为如此，他才能不受行业的常识和传统框架的束缚。之后，QB NET的经营逐渐走上正轨，第一年就实现了盈利。

* * *

在第一家连锁店取得成功之后，QB NET开始加速连锁店的扩张。为了加强店铺管理和贯彻低成本运营，QB NET抢先导入了利用互联网的管理系统。当时（1995年），互联网的普及程度并不高，但QB NET仍然投资1亿日元开发了专用的系统。

比如在座席上安装感应器，顾客坐了一定时间之后，就会被计入顾客数量。收集来的数据先保存在连锁店的电脑里，每天晚上闭店后发送到总公司的管理服务器上，由管理服务器进行统计和分析。这样，第二天早上就能够确认连锁店的销售额、每个员工的理发人数等信息。

2001年，QB NET又引进精度更高的新系统，建立了能够更加详细掌握顾客接待相关数据的体系。

首先，顾客在售票机上买票的同时就会被记录下时间。在理发的时候，员工会将顾客的票号、性别、年龄、是新顾客还是旧顾客等信息输入到安装在QB货架上的终端机上，这样就能把握顾客的等待时间。最后，将剪掉的头发收入座席下面的垃圾箱时，就会作为理发结束的时间自动记录下来，从而把握接待顾客时间的全部情况。

QB NET将人工部分和自动化部分明确地区分开来，追求高效运营。以价格低廉为卖点的商业模式都需要通过提高运转率来做到薄利多销。为了让员工专心理发，尽量接待更多的顾客，QB NET不要求员工做事前准备和打扫等工作，也不要求员工写业务报告书和工作日志。虽然这样会导致公司总部难以把握各个连锁店的情况，但QB NET拥有完善的数据系统，从数据上就可以掌握各个连锁店接待顾客的情况、问题点和顾客的倾向。

QB HOUSE中没有客户咨询电话，咨询和投诉都由总公司来负责应对。为了让顾客了解店内的客流情况，在连锁店的外面设置有信号灯（绿、黄、红）。绿色意味着马上就能理发，黄色意味着等待时间为5分钟至10分钟，红色意味着等待时间为15分钟以上。QB NET通过在这方面的努力，节省了大量人手。

* * *

在日本的理发美容行业中，很多店铺都采用师徒制度。理发师即便获得了国家级资格证书，也得从打扫卫生、洗头之类的工作开始，而且学徒的时间还很长，很难有亲手给顾客理发的机会。学徒期的待遇和临时工差不多，而且难以积累工作经验，很难有独立工作的机会。

而QB NET则让刚从理发美容学校毕业的人，在入职后接受由一流的培训师进行的为期3个月的理发培训。员工入职后第一个月的工资是24万日元，比行业平均工资还高。培训结束后，员工会被分配到连锁店，立刻作为正式职员给客人理发，并且根据技术的熟练程度，一年有两次涨工资的机会。QB NET完全采取实力至上主义原则，不考虑年龄、工龄及性别等因素。

QB NET还设置了合伙人制度，以让员工接手直营店的形式支持员工独立运营。有三年以上店长经验的员工都可以申请成为合伙人，区域负责人会对申请者进行审查。评分项目包括有无迟到、投诉次数等大约50项，100分满分，95分以上的人可以入选。

加盟费是销售额的10%，减去其他的费用之后所剩下的就是店长的收入。店长独立运营之后，这个连锁店给QB NET带来的收入会减少，但本来这个行业的离职率就很高，通过这项制度，优秀的人才会作为合伙人保留下来。小西认为，如果能够不断增加连锁店的话，从长远的角度来看对公司是有利的。

* * *

虽然QB NET在服务、运营、人才等各个方面都给理发美容行业带来了全新的思维方式，却因为受到法律法规的限制，在某些领域无法按照原定的计划开展业务。

比如美容师和理容师看起来相似，但是资格证书完全不同。理容指的是“通过理发、刮脸等方法，来修整容姿”（理容师法第1条之2）；美容指的是“通过烫发、盘发、化妆等方法使容姿美丽”（美容师法第2条），要取得这两个资格证必须分别通过国家级考试。而且，法律规定理发业和美容业不能共用一个店铺同时营业。

QB HOUSE的服务只有理发，员工既可以是理容师也可以是美容师。但因为不能同时营业这一法规的限制，QB HOUSE必须明确自己的定位。如果以理容店的名义备案就只能录用理容师，如果以美容店的名义备案就只能录用美容师。在这种情况下，QB HOUSE只能根据录用的员工情况来决定备案内容，结果在一个地区既有理容店也有美容店。但这样一来，QB NET就无法灵活地配置员工，难以提高业务效率。

在扩张的过程中，QB NET也遇到了法律上的问题。比如QB NET开发出名为“QB SHELL”的包厢式连锁店，只需要一把椅子、一面镜子、一个员工就可以开展业务，一次只能为一个顾客服务。这种商业模式可以充分利用车站、百货商店的楼梯间等闲置空间。

但面积仅为3.6平方米的“QB SHELL”，因为不符合日本理容店和美容店的设置标准，不能够单独开店。虽然可以将几个“QB SHELL”拼起来开店，但又必须符合“拥有相当于店铺面积六分之一的等待室”这一法律规定。而且，法律规定理容店和美容店必须设置与下水道相通的管道设施，因此有的时候QB NET不得不设置根本不用的设备。

QB NET为了不让开发“QB SHELL”的努力化为泡影，只能到比日本限制少的国家寻找活路。QB NET首先在新加坡的国际机场开设了“QB SHELL”，计划今后在国外继续推进多店铺化的战略。

今后，QB NET还会在国内与各种各样的法律限制做斗争，同时，继续进行新的挑战。

理论

正如在本章绪言中说过的那样，笔者会将通常的经营管理类图书上讲过的战略论控制在最小的篇幅，重点针对在新事业起步时特有的事业战略进行解说。关于普通的战略论，请参考迈克尔·波特的著作。

另外，因为成本领先战略和差异化战略作为竞争战略的基本内容必须掌握，所以笔者通过专栏做简要的说明（不包括缩小对象范围的“集中策略”）。

专栏：成本领先和差异化

迈克尔·波特指出，企业要想保持长期的竞争优势、在竞争中胜出，必须实现以下两个策略中的一个，或者两个都实现。

·以比其他企业更便宜的价格提供同样商品的“成本领先战略”。

·通过提供与其他企业不同的商品，实现稀少价格的“差异化战略”。

成本领先和差异化并非必须二选一的战略，而是可以同时实现的。丰田就是最典型的示例，丰田让安心和品质方面实现差异化的同时，生产和运营的成本又比竞争对手更低。因此，丰田才能取得现在的成功。

一、把握事业特性

在事业中，存在虽然对经济性产生影响，但却难以用定量的数据来进行表示的特性。比如“先发优势”“顾客口碑”“品牌形象”等特性。这些与事业相关的特性被称作事业特性。此外，事业特性中与属于事业获得成功的关键因素被称为KSF。

在思考商业模式和事业战略时，必须把握事业的特性，搞清楚如何才能在竞争中取得优势。

接下来，我将针对几种商业活动的事业特性进行分析。

（一）旧书店

旧书店的种类各种各样，因此其事业特性也各不同。

有的旧书店以经营高价的珍稀品为主，因此其店铺所在的地理位置并不重要，事业成功的关键在于确保珍稀品的供货渠道，以及能够购买珍稀品的顾客。而对于主要经营过期杂志和二手书籍的旧书店来说，地理位置以及相应的旧书品种齐全度是经营能否顺利进展的关键因素。

前者要求采购者有很广的人脉，并且拥有鉴别能力。如果无法分辨商品的好坏，或者无法判断商品的价值，就无法赚取利润。此外，经营者还需要构筑起能够第一时间获得商品信息的网络。因此，前者的事业与后者相比，更需要充分利用人脉和网络合作。与之相似的事业还有房屋中介等。

而对后者来说，不需要拥有特别专业的鉴别能力。对地理位置和销路的把握，以及高效的运营和员工培训更为重要。这和餐饮店以及小卖店的经营方式比较接近。通过将这一点做到极致构筑起全新商业模式的当属BOOKOFF。BOOKOFF在交易旧书时的判断基准只有“新旧程度”。因此，即便是临时工店员也可以按照工作手册上的标准来做出判断。低价收购二手书然后将其翻新，在较好的地段开店廉价出售就是BOOKOFF的商业模式。

（二）社会性网络服务

SNS属于典型的服务业，通过运营维护保持用户满意度、排除劣质用户等措施至关重要。另外，由于网络外部性发挥着强大的作用，如果能够充分利用先发优势，就会有获取更多市场份额的机会（请参照后面的内容）。美国的脸书就是个典型案例。

另一方面，SNS一旦信用下降（比如无法应对用户需求，因服务器崩溃导致无法使用等），要挽回形象需要付出艰辛的努力。因此，在业务扩张的同时，也要尽量避免服务器超载导致出现无法应对的问题。

（三）名牌服装生产

名牌产品的卖点不是功能而是形象。因此，最好避免追随大众市场扩大产品线之类的事业展开方式。

另外，从商业模式整体的角度来说，要尽量避免让世人得知自己正在采取与品牌形象不相符的经营模式。比如以极低的工资让发展中国家的非熟练劳动力从事生产等。

那么，企业要如何才能判别自身的事业特性，以及关键成功因素呢？关于这一点，虽然没有什么简单易行的公式可循，但在某种程度上仍然有一定规律。

首先，企业应该倾听顾客的声音。具体来说，要知道顾客对现在的服务是否满意，以及顾客在购买产品或服务时的主要侧重点（决定购买的主要因素）。比如面向社会人的商务学校，就要了解顾客对地理位置、价格（学费、课时费等）、听课制度（有无入场券制、调换日期制等）、时间（全年无休、夜校等）、知名度、讲师、教材、毕业生的实绩等因素的重视程度。

在此基础上，还要对现有业者（假如是全新的行业，可以看看国外有没有类似的事业）的商业模式及产品和服务进行验证，对比市场份额以及收益性高的公司和低的公司之间有什么区别。有必要的话，为了验证自己制定的假说是否成立，可以向业界的专家请教。

有的商务学校将师资力量放在第一位，通过比其他商务学校高一倍的薪资来吸引优秀的讲师，从而提高收益。也有的商务学校认为学生的质量最重要，于是通过给优秀的学生颁发奖学金来吸引学生。由此可见，对商务学校事业来说，优秀的师资力量和优秀的学生必不可少。经营者需要思考为了做到这一点，应该构筑怎样的商业模式。

专栏：价值基准的基本战略

迈克尔·特里希和弗列德·威尔斯马给价值基准下的定义是“成功的企业为顾客创造价值的方法”，并提出了“产品领先”“卓越运营”“客户关系”的三要素。这一理论框架对思考事业特性很有帮助。

产品领先：以不断提供最新的产品和服务为目标。通过追求创新，经常推出新产品和服务持续提供价值来防止竞争对手模仿。

卓越运营：不断改善生产和销售方法，保持竞争优势。

客户关系：以提高顾客忠诚度为目标。通过较高的顾客忠诚度来强化与顾客之间的关系、提高销售力的同时，根据顾客的反馈意见进行改善。顾客忠诚度能够使企业占据竞争优势地位，防止被其他企业取代。

另外，KSF还可以分为“如果没有这个条件就不会成立的必要条件（must have）”和“虽然不是必要条件，但具备的话会更有利（nice to have）”两种。经营者需要尽早区别这两类成功要素。比如好地段这个要素，对会计师事务所来说属于“nice to have”，但对餐饮店和商店来说，好地段就是“must have”。

二、新事业的类型

制定战略的基本方法，就是在事业特性的基础上满足KSF。为了帮助大家加深理解，我将事业类型分为利基商业活动、分散型事业、革新型事业，分别为大家进行说明。

上述三种类型并非相互独立，事业有时候可能具备其中两种类型，有时候兼具三种类型。另外，某种类型的事业还有可能进化为其他的类型。这意味着必须全面理解这几种类型。

（一）利基事业

利基事业是指在事业或市场中寻找利基（夹缝）领域，在这一有限的领域内获得较高的市场地位，维持企业的收益性。

比如专门面向女子高中生的信息杂志，以及专门销售大尺码的女装等。

图表 3-16 事业类型

（二）分散型事业

因为没有任何竞争要素能够在市场上独占鳌头，所以企业要想占据绝对的市场优势相当困难。事业的成功和收益性主要受企业在各个阶段的努力程度和创新等要素的影响。

与地区关系密切的事业和事业扩大后成本下降余地很小的事业就是典型的代表。比如餐饮行业的参与者会利用位置、价格、商品种类、顾客服务、店内氛围、知名度等武器来展开竞争，但是在这些要素中没有一个能够在市场上取得绝对优势。因此，在这一行业中出现新加入者和失败者起死回生的情况十分常见。QB HOUSE所属的理发美容行业就拥有比较浓厚的分散型事业的特性。

（三）革新型事业

革新型事业指的是开创前所未有的巨大市场（创造这类商业模式的战略也被称为“蓝海战略”），以及通过引进新的竞争规则为顾客提供新的价值的事业。

前者最典型案例有以前的卡拉OK和在前文中提到的QB HOUSE，后者的典型案例是前文中提到过的BOOKOFF。革新型事业的关键在于不被常识束缚，思考如何创造新产品、新商业模式和新竞争规则。

在下一节中我将针对各个商业类型如何制定事业战略进行分析，特别对革新型事业进行详细的论述。因为笔者深切地感觉到，只有革新型事业才是现在日本最需要的商业模式。

事业类型除了上述分类之外，还有通过优势模型演算出的四种商业类型。因为这种分类也十分有用，我将在专栏中进行简单的介绍，供大家参考。

专栏：优势模型

优势模型是以“竞争战略变数的多寡”和“确立绝对优势的可能性”为轴制作的模型。

如果竞争要因（战略变数）的数量少，竞争手段就会受到限制，因此更容易决出胜负。而如果确立优势的可能性大，在竞争中处于优势地位的可能性也就越大。

在优势模型中可以推导出以下四种商业类型。

一、分散型事业

这个定义和前文中提到的类型基本相同。事实上，没有大企业的行业，可以说在结构上就属于“很难做大的事业”。比如拉面店就是其中的典型。迈克尔·波特将这样的行业称为“大混战行业”。

二、特化型事业

特化型事业包括“事业规模”在内的多个竞争要素，而且通过市场的细分，采取不同的策略可以提高收益性。在不同领域都有强势企业存在的仪器行业、杂志行业等就属于这种类型。

三、束手无策型事业

束手无策型事业的特点是确立竞争优势非常困难，不论哪个企业都很难提高收益。小规模企业遭到淘汰，剩下的大企业也很难实现决定性的差异化和成本优势。一部分采矿企业属于这种类型。但也有像墨西哥的水泥企业CEMEX这样，在被认为是束手无策型事业的行业内凭借差异化战略取得成功的例子。

四、规模型事业

事业规模是最重要且近乎唯一的竞争要素，企业通过追求规模效应就能够确立市场竞争优势的事业。比如产品和服务的差异性较低，而研发、生产、广告等的规模效应起主要作用的话，这种倾向就很明显。以新药为核心的制药厂和一般的商业银行属于规模型事业。

图表 3-17 优势模型

资料出处：笔者根据戴维·阿克《战略市场经营》制作。

三、利基事业

（一）什么是利基事业

利基事业有时候会取得远超预期的收益。虽然与其他的新事业相比，利基事业产生的现金流数额比较小。但只要在所选择的事业领域中能够维持较高的市场份额，就能取得高收益。不过，经营者在利基市场取得再多的成功，也难以得到世人的关注，再多的光鲜和亮丽都只能孤芳自赏。与其说统治利基市场是因为充满刺激和吸引力，不如说是在利基市场中更容易取得胜利。

利基事业的优点在于未必需要革新性的理念（产品理念、商业模式），而发现竞争不激烈且具备一定市场规模的事业的嗅觉最为重要。顾客的需求往往是由行业的一般常识引导的。

比如某种宠物在美国大受欢迎的话，就会有人想到在日本也可以开设专门卖这种宠物的店。在这种情况下，大胆的行动力、人脉和交易技巧就是取胜的关键。与供货渠道进行交涉、建立友好关系、通过口碑提高宠物店的知名度等才能更是不可或缺。

除此之外，利基事业还有通过集中投入经营资源，就能够轻而易举地在早期获得成本优势，实现差异化经营的优点。不仅如此，利基事业所需的投资较少，入行的门槛很低。

当然，利基事业也有缺点。因为所需的投资较少，所以收益额也很小，有的时候无法以充足的折扣来吸引优良的合作伙伴（流通渠道、合作工厂、供货商等）。比如，不管商务软件做得多好，因为目标客户是企业的IR负责人这个非常小的市场，而且价格也提不上去，就很难找到愿意帮助开发的软件工程师。

尤其是对风险企业来说，如果努力与回报不匹配的话，经营者和员工都会丧失积极性。在开展利基事业之际，经营者必须首先考虑从这项事业中获得的回报能否充分吸引包括员工在内的优秀的利益相关者积极地参与进来。

（二）成功的关键在于选择事业领域

对利基事业来说，精准地选择事业领域和市场是取得成功的关键（虽然事业领域和市场未必一致，但在这里二者几乎可以作为同义词来使用）。即便市场很小，但占有很大市场份额的企业，仍然可以通过经验效应和知名度等获得先发优势，从而获得很高的收益。有发展潜力的市场，竞争也相对激烈，企业进入这一市场如果不能取得市场份额的话，只会增加成本导致收益降低。

不过，利基事业因为规模小，所以对环境变化的抵抗能力也很弱。企业如果想获得进一步的成长，必须尽早在自己定义的事业领域取得竞争优势。因为企业一旦在市场上获得最大的市场份额，即便今后市场发展成熟，企业也有极大的可能生存下来，而且可以利用在这个市场中取得的资金作为新投资的资本。

在设定事业领域的时候，需要注意以下几个要点。

第一，找出自身事业附加价值的来源在哪里。具体来说，需要考虑自身是否具有技术优势，是否拥有优质的顾客基础，以及事业机制和体系是否具有优势。在此基础上，还要考虑如何抓住好的时机进入该事业领域，是否能够比其他企业早一步进入该领域。经营者需要寻找一个合适的事业领域，并且让自己成为其中的第一和唯一。

第二，从长远角度来看，如果企业想做大做强的话，就不能把事业领域设置得过于狭窄。缩小事业领域确实能够早日获得最大的市场份额，但企业的发展前景也会相应狭窄，很快就会达到极限。经营者应该在预见到将来竞争加剧的基础上，广泛地设定能够发挥企业强项并在短期内胜出的事业领域。

（三）利基事业的陷阱

在现实中，利基事业有以下三种容易失败的情况。只有在避开这些陷阱的同时找出容易盈利的事业领域，企业才能取得成功。

第一，虽然选择了利基市场，但是没有建立可起以盈利的商业模式。

关于这个问题，希望读者再阅读一下前一节的内容。

第二，利基市场在不知不觉中发展成为大市场，竞争不断加剧。

这样的事例相当多。一旦利基市场发展成为大市场，竞争者就会不断涌入。

乌龙茶是伊藤园首先看好并开拓的利基事业。在最初的几年，伊藤园一直在这个市场处于领先地位。然而，其他企业看到这个市场有发展潜力之后不断涌入，使其瞬间成为一个巨大的事业领域。其中，占有最大市场份额的是拥有丰富经营资源（营业队伍、自动售货机网点等）的三得利公司。尽管伊藤园通过开拓罐装绿茶市场在茶领域拥有一定的市场地位，但是由于没有足够的经营资源与三得利抗衡，只能继续寻找新的利基市场来获取利润。比如面向幼儿园的补习班，瞄准的就是想要升入特定的私立小学的幼儿这一利基市场。

第三，在利基市场取得成功后进军其他的大市场，结果以失败告终。

美国的BIC公司（本来主要做圆珠笔生意）进军一次性打火机市场（当时属于典型的利基市场）大获成功，之后又进军连裤袜市场。但连裤袜的市场规模是一次性打火机市场的十倍，而且竞争规则完全不同。结果BIC公司以失败告终。

为了避免落入上述陷阱，经营者必须经常审视企业拥有的技术和优势，以及新市场的竞争状况等。另外，比克公司后来又进军一次性刮胡刀市场，在这个市场上充分发挥了公司的核心竞争力，最终取得成功。

四、分散型事业

（一）什么是分散型事业

在分散型事业中，众多参与者各显神通，展开激烈的竞争。对企业经营者来说，最重要的是捕捉稍纵即逝的商机、正确运营企业组织，以及将周密的商业计划付诸实施的能力。

除了前文中提到过的餐饮店之外，私人医院、房地产行业、销售代理店等都属于分散型事业。

（二）分散型事业取得成功的关键是人脉、运营能力和交涉能力

对分散型事业来说，特定的顾客基础和人脉具有重大意义。个别的业务委托合同、对员工的激励机制和业绩评价标准等都是与成功息息相关的重要事项。同时，还要搞好运营工作，降低因为各种各样的摩擦造成的资金短缺等风险。

比如，新开张的餐饮店的魅力在很大程度上取决于房屋条件。如果能够找到地段好、房租低的商铺，即便商业计划稍有不足，也能创造很大的现金流。而找到合适的商铺并对租赁条件进行交涉的能力，和事先进行分析、制定策略的能力完全不同。不管多么优秀的战略家，如果不善于交涉，不能说服拥有优质商铺的业主出租的话，就难以取得事业的成功。

分散型事业和利基事业一样，都不需要太大的资金投入，可以随着事业的发展阶段性地进行投资。同样，分散型事业要想获取巨额利润也比较困难。因为难以建立起长期保持竞争优势、持续性产生现金流的机制，所以股票上市也非常困难（但也并非不可能）。很多经营者并非追求资本收益率，而是因为“喜欢这项事业”才一直从事这项事业。

虽说如此，分散型事业也并非一成不变的，经营者可以通过引进新的竞争规则、构筑新的商业模式，建立“持续盈利的机制”。QB HOUSE就是最典型的案例。

在餐饮行业，有个名叫SKYLARK的家庭餐厅连锁店，通过导入中央厨房系统和统一采购食材降低成本，转型为发挥规模效应的事业。也就是导入了“规模”这个全新的竞争要素。不过，日本的餐饮行业并没有实现高度的集中化，仍然属于“大混战”的状态。但由于越来越多的人了解到餐饮连锁的经营模式，导致餐饮行业出现了过度竞争，收益持续下降。

关于如何构思新的竞争规则，笔者将在后文中进行论述。

（三）分散型事业的陷阱

分散型事业的常见陷阱主要有以下几类。

1.过于依靠经营者一人

有的企业过度依赖经营者个人的能力和人脉，结果当经营者不在，业务量超过了经营者的处理能力，或者经营者出现失误的时候，整个企业就会陷入恐慌状态。

为了避开这个陷阱，经营者必须尽早培养出自己的助手和接班人。

2.一味追求规模导致成长失控

追求规模效应没什么问题，但有时企业过度追求规模的扩大，以至于超出了企业的管理能力。因此，经营者必须有勇气做出“保持适当经营规模”的决断。

3.经营层、员工热情耗尽

任何类型的新事业都会出现经营层和员工热情耗尽的现象，但在分散型事业领域这一倾向更加明显。一旦分散型事业的成长陷入停滞，积蓄的疲劳感就会一下子爆发出来，使经营层和员工感觉热情耗尽。但目前尚无规避这一陷阱的有效方法。

五、革新型事业

革新型事业大体分为以下两类：创造出前所未有的巨大市场（新产品、新市场、新商业模式型）；通过导入新的竞争规则，给顾客提供新的价值（新竞争规则型）。虽然在实际的商业活动中，许多案例都同时包含这两种类型，但在这里笔者为了方便起见，仍然按照上述两种分类进行说明。

（一）新产品、新市场、新商业模式型

新产品、新市场、新商业模式型，就是在发现前所未有的“谁”“什么”“怎么做”的基础上，构思全新的商业模式。

有的商业模式需要巨额的先行投资（手机、治疗艾滋病的药品、电动汽车等），也有的商业模式诞生于某个人的灵机一动（recruit的就业信息杂志、戴尔的个人电脑接单生产等）。对前者来说，市场进化的方向性已经在业内达成共识，接下来就是技术开发的竞争。

二者之间最大的区别在于，前者通常需要组织的支持，因此其市场性必须明确，必须得到所有人的认同。比如，新事业对主业是否会产生消极影响？新事业是否能够和主业之间产生规模效应？新事业所需投资额是否与企业的实力匹配？新事业竞争失败的话，能否迅速撤离？还是需要在亏损的情况下继续坚持经营？

前者的负责人必须在考虑到上述问题的基础上，检查新事业的可行性，得到企业高层的支持，提交正式的事业计划书，保障能够分配到足够的经营资源。

接下来再看后者，也就是根据某个人的灵机一动产生的新商业模式，前文中介绍过的QB HOUSE正属于这一类型。小西国义初期对1000人进行调研，对事业的可行性进行验证，然后就创立了商业模式。

那么，根据个人的灵机一动开创新产品、市场和商业模式的具体步骤是什么？发现潜在需求并开拓市场的思维方式又是什么？笔者将其归纳为以下三个步骤：发现环境的变化；打破常识，从零开始思考；重复建立假说并验证的过程。

1.发现环境的变化

第一个步骤是发现能够给事业带来重大影响的环境变化。具体来说，要搞清楚人口动态（人口结构、未婚者比率等）、经济（个人消费、产业结构等）、个别业界的动向（业界的结构、原料的供给状况等）、环境（全球气候变暖等）、技术（新技术等）、政治与法律（法律修改、外部压力、税制等）、文化（生活方式、风俗习惯等）等宏观环境，以及最重要的顾客的意识和购买行动是否在发生变化、发生了什么变化等微观动态。

在QB HOUSE的案例中，不难看出日本当时的经营环境发生了变化，主要表现为社会活动出现加速化趋势，在经济低迷的形势下，顾客产生出对低价格服务的需求。

2.打破常识，从零开始思考

经营者需要忘记行业的常识和范式，从零开始思考“如果有这样的产品和服务的话，顾客是否会感到喜悦”“顾客是否希望市场上出现这样的产品和服务”“如果采用这个商业模式，企业是否能够和利益相关者构筑双赢的关系”。如果有人提出反对意见的话，就反问他“为什么不行”，然后思考是否能够驳倒对方。

在开创一个前所未有的新市场和事业时，消费者的真正需求可能还没有被唤醒。因而，即便前期进行了充分的市场调查，得出想要的结果的可能性也很小。关键在于亲自向潜在的目标顾客进行咨询，确认市场性及确立竞争优势的可能性。比如现在已经得到普及的ERP （企业资源规划），曾经也被认为在日本绝对不会取得成功。

商机稍纵即逝，在很多情况下，数据量和商机的魅力是成反比的。某事业越能够通过彻底地研究调查做出预测，该事业面临的竞争就会越激烈。因此，新事业负责人应该第一时间发现常识的漏洞，利用自己和他人在认识上的偏差来“创造市场”。

另外，身处行业之中，就会很容易受到业界常识的束缚，难以产生出新的创意。在QB HOUSE的案例中，正因为小西国义是行业的外来者，所以才能构思独特的商业模式。

3.重复建立假说并验证的过程

当然，仅凭对业界常识的怀疑，依靠感觉贸然行事并不能解决所有的问题。首先应该建立一个假设，“这样做会不会更好”，然后迅速对其进行验证。在验证假设的过程中，首先要思考判断假设正确与否的方法（在很多情况下可以通过问卷调查完成），接着通过实施这一方法推导出假设是否正确。在QB HOUSE的案例中，小西国义就是通过电话咨询的方法确认市场需求的。

为了明确事业的可行性，还需要进一步建立假设，建立假设的假设，再按照同样的流程进行验证。在对假设不断深入挖掘的过程中，事业理念也会逐渐清晰，而最初的创意可能只是提供了一个似乎可行的假设。新事业负责人必须通过对创意进行尝试、研究、推测、分析、行动这一系列工作，让创意不断进化。经过上述过程之后，创意才能转变成新的形式。

毫无疑问，验证假设要从定量和定性两方面进行。从定量的角度对假设进行构筑和验证，就是对“这种水平的产品和服务，在这种价格区间，会有这种程度的需求，另一方面，需要这么多的投资和运营成本”进行分析，也可以将其称为事业盈亏型分析。

在验证假设的过程中需要注意的是，创造新市场的关键就是速度，如果验证过程过于周密，反而会成为妨碍事业成功的主要因素。也就是说，追求完美的答案是成功之大敌。因为等到假设彻底验证完毕时，商机可能已经不复存在，或者在分析假设的过程中，总是容易产生难以抗拒的悲观主义情绪。

在这个时候，“20-80”规则非常重要。在验证假说之际，不必为了100%的可信度而收集100条信息，只要有80%左右的可信度就足够了。为此，只需要收集真正有价值的20条信息。当然，因为只有80%的可信度，所以在实际事业展开的过程中，会发生意料之外的情况，但这些问题完全可以在事业展开过程中逐步解决。特别是IT事业，在很多情况下只需要极少的初期投资就可以启动。所以，这种边干边处理问题的思维方式更加必不可少。

与其追求一次性解决所有问题，倒不如只做必要的调查，保证能够证明下一次行动和投资的合理性就足够了。因为在创造市场的竞争中，关键在于尽快取得成绩。此外，新事业负责人也要能够尽快辨别出不能带来利润的事业。

（二）新竞争规则型

所谓新竞争规则型，就是通过将新的竞争规则导入原有的事业中，给顾客提供新的价值。

通常，在现有的市场中存在着某种范式。范式的定义是“规则和规范，明确界限，教给人们为了取得成功，应该在界限内如何行动”（乔尔·巴克《范式的魔力》）。

在现有市场中，存在着以当前的范式为前提确立竞争优势的企业。其维持竞争优势的时间越长，外部环境越有可能发生变化。如果企业能够将环境变化（技术进步、消费者意识改变、环境破坏、放松管制、老龄化等）作为杠杆重新组建范式，引进新的竞争规则，构筑新的商业模式，就能够成为新一代的胜利者。

在制定新的竞争规则之际，这个竞争规则必须能够颠覆业界常识。否则，业界里的现有企业即便在新的范式之下也能继续维持竞争优势。但如果新的竞争规则与业界原来的常识截然不同，那么现有企业或者不想脱离陈旧的范式，或者难以摆脱陈旧范式的束缚。而新企业则可以在此期间确立竞争优势，建立起让其他企业难以参与进来的壁垒。

确立新竞争规则的流程如下。

1.把握传统的竞争优势

成熟市场一般都按照领先企业在过去几十年的积累中所设定的规则开展竞争。各个企业以竞争优势为基础建立商业模式。虽然竞争规则因种类和业态而有所不同，但开展新事业的第一个步骤就是搞清楚作为竞争对手的现有企业，是以什么样的竞争优势为基础建立的商业模式。

比如，以前的电子产业普遍将所有的价值链都集中到企业内部。但现在，将设计和生产都交给ODM（原创设计制造商），自己专门从事开发和市场营销的企业逐渐在市场上确立了竞争优势。

2.制定新的竞争规则

利用环境变化和竞争对手的疏忽，构架新的范式，就是第二个步骤。这一步骤还可以进一步分解为以下两个阶段。

·设定全新的规则和范式。

·构筑与之相符的商业模式。

从根本上颠覆现有领先企业的突破口是改变竞争规则，进而构筑竞争优势。也就是说，要设定出让对方无法同台竞技，或者无法立即模仿的竞争规则。

比如LIFENET人寿保险公司通过利用IT，彻底削减成本，创造出了现有的大型寿险公司（录用了很多营业员）难以模仿的状况。

而在出版业不景气，特别是杂志行业经营不顺利的大环境下，宝岛社的女性杂志仍然实现了业绩的持续提升。宝岛社经营战略的独特之处在于，将附录作为给杂志带来附加价值的重要来源。宝岛社打破传统，在每期杂志上都添加附录，而且在封面上大肆宣传。此外宝岛社经常和今后有可能成为热门品牌的企业进行合作，让其他杂志社难以模仿。不仅如此，一般的杂志每期的价格都是相同的，而宝岛社采取了在女装大减价导致附录内容不够充实时就降低杂志价格的弹性化运营方式，从而最大限度地减少了读者的流失，实现销售额的最大化。

在设定新的规则之后，要尽早根据这一规则建立能够盈利的商业模式。新事业负责人要思考怎样做才能让事业带来收益，研究计划的可行性以及如何实现这一计划。

关于将新创意落实到商业模式上，电脑组装事业就是最典型的例子。

随着以CPU为代表的零部件模块化不断进展，电脑组装也出现了低科技化趋势，电脑的性能基本全靠零部件的品质决定。20世纪90年代初，康柏率先发现这一事实，并且将电脑生产转变为“组装业务”。转变业务模式后，康柏公司率先将更便宜的电脑投放市场。也就是说，康柏把电脑行业的竞争从技术开发和生产的竞争转变为时间轴与价格的竞争（康柏后来被惠普收购，如今惠普康柏仍然维持着很高的市场份额）。

另外，戴尔也通过合作工厂的网络化和在物流系统上进行投资，使传统的接订单生产销售的商业模式得到了进化。最初，戴尔通过电话接受订单，而后很快就切换为网络销售，因为能够应对顾客对规格的详细要求，成功地扩大了市场份额。

导入新的竞争规则，并根据竞争规则构建商业模式之后，为了不让竞争对手赶超自己，必须做到这两点：提高学习速度，积累经验；吸引优秀的顾客和利益相关者，将竞争对手远远地甩在后面。

比如集英社的《少年JUMP》，虽然和其他出版社的《少年MAGAZINE》《少年SUNDAY》相比起步比较晚，但是采取了起用年轻的漫画家，让编辑和漫画家一起创作情节，进行读者问卷调查，开设新人奖等在当时来说具有划时代意义的先进经营方式，一跃成为首屈一指的少年漫画杂志，吸引了更多年轻有为的人才加盟。集英社通过和他们签订专属合同，进一步将竞争对手抛在了身后。

前文中提到的QB HOUSE也通过率先采用IT技术，在公司运营上建立起竞争对手难以模仿的竞争优势。

如果企业能够拉大与竞争对手之间的差距，就能享受到领先优势，通过确立市场领先者的地位来构筑竞争壁垒。除此之外，还能尽快收回投资，改善收益。

如今，一系列相互关联的战略比单独的战略更为有效，在商业计划中也有通过连续性战略实现良性循环的情况。

（三）革新型事业的取胜模式

在革新型事业的取胜模式中，有一种被称为事实标准或者成为大家都使用的标准平台的模式（请参考图表3-13、图表3-14）。虽然这种模式并非适用于所有的事业，但是在这一模式能够起作用的事业中具有非常重大的意义。所以，企业应该为成为事实标准或标准平台的目标努力。

事实标准的意思是，“并非通过公共机构，而是通过在市场竞争中胜出形成的事实标准”。录像机中的VHS模式、电脑操作系统的MSDOS和Windows、光盘中的Blu-ray等都是典型例子。

标准平台与事实标准类似，可以说是“被多数人使用的基础设施”。例如在线销售书籍的Amazon、NTT dokomo的“手机钱包”等就是典型的例子。

不过，只有较高的市场份额还称不上事实标准和标准平台。只有达到“如果不使用事实标准或者标准平台的话，从经济和理性的角度来看是不利的，因此，用户和供货商不管情不情愿都要使用”的状况才行。从这个意义上来说，以前的麒麟拉格啤酒虽然有很高的市场占有率，但用户即便选择其他品牌在经济上也不会蒙受损失，因此麒麟拉格啤酒还算不上是事实标准。啤酒行业之所以重视市场占有率，是因为单纯追求规模效应就能够在竞争中占据优势。对于自我完结、单独消费使用的产品来说，很难出现事实标准和标准平台。

掌握标准的意义在于，企业会进一步增加市场份额，带来巨额利润（受到专利保护的话更是如此），比如在电脑行业微软的成功就是最好的例子。

围绕事实标准和标准平台的竞争，有几个经营者必须事先了解的特性。

第一，成为标准的规格和平台，在性能上未必是最优的。最著名的案例就是QWERTY的键盘排列标准，最初这样设计的目的是降低打字速度，避免老式打字机在操作过程中崩溃（虽然也有不同的解释，但持这种观点的人比较多）。现在打字机的性能得到了改善，而且电脑已经成为主流。在这种情况下，即便QWERTY的排列方式遭到淘汰也不足为怪。但现在几乎所有的键盘仍然采用QWERTY排列方式，因为用户已经习惯了这一排列方式，不愿花费切换成本（不仅包括金钱上的费用，还包括时间、劳力及伴随时间劳力的机会费用）来接受新的规格。由此可见，是否能够成为标准，与其说由性能差异决定，不如说是受速度、时机以及各个时期的偶然性决定。

第二，差异化未必有效。因为过于极端地追求差异化，会与尽可能多地吸引利益相关者这一目的背道而驰。所以，标准不但要比竞争对手抢先一步，还要有普适性。

综上所述，开展革新型事业之际，在确认该事业是否具有制定标准意义的基础上，还要思考这两个策略：从正面参与标准的竞争（高风险、高回报）；为了不在竞争中失利，考虑和其他竞争企业的合纵连横（低风险、低回报）。8毫米录像机等就是所有企业选择后者的典型案例。

此外，即便自身不直接参与制定标准的竞争，如果在周边领域发生制定标准的竞争时，必须慎重地观察哪一方能够胜出。在这种情况下，企业要采取和竞争双方都适度接近的策略，这样不管哪一方胜出自己都不会吃亏。

（四）成功的关键

不论是“新产品、新市场、新商业模式型”还是“新竞争规则型”，在构思革新型事业时都会遇到几个障碍。

克服这些障碍是获得成功的关键。

1.常识/范式的魔咒

构思革新型产品、革新型商业模式以及新的竞争规则时最大的障碍就是常识和范式。企业或者经营者都在一定程度上积累了很多成功和失败的经验，也拥有丰富的常识，因此或多或少都会受到范式的束缚。

当企业沿着一直以来的轨道开展事业时，范式会成为提高效率的源泉。但在立志于开展“迄今为止谁都没有想到”的事业时，范式就会成为束缚。因此，如果没有“归零”的机制，大企业想实现创新非常困难。

某游戏公司在制作新作品的时候，为了不重复过去的做法，导入了封存过去作品记录的“归零机制”。还有的企业通过积极从其他行业引进人才，将导入“新视角”体系化。

2.“不允许失败”的组织文化

很多大企业的组织文化，说白了就是“不允许失败”，考核评价系统大致也反映了这一点。结果，在企业中工作的员工越来越受到常识的束缚，对权威唯唯诺诺。如果想加强企业内新事业的活力，经营层应该率先排除这种组织文化。为此，经营层要积极向员工宣传这一理念，同时改变考核标准和录用方针，从侧面为形成新的组织文化提供支援。

提出“要敢于尝试”的三得利和提出“通过事先洞悉时代的变化并灵活应对，创造新的信息价值。通过向社会展示新的信息价值，最大限度地满足社会需求”的招募就都拥有鼓励挑战精神的组织文化。提出“让4年以内推出的新产品达到总销售额30%”的3M，允许员工在合理的步骤上出现“善意的失败”，同时还支持员工有趣的创意。对于员工提出的意见和建议，经营者不会简单粗暴地说“no”，而是问“how”，可以说这一组织文化正是其的强大的源泉。

3.缺乏激励机制

缺乏激励机制与上述“不允许失败”的组织文化属于“相辅相成”的关系。特别是在大企业里，即便员工成功开创了新事业，企业对员工在金钱上的回报也低得惊人（虽然回报大多反映在晋升和奖金上，但是与创业者的激励机制相比要小得多）。

开拓新市场，需要拥有与创业接近的工作热情。因此，企业必须建立相应的激励机制。比如，成立子公司让个人参与出资或者引进股票期权制等。

（五）革新型事业的陷阱

刚刚成立的革新型事业的竞争能力，在很大程度上受理念的独创性——革新与洞察力的影响，但也不能仅仅依靠独创性。独创性是革新型事业的必要条件，而不是充分条件。正因为是独创事业，所以更要求有执行能力。

优秀的执行能力是指能够按时、按量生产高质量的产品，销售得力，能够顺利送到顾客手上的能力。很多新事业之所以失败，不是因为采用了错误的战略，而是因为缺乏足够的执行能力。在新事业中，只有优秀的执行能力才能弥补战略的不确实性这一缺陷，将事业引向成功。对日常业务运营进行分析和策划往往比战略计划更有价值。不管战略多么新颖，如果不能尽快取得成果，会让员工以及新事业负责人本身产生“难道是战略有问题”的怀疑。

因此，新事业的负责人必须利用自身的热情、知识、人脉、技术等手段，说服顾客、投资方、员工和供应商，让其为新事业提供支援。在此基础之上，还要对有限的经营资源进行管理。提到戴尔，很多人都称赞其先见性和商业模式，但戴尔正是因为坚持不懈地优化运营，为顾客提供更高的价值，才取得了今天的市场地位。前文中提到的QB HOUSE也是如此。

和利基事业、分散型事业一样，在革新型事业中，新事业负责人也必须具备威信和人事管理能力、交涉能力。笔者再强调一遍：“创造性和独创性只不过是启动革新型事业的车票而已。”

市场营销和运营

要点

事业策略和商业模式最好在可能的范围内落实到具体的市场营销战略和运营中。商业计划的读者有时候不太重视这一部分，但如果市场营销和运营的卓越性是取得竞争优势的源泉，最好对这一部分进行充分的说明。

案例

世界知名饮料制造商可口可乐就非常善于市场营销。

早在1957年，可口可乐就在日本成立分公司，开始生产饮料。1962年，可口可乐通过电视广告进行市场营销活动的同时将自动售货机导入市场，意图扩大销量。

这一沿袭自美国本土的市场营销战略取得了成功，现在日本可口可乐在日本全国设有98万台自动售货机，将业界其他竞争对手远远地甩在身后。几乎在同一时期进军日本市场的百事可乐，在销售能力和品牌渗透方面则比可口可乐逊色很多（后来，百事可乐将销售权转让给了三得利）。

然而，现在可口可乐要转变一直以来的市场营销方式。可口可乐总公司的CMO（首席市场官）提出“No more spray and pray”（不再依靠上天）。这句话的含义是：“祈祷通过单方面大量地向消费者播放广告获得成功的做法必须停止”。

电视广告和杂志等传统媒体，曾经对一般大众具有强大的宣传效果。然而，随着消费者的生活方式和爱好更加多样化和个性化，杂志的种类也不断增加，观众对电视节目的选择更加分散，电视和杂志已经不再是曾经那个能够高效向大众进行广告宣传的工具了。而在互联网和手机出现之后，媒体的范围进一步扩大，顾客也可以参与进来，和企业进行互动。企业单方面发布信息的做法已经不合时宜，必须做出改变。

在这一背景下，可口可乐开始在分析广告宣传性价比的同时，战略性地进行资源分配，力求提高市场营销投资的效率。可口可乐综合利用多种媒体与顾客进行互动，还通过电视台、电脑、手机、自动售货机、柜台等各种与顾客的接点，站在消费者的立场上进行综合管理，力求实现IMC（整合营销传播）。

日本地区IMC的基点，是从2007年开始运营的网站“Coca-Cola park”。这个网站上集中了可口可乐、爽健美茶、GEORGIA等品牌，用户只要注册会员，就可以通过电脑和手机随时随地登录这个网站。

可口可乐希望通过提高与顾客的接触频率、加强互动，提高顾客对可口可乐品牌的亲近感和忠实度。因此，在网站上提供了天气、新闻、体育信息、电视节目等消费者都关注的信息，还有游戏、礼品等活动。

除此之外，网站还每天都给会员发送电子邮件杂志，吸引会员登录网站。一般情况下，客户对电子邮件杂志的点击率不到1%，但因为可口可乐准备了大量顾客参与型的内容，据说点击率有时甚至超过10%。

* * *

2010年，Coca-Cola park的会员数达到800万人，每月的页面浏览量达到2亿，其中六成是通过手机浏览的。

Coca-Cola park在建立之初的会员数只有30万~40万人，之所以能够实现会员人数的飞跃增长，是因为可口可乐经常与其他公司进行联动。尤其是在初期阶段，可口可乐与DeNA运营的梦宝谷平台进行合作，使得会员数量迅速增长。

梦宝谷平台是一个面向手机的综合社交平台，有免费游戏、占卜、名人博客等娱乐内容，新闻浏览、检索功能、日记和朋友圈等社交功能。截至2007年5月，梦宝谷的会员数为500万人，其中10岁至20岁的用户占53%，20岁至30岁的用户占34%。

可口可乐希望扩大10岁至20岁的爱喝饮料的顾客层。于是，首先试验性地和梦宝谷合作开展小规模的促销活动，结果引发热烈反响，随即正式开展大规模的促销活动。

具体的活动内容包括：设立专用网站coke Mobage，创造一个“喜欢可乐”的人物形象，通过日记、道具、活动等和用户进行交流。与此同时，可口可乐还利用电视、杂志、商品、店铺POP、自动售货机等各种各样的接点向用户通知活动事宜，呼吁用户参与。结果，可口可乐成功吸引了梦宝谷的很多会员，获得了10岁至20岁顾客层。

DeNA通过与可口可乐的合作也获益匪浅。梦宝谷采取的是通过向用户免费提供游戏等内容，从企业那里获取广告收入的商业模式。当时，虽然梦宝谷的会员数增长很快，但尚未真正确立作为广告媒体的市场地位，也未能获得大客户。而与大企业可口可乐的联动取得了不俗的业绩之后，梦宝谷的商机也不断增多。因此，可口可乐和DeNA的合作实现了双赢。

* * *

除了和梦宝谷合作之外，可口可乐还通过与各种各样的公司合作，充实市场营销的内容，达到促销的目的。比如与日产汽车、本田汽车合作，举办以汽车为奖品的竞猜比赛；冠名富士电视台的猜谜节目；与通过手机提供音乐内容的RecoChoku合作举办活动等。

可口可乐在与其他企业合作之际，首先明确二者的角色分工。比如与日产汽车合作的时候，可口可乐负责设计和运营活动网站，企划和制作活动内容，日产汽车则负责提供奖品和通过媒体向外部通知活动事宜。除了通过事先设定参与人数和网页浏览的目标值来验证效果之外，可口可乐和日产汽车还通过共享获得的顾客信息，实现单独的数据管理。

在制作活动内容时，两个公司的负责人紧密合作，思考能够实现各自目的的机制。比如活动规定如果答对问题，就能够获得抽奖的权利，引导参与者登录活动网站寻找答案，使参与者能够看到企业希望宣传的信息。

这一活动的灵感主要来自可口可乐在北京奥运会时举办的活动。在北京奥运会期间，可口可乐的员工们主动放弃休假，为了使提高用户体验不断对网站进行修正。因为新闻信息等内容的格式因提供的公司而异，为了让用户能够稳定访问，必须对网站进行调整。每当发布获得奖牌的简报后就会有大量用户登录，必须采取强化服务器、分散负担等措施调整资源。员工们需要观察网站每天的登录量，改善网站的外观、配置内容并及时修改。

除了制定完善的市场营销计划之外，还必须建立完善的运营机制，否则就无法将好不容易才获得的用户维持下去。这样积累下来的运营经验在会员规模扩大，以及与其他公司开展合作的时候都能够派上用场。

可口可乐以获得的会员数为基础，也开始尝试通过在自己公司网站上刊登其他公司的广告来获取广告收入。因为可口可乐打算减少广告营销的预算，所以考虑将广告收入作为制作内容和招揽顾客的资本，进一步充实网站内容。

随着IT技术的不断进步，企业和顾客之间有了接点，交流的方法也出现多样化趋势。企业自身成为媒体，或者与不同的企业进行合作之类尝试今后也会不断增加。而一直尝试采取先进宣传方式的可口可乐，今后也值得我们继续关注。

理论

市场营销策略和运营，可以说是将事业战略和商业模式具体化的内容中最重要的部分。如果市场营销做不好的话，就不会有现金流。如果运营做不好的话，不管多么优秀的商业模式，也会出现成本增加、顾客满意度下降，收益难以提高等问题。特别是在卓越的运营是差异化经营和提高模仿难度的关键因素时，运营就变得更加重要。

在本节之中，笔者将首先针对交流和营业战略进行论述，然后对运营进行解说。

一、交流和营业战略

市场营销，就是建立起“让顾客购买产品或服务的机制”。通常市场营销战略如图表3-18所示，包括环境分析、选定市场营销的课题、市场细分和选定目标市场、明确定位、市场营销组合（4P）、制定执行计划。

其中环境分析、选定市场营销的课题、制定执行计划，常被作为制定更大规模的战略和执行计划的一环进行讨论。关于市场细分和目标市场，笔者已经在前文中讲过了。而在明确定位的时候，要确定优先哪一点来实现差异化，从某种意义上来说，这是企业为顾客提供的价值和事业理念的翻版，因为在前文中已经讲过，这里不再赘述。另外，市场营销组合中的产品战略（product）和渠道战略（place）前面也讲过，价格战略（price）通常和商业模式的收费系统放在一起讨论。

因此，在这里笔者将重点放在如何让潜在客户了解自身的产品与服务，最终促进购买的交流和营业战略（promotion）上来进行论述。特别是在高科技事业中，顾客层之间很容易产生鸿沟（在产品或者服务上存在早期接受者与早期大众之间的鸿沟）。笔者将针对如何跨越鸿沟给出简单的提示。

图表 3-18 市场营销战略的制定过程

（一）交流战略

交流，指的是企业在最合适的时机用最合适的方法将自身提供的产品和服务的信息向有需求的潜在顾客进行传达，促使顾客购买。

需要注意的是，交流并不是只要将有关产品和服务信息传达给顾客就万事大吉。即便是同样的信息，因接收信息的对象和接受方式的不同，信息的意义也会发生各种各样的变化。在交流过程中，“向什么人、在什么时候、怎样传达”与信息的内容具有同样重要的意义。

在与顾客进行交流时，企业能够采取的传达信息的方法有广告、促销活动、人工销售、公开宣传、口碑等五种。另外，顾客得到产品与服务相关的信息的途径（媒介）有大众传媒、户外广告、流通渠道、直接媒体、数字化媒体等五种。

新事业负责人要在理解各种交流方法以及媒体的优点和局限性的基础上，思考合适的交流组合和媒体组合。在可口可乐的案例中，笔者提到灵活运用网页的力量对于宣传新事业越来越重要，希望大家也能掌握网页的特征、局限性以及有效的应用方法。

上述各类交流方法的详细内容请参考相关的专业书籍，在这里笔者仅对新事业和新产品的交流战略进行论述，主要应该留意以下几点。

新事业和新产品交流战略，不仅要得到目标市场的多数人的认知，还要在早期阶段让多数人进行尝试。因为如果是优秀的产品和服务，只要让顾客试用一下就会使其产生重复消费的意愿，还会产生口碑效应。对有些事业来说，争取早期顾客极为重要。

那么如何让顾客进行试用呢？虽然具体的方法要根据预算决定，但有以下几种典型方法。

·设置免费试用期限，广泛进行宣传，或者推出免费版。

·设置邀请好友的激励机制（介绍活动等）。

·大力宣传产品和服务的特征，积极进行公开宣传。根据具体情况还可以通过出版书籍来增加曝光度。

·分析产品和服务的潜在用户的情况，通过SEO（搜索引擎优化）让潜在用户更容易搜索到自己。

·与网红合作，利用他们向顾客进行宣传。

·通过与其他企业进行联动，加强试用的激励机制，比如根据购买额度给予通用的积分等。

风险企业用于交流的预算十分有限。无法大规模地打广告，也不能进行性价比不高的促销活动，为了向更多的人宣传产品，更应该将重点放在试用上。

前文中介绍的可口可乐就是为数不多在广告宣传上投入大量资金的企业，即便如此，可口可乐也在想尽办法寻找能够锁定更多目标顾客群体的交流方式。

（二）营业战略

营业虽然只是交流的一环，但从最终促使顾客购买的意义上来说，营业是非常重要的活动。特别是高价商品及面向法人的商业活动中，与其采用拉动型的交流手段（广告、公开宣传等），不如采用营业这种推动型的交流手段更有效果。

营业的顺序是“抓住”（首先让客户与自己进行交易）→“深入”（也让顾客购买其他的产品和服务，提高购买频率）。对于新产品和服务来说，“抓住”是最重要的，因为一旦抓住顾客，让其成为粉丝的话，就很容易提高销售额。

那么，在营业中获得最初的订单的关键是什么呢？首先是“找出有购买意愿的顾客”。如果找不到目标顾客，营业负责人的时间和劳力都会付之东流。因此，营业负责人必须再次确认产品理念和设想的顾客群体，开展合适的市场营销活动。

明确目标顾客之后，接下来就要创造与顾客的接点。如果是法人顾客，可以通过预约来高效地创造接点。因为法人顾客的信息比较公开，预约较为容易。

与此相比，与个人打交道的事业就不太容易。比如面向小学生家长为对象开展事业的话，因为保护个人信息的意识不断提高，和这类人建立接点非常困难。最快捷的方法是向某些机构或个人购买信息，但是这样做有可能会触犯法律。在没有信息的情况下，可以在拉动型交流的基础上通过举办讲座等方法增加与目标顾客的接点。这其中没有简便且万能的方法，只能通过自己的不断摸索来实现。

然而，与法人顾客成功预约只不过是第一道难关而已。最大的难关是通过谈判，做成第一笔交易。

如果顾客是个人，只要抓住对方的需求，说服对方购买就比较容易。与此相比，说服法人顾客则存在以下几个难点。

·采购规则因企业而异。具体包括决定采购的时机（每年几月份采购，几个月前决定交货期等）、采购预算（负责人的预算上限是多少，年度总预算有多少等）、决策方式（几千万日元以下可以通过书面申请，几亿日元以上需要通过董事会通过等）、书面申请的格式等。

·参与决策的相关者很多，很难区分谁是最重要的决策者。

·组织很容易出现“与其尝试新东西遭遇失败，不如持续购买已经熟悉的商品”的心理惯性。

营业的关键在于尽早发现决策者，通过充分的说明让对方认识到使用自己的产品和服务有助于提高获得顾客的竞争力或者提高收益。同时配以具体的演示，或者其他客户的成功案例，可以进一步提高说服力。

如果在客户中有知名企业的话，就要最大限度地利用其知名度（当然，如果需要举出实名的话，需要先征求该企业的同意，尽量避免违反相关法规）。实际上，风险资本和银行决定提供资金时，对商业计划中和什么样的企业进行交易的部分十分关注。因此，应该在考虑到这一点的基础上制定初期的营业战略。

（三）跨越鸿沟

如前文所述，鸿沟（参照图表3-4）前面的顾客（创新者和早期接受者）不到整体的20%。比如目标市场的规模为1000万人，那么在获得150万~160万用户时就达到了鸿沟值。如果不能跨越这个鸿沟的话，就无法保障充分的销售额，导致难以回收投资。

跨越鸿沟的关键在于明确区分早期接受者之前和早期大众之后的顾客层之间存在的差异。也就是说，根据各个顾客层的特性，找到攻克的重点并采取行动。在这个时候，把握KBF固然重要，但也要搞清楚“自身的现有产品能够在多大程度上解决顾客的烦恼”“顾客在哪里获得信息、在哪里购买”等要素。

比如对初期的顾客来说，只要产品优秀就能够感到满意。但对早期大众之后的顾客来说，如果产品没有完善的售后服务机制就不会购买。在这个时候，应该再次回想一下“整体产品”的概念，将包括售后服务机制在内的“整体产品”面向早期大众进行微调。

另外，上述措施必然造成企业运营的复杂化。从这个意义上来说，构筑强有力的运营机制也是十分必要的。

二、构筑运营系统

进一步充实商业计划的内容，并将其具体落实到运营，就是运营机制（从广义上来讲，商业模式也包含运营系统）。不论制定了多么完善的事业战略、设计了多么完善的商业模式，如果在实际运营中出了问题的话，新事业也无法得到成长。运营系统是事业战略和商业模式的支柱。

（一）有关运营设计的概念和术语

在思考运营时，有几个需要了解的概念和术语，这些在生产和店铺运营的设计中具有特别重要的意义。关于具体的运营设计方案，请大家参考其他的专业书籍，新事业负责人如果感到运营没有充分地发挥作用，需要对这些项目进行调查，思考是否能够进行变更。

1.循环时间

循环时间是指一项作业完成到下一项作业完成的时间。

在图表3-19中，每隔四分钟A作业的完成品就会被送到B作业。B作业的员工们虽然能够在两分钟内完成作业，却因为受A作业速度的制约，在等待A工序送成品的时候白白浪费两分钟。所以，整个流程的循环时间就变成了四分钟。

为了解决这个问题，可以尝试将A作业的产能加倍（图表3-20）。在调整后的流程中，A作业每隔两分钟就可以将完成品送到B作业，整个流程的循环时间也就缩短为两分钟。不过，图中并没有考虑发生次品和返工的情况，但在现实中出现次品和返工的情况十分常见。

图表 3-19 循环时间 案例1

图表 3-20：循环时间 案例2

资料出处：笔者根据哈佛商学院笔记Grossay of POM Terms制作。

2.瓶颈

瓶颈是指限制最终产量的要素。一般把最慢的，也就是循环时间最长的工序称为瓶颈（在图表3-19中最初的工序就是瓶颈）。

出现瓶颈的原因有机械设备性能差、机械设备少、员工作业熟练程度不够、员工数量不足、配置安排不合理、需求的季节和时间变动等。另外，即便在正常运转的流程系统中，有特殊订单时也会在某个工序出现瓶颈。瓶颈是限制生产速度乃至生产能力的主要因素，因此平时就应提高警惕，防止出现瓶颈。

3.产能/产量

产能指的是一定时间内的生产能力，比如每小时接待的顾客数量、每分钟的零件生产数量或者一天的生产量等。

产量的概念和产能类似，在运营管理中通常用金额来表示。另外，产量大多和时间挂钩，用来表示为了提高生产额需要花费多少时间。

通常，某系统的产能和产量由瓶颈决定。整个系统的产能和产量又会对产品的合格率、人员配置、设备维护时间等产生影响。

最初进行运营设计时，明确最大产能非常重要。比如运营快餐店的时候，必须明确在午餐时间段最多能够接待多少顾客，以及最多让顾客等待多久。然后，以此为基础计算所需的临时工数量以及准备料理所需要的时间，不仅如此，在菜单和价格设定上也要有所变化。如果把高峰期的产能设定得过低，虽然运营管理起来相对容易，但存在损失利润额的问题。

此外，为了提高产量，需要让各工序之间有序衔接。

4.空闲时间

空闲时间是指没有进行有益作业的时间。在图表3-19中，B工序就出现了2分钟的空闲时间。不论运营系统设计得多么完善，都会出现空闲时间，但最好避免产生不必要的空闲时间。

（二）战略和运营的关系

战略和运营是不能分割的整体。运营是战略执行的重要支撑和基础，如果基础不牢靠的话，就不得不改变战略。

从顾客的角度来说，影响顾客满意度的不是战略，而是位于服务一线的运营。比如家庭餐厅连锁店，不管总部制定的扩张战略和市场营销战略多么优秀，但在实际运营中，某连锁店让顾客等待的时间过久或者点菜出现失误，都会导致顾客流失。

因此，管理者在制定运营系统时，要在保证与经营战略统一的基础上，通过反复的交流，让给员工和顾客理解使用该运营系统的意义。

接下来，让我们将21世纪初的麦当劳和原田改革以后的2008年度的麦当劳进行对比，看一看两者在运营商的差异（图表3-21）。

麦当劳一度通过低价格策略获得了成功，然而进入21世纪之后，顾客吃腻了麦当劳，导致麦当劳的收益降低。于是在2005年左右，麦当劳制定了“价值战略”，不再采取提前制作的方法，彻底改善店铺的就餐环境，推出完善的代金券制度，近年来还采取了“30分钟规则（每隔30分钟设定销售目标，进行PDCA循环的方法）”等措施。这些举措全都在顾客数量、客单价、商品数量、等待时间、员工态度等运营方面反映出来。

图表 3-21 麦当劳的变化

如果能够将与经营战略相一致的运营措施贯彻到顾客中去，运营会更为轻松。因为顾客会认为“麦当劳的食品就应该是这样的”。以前麦当劳以出餐速度快著称，而现在麦当劳改变了出餐方式，在顾客点菜之后再做。当顾客都知道这一事实之后，也不会再像过去那样要求出餐速度了。

（三）落实到商业流程之中

虽然运营是支撑战略和商业模式的基础，但要想在短时间制定出具体的运营方案仍然非常困难。因此，可以先将商业模式和战略以商业流程的形式落实下来，然后以此为基础制定详细的运营计划。

在商业计划中很少写明详细的运营计划，大多都是针对商业流程进行说明。

商业流程虽然与图表3-10所示的商务系统（价值链）比较相似，但商务系统是按照从产业的上游到下游的顺序表示事业功能，而商业流程则是按照业务顺序以时间轴的形式表示事业功能。

贝纳通就通过从根本上改变商业流程而取得了成功。一般来说，服装产品要首先选择特定颜色的线，用这种线织布、裁剪、缝制，最后加工成服装。但贝纳通改变了这一传统的方法，首先用无色的线织布，裁剪、缝制，加工成服装，最后进行染色。这种方法可以将做出决策的时间推迟到销售季即将来临之前，有效地减少积压库存和销售机会损失。

图表 3-22 商业流程的示例

图表 3-23 商业模式、战略、商业流程、运营

图表 3-24 贝纳通对商业流程的革新

三、灵活运用基准

今后计划开展新事业的企业在建立商业模式和运营系统时，基准是非常有用的一种思维方法。

基准（benchmark）本来是指测量土地时的基准点，在商业活动领域则被引申为企业分析、学习、借鉴其他企业经营方法的一种手段。最早提出“基准”概念的企业是美国的施乐。20世纪80年代初，施乐在仓储业务中以里昂比恩为基准，在催款业务中以美国运通为基准，学习他们的优点。

与基准相关还有一个叫作最佳方案（best practice）的重要概念。顾名思义，最佳方案是指在某个领域取得最佳业绩的企业的经营方法，是一种以最佳方案为基准，在自身业务中进行借鉴的思维方式。

作为基准的对象不仅限于同一个行业。为了不受行业范式的束缚，实现最佳的经营效果，构筑起竞争优势，更应该积极地向其他行业学习。

基准管理法的优点在于，可以降低导入全新管理方式的难度，以及根据最佳方案更容易看到期待的成果。对于经营资源有限、无法保证成功的新事业来说，寻找优秀的经营模板并借鉴其经营方法可以更快地取得成果。

另一方面，企业经营者也要意识到基准管理法的缺点和局限性。只要采用基准管理法，就难以在该领域取得突破。对于旨在通过引进崭新商业模式开拓新天地的革新型事业来说，采用基准这一概念从一开始就存在着矛盾（当然，即便是革新型事业，也没有必要在所有的业务流程上都追求革新，因此在特定的领域仍然可以采用某种形式的基准管理法）。

另外，借鉴其他行业的基准，有时候可能并不适合自己的事业。比如，某医院的经营者发现“医院也属于服务型行业”，于是在服务行业寻找基准进行借鉴。为了减少患者的等待时间，向餐饮业学习运营方式，确实能够取得一定的效果。但向麦当劳、迪斯尼乐园学习接待顾客的态度恐怕就没什么效果。

导入基准时有一个最根本的问题，那就是“其他企业究竟能够提供多少真正有价值的信息（或者从其他企业偷学）”。比如在金融领域的某个新事业中，针对顾客的信用管理和对不良债权做出预测是成功的关键。在这种情况下，如果以个人信用管理方面较为领先的消费者金融为基准，向对方请教，对方又能介绍多少“有价值的经验”呢？除了能够公布的信息（年收入、资产、工龄、家属、借款记录）之外，其他内容很可能都是保密的信息。毕竟让企业保持竞争优势主要就是靠这部分内容。如果经营者没有理解到这一点，而只是模仿表面功夫，对新事业来说是非常危险的。

第4章 财务

绪言：没有现金就无法开始新事业

为了启动新事业，需要从投资者或银行那里筹措资金，在这个时候，最有说服力的方法是什么呢？毫无疑问，就是用数字证明事业的魅力。不论制定了多么新颖的商业模式，或者开发出具有划时代意义的技术，但如果没有利润的话，谁也不会进行投资。反之，如果能够用数字说明投资的回报，投资者和银行都会跃跃欲试。

但是，如果仅凭主观预测销售额，或者为了让投资者接受商业计划而编造数字的话，投资者可不会买账。新事业负责人必须根据符合战略的前提条件对销售额和成本进行预测，制作各种财务预测表、进行现金流模拟演示，这样才能让数字具有说服力。

即便风险企业创业者不依靠任何人的投资，用自己的资金启动新事业，完善的财务计划也是不可或缺的。因为即便在会计账目上处于盈利状态，但在必要时手头却没有现金的话，公司仍然有可能会破产。这就是通常所说的黑字破产。为了防止出现这种情况，企业经营者必须把握每个月有多少销售额，以及需要多少成本，在此基础上对什么时候需要多少资金进行模拟。

一旦建立起模拟的雏形，即便预测的结果和现实稍有出入，也有助于经营者采取应对措施。因为即便销售额没有像预测的那样增长，导致没有盈利，仍然可以通过模拟找出应该提高多少销售额，以及削减多少成本。

或许有人会说“我一直从事营业的工作，或者一直在技术部门工作，对数字很头疼”，可能还有人说“我虽然能够在一定程度上读懂各种财务报表，但是没有信心自己制作”。但正如前文所说，财务计划是让商业计划具有说服力的关键，是切实推进事业发展的重要工具。

制作财务预测表和进行现金流模拟并不难，只要按照本章中讲解的步骤进行，任何人都能够做到。

本章首先对制定商业计划必需的各种财务预测表和现金流预测（间接法）的制作方法进行讲解。同时，也对主要面向投资者的商业计划和企业内新事业计划的投资评估法进行简单论述。在后续的章节中，笔者将讲解对短期资金需求进行预测的现金流模拟（直接法）的制作方法，这种方法可以比较简单地把握资金需求。最后，笔者将从实践角度对事业实际启动之后的资金管理和计划的制定进行讲解。

对财务预测表和项目的评价

要点

在请求投资者进行投资或者判断企业的新事业是否值得投资时，都需要制作损益预测表，在预测将来现金流的基础上，对事业是否能够按照预期获得收益进行说明。

案例

香薰针灸沙龙EASE OFF（化名）的总店位于东京有乐町的一角。店内飘着草药的香味，播放着轻柔的音乐以及海豚慢慢悠悠游泳的影像。草药的香味来自该店使用的芳香疗法。芳香疗法起源于欧洲，使用从植物的花和根提炼的精油，通过让顾客闻其香味和接受按摩来放松身心。近年来，芳香疗法在日本也越来越受欢迎，而将针灸治疗和芳香疗法结合起来的EASE OFF更是备受瞩目。

虽然现在EASE OFF已经走上了正轨，但也经历过痛苦的时期。社长山川洋介在回顾过去两年间的经营历程时这样说道：“直到最近，事业才刚刚稳定下来，能够较为精准地预测将来的经营前景了。而在此之前都是非常痛苦的时期。”在开展新事业时，意料之外的情况时有发生，EASE OFF也不例外。那么，该公司都遇到过什么样的难题呢？

* * *

山川洋介以前在广告代理店从事营业工作，2008年初响应公司内部创业的号召开启了自己的创业之路。本来他就有独立创业的打算，想体验一下营业之外的工作。正好公司为了实现多元化经营，推出内部创业制度，给他提供了绝佳的机会。

当时山川洋介的事业创意是“开展一项消除人们精神压力的业务”，于是他想到将自己经常利用的“芳香疗法”和“针灸”结合到一起的创意。山川白天做公司的工作，晚上则到商学院学习“创业课程”，着手制定将芳香疗法和针灸治疗相结合的商业计划。

在公司的内部审核中，山川这个符合“消除压力”这一时代要求，同时又能够实现差异化经营的商业计划得到了一致好评，而且他这份体系完善的商业计划与其他漏洞百出的商业计划相比显得十分醒目。在对财务数字的预测上，山川通过向预想的用户进行问卷调查，以及向专家咨询，准确地估算出成本。此外，对计划的评估也很中肯。

结果，山川的计划在几十份商业计划中脱颖而出，公司与山川共同出资，于2009年1月成立了EASE OFF。

在EASE OFF出现之前，芳香疗法沙龙和针灸诊所都已经存在，但将两者结合到一起，EASE OFF是第一个。这对山川洋介来说既有好处也有坏处。好处是可以获得先行者优势，杂志经常将EASE OFF作为新型事业宣传；坏处则是难以预测销售额。

在预测销售额时，一般是以迄今为止自身的实际业绩和同行业其他公司的实际业绩为基准来进行预测。但EASE OFF既没有自身业绩，也没有同行业其他公司可以参照。针对预想的用户进行问卷调查，乍看起来有根有据，但实际在很大程度上依赖直觉。而且，现实是残酷的，EASE OFF开业之初的销售额还不到当初计划的一半。

注：本案例根据实际存在的企业制作，在不影响关键内容的范围内进行修改。另外，在文中使用的数值和实际情况不同。

理论

一、损益预测表及预测现金流

在制定商业计划时，必须制作五至十年左右的财务预测表并对相应的现金流进行预测。因为一项业务的好坏，完全取决于财务数字。

但一般情况下，在制作商业计划阶段不需要制作预测资产负债表（B/S），只需要制作损益预测表（P/L），以此为基础对现金流进行预测。接下来笔者将对财务预测表的制作方法进行说明。

（一）预测销售额的方法

对EASE OFF来说，最困难的事情就是预测销售额。

美国某专门研究企业家精神的专家曾经这样说道：“优秀的商业计划，大都对成本预测较为准确。研究开发成本、市场营销成本、一般管理成本等都能准确地预测出来。然而，即便是优秀的商业计划也会出现失误，那就是预测销售额。”

由此可见，预测销售额相当困难。解决方法之一是提前制定应对方案，保证即便预测出现偏差也不会出现大的问题。关于这种方法，笔者将在下一节进行说明，本节针对预测销售额的基本方法进行论述。

最基本的方法是预测产品和服务的销售数量及价格，然后将二者相乘。以EASE OFF为例，需要预测每个店每个月有几个客人（来店客数），以及每个客人平均支付多少钱（客单价），然后将两者相乘。来店客数和客单价可以参考迄今为止的实际业绩和同行业其他公司的动向等进行预测。

如果是像EASE OFF这样不存在同行业其他公司的情况，类似事业的相关信息也多多少少会有些参考价值。

图表4-1是EASE OFF的“预测销售额计算表”。只要在各店铺的销售额和最下面的总销售额栏里输入计算公式，然后在其他的项目中输入数字，就能够自动计算销售额。

图表 4-1 Aroma针灸沙龙EASE OFF的销售额预测计算表

（二）成本的预测方法

与预测销售额相比，预测成本比较简单。人工费基本由雇用的人数决定，商铺租金也几乎不发生变化。广告费也可以事先确定预算，在预算范围内充分利用。原材料等的采购成本随销售额发生变化，因此可以看作是销售额的百分之几。

不过在原材料的采购价格发生很大变动的时候，成本也会变得难以预测。特别是农作物、贵金属、工业用稀有金属等因为行情和汇率价格会发生很大变化。如果这些东西占成本的大部分，预测成本就会变得更加困难。在这种情况下，需要认真研究过去的行情或者向熟悉产品市场的人请教，采取有效的应对措施。

二、计算现金流的方法

在投资评估中，对现金流的预测是重中之重。因为现金流与随着会计方针的改变而变化的损益表上的利润不同，表示的是企业赚取的实际利润。在金融领域就有“现金是现实、利润是解释”的说法。

接下来，我将在假定能够准确预测销售额和成本的基础上，对计算现金流的方法加以说明。

计算现金流的方法有很多，本节介绍的是“间接法”，具体来说就是调整损益表上的税后利润后计算出的营业活动现金流。这种方法常用于新事业启动之前对现金流进行预测的情况。此外，还有直接计算实际现金额的“直接法”，关于这部分内容，笔者将在下节为大家进行介绍。

因为本案例涉及的并非整个公司的现金流，而是项目的现金流。因此，与会计使用的普通现金流量表的制作方法有若干不同之处，希望大家注意。

请看图表4-2。这是生产资料制造商ABC工业通过引进新设备，在四年内生产汽车零部件的“零部件事业项目”的现金流模拟。

ABC工业在项目开始之际筛选出了以下的前提条件。

（一）销售额

价格固定为单价1000日元，销售个数第一年为9万个，第二年和第三年均为12万个，第四年为8万个。

（二）初期投资额

根据ABC工业的估算，启动这个新项目所需投资额为6900万日元。

设备的成本和运输费以及安装费合计为6000万日元。除此之外，在启动新事业时还需要筹措运营资本。运营资本相当于保证事业能够进行下去的一种投资，一般通过“库存＋应收账款-应付账款”来计算（有时候也可以用流动资产减去流动负债来计算）。

在启动事业时，运营资本是必不可少的。

ABC工业认为必须准备相当于第一年销售额10%，即900万日元的运营资本。此外，如果销售额增加的话，运营资本也需要相应增加。

从这个案例中可以看出，运营资本本应该通过库存、应收账款、应付账款等资产负债表中的项目计算得出，但在预测未来几年的现金流时，则大多简便地通过“销售额的百分之几”来进行计算。也就是利用损益预测表的数字来计算运营成本。

图表 4-2：零部件事业项目现金流模拟

（三）折旧费

采购设备以后，就必须考虑折旧的问题。

虽然在生产开始就已经全额支付了设备的费用，但是在会计处理上，成本并非全部计入最初的一年，而是每年一点一点计入。这是因为设备要使用很多年。计算折旧费有各种各样的方法（在日本一般使用定率法和定额法），ABC工业采用的是在四年内定额折旧的方法，将机械的采购费用四等分，每年计入四分之一。

（四）资金筹集方法

ABC工业接下来要考虑的是如何筹集初期投资所需的成本。从结论上来说，ABC工业决定不从银行贷款而是全部依靠自有资本来解决。因此，在这个案例中需要支付的利息为0。

（五）其他前提条件

成本除了折旧费以外，都与销售额成比例关系。生产成本为销售额的55%，市场营销成本为7%，工厂管理成本为6%，公司总部的管理成本为4%。

ABC工业计划4年后将生产设备卖掉，卖价估计为1000万日元。法人税率为50%，股东资本成本为10%。

像这样找出重要的前提条件后，ABC工业开始计算现金流。根据上述前提条件制作的现金流模拟如图表4-2所示。

虽然其中列举了详细的项目，但是基本结构非常简单，如下所示。

这里计算得出的用于投资评估的现金流被称为“自由现金流”。在财务相关的教科书中常使用下述公式计算。

公式虽然不太一样，但基本的内容是相同的。本书不使用自由现金流这个说法，而直接使用现金流这个词。

现金流模拟的顺序如下。

·销售额：将产品价格乘以销售个数计算得出。

·税前利润：从销售额中依次减去各种成本就可以得出税前利润。

·税后利润：税前利润乘以（1-法人税率）就可以得出税后利润。

以上部分的计算方法和损益预测表基本相同。以下部分开始进行现金流的计算，请参照图表4-2。

（六）折旧补偿

之所以要进行这个操作，是因为折旧费属于不伴随现金支出的成本。采购设备的成本都是在事业启动前就已经支付完毕。折旧费只是会计上的项目，并非每年用现金支付1300万日元。因此，在减去法人税之后，需要将折旧费加回去。

（七）减去运营资本增加部分

随着销售额的增加，需要的运营资金也会增加。因为应收账款和库存增加了。但需要减去的并不是每年运营资本的实际额度，而是与前一年的差额，也就是运营资本增加的部分。因为只有增加的部分使受约束的资金增加，导致现金流减少。

（八）运营资本回收

运营资本并非投入之后就无法回收的资金。在事业结束时，需要回收应收账款，销售库存产品。因此，之前投资的运营资本也能回收（但库存是否能够按照评估额卖掉是一个难点）。

（九）加回支付的利息

虽然在这个案例中无须支付利息，但通过银行贷款来筹集资金的话，就需要将支付的利息算进成本中。这样才能更加准确地计算出项目本身的现金流。另外，支付利息之后，会计上的利润相应减少，税额也会减少，所以要减去这部分的税额。

经过上述计算，就可以得出来自营业活动的现金流。到这个程度的话，可以说基本上已经达到目的了。

接下来笔者简单讲解一下来自投资活动的现金流的计算方法。

（十）来自投资活动的现金流

来自投资活动的现金流包括初期投资及除此之外的设备投资相关的现金流。在ABC工业的项目中，初期投资额为6900万日元。由于ABC工业打算在事业结束之后卖掉设备，所以其销售金额及因此产生的税金也应该计算在内。

通过以上项目就能计算出最终的现金流，填入模拟部分现金流合计的栏中。

虽然ABC工业认为这样计算得出的数字具有较高的可信性，但还是尝试变更了几个前提条件，计算得出可信度更高的数据。

在得出合理的数据之后，就可以根据这一数据，计算出回收期间、NPV（净现值）、IRR（内部收益率法）等指标，判断该项目是否值得实施（关于回收期间、NPV、IRR的详细内容请参照下一项）。

顺便一提，在本案例中，NPV是正值，IRR为13.8%。ABC工业需要确认这些数值与其他项目相比是好还是坏，是否满足了公司的要求基准，然后才能决定是否启动这个项目。

专栏：最终价值

ABC工业计划在最后一个事业年度，将运营资本和设备投资卖掉变成现金流。这是一个比较简便的方法。除此之外，还有一个方法可以计算出最终年度的现金流。

最常用的方法是假设从第二年以后都会持续产生一定的现金流。在每年都会持续产生一定的现金流（称为CF）的情况下，假设折扣率为r，那么现在价值就可以用CF/r计算出来。利用这个公式算出最终年度后一年的现金流的现在价值，再将其加在最终年度的现金流中即可。

三、投资评估法

要想判断一项事业是否值得投资，必须评估该事业能够为资金的提供者带来多少“价值”。这里所说的价值就是现金流。能够给资金提供者带来多少现金流，就是该事业的价值。

我们以现金额已经计算得出为前提进行讨论，通过将现金额与投资额进行比较来评估该事业是否值得投资。评估方法主要有三个。接下来笔者将配合案例进行讲解。

假设项目有A、B两个方案。两个方案的投资额都是4300万日元，但现金流有所不同。在A方案中，估计每年会产生1100万日元的现金流。而在B方案中，估计第一年至第五年分别会产生500万日元、900万日元、1300万日元、1800万日元、2300万日元的现金流。

企业没有富余资金来同时实施两个方案，那么到底应该选择哪个方案呢？

（一）回收期间法

首先利用回收期间法来进行一下分析。回收期间法就是根据回收投资的期间来进行评估。

图表4-3显示的是两个方案的现金流情况。从图表中可以看出，初期投资支付了4300万日元，以后每年都能从事业中获得现金流。

回收期间的计算方法非常简单。以初期投资额为负值，然后加上每年的现金流，找出负值变成正值的时间即可。比如对A方案来说，在第三年的时候是-4300+1100+1100=-1000（万日元），这时还没有收回投资，但到了第四年就变成正值。如果B方案也按照相同方法计算的话，和A方案一样在第四年出现正值。

图表 4-3 回收期间法

也就是说，如果使用回收期间法来计算的话，选择两个方案中的哪一个都是可以的，因为两个方案回收投资资金所需的时间都是三年。如果其中某一个方案的资金回收期更短的话，就应该选择短的一方。

（二）NPV法

NPV法也被称为净现值法，是指将投资产生的现金流的现在价值和初期投资额进行比较，根据现在价值是否超过初期投资额来进行评估。

投资产生的现金流，也可以用同样的方法算出现在价值。在这种情况下，关键在于用什么作为折扣率。基本上可以用“出资者对该项目期待收益率”（期望收益率、期望投资回报、最低资本回报率）作为折扣率。比如，某企业希望通过新事业获得相当于投资额15%的回报，那折扣率就设定为15%。关于计算折扣率的具体方法，笔者将在后文中为大家详细说明。

专栏：现在价值

在经营学领域，今天的1000日元和一年后的1000日元相比，今天的1000日元价值更高。因为将今天的1000日元存入银行，一年后取出来是本金1000日元加一年的利息。而且一年后的1000日元是否能够真的拿到手很难说，但现在的1000日元毫无疑问是会到手的。

所以，假如年利率是5%的话，今天的1000日元相当于一年后的1050日元。反之，如果将一年后的1000日元换算成现在的价值，大概是952日元。换个角度来看的话，就相当于把952日元以5%的利率进行理财，就会变为1000日元。952日元是现在价值，5%就是折扣率，1000日元就是将来价值。

即便同样是1000日元，如果是在两年或者三年后到手，或者折扣率有所不同的话，现在价值也会发生变化。如果以7%的折扣率在3年后获得1000日元的话，这1000日元的现在价值就是816日元。

计算现在价值的公式如下。

接下来我们仍然以A方案和B方案为例进行思考。图表4-4表示的是两个项目产生的现金流及现在价值。因为至少也要获得10%的资金回报，所以将折扣率设为10%（另外，由于四舍五入，图表4-4的合计值有若干出入，图表4-5以后也有同样的问题）。

正如笔者在开头部分讲的那样，NPV法主要是看现金流的现在价值总和与初期投资额之间的差额。在A方案中，第一年以后的现金流的现在价值总和就是4170万日元，从中减去初期投资额4300万日元，答案是-130万日元。也就是说，NPV是负值。这意味着不能够收回投资资金（另外，如果是Excel表格的话，即便不像图表4-4那样计算各年度的现在价值，也可以使用直接NPV这个参数进行计算）。

图表 4-4 NPV法

不过，如果这个项目五年也没有结束，五年后也可能继续产生现金的话，因产生现金的额度不同NPV也会发生变化。另外，即便项目在第五年结束，但有可能得到设备销售的收入，NPV也会发生变化，甚至有可能变成正值。但在这个案例中，假定没有这种可能性，也就意味着A方案的NPV是负值，不值得投资。

在B方案中，NPV是正值。因此，B方案的回报大于初期投资，有投资价值。

（三）IRR法

接下来看一下IRR法（内部收益率法）。IRR指的是让净现值为零的折扣率。这个数值越高，投资的收益率越高。在计算IRR时可以使用以下的公式。

以前多采用试错法，将各种数值带入上述公式的IRR中，直到等式成立，但近年来常用电子表格程序的IRR函数。

那么，A方案和B方案的IRR分别是多少呢？经过计算得知A方案的IRR为9%，B方案的IRR为14%。因此，可以判断B方案更有魅力。本来公司期待的投资回报率就在10%以上，所以A方案也没能满足这一条件。如果期待收益率为15%的话，那么连B方案也没有达到收益率要求。这两个方案就都不值得实施了。

（四）各种方法的优缺点

经过上述投资判断方法的计算，得出的结果是选择B方案，但并不是说经由多数表决做出的选择就是最好的，应该充分理解各个方法的优点和缺点。

1.回收期间法

这个方法的优点是“简单”，只需通过简单的加法计算就能做出判断，另一个优点是可以作为判断投资风险的基准。

在得到与投资额相等的现金流之前，资金都会被冻结在投资上。如果资金是通过银行贷款筹措来的，只有赚到与贷款额相同的现金流才能归还贷款。因此，回收期间越长项目的魅力就越低。A方案和B方案因为回收期间相同，从资金的流动性上来看，风险是基本相同的。

回收期间法的缺点在于完全没有净现值这个概念。在A方案中，每年会产生1100万日元的现金流，但是第五年的1100万日元比第一年的1100万日元的现在价值小。但在回收期间法中，这两者被看作是同样的价值。

为了解决这个问题，可以计算出现金流的现在价值，然后使用这一数值来计算回收期间（折现回收期间法）。图表4-5就是计算方法。根据这种方法可以得出A方案即便过了五年也不能收回投资资金，B方案在第五年可以收回投资资金的结果。

图表 4-5 折现回收期间法

回收期间法的另一个缺点是完全忽视了回收初期投资之后的现金流。不管在回收投资之后能够得到庞大的现金流还是几乎得不到现金流，回收期间可能都是一样的。

因此，在将回收期间法作为评估投资的基准时，最好把其作为一个辅助性的指标来使用。

2. NPV法

NPV法没有回收期间法和IRR法那样明显的缺陷。事实上，学术界也常常将NPV法作为评估投资的标准。但是，在使用NPV法的时候有一点必须特别留意，那就是折扣率。

前文中在评估A方案和B方案时，将折扣率定为10%。假如这个数字是15%的话，各年度的现金流的现在价值就会如图表4-6那样发生变化。结果，B方案的NPV也会变成负数。

图表 4-6 NPV法（折扣率为15%时）

如果折扣率是5%的话，现在价值也会发生变化（图表4-7）。因此，在使用NPV法的时候，设定“合适的折扣率”非常重要。

图表 4-7 NPV法（折扣率为5%时）

3. IRR法

IRR法是个很容易使用的指标。不但不用考虑折扣率，还可以用“A方案的IRR是9%，B方案的IRR是14%”来更加直观地进行说明。事实上，像商社和金融机构等经常“根据比率做判断”的组织，经常将IRR作为评估投资的基准。

但IRR法也有缺点。IRR法的前提是将现金流按照IRR的数值进行再投资。比如在B方案中，第二年产生出900万日元的现金流。为了实现IRR14%这个目标，必须一直以14%的收益率来运用这900万日元，直到第五年。但实际上有时会把这900万日元以年利率5%左右的利息存到银行，还有可能投资到高风险高回报的项目中。也就是说，未必所有的现金流都会按照与IRR相同的利率进行再投资。

要想解决上述问题，可以采用MIRR（内部修正收益率）。这是以更现实的利率，对从项目中得到的现金流进行再投资为前提计算收益率的方法。

修正内部收益率的计算方法如下：

让我们以B方案为基础进行一下思考（图表4-8）。

PV成本和初期投资额相同，都是4300万日元，TV的计算方法如下。

假设将从项目中获得的现金流全部以10%的年利率再投资到项目中，那么第一年从项目中得到的500万日元现金流在项目结束时的第五年会变为732万日元（500×1.1×1.1×1.1×1.1＝732）。同样第二年的现金流在第五年会变为1198万日元，第三年的现金流会变为1573万日元，第四年的现金流会变为1980万日元。将这几年的现金流和第五年的现金流加起来就是7783万日元，这就是B方案的TV。

修正内部收益率就是TV和PV成本相等时的折扣率。带入上述公式计算就是：

图表 4-8 修正内部收益率法

搞清楚各个评估方法的优点和缺点以及修正方法之后，只要根据具体情况使用合适的指标就可以了。如果读者有投资的决定权，可以利用所有的指标进行计算，然后做出综合的判断即可。

如果需要向不太懂数字而且也没多少时间的上司进行说明，使用IRR和MIRR等收益率相关的基准更能够说服对方。如果想准确地说明“能赚多少钱”，可以选择包括现金流金额和折扣率在内的NPV法。

四、折扣率

在对A方案和B方案进行评估时，因为“期待获得10%的资金回报率”而将折扣率设定为10%。但正如在净现值法中介绍的那样，现金流的现在价值会因折扣率不同而发生巨大的变化。那么，如何设定合适的折扣率呢？

在计算具体的折扣率之前，必须理解与折扣率密切相关的“资本成本”。

专栏：资本成本

企业通过从债权人、股东那里筹集资金运营事业。债权人和股东向企业“投资”，当然会期待获得与投资相应的回报。对债权人来说，回报就是利息，对股东来说，回报就是分红和股价上涨带来的利益。

另一方面，对企业来说，利息和分红等就是筹集资本所需要的成本。因此，这些通称为“资本成本”。

因为筹集资本需要花费成本，所以必须从事业中获取足以覆盖成本的收益。也就是说，项目至少要获得与资本成本相同的回报，否则就无法从投资者那里获得资金。所以，在对项目进行评估时，资本成本也是折扣率的基础。

接下来让我们结合案例来进行一下思考。

假设你的公司从银行以年利率8%的利息借贷资金，股东期待分红和股价上涨带来的利润合计能够达到15%的回报率。按照公司的经营方针，借款要维持在全部资本（负债＋股东资本）的50%。这时，你公司的资本成本大概是多少？

最有代表性的计算资本成本的方法是WACC（加权平均资本成本），这是将负债所需成本和通过发行股票筹措资金所需成本（股东资本成本）进行加权平均得出的。其计算公式如下。

之所以用负债成本乘以（1－t），是因为如果支付利息的话，利润会相应减少，税金也会相应减少。

我们来实际计算一下WACC。根据公司的经营方针，负债比率为50%，负债成本为年利率8%，股东资本的比率因为负债是50%，所以也是50%。股东期望获得15%的回报，那么股东资本成本就是15%。假设法人税率为50%，将这些数字带入上述的公式，计算结果如下。

也就是说，你公司的资本成本是9.5%。这个数字与迄今为止使用的10%很接近。公司提出“希望得到10%的回报”这一要求与资本成本基本相符。将WACC＝9.5%作为折扣率来计算项目的NPV，如果结果为正值，这个项目就符合债权人和股东的期望。

或许有读者对股东资本成本持有疑问，为什么说股东期待15%的回报？这个数字是怎么计算出来的？

在与负债成本进行比较时，可以通过CAPM（资本资产定价模型）来计算股东资本成本。计算公式如下所示。

krf意味着无风险率，指的是国债等几乎没有风险的债券的利率，β表示该公司股价针对整个股票市场的波动率。一般来讲，从事高风险业务企业的β比较大（1以上），从事低风险业务的企业β比较低（1以下）。这可以在东京证券交易所的数据中查到。

kM表示整个股票市场的收益率。将kM －krf称作风险溢价，表示整个市场对股票投资的风险要求多大的风险溢价。证券公司等经常公布数据，届时可以参考。

假如长期国债的利率是4%，风险溢价为5%，如果公司的β是1.2的话，股东资本成本如下：

但上述方法未必是绝对的，因为本来就不存在“绝对正确的折扣率”。虽然在大多数情况下，WACC都被当作折扣率使用，但也有关于WACC作为折扣率来使用是否恰当的讨论。关于此，请参照专栏“WACC的局限性和APV（调整后净现值）”。

此外，有的时候光是收集这些数据就非常困难。比如非上市企业的β和各个事业部的β，只能通过类推法来计算。另外，在当今这个经营环境变化剧烈的时代，新项目的不确定性很高，因此有不少经营者和投资者也考虑应该提高折扣率。

在这种情况下，应该回到原点思考以下的问题：“这个项目到底会有多高的收益率”“如果不投资这个项目的话，这些资金能取得多少收益率”。

图表4-9为大家准备了空白的工作表。大家在实际策划项目的时候可以将数字填进去。计算出现金流之后，可以再试着计算出NPV、IRR等指标。看看NPV是否为正数，IRR是否是你公司能够接受的数值。请大家一定要确认这一点。

专栏：WACC的局限性和APV

WACC就是调整税收后的资本成本。不过，从前面的公式中也可以看出，调整只有一次，只有一个税率。

但现在企业的资本结构十分复杂，税收内容也十分复杂。假如企业的资本结构中包含带有可转换公司债的新股预约权的公司债等结构不标准的负债，就很难用单纯的公式计算税收内容。另外，资本结构也并非一成不变的。资本结构发生变化，资本成本也会相应发生变化。如果将这么复杂的税收内容和资本结构的变化都带入WACC的计算中，计算公式就会变得非常复杂，也很容易出现错误。

本来用一个资本成本来给所有的现金流打折的做法就是不合理的，于是APV法应运而生。

调整现值法是将财务方面的副效果（税收等）和来自事业的现金流分别进行分析的方法。计算顺序如下。

·用股东资本成本除以来自营业活动的现金流和来自投资活动的现金流的总和。也就是假设所有的资金都能够通过股票来筹集。

·计算财务方面的副效果。在现实中，筹集资金不仅仅需要通过股票，还要通过贷款。因此，在这里计算出负债部分的效果。具体来说，就是用负债成本或略高于负债成本的折扣率来除以（关于折扣率使用哪个数字存在争议，这里笔者仅仅列出最普遍的方法）负债资本产生的现金流（税收效应等）

·将这两个折扣过的现金流相加就是APV。

使用APV法，还可以对事业进行更详细的分析。比如某工厂为了进行改善，计划引进更高效的设备和变更作业工序。按照传统的NPV法，只使用一个折扣率来统计所有的改良活动中产生的现金流。但是，在APV法中，需要分别计算更换设备产生的现金流和变更作业工序产生的现金流，用不同的折扣率来进行统计。这样一来，哪个措施在多大程度上对整个改良活动做出了贡献就会更加一目了然。

图表4-9：模拟工作表

现金流模拟

要点

即便事业在会计上取得了利润，但资金周转出现困难的话，经营也无以为继。如果手中没有必要的现金，就无法按时向供应商付款，也无法按时给员工发放工资，公司就不能运营下去。

什么时候需要多少现金？如何获得这些现金？要想回答上述问题，现金流模拟是最有效的方法。

案例

在商业计划中NPV为正数的EASE OFF，实际开业后的销售额却不到预计的一半。

如果销售额比预计少，会发生怎样的问题呢？最大的问题是资金短缺。即便销售额减少，成本却没那么容易减下来。房租和设备租金每个月都要足额支付，还要支付员工的工资。虽然采购和广告成本可以根据销售额削减，但如果过分削减广告成本，会影响来店消费的顾客数量。但就这样不采取任何对策地经营下去，手头的资金很快就会用光。

图表4-10是EASE OFF第一年度的简要经营模拟图。因为是新事业，所以预计最初会有一定程度的赤字，总店计划在第三个月实现盈利，然后在3月份开2号店，5月份开3号店。但实际上，销售额远远低于预期。

根据EASE OFF的实际业绩对预期进行调整后的模拟图如图表4-11所示，假如不改变公司当初的扩张计划，那么在3月份必须增资1000万日元，这样还不敢肯定能够支撑下去。即便如此，在七个月以后还必须进行新的增资来维持事业。

图表 4-10 EASE OFF 在事业开始前的模拟

于是，山川采取了加强营业的措施，通过派发宣传册等资料，努力增加销售额。幸运的是这些努力没有白费，杂志对EASE OFF进行了报道，来店消费的顾客大幅增加，销售额也随之增加，总店的开工率也接近100%。

在总店扭亏为盈之后，EASE OFF开始扩大事业规模，2号店、3号店相继开业，但这时又出现了和创业时相同的问题。由此可见，当初对销售额的预估实在是太高了。

于是，母公司的财务部根据实际情况调整了销售额预期，重新对事业进行模拟，结果发现3家店铺在开张几个月之后都会出现资金短缺的问题。因为新开店铺需要初期投资成本，在刚开店的时候无论如何都会出现赤字。

为了避免出现资金短缺的问题，EASE OFF第一时间制定了增资计划。如果在这个节骨眼上不进行增资的话，经营状况肯定会陷入困境。由于及时进行了增资，三个店铺的营业情况进展顺利，第四家店铺的开设也提上了日程。

EASE OFF之所以能够发展得如此顺利，是因为给顾客提供了优质的服务。EASE OFF为了让各店铺的服务质量保持一致，举办了好几次内部学习会。如果EASE OFF没有采取这些措施的话，就不可能获得顾客，也不可能得到母公司的资金援助。但是，只要给顾客提供优质的服务，公司就能顺利发展吗？也并非如此。除了优质的服务之外，公司还要时刻观察数字，对模拟及时地进行修正，资金不足就制定增资计划，尽早采取应对措施。这才是让事业持续发展并不断扩大的关键。

图表 4-11 事业启动后根据实际业绩重新制作的模拟演示

今后，山川还计划进一步扩大事业规模。“现在我们已经摸清了开新店的模式，也掌握了吸引顾客的方法。今后在开设新店的时候应该不会再做出错误的预测。虽然现在的状况和我最初提交的那份商业计划有些出入，但今后我会努力使新事业的发展接近商业计划提出的目标。”

注：本案例根据实际存在的企业制作，在不影响关键内容的范围内进行了修改。另外，在文中使用的数值和实际情况不同。

理论

一、现金流模拟

由上述案例可以看出，通过模拟对事业将来的收益情况进行预测是非常有效的方法。在很多情况下，都可以使用Excel等电子表格程序来进行模拟。

模拟分为许多种类。本案例中采用的是现金流模拟。虽然在商业计划中大多不包含这部分内容，但在实际运营事业的过程中，现金流模拟是不可或缺的预测方法，因此笔者将为大家进行特别说明。

在之前的章节中，笔者从以年度为单位计算现金流，并对项目进行评估的角度为大家进行了解说。而在本节中，将主要针对更短期间的现金流模拟进行思考。另外，在本节中使用的不是间接法，而是将关注的重点放在每天实际出入的现金上的直接法为基础进行论述。

（一）为什么现金流很重要

重视短期现金流最直接且最主要的原因是，“如果手头没有足够的现金，企业就不能运营下去”。如果在发工资的那一天不能支付工资，员工就会辞职。如果在结账日之前不给供货商支付货款，之后的交易就很难再进行下去。最终的结果就是企业破产。

但是，手头要准备充足的现金，远比我们预想中的更加困难。正如我们在EASE OFF的案例中看到的那样，想要准确地预测销售额十分困难。就算能够顺确地预测销售额，实际获得现金也是在提供产品和服务的一个月甚至两个月之后。而且，支出超出预期，导致手头现金减少的情况也时有发生。

将这些不确定的因素全部考虑在内，对将来手头是否有充足的现金进行预测，就是现金流模拟。通过模拟，可以发现在什么时候会出现资金短缺。这样就可以尽早采取措施，贷款或做增资准备。另外，如果通过模拟发现会出现资金富裕的情况，可以将这部分资金用于扩大事业规模。

（二）现金流模拟的制作方法

接下来笔者将针对具体如何制作现金流模拟进行讲解。

另外，关于折旧费、运营资本增加等内容，因为和前面的间接法原理相同，这里不再赘述。

1.模拟的结构

笔者在图表4-12显示了Aroma针灸沙龙EASE OFF的模拟演示，这是图表4-11的基础。详细项目和排列顺序因行业和企业而有所不同，但是可以认为其基本结构是相同的。之所以把现金流分为三类，是为了与在会计上要求的现金流声明取得一致。

最上面的“来自营业活动的现金流”是与事业有直接关系的收入和支出。对EASE OFF来说，营业收入是从来沙龙消费的顾客那里获得的服务费，支出如图表中所示，包括房租（含家具、器材等的租赁成本）、人工费、广告费、芳香精油等成本。

第二项“来自财务活动的现金流”是指与资金筹集相关的收入和支出。收入是指贷款以及增资获得的资金，支出是指支付的利息、分红以及偿还借款等（利息通常包括在来自营业活动的现金流中，为了容易理解，放到这一项中）。

第三项“来自投资活动的现金流”是指购买建筑物、大型设备时支付的投资金额。

正如前文中提到过的那样，这里需要注意的是，实际上在什么时候能够收到（或支付）多少现金。EASE OFF属于提供服务之后立刻就会收到现金的业务，所以没什么问题，但拥有很多法人客户的生产资料制造商在给客户送货之后过一段时间才能收到货款（应收账款）的情况很多，必须注意这一点。

将上述三种现金流的收支进行合计，再加上上个月剩余的现金，就能计算出该月的现金余额。

图表 4-12 Aroma针灸沙龙EASE OFF的现金流模拟演示

2.如何预测现金的不足

现金流模拟的首要目的，就是预测手头是否拥有充足的现金。接下来，笔者将为大家说明如何根据模拟进行预测。

简而言之，就是预测出来自销售额的收入、成本的支出、支付利息、投资金额等，再按照顺序填入表中，然后计算月末的现金余额是正数还是负数。如果是负数就意味着现金不足，需要重新调整来自销售额的收入、成本支出等个项目，或者制定增资、贷款等计划。

预测来自销售额的收入、成本的支出时，可以按照本章讲过的销售预测、成本预测的方法来进行。

一年下来，如果新事业有盈利的话，还要考虑税金的问题。在这个时候需要注意税金是针对会计利润征收的，而本节介绍的模拟方法计算的是现金流上的收益。如果要计算会计上的利润，所使用的方法和这里的模拟不同，必须根据会计原则制作损益表来计算（更严格地说，财务会计上的成本和税务会计上的亏损之间也有差异，因此也要考虑财务会计和税务会计的差异），然后将计算出的金额代入税金支付月的现金流模拟中，计算出每个月的收支。

像这样对关于收入、支出的所有项目进行预测后，将结果填入模拟表中。如果月末现金余额为负数，就意味着资金不足。在这种情况下，或者调整来自销售的收入、成本支出等计划，或者增加初期的投资金额，或者在中途增资或者贷款。决定采取的对策后，再将预测金额填入模拟表中，确认月末的余额是正数还是负数。

3.谁制定多长期间的模拟

像这样的模拟应该由谁来制定呢？一般来说，如果是新创业的话应该由创业者来制定，如果是企业的新事业则应该由新事业的负责人来制定。通过制定模拟并进行实际演示，能够培养事业中的“金钱感觉”，加深对业务特征的理解。

不过，如果在创业成员中有擅长金融，能够熟练操作电子表格程序的人，也可以让这个人来制定模拟表。不过，在这种情况下，创业者或者新事业负责人也要理解模拟内容并能熟练进行操作。

（三）期间

如果模拟的目的是把握事业启动时的资金需求，就没有必要做太长期间的模拟。但有时候根据具体目的，也需要进行几年间的模拟。

二、敏感度分析

正如前文中说过的那样，要想准确预测销售额非常困难，但有时候成本也很难预测。因此，必须要考虑到预测错误的情况，提前思考“招揽不到客人的话会怎样”“下调价格会有什么结果”等问题。所谓敏感度分析，就是像这样考虑各种各样的情况，将每一种情况的数字代入进去，观察底线（在这种情况下指月底现金余额）会发生怎样的变化。除了现金余额之外，当顾客人数、单价发生变化时，还可以观察销售额以及每个月的收支会发生怎样的变化。

在进行敏感度分析时需要注意以下两点。

第一，以对事业产生很大影响、变化可能性较大的项目的数字为中心。在EASE OFF的案例中，顾客人数和价格就属于这样的数字。如果使用的是价格变动剧烈的原材料，那么就将该材料的价格代入进去。

第二，一次只代入一项数字，否则就无法知道哪个数字的变化会带来多大的影响。如果现有项目会随着代入数字的变化而变化，那么该项目的数字也要相应地进行调整。比如销售额发生变化，采购额也会发生变化，因此必须根据销售额的变化来调整采购额。如果贷款增加的话，也必须相应增加支付利息。

像这种会产生联动的项目，最好提前在电子表格程序中输入计算公式，保证一方改变的话，另一方也相应改变。

（一）敏感度分析的实际案例

那么，实际应该如何进行敏感度分析呢？让我们再次以EASE OFF最初的计划为例进行一下思考。另外，后文中的销售额以及成本都以现金为基准进行讨论。为了便于理解，只以总店的业绩为例进行说明。此外，因为EASE OFF计划在短期内开设分店，所以将第0个月时总店的底线现金余额设定为400万日元。

图表4-13、4-14是EASE OFF总店的经营情况模拟。正如在Line1的来店顾客数一栏中显示的那样，图表中设定的前提是第一个月有500名顾客，第三个月以后顾客人数大致维持在833人。预计每位顾客对一次服务支付的金额（客单价）最初为7000日元，第三个月及以后为7200日元（Line2）。预计在2号店开张后支付的工资成本减少，广告成本也会减少，因此从第三个月就开始盈利（Line10）。月底的现金余额在第二个月触底后开始增加（Line12）。

我们就使用这个模拟表来进行感度分析。

图表4-15和图表4-16显示的是第一个分析结果。顾客数和客单价与原始的模拟不同，预计一月份的状况在六个月的期间内不发生变化（line1）。结果如Line3所示，销售额没有变化，Line10中每个月的收支也一直处于负数。这个状况持续下去的话，月底的现金余额将在八月份转为负值。为了避免情况愈发恶化，必须采取加强营销、削减成本等措施。

图表4-17和图表4-18是将顾客数的预测恢复到原始模拟的状态，并且预测Line2的平均客单价每月上升3%。因为顾客稳定下来后，会要求更高额的服务。经过这一调整后，销售额大幅增加，六月份的销售额比原始模拟还多出将近76万日元。月底现金余额也有所增加，六月底的现金余额超过了1000万日元。这样一来，就有富余的资金用于开设新店和加强营销了。

由此可见，只是稍微调整一下数字，模拟的结果就会发生很大的变化。如果能够提前预测可能发生的各种情况，进行敏感度分析，不管实际上发生哪种情况，至少不会惊慌失措。虽然没有必要对所有的情况提前做好准备，但至少也能够提前想好应对的办法。

图表 4-13 总店收益敏感度分析（原始案例）

图表 4-14 原始案例的每月收支、月末现金余额

图表 4-15 总店收益敏感度分析（敏感度分析1：顾客数不变）

图表 4-16 敏感度分析1的每月收支、月末现金余额

图表 4-17 总店收益敏感度分析（敏感度分析2：客单价增加）

图表：4-18：敏感度分析2的每月收支、月末现金余额

（二）最佳情况和最差情况分析

在敏感度分析中，最常进行的一种分析就是“最佳情况和最差情况分析”。这种分析方法可以应用于许多模拟和经营分析中，用在现金流模拟上的话情况如下。

首先看一下最佳情况，也就是一切都很顺利的话会怎样。再次以EASE OFF为例进行思考。对EASE OFF来说，最佳情况就是即便价格设定得较高，顾客仍然大量光顾。在这个时候需要注意的是，必须要考虑在常识范围内的最佳情况。如果将价格设定得过高，来店消费的顾客肯定不多。反之，如果价格设定得稍微低一些，就会有很多顾客来店里消费，结果反而能取得最佳的业绩。总而言之，要考虑如何才能取得最佳业绩，并计算出在这种情况下的销售额会有多少。

接下来分析一下最差情况，也就是一切都不顺利的情况。对于EASE OFF来说，来店里消费的客人很少，价格也下降就是最差的情况。在这种情况下，也要思考可能会恶化到什么程度，计算出销售额。

将计算得出的最佳情况和最差情况的销售额代入模拟中，根据这一数据对成本等项目进行必要的调整，确认月底现金余额是多少。

从结论上来说，虽然因事业的类型不同也会有所差异，但不论最好的情况还是最差的情况，资金需求往往都比通常更多。如果业绩好的话，为了大量生产和销售，原材料等的采购成本以及工资成本都会增加。特别是必须有产品库存的事业，为了保证库存，运营资本必不可少。为了覆盖增加的支出，对资金的需求也有所增加。

另一方面，如果业绩差的话，仅靠销售额无法支付房租、员工工资等必要的支出。最理想的状态是，要准备出不管最佳情况还是最差情况都充足的资金。

三、盈亏平衡点分析

在进行事业模拟的同时，还要进行盈亏平衡点分析，搞清楚需要取得多高的销售额事业才能开始盈利。

通过EASE OFF的案例可以看出，在成本中包含不论销售额多少都要支出的一定额度的成本（会计术语称其为固定成本）和因销售额发生变化的成本（变动成本）。固定成本一般指房租、临时工以外的员工工资等，变动成本是指材料成本及采购成本等。

即便销售额很少，也必须支付固定成本，所以当销售额少的时候，损失就会很大。另一方面，即便销售额增加，固定成本也不会增加。虽然销售额增加，变动成本也会增加，但变动成本的增加幅度要小于销售额的增加幅度，因此销售额越多，利润越大（图表4-19）。找出盈亏平衡点，也就是使收支为零的销售额非常重要。

图表 4-19 固定成本和变动成本

在计算固定成本、变动成本率以及盈亏平衡点的时候，常用的是核对账目法和回归分析法。

核对账目法是比较简便的方法，比如广告费属于固定成本，原材料成本属于变动成本。在会计账目中固定成本和变动成本有明确的区分。

而回归分析法是指预测各月的销售额和成本，画回归线来计算出固定成本和变动成本率的方法（请参照图表4-20）。但使用这个方法的前提是，固定成本和变动成本率在这一期间内不发生太大的变化。

计算出固定成本和变动成本率之后，可以通过以下公式计算出盈亏平衡点。

那么，假如在模拟中，运营现金流总是成不了正数的话（销售额无法超过盈亏分界点）该怎么办呢？在这个时候，首先要检查销售额和成本的预测是否合适？销售额是否设定得过低？房租、员工工资是否设置得过高？如果调整后运营现金流还不能变成正数的话，就要检查事业计划本身是不是有什么问题。模拟的最终意义就是，判断事业计划是否真正能够实现。

图表 4-20 通过回归分析法计算固定成本和变动成本率

专栏：贷款和发行股票：采用哪个方法？

当通过模拟发现资金即将不足时，就必须尽快准备筹集资金。筹集资金往往需要很长时间，所以如果不早做准备，到关键时刻就有拿不出资金的风险。

对刚刚起步的事业来说，筹集资金的方法大体分为贷款和发行股票两种。这两种筹集资金的方法各有利弊，应该选择哪种方法不能一概而论，要根据筹集资金的目的、企业的经营方针和经营计划选择合适的方法。

接下来，笔者将分别对这两个方法的利弊进行简单的论述。

一、贷款（难易度）

有实际业绩的企业在启动新事业之际，想从银行取得贷款并不难。因为企业拥有可以作为借款担保的资产，而且也有交易记录等实际业绩。

但既没有担保也没有实际业绩的新企业，要从银行等金融机构贷款就没那么容易了。在这种情况下，只能想办法让银行相信自己，或者灵活运用国民生活金融金库、日本政策金融金库（原中小企业金融金库）、工商组合中央金库、工商会议所的“小规模事业者经营改善资金”等公共金融机构。

要想获取银行的信任，创业者需要制定合理的商业计划，或者在客户中有信用度很高的大企业。另外，通过银行申请信用保证协会的债务保证得到融资，也是个十分有效的办法。

二、发行股票（难易度）

如果是企业开展新事业的话，可以采用让母公司出资的方法。如果是新成立企业的话，可以采用请求朋友、熟人出资、寻找天使投资、接受公共机构的投资、让风险资本投资等方法。

要让风险资本或公共机构投资的话，审核与办理手续等会花费大量时间，在急着用钱时并非合适的方法。但反过来说，如果能够得到风险资本和公共机构的投资，也有更容易获得银行信任的好处。

三、贷款（成本）

如果从银行等金融机构借款的话，每年必须支付利息。如果是信用不高的新企业，利息会更高。而且贷款越多，需要偿还的金额越多，破产的风险也更大。

但支付利息也有好处。与发行股票筹集资金相比，贷款因为需要支付利息，所以需要缴纳的税金也少一些。支付的利息就是损益表中的“营业外支出”。因为利润减少了，所以税金也会相应减少。

四、发行股票（成本）

和贷款不同，企业发行股票不需要支付利息。虽然企业必须向股东支付红利，但在没有盈利时通常是不分红的。另外，分红的金额由企业决定。不过，股票分红无法享受税金上的好处，因为分红是从扣除税金后的最终利润中支付。也就是说，在计算税金时，完全不考虑支付红利的因素。

另外，这个结论仅限于现金的支出，实际上发行股票的成本要高于贷款的成本。因为股东需要承担更大的风险，如果回报达不到股东的期望，股价的估值也会下降。

五、贷款（控制）

如果从银行贷款大量的现金，银行会对企业的经营发表意见。

六、发行股票（控制）

股东根据出资比例拥有决议权，会相应地影响企业的经营。如果创业者拥有的股份不足发行股票的50%，就无法完全按照自己的想法决定经营方针。

财务计划和管理

要点

新事业启动并进入运营阶段后，商业计划中的销售额和利润就会变成真正的现金。此时，如何管理现金，以及如何根据现实的销售额和收益情况调整财务计划就成为急需解决的课题。除了日常的企业管理之外，还需要以每个月或者每季度为一周期制定财务计划并进行管理，构筑起让事业顺利发展的机制。

案例

娱乐图形公司（EG公司）是从事软件策划、销售的公司，特别擅长提高活动会场、主题公园等视觉效果的电脑图形业务。

EG公司的创始人，同时现在担任社长的石井，原来是某大型娱乐企业S公司的员工。石井在S公司工作了八年左右，从事游戏软件的图形开发设计师，主题公园的策划和运营。在S公司工作期间，石井对自己的策划能力和行动力充满了自信，很快这种自信就变成了自己创业的激情。2009年，石井决定成立EG公司。

起初，EG公司的经营非常困难。在刚开张的几个月，石井忙得连睡觉的时间都没有。创业之初，石井与从某大型广告代理公司挖来的清原两个人一起从事营业活动，但一直找不到客户，有一段时间每天的销售额都是零。不过从夏天开始，情况发生了变化。公司开始接到几个小订单，9月份终于有了第一笔销售额。

虽然销售额开始顺利增加，但支出也随之增加。石井在会计和财务方面基本是个外行，非常不擅长烦琐的资金管理工作。尽管他也知道财务和资金管理工作非常重要，但总是不由自主地将逐一检查财务支出等重要的作业推迟。10月份以后的销售额总算有了起色，石井下定决心聘用一个能够将会计和财务等经营管理方面的工作放心地托付出去的人才。他通过大学时候的熟人介绍认识了松本，并成功地说服松本加盟EG公司。

* * *

松本大学毕业后在一家经营数据库及开发支援工具的外资软件公司工作，积累了会计、财务方面的丰富经验，最近还参与到经营计划的制定之中。另外，松本还在工作的同时到经营大学院进修，非常希望将来能够在风险企业工作。他和石井一拍即合，决定在EG公司实现自己的梦想，全权接手了该公司的经营管理工作。

进入EG公司后，松本从填汇款单、管理小宗现金等日常工作，到财务计划与管理，为石井提供了全方位的支援。年底，当EG公司的资金快要用尽时，松本制定了周密的商业计划从银行取得融资，成功地化解了公司的危机。

2010年，EG公司开始步入成长轨道。一家生产滑雪用品的大型制造商将新产品公布会等业务交给EG公司来做。法国的女装制造商也委托EG公司宣传新的女装产品系列。在销售额持续增长的情况下，石井也感到干劲十足。

然而在4月份的某一天，松本对现金流进行预测时不禁大吃一惊。“这样下去的话，5月底资金还会出现短缺，必须赶紧告诉石井。”松本制作的现金流量表对石井来说过于专业，于是他又制作了用来通俗易懂地进行说明的图表4-21。

傍晚，松本开始向石井说明情况。

“石井先生，这样下去的话下个月底之前资金又会出现短缺。”

“哎？不会吧。去年年底刚借了款，今年的销售额增长很快，连我自己都不敢相信，怎么可能出现资金短缺呢？”

石井的脸上出现大吃一惊的表情。

“是的，确实销售额增长非常顺利。”

说着，松本拿出图表4-21的销售额推移图。

“但请看一下现金流。销售额从1月份开始一直在增长，但实际入账是从这个月底开始。我们必须支付迄今为止花费的各种成本。到5月底会有少量的资金短缺。”

图表 4-21 EG公司2010年上半年的预测

“真是难以置信。因为赚了钱，我还考虑让派遣公司派名女职员来呢……看来暂时是摆脱不了和尚庙的现状了。算了，先不说这个。给我看看现金流量表。”

石井满腹狐疑地看着现金流的数字，一副难以置信的表情。但经过松本反复耐心讲解，石井的表情终于缓和下来。

“也就是说，6月以后总会有现金收入，是吧？问题是在那之前资金不足的部分……不过，松本君的话总会有办法的吧，这件事我就拜托给你了。”

看到石井终于理解了资金不足的现状，松本稍微松了口气，但紧接着他又为如何筹措资金犯起愁来。

“该怎么办呢？还是像以前那样拜托商业银行的高桥吗？还是拜托生产裙裤的厂家，让他们允许我们延期支付下月末的款项……”

注：本案例根据实际存在的企业制作，在不影响关键内容的范围内进行修改。另外，在文中使用的数值和实际情况不同。

理论

新事业启动之初，新事业负责人往往十分忙碌。保证业务谈判取得成功、开拓新的业务客户等工作堆积如山。在这种情况下，从烦琐的财务管理工作中解脱出来，大概是每一位新事业负责人的心声。况且新事业负责人大多是营业或技术领域出身，一看到会计和财务工作就犯愁，这种心理越发地让他们对财务管理工作敬而远之。

但身为组织的领导，当然不能让公司破产。导致公司破产的主要原因就是现金流断裂。为了避免出现这种情况，必须以现金为中心制定完善的会计和财务计划。虽然如何以有利的条件筹集资金非常重要，但也必须关注如何让筹集来的资金在经营环节中高效地利用起来。

本节将比上一节更进一步思考在事业启动后，如何保证实际的经营活动中现金流不会断裂，以及如何持续产生现金。具体来讲，要制定一个比当初的事业模拟更符合经营实际情况的事业计划。另外，即便是以现金为中心的财务计划和管理，也要将关注的焦点放在如何顺利实现事业循环上。接下来，笔者将以更接近实际业务的观点进行论述。

一、财务计划、管理和PDCA循环

正如我们在案例中看到的那样，新事业即便在会计上取得了销售额，出现现金短缺的可能性也很大，甚至还有黑字破产的企业。由此可见，针对现金流制定计划，认真管理实际的资金支出和收入非常重要。

为了计划和管理现金，必须让PDCA的循环扎根于事业活动之中。所谓PDCA循环，是指制定计划（Plan）、执行计划（Do），观察结果（Check），反映在下一个计划中（Action）的循环（如果这个循环顺利，就会如图表4-22所示，现金也随之增加）。

在新事业实际运营过程中，往往会遇到意想不到的情况。在这种情况下，每次都需要调整计划的数字。虽然这项工作非常烦琐，但也不能因此就放弃对数字的调整，或者不再制定计划。如果平时能做好计划和管理工作，就能够事先觉察到变化和意料之外的情况，从而能够采取应对措施。另外，这也有助于经营者积累决策和管理经验。

图表 4-22 现金流和PDCA循环

财务计划是描述“经营应有状态”的未来预测图，而以实际业绩为基础的财务管理则是如实反映经营活动实际情况的镜子。将计划和实际业绩联系起来的桥梁便是PDCA循环。

二、事业计划和财务计划

为了将上一节中讲解的现金流模拟有效地应用在PDCA循环之中，需要对模拟进行改善，使之转变为更完善的事业计划。而财务计划则是事业计划的基础。

在财务计划中，现金流也特别重要，但并不能因此就单独对现金流进行计划和管理。现金流量表基本上是以同一会计期间的损益表和资产负债表的数字为基础制作的，也就是说，这三个财务表的数字是相互关联的，不能独立存在。因此，即便制定短期的财务计划，最好也将上述三个财务表作为一个整体。

这三个财务表应该是以事业计划为基础制定的，反映事业计划的内容。因此，必须明确财务表和事业计划的相关性，也就是各个数据是以事业计划的什么前提条件得来的。要想做到这一点，除了三个财务表之外，还需要制作几个相关的补充资料。三个财务表和事业计划、相关补充资料的关系如图表4-23所示。

图表 4-23 事业计划与财务计划所需要资料的关联图

其中，“损益表”和“现金流量表”已经在第二节的现金流模拟部分提到过，这里不再赘述。

关于“资产负债表”的详细内容，请参照MBA轻松读：第一辑《管理会计》及其他会计方面的专业书籍，在这里笔者仅从计划和管理的角度进行简单论述。虽然在事前的计划阶段，很少制作预测资产负债表，但在事业开始运营之后就需要制作预测资产负债表了。

另外，笔者也将对相关补充资料进行说明。

（一）资产负债表

资产负债表资产部分的明细显示的是现金的使用情况，负债与净资产部分的明细显示的是现金从何而来。也就是说，资产负载表从两方面反映出“现金的情况”。

另外，利用资产负债表的数值，还可以计算出ROA （总资产收益率）和ROE（股东资本收益率）等经营指标，通过这些数值可以看出手头的现金或资产是否得到了有效的利用。在财务计划中，经营者往往更关注损益表，但实际上资产负债表也需要注意。

（二）前提条件明细

前提条件明细，是指在事业计划的内容中，制作三个预测财务表所需的必要前提条件的明细。比如以下的内容。

·产品A所属的市场规模在明年将达到年间100亿日元，目标是在其中获得10%的市场份额；

·广告宣传费维持在销售额的4%；

·应收账款的周期平均为90日，也就是说当月的销售额将在三个月后以现金方式入账。

像这样做好明细，当计划和实绩出现偏差的时候，就可以及时地分析原因。此外，在发生计划外的变化时，还可以通过变更前提条件，模拟对业绩产生的影响。好不容易制作的财务计划，如果不理解是在怎样的前提下形成的话，就只是单纯的数字组合罢了。

（三）销售额推移表

通常在损益表中，销售额往往统一在一个项目中，或者最多只显示几个项目。但从销售额的特点来看，只用一个或几个项目，很难对其进行计划和管理。销售额是经营战略特别是市场营销战略最真实的表现，很容易因市场环境的变化而发生巨大的变动。

特别是在新事业中，销售额的变动对现金流的影响也非常巨大。比如销售额远超预期，采购成本也相应增加，正如案例中显示的那样，在销售额以现金的形式入账之前，需要先支付采购款等成本部分的款项。两者之间的延迟导致一段时间内产生现金不足的问题。相反，如果销售额低于预期，现金也会相应减少，同样会带来严重的问题。

因此，经营者应该根据销售额推移表，对销售额进行更加细致的计划和管理。销售额推移表分为产品别、地区别、店铺别等许多形式，需要根据事业类型选择最合适的形式。关于详细的制作方法和具体案例，请参考销售额预测方法及图表4-1。

（四）盈亏平衡点分析表、投资计划表、资金需求明细

这些资料也应该尽量包括在商业计划之中。另外，在制定企业内部财务计划时，这些资料作为附加的经营信息对决策也大有帮助。

在前一节中笔者已经对盈亏平衡点进行过分析，这里不再赘述。投资计划表是按照事业计划显示什么时候、进行多少、什么内容的投资等信息的表格。资金需求明细则是表明什么时候、什么目的、需要多少现金的表格。

（五）KPI（关键绩效指标）一览表

KPI（关键绩效指标）是用来掌握事业是否在顺利运营的指标。KPI既有像销售额那样可以通过上述财务表直接表示出来的，也有像顾客满意度、投诉次数等没有在财务计划书中直接表示出来的。近年来KPI的重要度不断提升。

财务计划是事业计划的基础，是事业计划中不可或缺的内容。除了计划之外，还要用同样的格式制作出与计划对应的实际业绩数值，比如损益表、资产负债表、现金流量，以及其他的财务资料（特别是销售额推移表）。

这样一来，就可以更容易对计划值和实际业绩数值进行对比，当发生问题时更容易找到原因，及时地采取行之有效的应对措施。这些资料是让PDCA顺利循环的必要工具，也是筹措资金的有力武器。

三、各个期间的财务计划与管理

在财务管理中，因周期不同管理方法也不同。由于新事业的发展速度很快，所以最好按照以下的周期进行财务管理。

（一）每天或者三天至一周

每天的支付金额和支付时间基本可以由企业自己来控制。因此，负责人进行统一管理应该不是很困难的事情。需要注意的主要有以下四点。

·以每天为单位，每当银行账户中有收支款项时，利用电子表格程序将金额和内容记录下来，用于企业内部的资金管理。表格的格式和银行的存折相似，不同之处在于，其中不仅记录银行账户实际收支情况，还要记录今后一周以上的预测收支情况和以每日为单位的预测余额。此外，企业内使用小额现金的时候，也要单独进行同样的管理。

·企业内部资金管理表的内容，必须与银行的存折以及实际小额现金的余额相匹配。原则上必须每天进行对比检查的工作，此外，还要尽可能地让负责人以外的人对管理表进行抽查。

·有时候入账的金额和时间可能和预测不符，对于可能影响到现金流的入账，应该提前向付款方进行确认。

·考虑到与银行之间的往来比较频繁，应该在距离企业较近的银行开设主要账户，并与其保持密切联系。

（二）每月

在进行上一周期的基础上，还需要灵活运用PDCA循环，以月为单位对盈亏和现金流进行管理。

虽然各个行业的情况有所不同，但现金流动的规律基本都是以一个月为单位。比如，每月25日支付工资，每个月缴纳税金的日期也是固定的。除了这些基本规律之外，有时候某些事业活动的规律性也是以月为单位。比如，应收账款的入账和应付账款的支付大多集中在月底。因此，是否掌握这个规律并将其充分应用在自己企业的经营当中，对业绩和财务体系会造成很大的影响，而只有客观地观察每个月的数字才能够发现其中的规律。

按月次进行管理，也是向外界做会计报告时的结算单位。同时，这也是企业内部把握计划和实际业绩偏差时，最容易理解的时间单位。也就是说，在按照期间进行财务管理时，月次是最基本也是最重要的单位。

（三）每三个月

虽然每月进行财务管理非常有效，但是从管理事业流程的角度来看，三个月是更有效的周期单位。有时候以一个月为单位进行观察看不明白的事业流程，换成三个月为单位进行观察之后是就一目了然。

比如前文中的案例，即便在某个月取得了销售额，但现金实际到账是在三个月之后。以三个月为单位进行观察，才能看到从销售到销售款入账这一完整的事业流程。

换个角度来说，针对三个月以后发生的变化，如果在现阶段提前思考对策的话，大多都能应对。特别是刚刚创业不久的企业，要想筹集大量资金，在借款交涉中会花费大量的时间，必须提前做好准备。处于成长期的企业因为变化剧烈，三个月的计划周期往往相当于大企业通常情况下的一年时间。

（四）每年乃至三五年

以年为单位的话，企业变化的程度也更大。在年度事业计划中，往往会制定较大的经营目标，这在财务计划中也会表现出来。

特别是对处于成长期的事业来说，“下一年度销售额翻倍”之类的目标也绝非痴人说梦，为了企业的发展也必须进行投资和筹措资金。因此，要根据经营者积极的经营目标从大局角度制定年度计划。另一方面，年度财务计划必须使用数据来印证经营目标，不能将无论如何都完不成的数据目标作为财务计划提出来。

为了更符合现实，需要将年度财务计划分解到每个月。同时，还要制定三年后乃至五年后的中长期计划，并将其与年度计划进行挂钩。这时制作的财务计划或许会与事业启动前的商业计划发生偏差，但商业活动不是一成不变的，经营者必须根据现实情况，灵活调整财务计划及经营策略，这也决定了企业和事业的成败。

一年也是会计以及税务规则上非常重要的周期，会计和税法上的结算单位都是一年。另外，新事业负责人为了实现长期的愿景，切实地完成每年的年度计划也是非常重要的。

综上所述，在不同的管理周期，制定计划和进行管理的方法也各不相同，关键在于根据自身情况做出合理选择。PDCA循环也会在这个过程中顺利地进行下去。

四、建立支持财务计划和管理的体系

要想充分发挥财务计划和管理的效果，新事业负责人必须建立起以下支持财务计划和管理的体系。

（一）与注册会计师和税务人员建立信任关系

企业要和自己的注册会计师与税务人员建立良好的关系，让他们及时地在会计和财务方面提出合理意见，办理事务手续。

（二）与银行建立信任关系

与银行建立起信任关系，在必要的时候从银行获得贷款的可能性就很高。但这种信任关系并非一朝一夕就能建立起来，企业负责人必须与银行负责人保持紧密的联系，而且要和银行负责人准确地说明企业的经营状况。另外，当银行要求企业提交各种财务表的时候，一定要满足对方的要求。

（三）聘用会计、财务的计划/管理负责人

企业应该尽早聘用可靠的会计、财务人员。在聘用时应该考虑以下因素。

·是否了解会计、财务的法律规定和流程？是否能够处理从票据到制作财务报告资料等一系列的实际业务？

·是否能够从大局角度理解企业的经营？是否能够通过会计、财务数据为经营提供支援。

具备上述两点，工作有热情，而且和经营者相处融洽，聘用这样的人才对企业的经营大有帮助。但也要注意，如果录用超出企业条件的人才（比如初创企业聘用原大型企业的财务部长），其工资待遇会给企业经营带来巨大压力，因此在能力和工资待遇之间找到平衡点也极为重要。

不过，新事业负责人自己也要学习会计与财务的计划和管理，特别是从大局的角度加深理解，并将其应用在经营决策当中。因为不论如何建立支援机制，做出最终判断的都是新事业负责人。甚至可以说，是否能够发挥PDCA循环的价值，完全取决于新事业负责人自己。

五、财务计划与管理进展不顺利的情况

在实际的商业活动中，常常出现事业没有按计划发展，导致经营陷入困境的情况。这时，应该尽快搞清楚是计划的哪个前提条件和实际情况不符，以及原因是什么，并及时思考对策加以应对。

当然，因PDCA循环的效率不同，应对的速度和成果也有所不同。财务计划和管理不仅能够防患于未然，在应对实际发生的问题时也能够发挥出巨大的作用。

然而在实际的商业活动中，有时可能会陷入束手无策的危机状况。比如不仅手头现金不足，而且连筹措资金进行弥补都非常困难。

好事不出门，坏事传千里。企业经营状况恶化的信息会以超乎想象的速度传到与企业有业务往来的银行和风险资本等利益相关者的耳朵里。如果有一个资金提供方提出苛刻的贷款条件，或者不再贷款，同样的情况发生在其他资金提供方那里就只是时间问题而已。一旦发生这样的事态，企业需要向资金提供方说明现状，让他们理解企业今后的事业计划，否则很难得到资金援助。

在这种情况下，关键在于“如何制定优秀的事业计划”。这里所说的“优秀的事业计划”，具体包括以下几个条件。

·事业计划的各个部分没有矛盾，逻辑有连贯性。

·拥有能够证明企业发展前景的新材料，而且有具体的根据。

·没有偏离迄今为止的事业形态、事业领域、经营战略。也就是说，必须是脚踏实地的计划。

·拥有完善的财务计划特别是还款计划。

如果资金提供方能够接受这一事业计划并且提供贷款的话，新事业负责人必须通过自身的资质和努力切实地将事业计划付诸实施。在这个时候，要比以前更加充分地发挥PDCA循环的作用。

专栏：另一个筹集运营资本的方法

通常，从采购到支付货款之间是有延迟的，这段延迟其实就是筹集运营资本的另一个方法。

比如即便有需要支付的货款，直到支付期限之前，这笔资金会一直留在企业之中（通常称之为应付账款或者未付账款）。像这样滞留在企业中的资金可以投入到其他用途之中。用这个方法筹集来的资金和银行的贷款不同，不用支付利息，也没有提交各种财务表的麻烦。另外，在实际应用中，还可以通过延长支付期限来进一步延长资金留在企业的时间。

不过，正如在案例中显示的那样，不管关系多么密切，也应该尽量避免请求对方延长支付期限。这是资金周转非常困难、企业濒临破产状态时，迫不得已才选择的方法，因为如果经常使用这种方法，容易损害与客户之间的信任关系，可能会无法再从客户那里进货。

第5章 管理团队和领导能力

绪言：战略由组织实现，组织因人而动

在启动新事业之际，经营者往往非常重视商业战略和资金筹集，对人和组织问题的重视程度则没那么高。组织在成立之初非常精干，或者说必须如此。但精干的组织并不意味着人力管理就很轻松，甚至因为人事问题阻碍事业展开的情况也十分常见。在本章中，笔者将针对人事和组织的问题进行论述。

首先，不论愿景还是事业策略，制定方案并实施的都是人和组织。虽然一个人也能制定商业计划，但是，按照商业计划启动事业并运营，仅凭一个人的力量是远远不够的。当然，让事业维持在一个人就能够完成所有业务的个体事业状态另当别论，但如果以让事业发展下去为前提，就需要招募管理人才，建立能够有效产出的团队和组织。

其次，人是很难替代的经营资源。改良产品、变更筹集资金的手段都比较容易，而更换管理团队的人员则非常困难。而且，想要改变已经形成的组织文化也很困难。因此，必须提前想好要建立什么样的组织、进行什么样的管理，在此基础之上建立管理团队。

本来新事业的优势就在于能够从零开始建立组织，但在实际事业运营过程中，新事业负责人往往会因为人手不足和招不到人而烦恼，无法应对每天繁忙的业务，不得不采取临时措施应对眼前的问题。具有讽刺意义的是，随着组织的扩大，连本来属于优势的高效和灵活性也失去了。

另一方面，有的企业即便在组织扩大之后，仍然在事业展开的速度和开放式交流上保持着创业时的优势。在这样的企业中肯定有优秀的领导者和协助他的管理成员，为了实现高效的团队管理和组织运营而不断地实践和改善。

最后，管理团队不仅是事业运营的主体，也是获得必要经营资源的最强有力的武器。只要管理团队优秀的话，就比较容易获得利益相关者的帮助，而且基本不会破坏与和外部伙伴的合作关系。获得优良的伙伴很难，但失去却很容易。在处理问题上稍有失误，或者在应对上不得体的话，就会与合作伙伴产生很大的隔阂。很多事业之所以失败，就是在自身内部崩溃的同时也失去了优良的合作伙伴。

在本章中，笔者将根据上述内容，对管理团队及作为其核心的新事业负责人所起的作用和应该发挥的领导能力进行论述。

管理团队的状况和领导起的作用

要点

在新事业启动之际，以新事业负责人为核心的管理团队能力具有极为重要的意义。因为新事业负责人是制定并执行战略、调动员工工作积极性、激发员工潜力的核心。极端地说，即便经营战略和商业模式与经营环境不一致，只要有优秀的管理团队对其进行适当的调整，也有很大的可能性将事业引向成功。

案例

大型机械制造商A公司的会议室里正在进行视频软件新事业的报告会，出席者包括视频软件事业负责人大桥，项目成员高田和中山，从经营企划部升任部长兼董事的野上，企划科长冈崎和企划负责人宫内，新事业负责董事今村副社长。

听完视频软件事业项目组的报告，副总裁今村满意地说：“第一年的业绩超出了当初的预期，可以说是获得了成功。祝贺你们。这一情况我会向社长汇报的，至于下周在董事会上的报告就拜托野上你了。只要把今天报告的内容总结一下就行。”大家全都松了一口气。今村又继续说道：“不过，这只是个开始，今后的路还长着呢。接下来才是考验你们的时候。正如在事业刚启动时我说的那样，你们三人要拿出成立一个新公司并努力经营的决心和意志才行！”

* * *

大型机械制造商A公司的视频软件事业，最初是现在的项目组成员之一高田提出的。两年前，A公司在副社长今村的提议下，开始实施鼓励发展新事业的“内部创业支援项目”，向全体员工征集新事业的创意。员工在提案时不需要上司和所属部门的推荐，充分尊重员工的自主性。

之所以在为数众多的提案中选择高田的提案作为“内部创业支援项目”首选，一是因为从硬件向软件转型符合A公司的经营方针；二是因为能够将A公司在图像处理系统上的优势与机械生产相结合实现相乘效应；三是高田本人对新事业的成功有着很强的渴望和积极性，同时还拥有视频软件事业所必需的技术、知识以及人脉。

高田是从事图像信息处理系统的技术人员，作为开发项目的负责人取得过一定的成绩。他不仅是一名优秀的技术人员，还擅长将公司内外的技术人员全都团结在一起推进项目的进展，深受周围人的信赖。从个人的角度来说，高田爱好CG，对电影、动漫、游戏等有关的视频软件非常关注，知识和人脉都很丰富。

但负责推动新事业的经营企划部也有担忧。高田虽然在开发项目的预算管理方面经验丰富，但没有营业和整体统筹的经验。而且，高田的性格很直，虽然有人因此而信任他，但也有人因此反感他，还有人对他有偏见和嫉妒，批判他在把兴趣当成工作。

这项事业离不开高田的工作热情和才能，但要让事业取得成功，还需要统筹事业整体的负责人，这是经营企划部和今村副总裁一致得出的结论。于是，他们坦率地对高田说，“虽说这是你提议的事业项目，但是既然被公司所采纳，就不再是‘只属于你的东西’”“不论开发出多好的软件，只有得到顾客的认可，作为事业取得成功，才有意义”。高田也对公司的决定表示理解。

经营企划部从公司内部公开招聘新事业的负责人和成员，因为经营层认为积极主动的态度非常重要。经营企划部企划科的成员和高田负责初期筛选，然后与经营企划部长野上以及今村副社长一起进行最终面试。

被选为新事业负责人的大桥，以前是工业用机械部门负责市场营销的科长，入职以来在营业方面取得了不俗的业绩，深受上司、顾客、同事以及部下的信赖。大桥还在A公司的美国分公司工作过一段时间，担任一段时间市场营销负责人后，又成为经营企划的实际负责人，为提高美国分公司的业绩做出了巨大的贡献。大桥非常善于管理人际关系，和周围人相处得都十分融洽，同时他还非常善于同顾客以及合作单位进行交涉。他能在理解对方主张的基础上，有理有据地向对方解释自己这样做的原因，获取对方的理解。他的这种态度得到了所有人的信赖和尊敬。如果由大桥来担任新事业的负责人，即便是像高田那样个性很强的人才，一定也能充分地发挥出自身的潜力。

内部招聘的意外收获，是法务部的中山。最初，负责招聘的企划科和高田想要的是开发和营业相关的人。但中山却提出“要将软件变成钱，保护技术和产品的知识产权最重要”，主张用自己的知识和经验为新事业做出贡献。他认为“敢于承担风险固然重要，但必须充分理解可能发生的风险，并想办法降低风险，否则事业很容易失败”。

中山在法务部负责国外的案件，对授权合同以及专利纠纷等知识产权领域非常熟悉。各事业部的营业负责人和技术开发负责人虽然觉得他“太仔细”，但也给出了“充分整理问题点，认真应对”的评价，对他信任有加。中山不仅熟悉法务，对会计、信息技术也很在行。他擅长解读会计数据，不仅从法律层面，还思考对经营会产生什么影响。此外，他还非常关注让整个企业共享信息的重要性。中山从刚入职的时候开始就将律师事务所和委托案件的信息制作成数据库保存。

“中山所说的话非常有道理，新事业正需要这样的人才。知识产权是视频业务的关键。理解风险也是避免出现致命性失败的关键。汽车也要有油门和刹车才能够安心地驾驶，如果只踩油门，就会像在泡沫经济时期的企业那样，早晚会走到僵局。”今村副社长的这番话成为聘用中山的决定因素。

* * *

今村副社长之所以提出“内部创业支援项目”，是因为对A公司的现状和将来产生了危机感。A公司在行业内以保守著称，开展业务和产品开发都滞后于竞争对手。虽然每个产品领域的事业部门很强，但从企业整体来看，部门内在开发、营业、管理等方面的合作很差。今村副社长希望通过增加企业内部的活力，为开创新事业提供有利条件，培养出将来的支柱事业。同时，他还计划将担任新事业负责人并取得成果作为晋升的条件。

A公司没有将视频软件事业项目组交给负责图像信息处理系统的事业部管辖，而是由经营企划部直接管辖，也是为了强调新事业是整个企业的课题这一点。公司认为要想开创新事业，准备一个容易开展工作的环境，并给予支持是不可或缺的。

视频软件事业项目组成立于一年前。在项目组成立之际，今村副社长向三个项目组成员强调了新事业对于A公司的重要性和使命。同时他还保证，公司会给予视频软件事业项目组最大的支持，并且不会对项目组的日常业务进行干涉。“但要经常汇报情况，如果是独立的企业，肯定需要向股东和银行进行说明。所以不能因为是内部创业就忽视了这一点，要将公司当作股东。”今村副社长最后又补充道。

在最初的一周，视频软件事业项目组的三人和经营企划部的负责人宫内一起进行团建。目的在于加深彼此的了解，明确视频软件事业的内容和使命，并提出愿景，重新讨论商业计划，确定发展方向。四人以高田的商业计划草稿为基础，进行了彻底的讨论。高田和中山发生了激烈的争论，大桥和宫内从中调和。在最后一天，为了保证在项目组内部以及企业内外的交流效果，四人制定了关于行动和决策的自我约束机制。

团建结束后，四人重新讨论商业计划，设定了当前的目标和行动计划。通过对商业计划的讨论，他们发现在高田的商业计划中也有不足的地方，于是对事业风险的确认及应对措施、市场营销策略、收支预测、资金周转预测、组织战略等部分进行了修改和补充。还明确了作为项目组需要什么样的功能，各个成员如何才能做出贡献等内容。大家都理解了各自的价值观、作用和能力。

看到修改后的商业计划，高田说道：“这样一来，我的商业计划就变成视频软件事业项目组的商业计划了。”大桥也笑道：“没错。不仅是商业计划，今后一切都是我们三个人的共同事业。我虽然承担全部责任，但这也不是我一个人的事业。现在我们的口号是‘朝着梦之队努力’。”

他们以商业计划为基础，制定了每年、每三个月、每月的目标。虽然制定了目标，但因为是新事业，很多事情都难以预测。因此他们没有制定硬性指标，而是决定项目组和成员的优先顺序，定期确认事业的进展情况，如果有必要的话就及时修正计划。另外，除了定期对进展情况进行评估外，在日常业务中如果发现问题也随时进行反馈。

* * *

虽说是新事业，但想大规模改变A公司的人事制度根本不可能，所以无法设定金钱上的特殊报酬。不过，人事部对项目组做出承诺，如果项目组能完成向董事会承诺的目标，公司会按照每个人的资历支付最高水平的奖金，在人事考核上也会给予最高的评价。项目组内部的评估则结合目标调整的时期，对目标完成度、相互的贡献程度和行动进行评估。正式的人事考核以项目组内部的评估为基础，按照负责人大桥以及经营企划部长提出的建议来进行。

上诉事前准备虽然在最初的两个月耗费了一些时间，但之后无论开发还是顾客开拓顺利进行。擅长管理外部开发者的高田，营业经验丰富的大桥，对风险控制和法律很在行的中山，三个人都充分地发挥出自身的优势。项目组采取的是通过给顾客看样品来摸清顾客需求的方法，由高田和大桥联手来掌握顾客的需求。开发则由高田以丰富的人脉为基础召集外部开发人员，抓住要点进行项目管理。与顾客及外部开发者签订合同时，中山会根据自身和对方的风险设定条件，向对方进行说明，从而得到顾客和外部开发者的信任。因为事先规定出现问题立即交流，三人会在达成一致后才开始行动。如果不能够达成一致的话，则由负责人大桥来做出决定。结果，最初的成品比预计提早完成，顾客也逐渐多了起来。

就这样过了一年。在报告会后，大桥举杯庆贺道：“这一年感觉就像过了三年一样，虽然压力很大，但也很快乐。我和高田、中山都有很大的收获，希望一年后不论事业还是我们自己都能取得更多的成长。”

注：本案例根据实际存在的企业制作，在不影响关键内容的范围内进行修改。另外，在文中使用的数值和实际情况不同。

理论

在本节中，笔者将先对管理团队和新事业负责人承担的职责及需要拥有的资质进行论述，然后对现有企业对新事业提供支援的制度进行说明。此外，笔者还将对新事业负责人和管理成员应该意识到的团队管理进行论述，在补充说明部分对近年来颇受关注的“学习型组织”进行简单说明。

一、管理团队与新事业负责人

如果希望将来事业取得发展，从制定商业计划的阶段起就要考虑如何召集创业成员。接下来，笔者将针对管理团队的主要条件进行论述。

（一）管理团队的重要性

优秀的管理团队是新事业获得成功不可或缺的要素。人们往往认为事业取得成功的主要原因是产品、商业模式、技术革新性和优秀的事业战略，但优秀的新事业负责人和管理团队对事业成功的影响同样甚至更加重要。

有人认为，“只要有优秀的创意（或者产品、技术、商业模式）就能获得风险投资”。其实这完全是误解。实际上，比起创意，风险投资更重视新事业的负责人和管理团队。

美国的一位风险投资家曾经说过：“我经常考虑向拥有二流创意的一流人物投资，却绝不会向拥有一流创意的二流人物投资。”

美国曾经也有过一段借助高科技浪潮，重点投资产品和技术的时期，但因经营者缺乏经营能力而以失败告终的企业接连出现。资本从中得到的教训就是“重视人”“重视管理团队”。“重视人”和“重视人品”的概念稍有不同。虽然这并不意味着可以无视人品的因素，但关注的重点还是放在经营事业的能力上。

建立管理团队的意义何在？用一句话概括就是，“每个人都有擅长和不擅长的领域，有能力也有局限性，一个人能做的事情是有限的”。如果只有新事业负责人一个人在努力的话，那么他的能力局限就是整个组织的局限、发展的局限。在思考商业计划之际，为了满足管理整个事业所需要的能力，必须建立最合适的团队。

（二）管理团队的构想

制定出商业计划和事业战略，明确事业发展的方向后，就该思考建立管理团队的事情了。不管事业战略多么完善，如果忽略了管理团队的构建，在新事业启动后必然会经常出现问题。如果在这个时候才匆忙地招聘所需的人才，因为时间紧张，往往找不到合适的人选，进而影响事业的发展。

图表5-1：管理团队的建立

在构建管理团队时，首先要考虑为了将事业战略付诸实施需要采取怎样的行动。其次，要弄清楚为了执行事业战略，组织应该具备的能力水平，也就是明确需要做什么以及做到什么程度。最后，要思考为什么需要这些能力，取得竞争优势的重要能力是什么以及组织内应该拥有的能力是什么。在这一阶段，还可以找出哪些是可以外包出去的业务。

除了组织所需要的能力之外，还要考虑构筑怎样的组织文化。换言之，就是明确“想建立拥有怎样氛围的组织”。比如，是能够自由发表意见的组织，还是按照新事业负责人的指示统一行动的组织；是想给人留下自由的印象，还是给人留下纪律严明的印象。

如果从事的是容易给人留下脏、累、危险等负面印象的事业，而新事业负责人希望将事业形象转变为干净整洁、待客态度好、员工能够带着自豪感工作等正面印象，就必须培养重视整洁感、礼貌，以及专业意识的组织文化。只要明确想要的组织文化，那么符合或者能够创造这一组织文化的人的性格特点也会相应地变得清晰起来。

如上所述，通过掌握组织所需要的能力和组织文化，就可以明白管理团队所需人才的能力、性格以及价值观。在选定新事业负责人和团队成员时，就会清楚需要什么样的人才，希望他发挥什么作用。另外，风险企业在负责人录用成员时，不能认为“自己不喜欢做的事情让别人来做”，而是要端正态度，认识到“这件事情对事业的成功不可或缺，但是自己做不了，需要借助外面的力量”。

图表5-2：管理团队的构想

在确定管理团队的人选时，需要注意成员之间的互补性。如果管理团队里都是相似的人，就容易出现思想偏激、价值观僵化、难以适应外部变化等弊端。

即便技术是保证竞争优势的关键，但如果管理团队成员都是技术出身，便容易只关注研究开发，忽视把握顾客需求、营业和筹集资金等重要的管理工作，事业很快就会陷入困境。

然而，如果知道组织需要什么样的人才，就会有意识地召集具有互补性的异质人才。本田汽车的本田宗一郎和藤泽武夫、索尼的井深大和盛田昭夫的搭档，都是技术人员和经营管理者的组合，也都是典型的成功案例（盛田昭夫虽然原本是技术人员，但是比起技术水平，他的经营管理能力更加优秀）。

那么，成功的管理团队，究竟是怎样的组合呢？目前，还没有关于这一问题的明确答案，恐怕将来也难以有个定论吧。但是，笔者总结了新事业负责人应该关注的要素，希望为大家提供一些参考。

·一些优秀的事业家未必有很强的逻辑推理能力，因此他们常常找一个逻辑推理很强的人做搭档。

·管理团队成员所擅长的领域应该尽量分散，能够覆盖全部企业活动，这是最理想的。比如擅长制定计划的企划负责人，善于构筑人际关系的销售部长，能够在紧急时刻做出正确决策的开发部长。如果管理团队中全都是相似的人才，在判断上就容易出现偏差，组织也容易僵化。

·如果管理团队的成员都对新事业负责人唯唯诺诺，事业就很容易失败。虽然让意见达成一致非常重要，但这种一致必须是经过充分讨论后得出的。

·同样，“过于民主”的管理团队也不会成功。因为在没有明确信念的情况下进行多数表决就会走上“众愚政治”的道路，负责人的明确决策是必不可少的。

（三）决定新事业负责人

明确管理团队的结构后，必须决定新事业负责人。对风险企业来说，创业者就是新事业负责人。但对企业内部启动的新事业来说，决定新事业负责人的过程非常重要。

新事业负责人是能够胜任管理的“经营者”，是引领管理团队前进的带头人。如果这个人过去有成功启动新事业的实际业绩，那么他就是最理想的人选。风险企业研究第一人，巴布森学院名誉教授W.B.拜格雷夫指出，创业者应该具备以下两个重要能力。

·拥有在同一行业或者类似行业工作的经验：如果新事业负责人没有在该行业的经验，就必须在事业启动前掌握相关业务，或者找到有经验的合作伙伴。

·作为管理者的经验（特别是承担过预算和盈亏等责任的经验是最理想的）：如果是没有做过管理者的人，虽然不能一概而论地说不能够把这项事业托付给他，但也应该慎重考虑。

之所以对“经验”有要求，不仅因为对行业和管理的知识是必要的，还因为是否具有发挥过管理能力的实际业绩非常重要。

需要注意的是，即便是在过去取得过实际业绩的人才，如果仅是作为专家取得的实际业绩，而没有管理方面的实际业绩的话，也不适合做新事业的负责人。

这里所说的专家是指新事业主打产品技术的开发者，以及热点内容的企划负责人。如果只是具有研究开发、策划或者将技术产品化这样的经验，可以作为相应功能的责任人，但未必适合整个事业的管理工作。另外，管理经验也不仅要有销售方面的经验，还要有成功为企业带来利润的经验。如果让研究开发负责人或者企划负责人成为新事业负责人，他们肯能会对特定的产品、技术情有独钟，即便事业进展不顺利，也不能下决心从该事业撤退或者转换经营方针，反而不断地注入经营资源，结果使损失越来越大。

另一方面，即便任用有管理经验的人担任新事业负责人，有时候也会失败。因为这样的人可能缺乏在承担风险的情况下做决策并执行的能力。在运行机制已经确立的事业中适应这一机制开展工作，和建立新机制开展工作完全是两回事。新事业负责人必须自己思考解决问题的策略，把握主导权并付诸实践。

企业内部启动新事业也需要提前确定新事业负责人。比如直接将项目负责人任命为新事业负责人，或者将产品和服务的开发者、企划者任命为新事业负责人。

然而，这些人有可能缺乏管理经验和能力。在这种情况下，需要在管理团队中加入有管理经验和能力的人才，将管理工作交给他们来做。这样一来，新事业负责人就可以把精力放在自己擅长的领域，或者把精力放在提出愿景、使命和引领成员前进的工作上。

（四）新事业负责人应该发挥的领导能力

接下来，笔者将对新事业负责人应该发挥的领导能力进行说明。这里只讲解新事业负责人应该具备的领导能力，关于领导能力的详细内容请参考MBA轻松读：第二辑《领导力》等书籍。

那么，作为新事业负责人必须做的事情是什么？那就是向员工说明“作为企业或者团队，我们也可以这样做”。当然，团队的其他成员也可以提出自己的意见，比如“我们也可以这样做”。最好大家能够各抒己见，最终经过充分的讨论后再做出决策。但做出最终决策，让所有成员都能够理解“的确如此”的，只有新事业负责人。

也就是说，应该从明确企业的前进方向及应有状态并将其实现的角度来确认新事业负责人应该承担的责任。

1.愿景、使命、经营理念的设计及传达

思考追求的目标、应有的状态、使命、经营哲学，以通俗易懂的形式加以说明，和管理团队成员、利益相关者进行沟通交流。

2.确立理想的组织文化

新事业负责人可以在以身作则的前提下，可以反复强调利于形成理想的组织文化的具体内容，制定奖励践行优良行为的考核机制，以此逐步确立起支撑团队的组织文化。同时，还要对团队成员的不当言行进行惩罚，防止负面的组织文化蔓延。

3.聘用人才

聘用人才（包含从企业内的其他组织中借调人员）在新事业启动时期特别重要。新事业负责人要亲自面试应聘者，确认他是否适合新事业的工作。这是为了将拥有共同的愿景、理念、理想，且拥有新事业所需技能的人才吸引过来，同时也能够将不符合要求的人才挡在门外。

新事业负责人在向应聘者介绍愿景的时候，也会更加明确愿景的内容。

4.引领变革

随着环境的变化和事业发展阶段的变化，人和组织也必须相应改变。但在现实中，管理团队往往因为忙于短期目标和眼前的业务，或者因为获得了成功而沾沾自喜、故步自封，在应对变化上落后于竞争对手。因此，新事业负责人必须尽早察知外部环境的变化，向组织传达变革的必要性，并给出变革的方向。

（五） 新事业负责人应该具备的必要条件

接下来，让我们以上述内容为基础，思考一下新事业负责人应该具备的必要条件。

1.了解自己

新事业负责人要能够客观地审视自己，了解自己的价值观、技术、背景、关注点、性格以及思维模式。也就是说，新事业负责人要知道自己对什么感兴趣，想做什么事情，擅长什么事情。因为将精力集中在自己擅长的事情上更容易产生动力。

新事业负责人还需要了解自己缺乏的资质和能力及其价值。人类往往习惯于重视自己具备的东西，而忽视自己不具备的东西。要想开创新事业，强大的心理能量是不可或缺的，对自身资质和能力的信心十分重要，但不能因为自信就忽视自己尚且不具备的素质，更不能忽视具备这些素质的伙伴。正因为有所不同，才能够相互补充、相互依存。新事业负责人要对拥有自己欠缺的素质和能力的人表示尊敬，这在录用管理团队成员和其他人才时也非常重要。

2.了解环境和组织的变化

为了创造组织、引领变革，新事业负责人必须能够察知环境和组织变化，分析其原因和问题点，并制定解决方案。为此，新事业负责人需要掌握洞察能力、分析能力、逻辑思考能力、制定战略的能力等，并在实践中逐步提高这些能力。

3.改变自己的角色

理想的领导能力应该随着环境的变化和组织的发展而改变。因此，新事业负责人必须随着环境和组织的变化，思考自己的角色会发生什么样的转变，并在此基础上进行实践。换言之，新事业负责人要拥有自我改变、自我开发的能力。

在创业初期，新事业负责人必须身先士卒采取行动，但是在企业成长、发展之后，新事业负责人就必须像教练一样，对人才进行管理，并引导成员自己思考和采取行动。“组织能够成长、发展到什么程度是由事业负责人的器量决定的。”

4.有效的交流

交流能力是指“准确掌握对方以及自己所处的状况，有效地向对方传达‘希望能这样做’这一信息的能力”。这里所说的信息不仅包含以语言为载体的信息，还包含以行动、机制为载体的信息。由此可见，交流的前提就是在了解自己的同时也了解对方。像了解自己一样，也要了解对方的价值观、技术、背景、关注、性格、思维方式（此外，目的、利害关系、职务上的作用、责任、业绩评估和报酬、奖励、周围的人际关系、所属组织的目的、计划等也会影响到人的关注点和行动）。

为了有效地传达信息，在语言表达上必须通俗易懂，有说服力。新事业负责人必须用自己的语言来传达信息，并且确认对方是否理解了自己的意思。“有效”是指在向对方传达信息之后，对方按照自己期望的那样给予回应。即便对方能够理解自己的信息，但对方却给予反驳，不接受自己的意见，就不能说是“有效”。为了向对方有效地传达信息，必须了解对方的情况，选择能够让对方接受的内容和表达方式。

还需要留意的是，交流并非一劳永逸。只交流一次，未必能够把自己的信息传达给对方。交流需要反复性和一贯性。曾任GE公司董事长兼CEO的杰克·韦尔奇在将六西格玛作为战略核心时，开口必讲“六西格玛”，以此确保别人理解自己。

另外，值得关注的是，什么也不说、什么也不做、什么也不改变也是在传达信息。需要小心的是，像这样心照不宣地传达信息，结果可能会导致传达与自己想法相反的信息。

（六） 确定管理团队成员

那么，以管理团队不可或缺的条件为前提聘用新事业创业成员时，应该注意什么问题呢？

主要需要注意四点：能够对新事业的愿景、使命和新事业负责人产生共鸣；工作热情；是否适合这项工作；化学反应。

要想搞清楚应聘者是否符合上述条件，需要新事业负责人亲自反复与应聘者接触，对愿景、使命、商业计划以及成员的责任进行说明，直到对方彻底理解和接受。接下来笔者将分别针对上述内容进行阐述。

1.能够对新事业的愿景、使命和新事业负责人产生共鸣

首先最重要的，就是要需要对新事业的愿景、使命和新事业负责人产生共鸣。愿景和使命是团队要实现的理想和对社会的责任，也是将团队凝聚在一起的精神纽带。另外，如果新事业负责人不能让团队成员产生共鸣，在困难重重的创业时期要维持成员的信任就非常困难。

2.工作热情

开创事业，需要巨大的能量和工作热情。工作热情是指为了实现自己的理想和目的，渴望将计划“实现”的强烈愿望。如果只是抱着“想做有趣的事情”这种想法，一开始可能还好，但难以长久坚持。开创新事业是一个充满挑战且令人兴奋的体验，但也存在着诸多困难。最好不要把困难当作“辛苦”，而应该将之当作“兴趣”来应对事业成功的必经之路。

值得注意的是，如果参与新事业的动机是“因为讨厌××，想换个事情做”这一负面的想法，新事业肯定不会进展顺利。因为“原来的事业（或者大企业）没意思”“在现在的单位不受重视”之类的消极动机，其背后往往隐藏着“想做有趣的事情”这一对新事业的期待。然而，如果没有“想创造什么”这一有建设性的动机，新事业也很难坚持下去。

如果是企业内的新事业，要想搞清楚应聘者是否具有工作热情，可以公开招聘管理团队。但不论是公开招聘还是任命，候选人如何在自身职业规划中定位新事业，也会影响到工作热情。新事业负责人必须搞清楚应聘者是因为对这个领域感兴趣而希望尽可能长期工作，还是仅将其作为一次工作体验。新事业负责人可以询问应聘者“你参加这项新事业想得到什么”，从而了解应聘者的动机。

另外，参与新事业在企业内会得到怎样的评价也会影响团队成员的工作热情。在有的企业中，历史越悠久的部门越会把新事业看作“不入流”的业务，而有的企业则把在新事业中取得成功作为跻身企业高层的重要条件。在这两类企业中，员工参与新事业的动机和工作热情是完全不同的。

3.是否适合这项工作

作为新事业启动的成员，是否适合这项工作也很重要。在构筑管理团队的过程中，新事业负责人会发现开展事业需要哪些能力。首先，拥有新事业负责人所不具备的优良素养的人才是最理想的。其次，还要有全面的管理知识，因为所有管理团队的成员都要有管理意识才能够进行讨论。如果连盈亏平衡点和预测收益的意思都不懂，又怎么能进行讨论呢？在新事业启动期，每个部分都相互密切联系，除了自己的擅长领域之外什么都不懂也不关注的人，无法和管理团队的其他成员有效交流。

除此之外，管理团队的成员还需要拥有发现问题、解决问题的能力，以及相应的交流能力。交流分为理解对方的意见和表达自己的想法，这两者缺一不可。另外，熟练利用IT技术对提高效率和共享信息也是必不可少的。

要判断应聘者是否有能力，可以参考其过去的实际业绩。实际业绩不仅是“销售业绩第一”“曾经负责过几亿日元的事业”等数字，而是这个人“做了什么”“创造了什么”“改变了什么”。如果这个人有参与新事业并取得成功的经验是最理想的。另外，不是个人英雄主义而是通过团队合作取得成功的经验也很重要。

此外，在新事业启动期，管理团队的成员最好已经具备必要的能力。一般来说，在新事业刚启动的时候，并不具备开发能力的条件，创业成员只能一边从事实际业务一边开发自己的能力。因此，团队成员必须选择有自主提升自身能力的动机和积极性并采取实际行动的人才。

是否能够发挥能力与人才所处的环境有关，因此，新事业负责人必须确认应聘者是否适应新事业的环境。在新事业启动期，琐碎的业务也得自己来做，比如复印资料和发传真等。如果营业的人手不够还得亲自去营业。在发生问题时，不要等部下来汇报或者等上级发出指示，而是自己主动解决问题。另外，在创业初期，效率第一，不要拘泥于权威和面子，要勇于承认自己的失误并进行修改，这种坦率的态度也很重要。

4.化学反应

新事业负责人还要确认应聘者是否能与其他成员产生化学反应。除了与团队其他成员所具备的能力具有互补性之外，还要能够构筑相互信任、相互交流的关系，能够通力合作。

在招聘新成员之际，必须考虑这一点。

（七）简单的组织形态

组织形态虽然不是商业计划中必须包含的条件，但是对组织的运营影响巨大。笔者在这里做简单的介绍。

在新事业刚起步时，组织的规模大多很小，只有新事业负责人和几个成员而已。但即便人数很少，也要明确责任和分工，并且将其可视化。

或许有人认为这么少的人“没必要画组织图”，但即便管理团队内部明白组织结构是怎么回事，母公司、客户、团队以外的人有可能不明白。而且，团队内部也可能出现责任分工不明确，导致出现错误的情况。

在确定初期的组织形态时，新事业负责人必须思考将业务发展下去需要怎样的机制。启动新事业之际的经营环境是不断变化的，因此，团队成员的分工也并非一成不变，应该按照以下的机制和流程来思考团队成员的分工。

1.建立能够让事业持续性运转的机制

这是统辖整个事业的机制，包括提出愿景、制定事业战略、构筑与利益相关者的关系等。这主要是由新事业负责人来负责制定。

2.产品或服务能够持续销售的机制

包括制定市场营销战略、建立销售渠道、构建营业体系、广告、营业等。

3.核心业务流程

核心业务流程是指产品的开发、试制、采购材料、制造等业务的一系列流程。新事业负责人要亲自实践所有的业务流程，并使之确定下来。与此同时，还要积极鼓励从事各业务流程的成员。此外，构筑详细业务流程的工作可以交给其他成员来做。

4.经营系统

经营系统是指财务、会计、广告、信息系统等整个企业的功能，在大企业里将这项功能称作“总部管理部门”。对于企业内的新事业来说，这些功能大多依靠企业总部来实现。

综上所述，新事业初期的组织形态一般都按照功能来进行划分。新事业负责人总览全局，下设开发、制造、市场营销、管理等部门，按照功能对成员们进行分工。因为管理团队的人数少，很多人可能身兼数职。兼职模式可以根据新事业负责人和成员的默契程度来决定。比如，由新事业负责人兼管市场营销部门，有的成员兼管开发、制造，有的成员兼任管理等。或者是新事业负责人兼管开发和制造，其他成员负责市场营销和管理，可以灵活选择。

在明确责任分工的基础上，管理团队要齐心协力，发现管理上的问题，制定解决方案，并付诸实施。特别是在最初阶段，很多时候必须所有成员都参与进来，比如在为了获得大宗订单而举办的说明会上，就必须全体出动争取成功。

为了最大限度地利用有限的人力资源，应该考虑使用授权（赋予决策权并承担责任）。对于必须利用有限人力资源和其他公司进行竞争的新事业来说，尽早授权是必不可少的方法。授权可以激发团队成员的工作热情，因为成员们通过自主决策能够加深对经营的理解，产生出经营者意识。

授权是一种非常有效的管理方式，不仅能够提高成员的工作热情和主观能动性，还可以拉近决策者和顾客的距离，使决策者进一步关注顾客的需求。未来将进入买方市场的时代，消费者的话语权越来越大，技术及产品的生命周期会不断缩短。为了应对这一态势，更要关注顾客的需求，使组织跟上时代的变化。

另外，授权并不意味着把一切都交给部下做。虽然把某项业务的决策权赋予了成员，但负最终责任的还是新事业负责人。因此，新事业负责人需要密切和成员进行沟通并进行适当的指导。

图表 5-3 新事业初期组织形态的思路

二、支援体系

（一）确立支援体系

要想新事业获得成功，仅凭管理团队付出努力是不够的，为新事业提供企业内部支援以及相关的支援体系也极为重要。作为确立支援体系的前提，必须明确新事业的形态和定位。新事业大体上可以分为现有事业部门内的一部分、企业内的独立事业部门、独立公司这几类。另外，在成立独立公司时，有成立子公司和与其他企业进行合并这两种方式。

具体选择哪种方式由预计的事业规模、和现有事业之间关联性的大小、自己企业的经营资源等决定。一般来说，事业规模越大，与现有事业的相关性越小，越适合独立性更高的形态。也有从现有事业部门的一部分起步，随着成长和发展，演变为独立的事业部门、子公司，阶段性地向独立性更高形态成长的路程。

另外，如果需要外部提供重要的经营资源，比如销售渠道、不可或缺的技术和经验等，有时必须与对方进行合作。为了降低事业风险，也可以直接让其他企业或公司提供资本。

图表 5-4 组织图示例

对企业内的新事业来说，为什么支援体系非常重要？企业内新事业在能得到资金和其他经营资源的援助这一点上比风险企业更为容易。但与此同时，企业内的新事业必须调整和企业内现有事业的关系。因为新事业要筹措资金和人才等所需的资源，大多要依靠现有事业。对现有事业来说，新事业也是争夺经营资源的竞争对手。现有的事业部门都有各自的目的和目标，将自己部门的经营资源用于自己部门的业务是理所当然的。当有可能发生利害冲突时，新事业负责人不能够打着“新事业对企业来说意义重大，不要只顾部门利益”的旗号去批判企业的其他部门，因为这样做也无法推进事业进展。新事业负责人必须调整自身与现有事业之间的利害关系，争取得到对方的支持。

虽说如此，但如果管理团队将主要精力都放在搞好内部关系上，就无法专心开展新事业的工作。因此，总部必须调整内部的支援体系，让新事业的管理团队能够专注于真正应该做的事。

把握支援体系关键的，是为新事业提供支援的负责部门、负责人和负责董事。为新事业提供支援的部门是特定的事业部还是总部的企划部门，将决定新事业在整个企业中的定位。如果新事业在企业整体的战略上具有较高的重要性和优先性，由总部的企划部门来提供支援就比较合适；如果由特定部门来提供支援，新事业就会被视为该部门的事业。

新事业的负责董事要在企业内部宣传新事业的重要性，并在企业内部进行调整。新事业的决策效率也会受负责董事的影响。因此，最好让影响力大的董事出任负责董事。如果是非常了解新事业的意义，愿意为新事业出力的董事就更理想了。

在追加投资等事业的重要节点，新事业的管理团队有时候必须要说服董事及现有事业部门予以支持。但如果将说服的责任都放在新事业管理团队的肩上，对他们来说负担过于沉重，可能会影响决策效率，降低事业发展速度，导致贻误商机。另外，如果只有管理团队来活动的话，容易被其他事业部门认为是新事业团队在为自己牟利。为了让所有人理解新事业是属于整个企业的课题，企业总部的支援负责部门、负责人、负责董事必须承担起说服的责任。

直到新事业走上正轨之前，尽量不要变更新事业的管理团队，以及为新事业提供支援的内部体系（存在明显失误，变更后肯定会带来更好结果的话则另当别论）。因为变更体系后，适应业务或者构筑信赖关系都要花费大量时间，造成浪费。用和新事业无关的轮岗制度来变更新事业人员是不可取的，因为轮岗更换上来的人员对新事业的热情无法预测。

（二）新事业的报酬制度

对于现有企业的新事业来说，工资和待遇很难超出正常的标准。通常，总公司会将新事业的趣味性和开发自己能力的机会作为激励，而报酬水平则与正常水平相当。特别是作为企业的一部分启动新事业之际，这种倾向更强。

但是，要想激发出更高的工作热情，上述待遇是远远不够的。为了解决这一问题，越来越多的企业开始采用薪酬奖励制度，以及和业绩挂钩的股票期权制、员工持股制度、利润分成制等激发工作热情高的制度。在新事业作为子公司和总公司分离时，更倾向于采用上述制度（有时候也会为了采用独立的人事制度而成立独立的企业）。

这种方法虽然比较合适，但也有值得注意的地方。

首先，和业绩挂钩，也就意味着和企业共担风险。这一制度的优点是“如果业绩提高了，就能获取相应的利润”。反之，如果业绩得不到提高的话，就得不到利润。如果通过股票期权制度和员工持股制度持有股票的话，还有可能出现亏损。

也就是说，新事业和企业是命运共同体，既有获利的可能也有亏损的可能。如果只强调“获利”，假如业绩上不去的话，新事业团队可能会抱怨“跟承诺的不一样”，对总公司产生不信任和不满的情绪。本来，这样的制度只对理解事业风险并且做好承担风险心理准备的人才才有意义。

其次，这项制度存在公平性和接受性的问题。因此，必须向新事业的团队成员们公开业绩情况，而且要把成员的贡献度和业绩评价、薪酬奖励紧密地结合起来。否则就无法得到新事业团队成员的理解，使其产生不公平的感觉，导致不平和不满。

综上所述，为了让与业绩挂钩的评价制度发挥作用，共享愿景和价值观、共享目的和目标、共享信息等前提是必不可少的。如果没有这些前提，仅仅导入制度，制度就只是一具没有灵魂的空壳。

（三）为录用和人才补充提供支援

事业要不断进化和发展。为了不让缺乏必要的人才束缚事业发展，新事业负责人必须对事业的成长速度进行预测，把握必要的人才数量和技术。

比如即便想开设分店，但是没有充足的店铺管理人才，就不得不降低开分店的速度。在条件不充分的情况下，即便勉强开了分店，也会因管理不善导致产品和服务的质量下降，甚至和顾客产生纠纷，降低自身品牌在市场上的评价。因此，如果担心出现人才不足的问题，就应未雨绸缪，提前招聘或者从企业内部进行补充。

不过，虽说在筹集人力资源时，应该由新事业负责人亲自选拔人才，但如果一切都让新事业负责人来做，只会使他本就不充足的时间更加紧张。因此，总公司也应在一定程度上给予支援。通常，总公司的人事部门会提供相应的帮助。

在录用和补充人才时，需要注意的是不要把企业的逻辑强加给应聘者，应该尊重应聘者的职业经历及对其工作的主观想法。当然，这并不意味着要满足应聘者的所有愿望。在听取应聘者要求的同时，也要将绝对无法让步的事情对其进行说明。

图表 5-5 管理团队和支援体系的必要条件

补充说明：团队管理

一、理想的团队管理

接下来，笔者对团队管理进行简单的论述。

新事业起步期，管理团队和辅助成员可以说一个团队。管理团队就意味着管理新事业。为了有效管理，将团队成员的人数控制在让全员都能有效交流的程度比较合适。团队的规模虽然不能一概而论，但以25~30人为宜。

要想让团队取得成果，秘诀在于让团队拥有共同的“目的”和“目标”，并通过将其实现使每个成员对团队的成果拥有达成感，创造一个有助于促进相互理解和信任的环境。

首先，必须有一个团队成员共同追求的目的。团队成员分别有不同的能力、个性、价值观，团队的目的具有将成员统一到相同方向的作用。在新事业启动期，新事业负责人制定的愿景和使命就是团队的目的。

只有成员对目的达成共识，并转化吸收后，才会产生强烈的使命感。在团队目的上达成共识后，在对事业进行决策与实行过程中，也能够在价值观和规范上达成一定共识。比如“发生问题之后，首先思考原因和解决方案，然后执行”“明确责任，但不予追究”“明确问题的原因，不重复同样的失败”等。在这些价值观的基础上，经过长年累月的磨合就会形成组织文化。

其次，为了思考如何行动并付诸实施，能够对达成度进行评价和确认的“目标”也必不可少。目的稍微有些抽象、模糊，且时间跨度比较大；目标比目的更具体，是能够想象到的、近期的、个别的。时间跨度更长的具体目标就是愿景。

目标必须有具体的数字。比如目的是“推广两万日元左右的高性能商务计算机”，那么目标就是“在某年某月开始销售”“在××年销售额达到××亿日元”。

有了目标之后，成员就知道应该做什么，也会涌现出完成目标的愿望。另外，设定目标也就意味着将“成功的定义”具体化。如果能够获得成功，团队的每个成员就能体会到成就感，进而就会以更饱满的工作热情向更高的目标前进。团队达成目标的共同成就感，会增加成员对团队的归属意识和自豪感，也会增进相互信任。

从这个意义上来讲，目标的设定水准很重要。目标过低，就有可能落后于竞争对手，而且成就感也很小。相反，目标过高则会让成员们感到“不可能完成”，难以激发工作热情。而且，如果完不成目标的话，成员们就会有挫败感，产生逃避和推诿责任的现象。成员对团队也不再有归属意识和自豪感，甚至对其他成员也会不信任。

另一方面，有了目标就能够评价事业的进展情况。如果在事业的每个时期都有细分化的目标，就可以掌握事业实际的进展状况与当初的设想是否一致。如果按期完成了目标，就可以朝着下一个目标前进。如果不能够如期完成目标的话，则要思考其原因，找出解决方案。

除了对整个事业进行评价外，还要按照贡献程度对每个成员做出评价。不能只关注每个成员的最终成果，还要在过程中确认进展情况，如果有问题要随时进行反馈，商量解决方案，对其行动进行调整。因此，不仅要用结果指标，还要用过程指标（访问次数、合同成功率等）评价每个成员的成果。

在新事业启动期，对任何一个成员来说都充满未知，只能采用试错法，不断总结经验，积累成果。因此，除了将定期评价制度化之外，还要养成在日常工作中针对行动和成果随时反馈，并以反馈结果为根据进行调整的习惯，这对事业的开展是不可或缺的。

为了让成员感到评价合理并接受评价，应该建立一种让每个成员都清楚的透明度很高的机制，其中不仅要包括目的、目标，还要包括具体的成果，即目标的完成情况、销售额、利润等财务业绩。如果成员的实际业绩和贡献程度偏差太大，就会损伤做出贡献成员的工作积极性，也会导致成员对新事业负责人及其他成员的不信任。即便不想让每个成员都知道自己的实际业绩，但因为组织很小，谁做出了多大程度的贡献，大体上都能猜得出来。隐匿信息是导致不信任的主要原因。

对新事业启动期的团队来说，最有效的鼓励不是金钱、地位，而是所有团队成员通过共同体验、分享成功而得到的整个团队的成就感；以及一边从事新事业，一边提高自己的能力，取得成果的实际业绩。也就是说，启动新事业的过程和获得成功对成员们来说是最大的回报。在新事业的每个阶段所取得的成功，即便再小也是“成功”的实绩。团队成员们因这些小小的成功就可以共享成就感，提高士气和相互信任。在此基础上，新事业负责人需要进一步鼓舞团队成员的工作热情，向着更高的目标迈进，使团队实现良性循环。

设定团队的目的和目标并对此达成共识，根据目的和目标采取行动，对事业进展情况进行评价和反馈，对目标和行动进行修正。让这一循环顺利地运转起来，就是创业初期团队管理的基本。

可以说新事业负责人在团队管理中的作用就是促成上述良性循环，促进团队内部的沟通交流，身先士卒采取行动。

图表 5-6 团队管理：团队的良性循环

二、评价团队管理的效果

评价团队管理是否良好有各种各样的方法，一般都包含员工的参与度、员工及组织的能力、化学反应这三点。一般来说，重视这三点的团队，其团队管理能够有效地发挥作用。

（一）参与度

为了完成企业或者团队的目标，员工必须主动地投入时间、精力，最大限度地发挥自己的能力。

如果是对事业参与度低的员工，那么能够按照上司指示采取行动完成工作便足够了。但新事业要求团队中的每个成员都能敏锐地感知环境的变化，主动思考，不断与其他成员及整个团队协调，迅速采取行动。只有这样，新事业才能在竞争中取得优势。这需要团队中的每个成员都有积极参与的意识。为了提高每个成员的参与意识，新事业负责人需要采取各种方法激励员工。一旦建立起较强的参与意识，成员就会从工作中得到满足，也会让利益相关者感到满意。

（二）能力

新事业负责人必须牢记，能力不仅与员工个人有关系，还包括组织获得的知识与技术。新事业负责人很容易注意到员工个人的能力，但实际上和竞争对手拉开差距的往往是组织应该具备的能力。

让我们以棒球队为例进行一下思考。球队中个人的能力很容易看出来，如果是击球者，三成的打击率和30个本垒打就算能力很高了。如果是投手，球速150千米的话就算能力很高。那么，在春季集训时应该训练什么内容呢？应该加强选手的什么方面呢？或者新赛季开始前应该做什么准备呢？这些都是棒球队这个组应该具备的能力。不论个人能力有多高，不具备组织能力的球队是不能取得好成绩的。

（三）化学反应

化学反应，简而言之就是成员之间合得来，具体是指每个成员为了提高组织的业绩而与其他成员、组织内的部门乃至整个组织协调的程度。

即便是每个有能力的个人都能主动地采取行动，但方向不统一的话就会相互掣肘，导致无法提高企业的业绩。比如在足球队中，只有前锋拼命努力是无法赢得比赛的。正因为组织能够取得每个成员个人能力总和以上的成果，组织才有存在价值。如果不能做到这一点的话，不仅财务上的数字会难看，也会降低没有充分发挥出能力的员工的工作热情。为了避免出现这种情况，必须在调整组织内每个成员的分工和职责的基础上，最大限度地发挥每个成员的能力。

另外，在评价团队管理时，必须考虑团队管理的效果是否符合投资（不仅指金钱意义上的投资，还包括新事业负责人、管理团队投入的时间、能量）的要求。

比如，一味地严格要求达到销售目标，压低奖金额度，不采取提高员工能力的教育培训措施，虽然能够压缩工资、奖金等成本，在短期内通过低成本实现高收益，但负责营业的员工很快就会辞职，导致无法积累顾客信息和相关经验，还会降低产品和服务水准，导致麻烦不断出现。从长远来看，反而导致成本大幅增加。

补充内容：学习型组织

新事业会接二连三地出现预想不到的问题。新事业部门或者风险企业为了应对将来可能发生的变化，从起步阶段就要以能够自我变革的“学习型组织”为目标前进。只有这样，才能减轻变革带来的痛苦和损失。实现在成长的同时维持高速发展。

关于“学习型组织”的建立方法，请参考麻省理工学院斯隆商学院组织学习中心负责人彼得·圣吉的著作《第五项修炼》等。圣吉列举了五个实现学习型组织的实践课题，特别是将系统思考放在统辖其他课题的位置上。

一、系统思考

系统思考是指不被独立的现象迷惑，着眼于各个要素之间的相互依存性和相互关联性，进而理解全貌及其动向的思考方法。为此，必须将视角从“原因和结果的直线型联系”转向“问题本质的相互关联性”，从“从静止图像式的断片现象”转向“通过变化过程来影响全貌”。

二、自我超越

在明确自己的愿景的同时，冷静地把握现状，从创造性的角度出发，填补愿景和现状之间的偏差。

三、改善心智模式

自省，能够改变对事物及行动的偏见，进而做到客观冷静。将其替换为组织共享的心智模式。

四、建立共同愿景

通过将每个成员的愿景汇总成共享的愿景，构筑出组织成员都衷心希望实现的愿景。

五、团队学习

组织学习的重要单位就是团队，团队在集体自省、学习的基础上，通过讨论做出决策、通过对话研究复杂的问题，在两者间找好平衡至关重要。

“学习型组织”的成员是有着极强专业性的自律人才，不仅能够很好地完成分配到的任务，还非常重视团队精神。思考、决策、执行、自我反省的功能在组织的各个单位中并存，同时又通过有机的网络结合在一起。因此，现场的信息能够得到迅速反馈，应用在发现问题和解决问题上。

另外，学习型组织不是仅靠管理团队的成员来思考问题、解决矛盾，而是组织的所有成员都能解决问题，能够理解和实践自律性与协调性、适应当前环境与灵活应对将来的变化。换句话说，整个组织都具备学习的能力，而且具备排除组织学习障碍的勇气。

个人学习的障碍是“这是正确的”“应该这样”等主观偏见。对组织来说也是如此，传统的价值观、规范、无意识中形成的思维框架就是组织学习的障碍。比如，一说起竞争就只能想到和自己企业市场份额相近的特定企业。实际上从顶尖企业到市场份额较低的企业，在市场上都是自己的竞争对手。或许从未想到过的竞争对手正在夺走自己最好的顾客，不同行业的企业或许正在提供和自己的企业一样能够满足顾客需求的产品与服务。

在外人看来，主观偏见或许完全无法理解，但主观偏见一旦在组织中扎根，再想否定它就非常困难。因为主观偏见在组织中就像空气一样，没人去怀疑其正确性。为了不掉入这个认识上的陷阱，必须重视上述五要素，从初期阶段就建立起“学习型组织”。

后记

有人说：“经营管理是一个大怪物！”也有人说：“经营管理既是科学也是艺术！”对此我深有感触。因为每一个经营决策都需要兼顾众多要素（内外环境，投效比，人和事，情和理，长短期连锁反应），而每一个要素又都变化多端。经营决策中没有什么万能的工具可以让我们“按几个输入键，就可以自动推导出结论”，更没有什么正确答案可以抄袭。所以，企业经营管理这件事就变得万分艰难，初创公司会九死一生，百年企业则成为稀缺品。如何让自己的决策经受住时间和空间的考验？如何在未知和复杂中给“赌博式”的决断增加一些确信？立志成为优秀企业家、管理者的人该如何学习和提升，让自己的经营决策变得越来越科学、越来越艺术呢？顾彼思商学院给出了两个建议：一个是“大道至简”，一个是“抽象和具体”。

“大道至简”说的是，尽管相对于其他科学和艺术，经营管理复杂了太多，但是无论多复杂的事物都有其最关键的核心本质的元素。比如说3C的这个框架结构告诫我们，要根据客户需求、竞争对手、本公司的状况来选择本公司的战场和战术，这些元素在任何行业应该都不会有太大差异，把这些元素结构化出来，就让我们找到了判断决策的重点，避免了因为思虑不周而做出的错误决定（道理很简单，但是做起来却万分艰难，事实证明太多的企业都是因为忘记客户需求，漠视竞争对手的变化而被淘汰出局）。所以，管理学专家们倾力将一些原理原则整理成便于记忆的关键字（比如3C），让我们抓住重点，来提升决策的效率。2016年出版的MBA轻松读系列就是这一理念下的智慧结晶。这套书也可以说是“至简MBA”，从思考、战略、营销、组织、会计、投资几个角度，把经营决策的重点元素进行了拆分梳理，用最简单质朴的原理原则，把管理的科学和艺术变成可以学习的有规律的结构。这套书一上市就得到了众多读者的好评，也一直在管理学书籍排行榜中名列前茅。

但是，如前所述，经营管理这件事并没有那么简单。行业不同，游戏规则也会有所不同。环境不同，也会让同样决策的结果生出众多变化。要让经营决策这个“科学艺术”不是偶然的成功，而是可以复制的必然，还需要因地制宜地将这些简化了的工具还原到具体的复杂情境中。所以第二个建议就是“抽象和具体”。通过还原到具体的情境，来具体地理解这些概念工具的背景、适用条件和一些注意事项，才能确保我们正确地用这些工具。说白了，管理能力的提升本没有捷径，需要大量试错成本，但是聪明的管理者会努力站在巨人的肩膀上，汲取前人的教训，少走弯路，这就是捷径了。所以，MBA轻松读：第二辑的重要使命就是要进一步扩充上一个系列的范围和深度，给出更多的商务应用情景去进一步提升知识到能力的转换率。这次的轻松读系列，我们聚焦在如何创造新业务的具体情景中，选择了几个重点话题，包括如何设计新业务的盈利模式（《事业开发》），如何用具有魅力的商业计划书来获取资源（《商业计划》），也包括如何驱动众多的人来参与大业（《博弈论》《批判性思维·交流篇》《商务文案写作》），还包括作为领导者的自我修炼（《领导力》），是经营管理必备的知识、智慧、志向这三个领域的综合体。每一本书都包含众多实际的商务案例供我们思考和练习，我们通过这些具体情境进行模拟实践，降低实际决策中的试错成本，让抽象的理论更高效地转化为具体的决断力。

所以，经营管理能力的提升，是综合能力的提升，这个过程不可能轻松。出版这套书籍的最大的愿景是企业家和管理者们能在未知和复杂的情境中，关注本质和重点，举一反三。企业家和管理者的每一个决策都会动用众多的资源，希望看这套书籍的未来的企业家们，在使用人力物力财力这些资源之前，能通过缜密深度的思考来进行综合判断，用“知”“智”和“志”做出最佳决策，来最大限度地发挥资源的效果，让企业在不断变动的环境中持续发展，为社会、为自己创造出更大的价值。

用MBA轻松读，打造卓越的决策脑，这个过程不轻松。让我们一起化繁为简，举一反三！

顾彼思（中国）有限公司董事长

赵丽华

附录：商务常用缩略词表

作者简介

日本顾彼思商学院（GLOBIS）

顾彼思自1992年成立以来，一直以“构建人力、财力和智力的商务基础设施，支持社会创新和变革”为发展目标，推进各种事业的发展。顾彼思商学院作为日本最大的一所商学院，提供全英语教学的全日制工商管理硕士课，全英语、日语教学的在职工商管理硕士课，以及企业高层经理培训课程。如今，在日本众多的商学院中，顾彼思以高水准的课程设计、具有丰富商务实践经验的教师团队，以及高质量的服务水平，赢得社会广泛认可。

译者简介

米彦军

广东财经大学外国语学院日语系副教授，硕导，研究方向为日本史；本科、硕士毕业于北京外国语大学，博士毕业于南开大学；曾在东京学艺大学等地做访问学者；出版专著有《日本社区管理模式研究》等；出版的译作有《解说平遥》《云冈石窟与北魏时代》《过劳时代》等。

版权信息

书名：商务文案写作

作者：日本顾彼思商学院

出版社：北京时代华文书局

出版时间：2020-08-01

ISBN：9787569935134

版权所有 侵权必究

目录

版权信息

前言

序章 商务写作中好文章的条件

抓住目的

理解读者

有人读

内容充实

第1章 书写有人读的文章

为有人读而悉心钻研

了解读者

确认自己想做什么

第2章 主张要有说服力

明确最终想表达什么

支持自己主张的逻辑性要清晰

主张要以现实为基础

涌现出具体的形象

第3章 令人印象深刻

顺应读者的疑问和好奇心

对读者来说有新奇感

不要阐述过多，要聚焦重点

了解修辞法的力量

传达热切的思想和信念

表达出书写者的品格

第4章 符合目的结构、风格

考虑结构、故事线

实务的故事线

个别部分的结构、顺序

整理易读的外形

选择符合目的的文章风格

第5章 写简洁易懂的句子

写让人感觉不到压力的文章

再一次悉心钻研

第6章 写作的流程和心理准备

写作的流程

步骤一：写作之前做好准备

步骤二：从能写的地方开始写

步骤三：保持书写热情

步骤四：推敲、修改

时间管理

提高能力的心理准备

第7章 实践

以增减来修改文章

写在某些场合有效的文章

后记

附录：商务常用缩略词表

前言

不仅是商务活动，商务写作具有的力量也非常强大。文章中句子的使用方法以及文中流露出的风格，很多情况下也能撼动人心，促使人们付诸行动。有时，很多人会从看了一眼的文章中找到成为人生格言般的只言片语，或是时而会想起的经验。

另外，文章也有恐怖的一面。比如，很多时候，当面聊天时让人感觉非常温柔的人，发送的邮件文章却让人感到是一个说话带刺的人。面谈通过态度和表情等可以进行非语言沟通，并且和具有双向性的广告策划案等不同，只用文章沟通时会有很多限制，所以往往难以书写。

而且，还有一个难点，对话中的语言会消失，但用邮件等记录下来的文章无论何时都可以当证据留下来。

在商务写作中，从开始就必然需要考虑到读者的感情，将有一定说服力的内容总结到简洁易懂的文章中。所以，我们需要具备能推测读者状况的想象力、逻辑性，选择简洁易懂又能打动对方的表述方式。

然而，很少会有商务人士敢断言自己有这种自信吧。

“经常有人说我的文章晦涩难懂。”

“不擅长写文章，尤其不会写长篇大论。”

“虽然也能写，但太耗费时间了。”

对于写作，大部分人都会有这种棘手的感觉。但是，在这个时代，我们无法对写作置之不理。各种媒体层出不穷，而且在追求高效的情况下，我们需要通过文章的力量来吸引他人的关注、打动很多人、让思想化为行动——这也是现代领导者应具备的能力之一。

不过，不擅长写作的人分为几种类型，本书的目的就是从中分辨出以下几种典型，并且提供相应的解决方案。

类型1：首先，原本就不知道要写什么、怎么写。

类型2：虽不会写错要表达的意思，但会写出一些毫不相关的内容，或者写得根本读不出文章的真实内容。

类型3：文章粗糙，可能会被误解，写作者以及其所属团队的智慧和品格可能会受到怀疑。

市面上多是关于类型1的书籍，但没有关于所有类型的书籍，这就是我开始写这本书的动机。

一、与同类书不同，本书的特点

那么，市面上有什么样的书写类书籍呢？我在这里大致分为以下4种。

（一）正面提出有条理的思考

笔者曾主编的《思考的技术，书写的技术》也是这一类型。这些书籍的表现形式暂且不提，内容基本都是立足于有说服力的逻辑结构之上，大多是咨询公司出身的人执笔所著，可以说是聚焦在书写能力、思考能力之上。另外，这类书大多会重视“理”而很少涉及“情”。

（二）“文章学习类书籍”系列

这类书大多是从作家的观点出发，讲述“美好日语文章”，题材基本上是文学类，未必能满足商务人士的需求。但是，多数作品会在修辞等“影响内心的文章表现方式”方面给予启示。

（三）“展示文章写作技巧”系列

这类书聚焦于真实地、正确地向读者传达信息，而非文章的优美。作者是具有各种背景的人，有商务人士、作家、记者、学者等等。

作为经典杰作的《理工科的作文技术》（木下是雄著），不仅理工科的人喜欢读，而且很多人都喜欢读。然而，此书作为优秀的指导书籍，讲述对象是较长的文章（报告等），而并未涉及近来商务人士经常写的邮件等，这也是难点所在。

（四）案例集、模板

例如介绍了婚丧嫁娶祭祀的文书例文，摘要的写作方法的例文等，这类书往往定位为辞典、指导手册。

这样看来，无论哪个领域都会有优秀的指导书籍，但如上所述，所有书都没有涉及“推测读者状况的想象力、逻辑性、选择简洁易懂又能打动对方的语言的能力”，而且，到目前为止，几乎没有让商务人士感受到应该具备“某种程度的智慧和品格”、代表组织接洽各种企业利害关系人的写作指导书。

案例集、模板的范围特殊，但即使排除这一类型，大多数的商务人士就算读过各种领域的书籍，若不加以整合，也写不出好的文章。

鉴于这些问题，本书总结出以上的要点，希望能帮助所有不擅于写作的人。

另外，以近年来商务环境的变化为基础，本书积极采用了邮件和博客等例文。本书采用这些的实用性是必然的，在一次性、结合现代商务环境这些点上也和同类书有差别。

那么，事先声明，本书重视现在商务文章的实践性、适用性，可能会出现不符合传统日语的内容。

二、本书的结构

序章中，首先重新讲述了“商务写作中好文章的条件”，另外强调了写出好文章也会提高思考力和对人的关注等，这也是本书的基本理念，希望大家一定要强烈地意识到这一点。

之后，对于写作，各章一一对应了认为自己不擅长以下方面的读者。

第1章、第2章：不知道怎么写、写什么。

第3章、第4章：阅读顺畅、无法达成目标。

第5章：写不出精练的文章。

第6章：无法高效率地写出长文章。

第7章：无法掌握推敲、改善文章这一过程。

第1章，关于怎么做才会有人读的技巧。即使出乎意料，也容易被遗忘，无论是多好的文章，没人阅读也毫无意义。本章将从读者和写作目的两点展开论述，分析如何让文章有人读。

第2章，从明确主张及其依据展开论述。这一部分将沿袭讲述有条理地思考、有条理地沟通的书籍中经常写到的大部分内容，但因为这是写出具有说服力文章的要点部分，所以本书重新进行论述。

第3章，涉及的主题是使文章中叙述的内容留存在对方的记忆中。有条理的内容并不会轻易留存在对方的记忆中，人类是“健忘的动物”，所以本章将讨论如何在读者头脑中留下强烈印象、怎样留存在记忆中、如何创造连接行动的契机。

第4章，讲解读者头脑中留下印象、促使读者付诸行动的文章结构和风格。

第5章，通俗易懂的文章。以繁忙的商务人士为对象的文章，如果晦涩难懂、容易招致误解是严重失职。但是，现实却是大多数人并不能做到这个“理所当然”，本章将介绍阅读轻松、体面精练的文章的写作技巧。这部分内容在读者众多、正式的商务写作中尤为重要。

第6章，讨论了撰写商务文章时应有的过程，以及在日常生活中需持有的思想准备，特别适合觉得“很难写出文章”的人阅读。

最后的第7章是实践篇。如何改善“绞尽脑汁写出来的文章”，或者在拿到一定的主题时写什么样的文章有效，本章将通过实际案例进行讨论。

整体看来，本书绝不是面向专业作家、擅长写作的人、记者等的书籍。我希望读到这本书的人一定是普通的商务人士。商务人士的写作能力提高，不仅具有提高工作效率这一直接的好处，还有以下诸多附加的好处。

·提高推断对方现有状况的能力。

·提高逻辑思考力。

·拥有加深理解“人”的动机。

希望大家能以本书介绍的技巧和心理准备为基础，写出商务中的好文章。

最后，我想向在写作本书中给了我大力支持的人表达衷心的感谢。顾彼思出版部门的同事大岛一树，在例文的搜集等工作中给予我很大帮助。另外，本书中使用的例文和提供灵感的文章，有的来自公司外部人士，也有很多来自顾彼思内部。在这里，要感谢所有为我提供题材的人。钻石社编辑部的木山政行副主编、片桐嘉人氏，全程都给予了很多建议，我再次表示真诚的谢意。

有一个人甚至更多的人读到此书，并得到实际的参考，作为作者的我都将无上欣喜。

嵨田毅

序章 商务写作中好文章的条件

要点

商务写作中的好文章应具备以下4点：抓住目的、理解读者、有人读、内容明确。

案例

大野健三是中坚广告代理商Ultimate公司创意部的部长。最近，公司正在讨论一项新的尝试，即由公司承担包括手机使用费在内的全部费用并把手机借给员工，突然在全公司展开还需慎重，所以先在创意部进行实验，开始出借手机。

员工们非常高兴，但大野担心会发生令人担忧的情况。虽然只是有限的预测，但可以预见手机私用的比例会很高。另外，据说有的员工会在上班期间用手机玩游戏等等。

在Ultimate公司，原本是一人分发一台电脑，但电脑屏幕大，如果做私事的话会非常醒目。而且，网络管理部门一旦有所察觉也容易调查，所以对于私用大多数人都能做到自律。另外，手机携带方便，要查明用来做什么也耗费时间，所以自律的作用也不明显。

在这种情况下，大野想发邮件警告员工，于是先写下了下面这篇草稿。

夜深了，大野决定第二天再把邮件发出去，当天就这样离开了办公室。第二天早上，他重新阅读并再次构思了这封邮件的草稿，“就这样发出去这封鼓励告密的邮件，可能会招致别人的反感，自己的人格也会受到怀疑。‘采取一定的措施’，这样的话也有威胁的感觉。开头原本想写‘前些天’，却错写成了‘前辈[1]’，真是不像话，‘使用’原本要写‘私用’……昨天没把邮件发出去，真是太好了，还得好好地改一改。是因为情绪太激动了吗？文章还有其他晦涩难懂的地方啊。”

大野想把邮件发出去的时候，还是觉得有不妥当的地方。想传达的信息和之前的邮件相比，这封邮件表达得更清晰。但是，现实中怎么才能区分出来私用和工作用呢？从创意部的工作性质来看，看上去像是在玩的事情，很多也和工作密不可分，如果逐一加以判断，明显会无端地增加管理成本。以此推断，员工可能会想“怎么也不能做这样的事吧”。大野又一次拧紧了眉头。

“自己到底要怎么写才好呢？”

解说

商务中，好文章的条件是什么？当然，虽然概括来说是“商务文章”，但还有小说结构的读物、书籍、报告、商务邮件、专栏、博客、社交媒体上的文章等等各种形式，在这里不再做特别解释。本章将在考虑到商务文书中占据重要地位的电子邮件、主页、博客文章、追求文章篇幅的商务报告（比如调查报告和提案文书）等的前提下展开讨论。

另外，想着没什么人会用笔在稿纸上竖着书写文字，基本上都是用文档和邮箱，或者以此为基础用软件制成电子文书。所以，本书中基本上都是以横着写的文章为前提条件。

而且，本书中有些地方会用“文章”这一表达方式，以及“文书”或者“句子”这类词汇。多数情况下，“文章”表示的是写下的内容和整个事件，“文书”表示的是书籍和邮件等作为“形”的完成，“句子”表示的是一个一个的句子（句号到句号之间），但并非100%机械地分开使用。我会根据行文脉络，使用更自然恰当的表达，敬请谅解。

下面，将按照图表序-1中展示的好文章条件的顺序加以说明。

图表 序-1 商务写作中的好文章具备的条件

抓住目的

写作的一个大前提就是必须抓住目的，这也是思考问题的基础。

所谓抓住目的是指，要把握住通过这篇文章想让读者采取什么行动、想给读者什么影响。

如果是刊登了新型宣传活动通知的电子邮件杂志，目的就是“想有效利用这次宣传活动”，并且希望读者能借此点开链接网站等，能立刻利用这次活动。如果是杂志和报纸上刊登的广告文稿，目的就是读者能阅读正文中的说明部分，能关心这个产品、服务。

如果是想表达自己思想的专栏和博客，目的大概是想读者能认真读到最后，能多多少少理解自己的思考方式吧。如果想通过这个方式来安排工作，就需要表达出符合“如果把工作交给这个人，应该会认真完成工作吧”这种期待的知识、思考方式、清晰的立场。

如果是邮件，绝对条件就是包含应该传达的正确内容、确切地向读者表达要传达的内容、保证工作顺利开展。

当然，世上也有个人以非公开形式发表的博客、日记等，但商务写作中的文章基本上都以促使他人采取行动、给他人带去影响为目的，可以说没有这种目的的文章极为稀少。也就是说，在商务写作中，在准确地抓住目的的基础上，能有效地发挥目的作用是绝对的必要条件。无论是多么优美的文章，只要脱离了目的、无法达到目的，就不能说是好文章。

经常有人认为写作这一行为本身就是目的，无论本来的目的是什么，只要完成“写出文章”这一行为便达到目的，这也是我们最应该避开的陷阱之一。

通过简单的例文来看一下。以下邮件的难点是什么？

从这个例文中，我们能了解到佐藤想见一次面，但不知道见面的目的是什么，所以作为读者的池田会感到疑惑不解，是单纯想见面聊一聊，还是采访，又或者是想让其代笔。

想着想着，池田先生可能怀疑为什么要找我。池田大概会发邮件问一问吧，但不特意发送提问邮件也是面向外部相关人士的基本原则。

这次是熟人介绍，所以池田大概不会胡乱处理，但繁忙时、心情不好时，这封邮件本身可能会被无视、排到其他事情后面，甚至可能会被忘掉（这一点也关系到下面要说的“理解读者”）。

对于这个例文，如果像下面这样写，大概就能明确自己想说什么（希望对方做什么），也能抓住写作的目的了。

（按严密的标记规则，段落开头和换行后应该缩进，但邮件和博客的文书中，换行较多，不缩进的写法已被广泛普及。使用起头语的邮件和上述例文中都使用了这一形式。之后，邮件和博客等的例文中大多也会采用这一体裁。）

当然，即便如此也会有不明白的地方（比如：什么水平的读者群、过去的主题是什么、礼金有多少等），读者可能想问，却往往会在实际接触之后才问出来。因为不会有“到底是什么呢”的感觉，所以大概也不是什么大问题。

另外，如果刚开始就啰唆地写封冗长的邮件，相反也可能无法正确地向对方表达自己的意图，所以最初的邮件正文也是这样在平衡性上平淡无奇（当然，还有一个方法是在附件中添加详细资料）。让读者看到，礼貌而简洁地写出来，这种情况下已经有效地达成目的了。

在开篇的例文中，大野在写完邮件二后，也为如何达成目的而苦苦思索“为什么要发这封邮件”。加上“抓住目的”这一点，考虑到接下来要说明的“理解读者”“有人读”“内容充实”，本章的最后会写出改良后的邮件例文。

理解读者

在以抓住目的为大前提的基础上，还必须具备理解读者这一条件。因为不在意读者是谁、关心什么、什么时候读这篇文章，自然无法有效地达到目的。

比如，如果是以一般消费者为对象进行销售的产品说明，使用过于难懂的技术专业术语自然会难以表达出合适的内容，也难以促成销售。在这样的案例中，希望大家能尽量最小范围地使用技术性说明，从用户的角度写一写最终能带来什么便利、与其他公司的产品以及之前的产品有什么差别。

或者，读者非常忙碌，即便是几十页简洁易懂的报告，很可能也只会被原封不动地放在桌子上睡大觉。至少要花时间在第1页的开头写上摘要（总结全部内容的文书）等等。

详细情况会在本书后面写到，但现在想大家特别注意的是读者的感情状况。如果文章只是有条理、整齐有序，并不算能明确表达内容的好文章。能撼动人心的文章中有不少是晓之以理动之以情的，希望大家能以读者的感情状况为基础，写出能有效达到目的的文章。

本书的邮件例文一，就没有考虑到读者的感情，而是完全以自己为中心，邮件例文二中改善了这一点，但我想说的是这封邮件并没有完全理解作为读者的创意部员工所关心的事情，以及他们的感情。

有人读

虽容易被忘记，但文章并不是书写了优质内容就结束的。这篇文章更需要“有人读”，换一种说法就是“为什么而读文章”。

比如上司发来的邮件，自然不会有人无视它，所以不用特别考虑这样的要素。也就是说，仅仅因为是上司发来的邮件，便发挥了必须读的强制力而不得不读。来自顾客的邮件、工作中接到阅读指示的书籍等等也是如此。

但是，能具备这种强制力的商务文章却出乎意料地少。当然，近年来，很多商务人士应该读过不少没有这种强制力的文章，比如电子邮件杂志、博客、网页通知、社交媒体的信息。

对于刊登在这些媒体上的文章，读者原本并没有阅读的“义务”，特别是现在的信息量倍增，社会上文章泛滥。在这样的现状下，能让读者感兴趣就已经实属难得。可以说兴趣和在上面花费的时间、精力才是最大的稀缺资源，现代的商业场合中，这具有非常重要的意义。

再重申一次，大多数文章在书写的时候需要以“读者没有义务读这篇文章”为前提。

那么，“因为什么读文章”中的“什么”具体指什么？在这里，将以电子邮件杂志为例展开思考。虽然每个人都会收到邮件，但被选择“不读”却是大多文章的命运。

“有人读”的要点之一和书籍等一样，是写作者的知名度。如果写作者是著名的经营者、社会名流、平日里就为大家提供有用信息并具有高知名度的人，只这一个原因，电子邮件杂志就很可能会被打开并阅读。

但是，如果是尚未达到这一水平的普通人、企业的电子邮件杂志负责人，为了文章有人读就需要下一番功夫。比如，写一个“感觉有用”的标题，瞬间打动人心、让人感到意外的标题。为了引起读者的关心、兴趣，在文章的开头上悉心钻研也是要素之一。无论哪一个，都需要能让读者想读的引子。

广告文案界的大师约瑟夫·休格曼说“文稿第1行最大的目的是让人读第2行，第2行最大的目的是让人读第3行往下的内容”。我认为，电子邮件杂志等文章也应该运用这样的思考方式。

开篇的案例中，因为大野站在了部长的位子上，基本上所有的员工无论是否同意也都会阅读邮件吧。但是，也可以好好思考一下如何能让标题不太单调，如何让大家更认真地阅读邮件。

另外，本书在第1章，结合“抓住目的”“理解读者”来解释了“有人读”这一要点。

内容充实

本书将从以下4点展开论述：

·主张明确，更具说服力。

·留下印象。

·符合目的的结构、风格。

·文章通俗易懂、读起来无压力。

一、主张明确，更具说服力

首先，重中之重是明确自己的主张是什么。如果是招募评论员的公告邮件，主张自然是“做评论员有一定的好处，所以请一定参加”，如果是网站主页上的人才招募公告，就变成了“我们需要这样的人才。如果有满足条件的人，加入我公司将会积累更好的经验，令人愉悦”。

博客等接近散文的文章，不一定会存在一个主要信息，但是，如果在最后也无法总结2~3个想要表达的要点，就失去了商务文书的资格。

不仅要主张明确，还需要具有说服力。比如，来自员工的“即使收费也可以，希望能在公司内部设立托儿所”无论有多么明确，如果支持这一主张的证据不够强大，就很可能不会得到公司的支持。比如，“大家高兴，请帮忙想办法提供场地”，这样说不可能打动公司。

重点是证据要基于事实，逻辑开展也要坚不可摧。比如，关于上面的新政策，“有紧急情况时可以照顾孩子等等，好处很多，具有充分实现这一政策的资源，成本核算上也没有问题。具有PR效果、能有效地聘用以及留住优秀女性员工。另一方面，基本没有坏处，预定成本也完全可以应对”，如果能表达出这样具有逻辑性、事实明确的证据，文章的说服力即读者的接受度会非常高。

接受度的高低也将影响付诸行动时的动力，所以这一点非常重要。俗话说，“人是追求解释的动物”，说服力弱的文章，无论主张多么明确，也不能轻易地提升动力。

另外，有的人会特意使用晦涩难懂的语言来彰显自己的聪慧，但是这样往往会削减主张的明确性和逻辑性。让主张和逻辑切实地成为聪慧的佐证，在此基础上的语言修辞等等要极力成为大家都能轻易读懂的内容，这才是该有的姿态。

本书的第2章里，涉及了能够增强主张逻辑性的工具——金字塔结构。金字塔结构不仅能明确主张、写出逻辑性强的文章，不知道写什么、怎么写的人在写一定字数的文章时，它也能发挥很大的作用。

二、留下印象

如上所述，这是一个信息爆炸的时代。不像会计学中的“先入先出法”，如果文章一开始没有给人留下深刻印象，也许会马上被新的信息替换，也许刚开始就不会留下任何记忆。

一般来说，如果读者原本就保持强烈的关注、有直接的利害关系，即使不这么绞尽脑汁，读者也很可能会留下记忆。比如，某家公司因为业绩不好，向员工发出了招募提前退休人员的邮件，即使不下功夫修饰，先不说会记得多详细，但大多数人应该都会留下深刻印象。

但是，如果这是新品介绍的营销邮件，不下一番功夫来给大家留下印象的话，就无法达成购买这一最终目标。至于怎么下功夫，可以加入强烈的“惊喜”，也可以加入容易记住的比喻等等，有各种方法，详细情况请参考第3章。越是读着通顺的文章，越需要下一番功夫。

和留下印象这一观点相关联的还有一点。

只有事实和正确的主张，人依然会不为所动，在理解和行动之间，还有一个重要的要素，就是需要“共鸣”。而且，让人感受到共鸣的很多时候不仅仅是文章内容本身，还是写文章的人。

换言之，最终驱使人付诸行动的不仅仅是“写了什么”，还有“什么人写的”。如果原本就是名人，不必多言，但如果不是名人，就需要悉心钻研，写出包含了自己风格和价值观的内容，让读者产生和行动相关联的同感。让读者有同感的点因人而异，但需要引导他们用丰富的想象力去一边想象着作者，一边感觉作者是什么人。

三、适合目的的结构、风格

首先是结构，比如明明急于知道最终的结论，却啰唆地写了很多前缀，商务写作中不会用这样的文章。在意识到上面论述的“留下印象”这一要点的同时，重要的是让文章在瞬间进入大脑、不妨碍读者的理解，而且留下和读者行动息息相关的印象。

所谓风格是指文章中的语调、语气、词语选择，这些左右着文章营造的氛围。风格有“命令的”“积极的”“智慧的”“亲近的”“严格的”“事务性的”“快乐的”等各种各样，但选择什么风格当然要看目的是什么。比如，呵斥属下时，一边要表达“不能做这种事”，一边要选择考虑到“让属下感到是为了他好才加以呵斥”，酝酿出有情谊的风格。

希望大家能意识到，在商务写作的所有文章中，都不要流露出威胁对方、贬低对方的消极感情（大部分情况下是愤怒的情绪）。也有人出于策略的考虑使用这种手法，但这是非常危险的做法。正因为是不见面的表达方法，所以这并不是感性的文章，而是要多加注意的理性文章。

即使是相同的内容，用不同的流程和风格来写，在人们记忆中留下的印象会差别巨大。希望大家能意识到“留存在人的记忆中、打动人的结构和风格”。

四、文章通俗易懂，读起来无压力

很多和写作相关的书籍都会大篇幅书写的就是这一部分。读者中很多都是忙碌的商务人士，晦涩难懂的文章、能理解出多个意思的文章是失败的。

如果是非公开的文章，即使乱七八糟，毕竟只在内部传播，并没什么问题。但是，公开程度高的文章，如果写成了晦涩难懂的文章、语法不通的怪文章，就会降低对整个团队评价，希望大家至少能在公开度高的文章中意识到文章的可读性。

那么，开篇的邮件例文一中，因为内容具有冲击性，可能会给读者留下印象，但其他地方全都不合格。标记和结构等晦涩难懂，风格也在感情上不令人喜欢。文章中的废话太多，比如“之所以先在创意部开始尝试，是因为觉着创意部比较适合”等，根本没说任何实质性的内容，令人严重质疑其核心是否妥当。

邮件例文二中，阅读的简易性得到很大改善，但内容的妥当性上似乎依然存在问题。

关于以上4个要点本书在第2章“主张明确、具有说服力”，第3章“留下印象”，第4章“适合目的的结构、风格”，第5章“文章通俗易懂，读起来无压力”加以说明。

五、邮件修改案例

最后，大野经过慎重思考修改了邮件，重要的是得到了提高业务生产率的结论。另外，考虑到近来的人事管理趋势，他认为相比使用“性恶说”，相反以“性善说”来表达会更有效果。在此基础上，最终发出的邮件如下。最终版本对比邮件例文一、邮件例文二都发生了很大变化。另外，通过使用“3自”这样的自造词，有意识地给读者留下深刻记忆，也强烈地考虑到了读者的感情，邮件风格完全不同。

希望大家能有意识地悉心钻研以上所述内容：抓住目的、理解读者、有人读、内容充实。

从这个例子可以看出，要想写出好文章，不只是要通俗易懂这么简单。运用“正确的思考”这一批判性思维的同时，也不能停留在“理”的世界，还要通晓“情”的世界。这是商务经营者必备的素养。

希望大家以这些为基础，阅读本书时要意识到商务写作中更好的文章是什么、好文章的关键在哪里。

【注释】

[1] 前辈：日语读音中“前辈”和“先般”（汉译：近些天）相似，使用日语输入法时需要根据汉字读音输入，容易出错。下面的“使用”和“私用”同。——译者注

第1章 书写有人读的文章

要点

没人读的文章毫无意义。牢牢地把握住原本的目的、读者的情况和自己想做的事，并在此基础上，悉心钻研怎么让读者有阅读的欲望。

案例

海原咲子是ABC广告这样一家PR（公共关系）公司的部长。早上，他刚到公司就看到桌子上放着属下山岗太郎交过来的报告，大大的便签上写着“前几天让我写的报告写完了，请阅览”。

山岗是前几个月跳槽到ABC广告的20多岁的年轻员工，之前在非专业的制造商研究所工作，但想积累新的经验，便下决心换了工作。虽是头脑灵活的人，但尚未习惯PR实务，给人感觉却是一位有上升空间的年轻人。

海原给山岗的课题是“社交网络对企业PR的影响”。海原在一定程度上也熟知这个课题，所以并不期待有什么新的收获，但还是交给山岗让他学习。

海原马上拿起这份报告，刚想开始读，却瞬间失去了阅读的欲望。

“什么？这是报告？突然冒出个标题，‘现在企业中社交媒体的有效使用情况’？这一共多少页？嗯，所有字的大小都完全相同，根本看不懂啊。至少应该把标题的字放大一点，用数字标上编号，这样还能简洁易懂一点，可……我年龄也不小了，至少得用10.5号字体啊，但通篇都用了9号字……”

“怎么说，到了第5页总该写有效利用的情况了吧。接下来是‘有趣的案例’？也看不出来列举了几家公司，至少该在开头的地方分条列出清单，也能更易读些……完全没考虑这是要给别人读的，这个样子，一共25页啊，实在不想读了。也不是什么着急的材料，下午有空的时候再看吧。”

就这样到了11点左右，山岗采集资料回来了，问海原部长：

“部长，看过报告了吗？不过，我写报告的时候，××报纸上刊登了××公司要强化社交媒体营销人员的报道，真是太巧了。请一定按照报告上写的建议那样，一步步挺进这个行业啊。”

“不好意思，还没看。这个提案写在了最后面？”

“嗯，还没看过吗？真是太可惜了。最后的‘总结’里，我写了一些自己的建议，正好报纸上报道了和这个相关的话题，我想部长一定会为此感到高兴的。”

“山岗，你能有这样的嗅觉和感知我觉得很好。但是，作为商务报告，你这篇报告甚至都不能算零分，根本找不到一个可圈可点的地方。首先，你要记住，没人看的报告毫无意义。如果有想让人必须看到的建议，就应该先写到开篇的地方，或者，如果不使用非常醒目的‘建议’标题，很可能会因为看不到而被埋没了。”

解说

如序章中所写，没人读的文章毫无意义。文章，只有被人读才是从最初就具有意义的交流方式。那么，怎么做才能是真正地有人读？写文章时必须抓住图表1-1中的要点，并以此为基础。

本章将遵从这一流程，特别从最后的“怎么做”出发，按照为有人读而悉心钻研；了解读者；确认自己想做什么的顺序论述。另外，序章中也曾写到这一基础，以抓住原本目的这一批判性思维为基础就不多说了。

图表 1-1 为有人读而需要做的事

为有人读而悉心钻研

写作也需要写作者付出努力，努力不能白费，为了让预想的读者认真阅读，就需要采用相应的“设置”。这里采用三种这样的设置，“设置引人注目的开头”“调整为能激发阅读欲望的体裁”“考虑文章的软硬”。

一、设置引人注目的开头

在信息爆炸的现代，现实就是除了必须阅读的业务邮件之外还会漏读很多文章。或者像例文中一样，即使是必须要读的文章，也可能会排到其他案件后面，假如读了也可能只是敷衍式的阅读。

这种情况下，为了让读者认真阅读文章，就必须注意几个要点、抓住读者的眼球。特别重要的是“标题”“目录/标题”以及开头的“序文/第1段”三点（如图表1-2）。

希望大家能意识到标题和序文等是左右读者期待值的要素，起到了常说的锚（限制人们思考范围的“锚”）的作用。也就是说，人被锁定的同时也在阅读文章，如果内容和标题等的关联度高，符合营造出的期待值，读者的满意度就会提高。

图表 1-2 有人读的文章中重要的地方

注：根据文书的长度，可在开头加上适当的目录。

相反，即使标题和序文魅力十足，整体内容没有跟上，只会让读者感到不满，重要的是反映内容的同时也要深深地感染读者。

（一）标题

最重要的可能就是标题了。实际上，对于电子邮件杂志等等，应该很多人都是只看标题来决定是读还是不读吧。

所以，首先要了解预想的读者关注什么，在此基础上还需要设定一个能激发读者阅读欲望的标题。

这样的题目，大部分人都不会有兴趣打开。如果是关于研讨会的通知，就需要让读者明确地认识到这个研讨会有什么作用，或者和其他研讨会有什么差别。比如，如果像下面这样写，大概会有很多人关注了吧。

另外不必多说的是，夸大的广告、和内容没有关联的标题无论是信用方面还是满足顾客方面都会产生长远的负面影响，所以应该避开这一点。

因此，像上面例子中的后两个那样，内容要和下一个标题相通，而且一般来说，标题中加入数字更容易引起人们的关注，数字具有吸引人注目的魔力。

上面提到广告文案界的大师约瑟夫·休格曼的名言，“第1行的最大目的是让读者读第2行”。上司发来必读的工作邮件以外的文章标题也是如此，标题之所以存在就是为了这篇文章有人读。

（二）目录/小标题

目录和小标题的作用就是给读者以视觉冲击，让他们注意到文章的内容和结构。看到这个，如果读者觉着“有趣”，便会产生通读整篇文章的欲望。基本来说，因为文章内容和标题所述内容相同，读者才有阅读的欲望，商务报告等越是长篇的文书，这一点的重要性越强。

如果是以下的例子（假如是向日本人解释美国诉讼的商业报告），后面的写法是不是更容易引起读者的阅读欲望呢？

关键是不能冷冰冰地罗列出最低限度的单词，而是要写出能引起读者兴趣的句子。为达到这一目的要采取如下技巧：

·出其不意（例如使用让人感觉和一般常识相反的句子）。

·易引发读者想象。

·让读者了解具体的理由和方法。

如上举例，“正确认知法律的律师=不是优秀的律师”这样的标题和大多数人的常识相反。读者有意外感的同时，难道不会对“那么，什么样的律师才是好律师呢”感兴趣吗？

“陪审员不站在我方的话就无法取胜”，如果记着辛普森杀妻案、看过电影《12个愤怒的男人》，会特别容易产生想象。

第3章、第4章中也会论述“意外性”和“想象”等，重要的是不仅仅让读者读文章，还要让书中所写内容留在记忆中，让读者付诸实际行动。

“善于解释法律的一方获胜”“雇佣为我们考虑而拥有认真工作态度的律师”才是让读者想阅读具体理由和方法的目录。

比如案例中的山岗，如果能在报告的开篇处写上如下的目录，海原想读下去的心情应该也会发生重大变化（当然，除此之外，很多地方也应该改善体裁的问题）。

（三）内容提要/第1段

按照文书性质，添加内容提要（进入正文之前的介绍文），或者直接进入正文，两者虽有不同，但无论哪一个，在读文章的过程中，和标题、目录、小标题一样重要的就是内容提要。作为有效的文书案例，内容提要有稍长的商务报告、电子邮件杂志、专栏、杂志、报纸上刊登的广告等等。

内容提要和第1段落、标题论述的内容大致相同，以唤起吸引注意的兴趣、让读者继续阅读后续内容为主要目的。比如，下面是关于“免费增值服务”商务模式的报告的开篇部分。不仅仅具有冲击力，大多数人都会在不知不觉间想阅读后续内容。

二、调整为能激发阅读欲望的体裁

这一点非常重要，为了让人一眼看上去就觉得通俗易懂，如果不适当地活用换行、字缩进、分条书写等“结构”以使文章简洁易懂，就容易引起读者“眼睛的排斥反应”。最近的商务文书等，很多人也考虑到了这一点。这也是我希望大家使用的方法。

另一方面，使用说明书和规定条款等，很少有人会考虑到这一点，在打开页面的瞬间，“满眼黑乎乎”“文字过于细小”等等都会引起读者眼睛的排斥反应，削弱阅读欲望，案例中的山岗所写的报告体裁也属于这一类。

还好，使用说明书因为要考虑到所有的用户、所有的场景，具有不得不为的意思。但规定条款等原本就是应该认真阅读的内容却这样写，难道是为了削弱读者的阅读欲望吗？这种情况非常常见（现实中，不认真阅读能行吗），希望负责人一定悉心研究。

下面是广告公司的员工向准客户发送的邮件的开篇，最初的文章一看就过于密集、阅读困难。因为比较短，问题并不严重，但以这个节奏没有任何空隙地写1000字，只要不是必须阅读的人，很可能会翻过不读。

通常，专业术语等高难度用语越多越会引起读者眼睛的排斥反应，要尽量想办法把不必要的地方换成通俗易懂的词汇，同时使用看上去更舒服的体裁。另外，考虑到文章的目的，如果能坚决地删掉不必要的条款，反而会令读者感到亲切。

另外，对于不了解市场营销详情的读者来说，加入适当的案例等也非常好。

后面的修改文和最初的文章字数大致相同，但阅读难易度、内容的易懂性上却更胜一筹。如果使用同样数量的文字，去掉附加价值低的条款，使用能让文章更加简洁易懂的词汇更好。

再看另一个例子。有些酒店的隐私权策略文章，会使读者瞬间丧失阅读欲望，比如下面例子的前者。这篇文章是500多字的短小文章，但现实的隐私权策略文章，一不小心就会写到上千字。为了简洁易懂而写还是毫不在意地写，二者差别极大。

现实问题是，这种文章大多是在客人看不到的情况下编写的，基本上无人阅读，但也分情况。我们要意识到其中会有人认真地阅读，我们应该以此为基础，尽量写得简洁易懂。

这是因为这样的意识会影响个人和组织的“传达力”以及以此为基础的“想适当传达的心思”。今后，还请慢慢体会有这种意识的个人和组织与没有这种意识的个人和组织的差别。

三、考虑文章的软硬

第4章叙述了和文章风格相关的内容，我们需要考虑到不能让文章过于僵硬。专业术语（通常是汉字和假名）多的文章，在不过分的范围内适当穿插平假名的同时，可以使用日本固有的词语。

对普通读者来说难以理解的专业术语，第一次出现时要加以说明，这也是普遍而有效的做法。

而且，日语中的新造词可以说是易于理解的词。特别是汉字，只要排列出来就会形成一定程度的新语言，也容易组成句子。“无论哪个例子，看汉字就能明白意思”这是作为表意文字的汉字的优点，但总感觉看不懂，给人僵硬的印象。假如把下面的例子作为邮件标题：

相比这种写法，适当使用平假名：

大多数的商务人士，往往会用僵硬的汉字来书写本就简单的内容。比如：“必须选择”，却特意写成“选择的必要性大”“被要求选择的意思决定”等。“×××性”“×××化”“×××的”等新造词都很容易被误用，请多加注意。

了解读者

之前，从为了有人读而悉心钻研的例子展开论述，但为了达到效果，第一步必须做的就是在目的的基础上理解读者。

一般来说，我们很难强迫对方阅读一定量的文章。大多数的电子邮件杂志、公司内部的群发邮件等往往都不会有人阅读。

为了避免这种情况，尽量让更多人认真阅读，首先要认真地了解读者是什么人，同时需要适当地认识到想让他们变为什么状态。

当然，不可能让100%的人都阅读，但只要能认识到这一点，也能提高阅读文章的人所占的比例。因此，首先来简单看一下图表1-3中展示的内容。

图表 1-3 理解读者

一、读者的人数和属性

“读者的人数”这一要素出乎意料地重要。能确定人物、了解人数，就能轻易地推测出他们关注的内容和现下状况，所以了解清楚后面论述的要点，写文章时就可以与此相结合。

难的是网页上的通知、报告等，有几千以上的人作为读者。这种情况下，不可能完全掌握每一个人关注的内容和技巧。那么，这种情况下要怎么抓住读者呢？从答案来看，预想好读者的最大公约数（年龄、性别、关心什么等），写出来能向这些人传达的内容、留下印象的文章，大多数都会产生实际的效果。

可能会有人怀疑“这样一来，岂不是变成了预想读者之外的人毫不关心的文章”。这个问题也合乎情理，但事实上忽略那些不是我们目标的读者也是理所应当的。然而，相比预想读者不会关注的文章，明确读者群体、引起关注、产生共鸣的文章更会成为内容丰富的文章，预想的读者们自不必说，很多时候也会给预想之外的读者带来一定的冲击。

比如，“换工作”相关的报告，写的时候头脑中就应该浮现出30~40岁、关心经验的商务人士。如果能认真推敲文章，这一文章也会在一定程度上引起不考虑换工作的人的共鸣。

二、已经知道什么/关心什么

人往往会用很长篇幅来写自己感兴趣的内容和自己想写的内容。比如，报告的写作者用大量篇幅书写的不是从调查中所得的启示，而是自己费尽千辛万苦收集信息、定量分析的事情。

如果是个人写的和商务无关的私人博客，这样也无妨。但是，商业是“使人有所行动，刚开始就具有价值”的世界。读者具有什么知识、关心什么，虽不能说100%正确地把握这一内容，但希望大家能根据业务所需加以掌握。

比如，为了提高现有顾客的服务而发出听证会委托书，应该能通过公司内部的大数据掌握大致的顾客层（年龄、性别、所属企业、所属部门等），所以写文章就要以此为前提。根据不同情况，需要以这一属性为基础，从开始就筛选出发送文章的对象并稍加改动。

当然，如上所述，读者数量大的网页文章、电子邮件杂志等，读者越多，正确理解其关注的内容和知识越难。即便如此，明确地想象出“希望其付诸行动的目标读者”，了解他们的关注内容不可或缺。比如，想在网站上介绍本公司的软件产品，就要假设作为读者的用户具有的知识和关注内容，希望大家能结合这一假设来书写文章。

（一）验证假设

那么，怎么验证这一假设呢？有很多种方法可用。调查问卷是一种方法，如果身边有可以亲近的，也就是说能直接询问的、对验证假设能起作用的、一定数量的预想读者，可以提前直接向他们咨询。

如果是网页上关于聘用应届毕业生的页面，可以询问今年进公司的新员工、自己认识的大学生等，“想要得到什么信息”“会花多长时间阅读”“有哪些认为不错的其他公司的网站”，可以通过这样的问题收集信息。

不做出假设，单凭自己的想象行事有时候会很危险，所以希望大家一定要进行一定程度的假设验证。

（二）和读者的知识、认识水平相匹配

如果想所有读者都具有同程度的背景和知识、所有人都能切实地采取行动，就必须写出包括标题在内，确实能促使行动的文章。比如，群发的文章，在标题写上【重要：需要行动】等，收件人从开头就强烈地意识到希望其采取行动（从发件人角度，如果把该邮件设定为“重要”，会更加引人注目），也可以使其重新想起共有的背景和经过。具体如以下的文章：

另一方面，不能完全掌握不特定的多数读者所关注的内容和知识时，根据目的书写，需要按前几页所述内容悉心研究。不需要直接采取行动、想把写作者的见地慢慢介绍给读者的专栏等，写自己想写的内容即可。

比如，笔者定期或不定期在自己公司线上、杂志上发表专栏，但现在是以“读者对商学院感兴趣、其中8成的人能明确理解专栏的内容，让其中一定比例的人真的上学、听讲”为目的来写文章。所以，要一边看实际的阅览页数、读者的反应，一边讨论更能引起他们关注的主题、修改文章标题。

三、感情和心理状态

人是感情动物，在有损感情的状态下，即使文章表达的内容通俗易懂、会被理解，但很多都不能达到引起共鸣、付诸行动的目的。

比如，企业发生引人关注的大事、不吉利的事（特别是在有人死亡的事件中），企业利害关系人对企业产生不快感和疑心的状况下，如果采用和平时相同的风格，网页和平时没有变化、继续愉快的画风、关于事件在首页上也没有只言片语，企业的品牌形象也一定受损。

如果是这种情况，首先应该清除感情上的障碍，在首页明确地表达歉意，同时需要认真地写出自己应该采取的行动以及希望对方采取的行动。就像如果是家电故障，要用大字清楚地写明可能引发火灾所以请绝对不要使用。

更进一步来说，这样的情况下不是仅仅通过文章来沟通，而是希望大家能通过大众传媒，将自己好的一面展示出来，结合危机的情况认真进行人际交往。

大部分人都有不可触摸的逆鳞。在重要的商谈邮件中，应该尽量避免这种逆鳞，希望大家能提前收集信息。比如，从了解这个人的公司内部人士中收集信息等。

据前外务省分析官、作家佐藤优说，已故的俄罗斯总统叶利钦只要听到、看到戈尔巴乔夫的名字心情就会变得非常差，无论什么话都不想听。这可能是极端例子，但文章的最终目的是要打动他人，就必须要有共鸣这一步。希望大家能努力地避开这种逆鳞。

四、有多少时间

并不是任何人都能在任何时间慢慢读文章。一般来说，在公司的职位越高，决策的事情越多，也会越忙，便没有时间慢慢看文件。开篇的例子中，山岗的文书就没有考虑到这一点。

如果对方是社长或者接近这个职位的人，刚开始就要加上1页的内容概要，上面要写上文章的内容总结，特别是想让对方做什么（例如认可投资和费用、承认事业规划），在一定程度上这已经是常识了。在此基础上，希望大家写出真正想让人阅读的、结构紧凑并且通俗易懂的文章。

难的是给公司外部人士写邮件。如果是公司内部，即使部门不同，在一定程度上还可以推测是否很忙，但公司外部的读者是很难掌握的。省事的方法就是通过打电话等方式直接确认一下忙碌程度再发送邮件。事情越重要，花一点时间做这件事就越聪明。

本书是商业写作的书籍，但仅仅局限于写作的话，并不能达到想要的结果。希望大家能重新确认最终的目的是什么。

五、在什么地方读/在什么媒体上阅读

最近，还必须考虑读者在什么时间、什么地方，用什么媒体、什么设备阅读。

如果直接交给对方纸质印刷物和复印件，阅读方法基本上不会发生戏剧性变化，需要注意的是用电子媒介阅读的情况，特别是近来大多数会在智能手机和个人电脑等画面小的设备上阅读文件。根据情况来判断应该用多少时间检查，但希望大家能注意，添加过于细小的图表会令文字过小，显得内容不够重要。

六、希望读者阅读后是什么状态（希望读者采取什么行动）

这一点也可以称为写作的目的。社会上有些文章就像“辞职信”这样，只要一定程度地满足形式上的必要条件就可以，但一般来说，大部分文章的目的都是让读者能从“阅读前的状态”变成“阅读后的新状态”。

比如，本书也是文章的一种，其目的是通过阅读本书能提高写作技术，能写出更合适的商务文书，说得再详细点，首先能提高写好文章的意识，在某些机会下将本书作为参考书来使用。

要达到文章目的可能会遇到各种障碍，但这里以商务中最重要的“引起对方行动”这一点为基础，以图表1-4中的步骤来克服障碍。

图表 1-4 促使行动之前的流程

从这一过程中可知，读者的关注内容、知识、心理状态具有重大意义。如果已经具有关于内容的充分知识、产生了高度的共鸣，有效的文章就是能促使其付诸具体行动的文章。相反，如果现阶段什么都不知道，通常会很难让其一下子飞跃到付诸行动的阶段，所以可能必须从背景的详细说明开始。

来看一下符合情况的文章案例。

（一）很多人不了解状况

（二）读者基本上都已经共有了一定的信息

专栏:在广告词中学

本文中写到很难让毫不知情的读者一步飞跃到付诸行动的阶段，但在广告词中却有效地实现了这一点。

优秀的广告词中有很多需要我们学习的地方，这里就介绍一个这样的案例。这是为了销售某本书籍而写的广告词，选自收集了有效广告词的《文案圣经》（克劳德·霍普金斯著）。

这一广告文案的优点是瞬间唤起不了解“福煦”和“马恩河会战”的读者的想象，具有令读者感到“有趣想读”的、充满活力的描写力。

确认自己想做什么

我们经常说“沟通效果由接受方决定”。我们要牢记这一训诫，无论是什么沟通，都要以考虑对方为起点。

所以，写作时，考虑读者的一切是理所当然的事情。但是经常关注这一点，自己原本想做的是什么或者表达欲望是否强烈可能会被忽略。

比如，从上司那里得到某一新政策的许可，只考虑到读者，即使仅仅写工作事务，也无法向对方表达清楚。如果加上“现在是应该做的时候”或者“如果是自己，就有信心取得成功”这样的内容，给读者的印象就会发生重大变化。我们需要在考虑对方的同时表达出自己的强烈思想。

在心理学或者谈判语言中有渴望、要点，意思是“强烈追求的目标”。但如果能突出这一渴望、要点，用合适的文章风格（不要过于夸大其词）表达出来，给对方的影响也会发生变化。特别是文章开头中所写的，能够感受到这些是顺利读完整篇文章的重要因素。

下面的例子是发给上司的邮件的开头，表达的是如何获得某新客户的方案：

倒也没有说什么奇怪的话，但总觉得表达太平淡，如果上司比较忙，可能不会认真地考虑。和以下的修改对比一下吧。

很明显，后面的例文传达出了高于字面的热情。因为有具体内容，会更容易受到上司的支持。有具体内容很多时候证明进行了认真的思考。

重要的是，这并非随意写出的长篇详细内容。书写的内容需要结构紧凑，同时还要表达出自己强烈的想法。

第2章 主张要有说服力

要点

大部分商务文书都需要有明确的主张。主张明确且能清晰表达其根据的工具之一就是金字塔结构。

案例

中野惠子就职于中型消费品制造公司。原本她在营业部门，但今年春天，因本人意愿而转职到事业企划部。

干劲十足的中野，也有所担心。在此之前，中野一直属于“思考之前身先行，用脚挣钱”的类型，从未慢慢地思考过事情。即使如此，天生的行动力和待人接物的良好态度，总会发挥一定的作用。

另外，中野一直不擅长写作。这也是因为从中学的几年时间，由于父母的工作原因，她曾一直居住在其他国家。短篇的邮件等还没什么问题，但报告等长篇文章，就常常因为日语不好而难以成文。

虽说如此，到了企划部，如果不能认真思考事情、不能写通俗易懂的文章则举步维艰。对于这样的中野，上司齐藤刚开始给她的工作是关于近年来新商品的简单前期调查。齐藤已有了自己的想法，但他的目的是想让中野了解一些现场的状况，再以此为基础认清解决问题的方向性。

中野一边遵循着齐藤的“带着自己的想法举行听证会”的指导，一边到现场进行各种听证。有时也和在竞争企业工作的朋友一起吃饭，委婉地收集信息。

收集到这类信息，但总结到报告中时，中野又犯难了。

“虽然数据都很清楚了，自己却不知道怎么写、写什么。怎么办呢？我倒是明白这是结构的问题，所以先用邮件发给齐藤吧。之后，再一起报告已经了解的事实。因为这是齐藤的事情，所以我想说什么他应该能明白吧……”

于是，中野写了以下邮件：

看到这封邮件，齐藤会想：“哎呀哎呀，乍一看倒没什么不好，我也承认这个步骤分得还不错，但不好好磨炼下可不行啊。首先，以发现的事实为基础，好像要先教她一些方法来讲出有说服力的主张。”

解说

很多为“不会写文章”而烦恼的人都是原本就不知道写什么才好的人，但实际上，很多商务文书都已经确定了必须写的要点，即已经确定了自己的主张。比如，关于某一案件（事业退出等）是赞成还是反对、希望对方采取什么行动，这样的主张。而且，写文章的目的就是正确地表达这一主张，促使其产生同感、付诸行动。

难的不仅仅是明确地论述意见和主张，同时还必须展示出其根据。比如，应对顾客的索赔，督促、仰仗上司裁决的事件等，如果自己的主张不够明确，而且其根据也不清晰，就不可能获得对方的理解和接受，不可能让对方按照我们所希望的那样付诸行动。如上所述，人是“追求解说的动物”。

反过来说，如果能清晰地建立“之所以有这样的事情，是因为……”这样的骨架，无论是谁都能写出具有一定说服力的文章，为此可用到的工具就是后面将要论述的金字塔结构。在咨询公司里，写作时当然要广泛使用上一段内容中论述的方法。

本章以金字塔结构为基础，以第1章中论述的“抓住目的”为前提，来讲述明确传达主张的关键点，主要有以下4个。

·明确最终要表达什么。

·支持主张的逻辑要清晰。

·主张要基于事实。

·涌现出具体的想象。

其中，第1点指最后作为文章整体的what（想说什么）是明确的。第2点和第3点的意思是why（为什么）是清晰的。

最后一点的意思是指示事项和做法how（怎么做）是明确的、确实地传达给了读者。在咨询界，罗列出这些信息被称为完整的信息。（图表2-1）

图表 2-1 完整的信息

明确最终想表达什么

这是理所当然的事情，如果文章最后无法明确想表达什么，在商务写作中则是不合格的。

文学，特别是简短诗歌，有的就需要向读者解释，但因为这种解释有多样性，并不能说具有醍醐灌顶的效果。商务写作的目的是最终能驱动他人、获得想要的结果，考虑到这一点，如果不能明确最想表达的内容，则让人难以接受。来看看下面的文章是否明确了想表达的内容。

邮件中所写的只是希望对方推荐关于管理的好书，但收到这封邮件的人大概会感到困惑吧。最后，期待读者“做什么”“要达到什么目标”并不明确。

不仅没有明确地说明是要自己学习还是必须介绍给公司内部的人，或者是用于研修，而且没有明确说明为什么分为两种类型。如果不明确这些就发给对方的话，将无法表达自己的目的，读者采取的行动也会和写作者所期待的不同。

以上的案例，如果按照下面这样写，表达的内容会更加明确，可以说作为商务文书就没有问题了。

支持自己主张的逻辑性要清晰

想表达的内容简单、没有很大影响的时候，不必啰唆地写出理由，只要用简单的文章表达出要点即可。但是，随着事情变得越来越复杂，读者很难马上理解其内容，若事情重要性的增加（比如：大额资金申请、全公司的制度变更提案等），就需要用有说服力的阐述来说明为什么自己会那样想。如果不这么做，会因为没有说服力而无法提高读者的动力。个人会做出随意的判断，团队会分崩离析、各自为政。

为了避开这种情况，必须通过书写具有逻辑性的文章来增强说服力。但是这很难做到。

比如，本章开头列举的中野的邮件，读到这封邮件，很少有人能在头脑中明确地联想到邮件想表达的内容以及其依据。邮件的开头确实写了像是主张的内容，也分条列举了很多信息，但是，让人看不懂之间的联系，结构条理并不清晰。另外，开头的主张也没有具体的提案，所以最后也只能让大家疑惑“这是什么”。

也就是说，严格来说这封邮件的主张并不明确，只是一条一条列举出未加整理的信息而已，除此之外毫无意义（幸好中野本人也认识到了这一点）。

然而，在实际的商业现场，发送这种“不知道在说什么的邮件”的情况并不少见。报告、企划书、广告策划案等，通过文章向别人表达自己的意见和主张时，会频繁地发生相同的情况。

而金字塔结构（金字塔型的逻辑结构）则可以帮助我们避开这种情况，让自己想要表达的内容（主张）依据结构清晰、更加通俗易懂。

这也是在重视逻辑性的咨询公司里被用于写作基础的结构。这是原麦肯锡公司的芭芭拉·明托所提倡的、研究出来的方法论。特别是表达了“应该……这是因为……”这个建议及其依据的文章中非常有效。

图表2-2中用图表展示了金字塔结构。

图表 2-2 金字塔结构的例子

最上面的“主要信息”就是主张，下面是应该称为“支持主张的支柱”的2~4个依据，再往下还有支持依据的各个细小依据，整体为金字塔一样的结构。

另外，完整的金字塔结构，无论看哪一层，上段都是对下段的回答。

也就是说，“这样主张，是因为依据A、依据B、依据C”和“依据A，是因为依据A-1、依据A-2、依据A-3”这样的关系在所有的部分“逻辑三角形”中均能成立。同样，从下段到上段是对“so what（所以什么）”的回答。“有依据A、依据B、依据C，所以可以说有这样的主张”“有依据A-1、依据A-2、依据A-3，所以可以说有依据A”这样的关系。

图表2-2用图表的形式表达其中的关系，如果结构清晰，再有效使用缩进和分条书写等，落实到文书上也没那么难。顺便说一下，把开头列举的中野的邮件用金字塔结构整理一下，落实成如下文章。开头的主要信息不是单单进行表面上的汇总，而是明确地提出建议。

但是，不一定要将图表2-2一样的立体结构内容原封不动地“平行转移”到文章中。逻辑结构可以采用金字塔结构，在文章表现中加入这里考虑到的要素，也可以总结为“起承转合”的结构形式。

另外，金字塔结构是为了书写主张和逻辑清晰的文章而使用的工具，请注意这一工具并不一定适合写留在内心的文章和驱动他人动情的文章。

如果这样写，先不说是否能立刻同意这个提案，但写作者的思考逻辑和有理有据的主张也会非常明确。当然也可能会出现反驳的观点，但这一议论也可能会成为有意义的内容。这就是用金字塔结构逻辑清晰地表达主张及依据的最大优点。

另外，使用金字塔型逻辑结构时，按照图表2-3一样的步骤进行会发挥作用。

图表 2-3 金字塔结构制作的顺序图

在金字塔结构中，根据主题不同可以分为几个经典的“框架类型”。如果了解到这一点，就能缩短考虑事情的时间，将会戏剧性提高商业生产率。比如，图表2-4就是关于新项目提案的金字塔结构案例。希望大家能够意识到新项目提案通常会有很多页，知道这一框架和不知道这一框架会有很大差别。

另外，经营学中各种各样的体制（例如：商业环境分析的3C、营销政策的4P等等）大多可以应用图表2-3中的框架，在整理思路的基础上会非常有效，希望大家能掌握著名的框架。然而，只过于简单地考虑著名框架，反而可能将思考陷入固定模式，希望大家避开这种情况。

而且，图表2-2中列举的并不是著名的体制，而是鉴于考试培训学校这一业态的特殊性，采用了“讲师、学生、教材”的框架。

图表 2-4 新项目提案的金字塔案例

金字塔结构是一个非常简单的概念，如果能养成习惯，考虑事情时、落笔成文时会非常有用。但是，很难做出好东西，如果不反复推敲从下往上的“so what”和从上往下的“why”，往往会引起事端，需要我们掌握窍门和反复的练习。

关于更深的金字塔结构，想更深入了解的人请参考芭芭拉·明托的《金字塔原理》、MBA轻松读第一辑《逻辑思维》等书。

本书中，通过金字塔结构讲述了为增加说服力应该意识到的、最低限的重点，总结列举出以下3点。

·避免过度跳跃。

·平衡地搜集内容依据。

·最终用事实支持论证。

关于第3点的“事实基础”，将在下次另加论述，这里先简单论述前2点。

一、避免突兀

虽然写作者提前列举出了说服力强的依据，但在读者看来，会留下令人百思不得其解的记忆。

比如，“因为赤字已持续2年，所以应该停止这个项目”这一主张，在写作者本人的脑海中可能会成为充分的依据，但很多人都难以接受2年的赤字=停止项目。这可能只是事情的一部分，得出的结论也过于突兀。

从这个例子来看，“这个项目已持续2年赤字，无法预见市场的扩大，业界地位低，需要尽早采取合理化的措施。即便这样也无法消灭赤字，就应该讨论停止这个项目”，如果改成这样，便不会过于突兀，主张和写到报告中的证据也可保持平衡、读者也不会感受到违和感。

避免过于突兀，需要整合论点和依据的统一性，重要的是针对论点要在金字塔结构中自上而下地提问“为什么”，冷静地讨论自己列举的依据是否具有说服力。作为“应该停止这个项目”这一最终结论的依据，需要讨论“持续2年赤字”是否能构成说服力十足的理由。

特别是邮件等，虽然读者都具有相关经验，却也往往会沦为冲动性的、具有攻击性的文章。可能的话，可以用一定的时间让心情平复下来后，再重新寻找主张和其依据之间的平衡。本书的前言中也曾讲到，希望大家能常常意识到文章本来是非常恐怖的东西。

二、均衡地搜集内容依据

比如，下面的文章如何？

写出来的虽然是事实，但仅仅如此很难引起同感、共鸣。这是因为没有涉及读者必然会产生的疑问，问题如下：

“电力成本如何？如果超出需求而涨价，难道不会造成产业空洞吗？”

“日本是高人口密度的国家，能保证有地方建设风车吗？”

“和偏西风稳定的欧洲相比，日本不能列到同一水平上吧？”

“听说风力发电会造成低频率的‘声音危害’，这样也没关系吗？”

也就是说，上面的文章中只阐述了对风力发电有利的内容，没有涉及任何不利的内容。这样做会欠缺均衡，相反会令读者产生不信任感（请参考专栏“确认偏误”）。

在认识到了各种缺点和需求成本的基础上，相比这些不适合的内容，只有夸大优点，原本的主张才会显得合情合理（图表2-5）。

图表 2-5 保持均衡的金字塔结构案例

我们经常说，支持主张的“柱子”和“框架”必须牢固。希望大家一定要感觉到“为了阐明这一主张，需要作为‘柱子’的依据”“为了阐明这件事，必须在这样的框架内思考事情”。之后，如上所述，了解很多著名的机制（分析和逻辑构成的框架）会非常方便。

专栏：确认偏误

确认偏误是一种偏见，是指人们一旦有了自己的观点，就会只看到支持这一观点的信息，而不断强化最初的观点。对大部分人来说，这往往是最普通的偏见，也可以说证明了人们更倾向于不想改变自己观点。

确认偏误是带来重大失败的典型案例，带有确认偏误的人往往坚信自己会走向成功。在某些企划中，如果坚信“这一定会顺利的”，会为了得到执行的命令而仅仅收集适合的信息。

原本，我们必须以顾客分析、内部资源调配的可能性、核算分析等客观而冷静的分析为基础来判断这一企划正确与否，但一旦过于坚信，就会只看到适合的、好的信息。而且，现在的检索工具非常多，从世间浩瀚如海的信息中选出有利于自己的良好信息、制作成可以被接受的资料并不难。

笔者在大学院的课堂上也经常说：“在现在这个时代，只要你想，如果能收集到信息来证明一个人是圣人君子，相反也一定能收集到信息来证明这个人是恶劣小人。”希望大家一定要冷静地分析自己是否陷入了确认偏误。

主张要以现实为基础

为了写出有说服力的文章，不仅逻辑结构要牢固，最终还要用事实或者谁都能接受的接近事实的内容来证明自己的依据。

说明依据的理论发展的逻辑基本上有“结论→为什么→依据1、依据2……”和“依据1→为什么→依据1-1、依据1-2……”我们需要重复这种结构以使其成为最权威的依据，让大家觉得这就是“事实”。

实际上，逻辑结构正确并不能保证最终的主张是正确的，看一下下面的例子就会明白。逻辑结构本身是典型的三段论法，这一点没错，但因为一句话中穿插了不是事实的内容，最终的结论就会变得不够清晰、变得奇怪。

一、事实是什么

这里说的“事实”是指大家能接受的不言自明的理论、原理、原则。比如，“日本的总特殊出生率[1]常年处于1.4以下，少子化没有得到控制”“（除去发泡酒和第三啤酒）在啤酒的范围内，‘极度干燥’占据50%以上压倒性的份额”等都是不可动摇的事实（2012年3月的数据）。

另外，“不能随便杀人”等等，可以说是谁都能毫无抵抗地接受的、不说自明的道理。

以前面的例子为例，“哺乳类动物用母乳养育孩子”是事实，但“鸵鸟是哺乳类动物”不是事实，作为三段论法，虽然使用了正确的逻辑结构，但最终得出了错误的结论。

对此，“据说年轻男性正趋于草食化”“日本缺乏优秀的领导者”又如何？经常会看到这样的议论，但实际上这只是主观的见解，不一定是事实，另外“草食化”和“优秀的领导者”等也难以判断划分标准。事实上，如果确定适当的判断标准和尺度，通过客观的调查，可能会出现“很难说这是事实”的情况。

像这样，以难说是事实的内容来做依据展开逻辑分析，“现在年轻男性正趋于草食化，所以结合这种情况做杂志企划吧”，这种论述得出的结论可能对周围缺乏说服力（如后面所述，如果特别行业的重要人物这样说的话情况会有所不同）。

最终的结论是逻辑的土块堆积而成的，如果逻辑没有建立在事实的基石上，则容易崩塌。

二、使用数字

然而，现实中很难实现以什么为标准来定义事实，最简洁易懂的标准就是数据，用数字来展示事实。如果创造条件就可以获得销售额、份额等数字，作为事实这是最能打动人心的力量。另外，从第3章中论述的“留下印象”这一点来看，具体的数字也有效果。

但以具体的数字和数据为依据得到的事实，也未必能表现出实际状态。一种情况是数据已过时而无法使用。比如，虽然是大型专家团得出的、可信度高的数据，但调查年份是几年之前，作为重要数据则已经过时了。

还有一种情况是数据本身可信，但作为依据却力量不足。比如讨论国家预算和财政政策时，如果只看普通会计数据就得出某种结论，但实际上特别会计那边的金额巨大，讨论将没有任何意义。讨论的时候，要清楚地意识到真正有意义的数字。

三、使用亲自确认的内容

看到了事实并加以确认的内容是有效的。做调查问卷，亲自到现场来确认实际上发生了什么、是什么样的事情，这一点很重要。这时，不要用极端、抽象的语言来加以说明，使用能唤起具体想象的表达，能增加说服力，更容易留在读者的记忆中。

专栏：有断言的勇气

读了各种文章后感觉到更好的是“是……”等断言的情况，但“像……”“认为……”等非断言的形式使用了推断表达，这种表达有些低调，但说难听点就是使用了制造“逃跑机会”的表达方式，这种例子很多。

这也可能是源于日本人特有的委婉，但使用过多，往往会带来“没有自信吧”“真的是事实吗”这样的感觉。

最终，推动商业的原动力很多都是本人的自信和信念。没有人会把自己的信念写成“我好像想……”等。全球化进程要求强烈主张的今天，在应该强烈表达主张的情况下，请一定抛弃过剩的委婉，拿出断言的勇气。

另外，这并不是不考虑、不照顾对方的感情。在必要的情况下，如果要表明对对方的挂念，还是不能傻傻地直接说“这个很奇怪啊”，而是要用“只怕这个不太好吧”等来维护对方。

关键是根据相应的情况，在应该具有断言勇气的时候，直接说出来。

四、只用事实当依据便不会产生“边界”

重视事实的态度很重要，但从众所周知的事实中得出的结论往往可能会欠缺商务中需要的“敏感”和“边界”。

也就是说，自己能轻易获得的事实很可能也是对手能轻易获得的事实，特别是从网上获取的数据更有这种倾向。这样一来便无法在竞争中优先一步。所以，在纯粹的、一定量的数据以及观察所得的事实之外，需要再加上一些调味料。这个有效的调味料就是熟悉业界行情的重要人物的意见。

特别是关于未来的事情，现在并未用数字和数据发表出来的见解，很多还只存在学者和专家这样的重要人物的脑子里。说到底也不过是预测，但往往比陈旧的客观数据更能准确地描绘出未来的态势。顺便说一下，在咨询等活动中，找到几个这样的重要人物，很多情况下都可以将他们的评论作为一种依据。

比如，在2012年，以“可以在什么平台来普及使用了高亮度白色LED（发光二极管）的电灯”为课题进行思考。高亮度LED的普及中，有技术的发展，还要考虑到国际成本竞争力、竞争商品等，所以现在收集的客观数据、组织出的逻辑，也很难得出让周围人接受的观点。

但是，作为这一逻辑的依据，如果加上了由直接询问熟悉照明界和LED界的专家、新闻工作者、社会名流等而获得的意见，说服力就会提高。积极地创造这种机会的态度也很重要。最后，我想说的是希望大家能把“这是否是能让大家接受的逻辑依据”这句话铭记在心。

专栏：主观也重要

我们经常会说“事实和意见相分离”。在序章中介绍的“理科系的作文技术”中也强调了要严格区分事实和意见。

可以说，这种态度在基本上“只”用事实为依据的自然科学领域的论文中极为重要。学者没有证明事实也会说“转基因作物极为危险”，但对方可能不会接受。面对“这么说的依据是什么”这样的问题，需要在事实的基础上回答，这是全世界的规则。

当然，在商业领域，清醒地意识到这是事实还是意见再做思考和书写本身也非常重要。但是，要做出某种决定的时候，如果仅仅拘泥于事实，往往会在变化迅速、极具不确定性的现代经营环境下陷入被动。

“未来的事实”并不存在，正因为如此，虽不能严密地证明，但行业中的知名人士脑中的“未来预想图”和基于经验的“直观”具有很大分量。顺便说一下，有些竞争对手公司的首脑会发表以“客观很重要，但更重要的是‘超越客观的主观’”为主题的演说。这正是“你这么说你就这么做吧”。

当然，需要避开“遵循不批判权威”的规则，追求高度的均衡感，而在商业中，有时基于主观的意见也能成为重要的依据。

涌现出具体的形象

刚才，我介绍了能为主张找到简洁易懂的理由的结构工具——金字塔结构（金字塔造型的逻辑结构）。这里展示的是对why提问时的答案所依据的类型，但对主张提问时就变成了how，“应该……具体的是……”本章讲述的是提出建议和展示其具体方法的类型（图表2-6）。

这种结构的最上面是作为论点的主张，下面是支持主张的2~4个大方向性以及再往下的更具体的方法论。另外，how的金字塔如后面所述，希望能写到更具体的行动。然而，希望大家能注意到图表2-6的例子中论点的视点相当高，如果想将其写得更具体金字塔的层数就会过多，所以到最下面一段时还依然停留在大方向这一层。

图表 2-6 how的金字塔结构案例

完整的how金字塔结构无论在哪一层，从上段到下段都是对“怎么做”的回答关系。也就是说，“主张像方法A、方法B、方法C一样”“用方法A吧，具体是做方法A-1、方法A-2、方法A-3”这样的关系，但所有在部分的“逻辑三角形”完全成立。

从下往上，在这里提问“so what”，也可以问“结果想做什么”，但实际上在how的金字塔结构中大多是上下结构的从上往下，和Why的金字塔结构相比，“so what”的提问并没那么重要。在实际执行中，大多数情况下问“enough（这些应对措施充分吗）”会更有效。

关于金字塔下层的个别应对措施，希望大家最终能尽可能地明白“谁（who）”“什么时候（when）”“做什么（what）”“多长时间（how much）”另外，这里所说的“what”不是整个主张的“what”，而是为了实现这个而消耗掉的应该做的事情。

其第一目的是，明确向读者传达希望他采取的行动。另外，这也是因为采取这一行动之后，通过了解其完成度进入PDCA（戴明循环），上升到管理层面的同时，也关系到了提升相关人员的动力。

来看一下例文：

这样一来，只能明白ABC各负责什么，但完全看不出来要做到什么时候做到什么程度，那么事后也无法回顾，各人做的事情可能会出现重大偏差。如果按下面这样写，就会表达出非常具体的内容，而实际的输出水平也会得到很大提高。

当然，也可以写得更详细，但需要付出时间成本，所以以实际状况和读者的理解度为基础来考虑费用和效果，希望大家尽量写出结构紧凑的文章。如果读者难以涌现出完整的想象，也可以加上“请参考交给X公司的提案书”等。

商务写作是为了最终付诸行动。希望大家能意识到，好的文章能促进大家的行动，并且具有统一全员步伐的效果。

另外，在让大家想到具体形象的基础上，希望能避开两种经常出现的行为，那就是使用最大话题和论述中使用名词结尾，下面将简单解释一下。

一、避开最大话题

最大话题是指好像在说什么正确的事情，实际上基本都是没有内容的话。具体如下：

·“通道的再建设。”

·“需要开发划时代的新商品。”

·“需要提高管理能力。”

·“需要策划部门间的协作。”

实际上，如果这么说，虽然表面上很少有人唱反调，却无法付出具体的行动。

这些话看上去像在思考，但实际上往往是没有经过深思熟虑的人写出来的。作者本人也想写出周到的文章，但因为没有内容，只能穷于应答“具体是什么”。说话难听的人称最大话题为“思考停止语言”。

如果单单说读者因为没有涌现出具体的想象而没有采取行动还不要紧，最糟糕的是读者随意理解，做出团队不希望的行为。比如“通道的再建设”，具体建什么样的通道、换上什么人、什么样的教育和支持等，希望大家能在书写的范围内尽量写具体。

“因为还不知道具体会怎样，所以不得不用最大话题来写”，可能会有这样的反论。这也是合理的，但这样的态度往往会导致思考停止。如果水平还可以，认真思考“通道的再建设。比如……”和不浅尝辄止表达态度最终会产生有效的具体行动。

二、避开谓语不明的名词结尾

名词结尾，特别是用于正文和分条列举时需要加以注意。看一下下面的例子：

比如，“代理店的动力”是“制定提高代理店动力的措施”，还是“注意观察代理店的动力如何”，或者是“调查代理店的动力来源”，不明白是哪一个，这就是名词结尾的陷阱。

将上面的例子改成以下内容：

如果这样写，读者的理解便不会产生偏差，容易想象出具体的行动。

通常在顾彼思的课堂上，用白板讨论的时候，会做出“认真写出主语和谓语。用英语说就是S（主语）和V（谓语）”这样的指示。如果只写“提高顾客满意度”等，经过一段时间的讨论，容易变成“那么，最后要怎么提高顾客满意度呢？”这样的状态。

另外，关于主语，如果在实际的文章中机械地写出明确的主语，日语会给人枯燥乏味的印象，所以需要在文章表现上下功夫，关于谓语，希望大家尽量避开会产生误解的名词结尾。

【注释】

[1] 特殊出生率即女性一生中所生孩子的平均数。——译者注

第3章 令人印象深刻

要点

商务文书能在对方的脑海中留下持久的印象非常重要。为此，需要考虑以下几点：遵循读者的问题意识和好奇心；对读者来说有新意；不要说得过多，聚焦于重点；了解修辞法的力量；传达热烈的思想和信念；传达写作者的人品。

案例

山田次郎在某家公司的社长办公室工作，很多情况下都需要制作工作事项和面向社长的各种资料。最近，也有机会写社长的演讲草稿。

有一天，社长交给他一篇“可以参考这样的文章”的复印稿。这是2009年1月举行的美国总统奥巴马的就职演说的最后部分。

山田思考着：“这的确是一篇有影响力的文章，但参考什么地方？怎么参考呢？”

解说

商务写作的目的不是单纯地表达自己想说的内容，而是要引起读者共鸣、促使其付诸行动。因此，不单单要达到“明白了”的水平，而要强烈地激发对方的好奇心和情绪、给对方留下深刻的印象。实际上，只用第2章介绍的金字塔结构很难实现。

本章在讨论各种文章的基础上，从“留下印象”的观点出发，按顺序解说第2章没有说明却非常重要的要点，要点如下（图表3-1）。

图表 3-1 令其留下印象的要点：“INFRAN”

另外，图表3-1列举的项目中，“表达出写作者的人品”超出了文章技巧，是不同角度的要素。这一点，也是应该独立出来的要素，但这里将便利性、其他结构和手法相结合来展开论述。

顺应读者的疑问和好奇心

这一点和第1章论述的“首先有人读”是相通的，是要点之一。

比如，试想一下你是围棋兴趣小组的举办者，准备发一封招募会员的邮件，读者主要是60岁以上的公司退休人士，并且是初学者。你希望更多人加入兴趣小组，做成覆盖广泛的活动。

虽然都是事务性内容，但读到这封邮件后想“一定要参加这个围棋小组”的人，尤其是围棋的初学者可能并不多。严格来说，这是一篇单纯的陈述文，并不能促使人们付诸行动。

这样写很难让完全不关心围棋的人感兴趣，如果想吸引对围棋有一定兴趣的人，并使其付诸行动（想让其参加），需要更进一步把他们的关注点（参加兴趣小组的好处等）展示出来，考虑到这一点重新写出了以下文章。

修改后的文章最重要的是想到了读者的关注点，没有直接讲述“参加围棋兴趣小组”，而是想到了他们关注围棋的理由，表达了围棋兴趣小组可以满足这些理由。

上年纪这件事大多数人都不喜欢，因为容易产生各种各样的烦心事，所以才写“大脑的灵活性”“人际关系”“和孙子的交流”等内容。这样会触动对方心弦，而且初学者也很可能会咨询。

以市场为例，不是单纯讲述产品功能让其购买，而是写出让对方想买的文章脉络，用沟通来触动对方的心弦。这里不必叙述过多，第1章也有所涉及，但在这里，预测读者关注点的态度非常重要。

对读者来说有新奇感

对老生常谈的话、已经知道的事情，即使说很长时间人们也不会记住。文章内容100%用新奇的话语也不现实，但加入一些让人感到“啊？这样啊！”“那个事和这个事有关联！”这样的语言，更能长时间地留在读者记忆中。

作为容易记住的“新奇点”，有以下几点。

·内容新颖，大部分人不知道。

·之前认为的“常识”或者“理所当然”的事，实际上并非事实。

·包含的内容本身已经是已知内容，但从其他角度和切口重新认识、加入其他要素，能发现之前没有注意到的新看法。

通常，说到“新颖”，大家往往会看到“内容新颖、大部分人不知道”，但企业顾问和专栏作家等大多数会重视后两点。因为动摇之前的常识和看法、给读者新的视点才具有附加价值。

在意识到这种观点的情况下，来看看下面的例子。

这样一来，对领导行为多少有点兴趣的人也不会被吸引。这段文字要让读者觉着“哦，原来如此”。所以，要写出和一般人认为的领导行为之间的差别，修改如下。

而且，如果想增加冲击力，可以从著名企业的CEO、专业运动教练等中列举几位实现了支持型领导行为的人的名字。其中，有“嗯？是那个人啊”这种意外感的人应该能留下更深的印象。

不要阐述过多，要聚焦重点

出乎意料，很多人都会犯的一个错误就是文章中内容过多，而最想表达的要点却模糊不清。

书中反复讲过几次，现在的商务人士非常忙，而且在信息洪流之中苦苦挣扎。如果有能使人十分动情的效果还可以，但如果是在无法达到这种效果或不需要的时候，希望能去掉这些内容，聚焦在原本想要表达的内容上。看看以下例子。

虽然写了很多，但这样写读者会感到疲惫。“我在以前银行时代使用的书籍中看到”等句子在这篇文章中并不是实质内容，完全可以删除。另外，需求度低的形容句子过多，很难整体阅读，且会覆盖掉真正想问的内容。

这样写读者就能明确对方想问什么，也好更快且更容易付诸行动。

晦涩难懂的文章会减弱对方“必须采取行动”的心情，还希望大家能意识到这种文章可能会减缓读者的速度。如果读者怕麻烦，这么写可能会晚几天才能得到答案。

再来看一个电子邮件的例子。

主旨是“想做在网上找专家、匹配专家的业务，另外想建立专家网站。于是，想加入的人或者作为顾客想实际咨询的人请联系我们”。看到最后一段，终于明白了文章的目的，但大多数人都会觉着之前关于社交媒体的说明太啰唆。标题也令人疑惑。文章本身并不算长，可能有很多人会一口气读到最后，但中途放弃的人应该也不少。

从电子邮件杂志的性质来看，很多情况下都会希望每次都能刊登有一定分量的内容，但如果脱离了这样的限制，上述文章应该像下面一样聚焦焦点，写得短小精悍且直中靶心。

希望大家能砍掉枝叶部分，聚焦原本就想表达的内容重点。

了解修辞法的力量

说得极端些，修辞法就是装饰文章骨架的装饰品，或者是写作者的“装腔作势”。本质上和原本要表达的事情之间的直接关系非常薄弱，也是和“文章要尽量简洁”的心理准备容易产生矛盾的要素。

但是作为一个现实问题，人类是不仅通过逻辑，也通过情感来产生共鸣、收获感动的动物。文章以驱动他人为最终目的时，即使本质上文章的重点相同，通过适当的修辞，在人们的感情上会有更强的驱动力，效果更加明显。

修辞法过多，文章会令人感觉啰唆、可憎、没有品位，但反过来完全不用修辞又会令人感觉乏味。在哪里用、如何适当地使用修辞是一个难解的课题，只有认识到文章的目的以及和读者之间的关系，同时使用适当的修辞才是现实中最妥当的方式。

虽和其他文章技巧共通，但正确使用修辞的捷径就是读好的文章，认真分析这篇文章“是否刺中内心”。

看看本章开头列举的奥巴马演讲稿吧。这篇文章是演讲用的，而且是译文，严格意义上说可能参考有些困难。但在修辞上，奥巴马的演讲稿一般被看作非常好的教科书，所以本书当例子列出来。

我试着将这篇文章的骨架抽出来当成普通文章，改写成如下内容。

原文大约900字，只抽出文章的骨架修改后的文章大约只有三分之一的300字。

也就是说，原来的文章中大约三分之二的内容，单纯从传达内容来说只是原本可以不要的装饰，或者是写作者的装腔作势。然而，大概会有更多人认为终究还是原来的文章更有影响力吧。这就是修辞法的威力。

列举出原作中用到的修辞法如下。

列举：通过列举大量相符的项目，突出其重要程度。

叠词：通过接连不断的重复来加以强调。重复相同的语言称为反复。

重复：用其他的语言说相同的事，替换、强调。

比喻：以某种事物举例，唤起具体的想象。另外，直接用“像……一样”的表现手法称为直喻，没有明示的比喻称为隐喻或暗喻。文学中通常将隐喻看作更为精炼的比喻方法，但商务文书中，让读者具有具体的想象非常重要，所以相比隐喻，很多情况下直喻更胜一筹。以下的例子既用了直喻也用了隐喻。

召唤：表达出和读者之间的密切感。

委婉：不直接使用具有否定意思的词句和直接说过于醒目的词句，而是用其他词句迂回地表达。

引用：通过引用有名的句子来加深印象。

敷衍：故意用长长的说明加以强调。

像这样重新分析一下就会发现，这篇演说通过各种各样的修辞法来打动听者的情绪。

另外，商务文书中经常使用的修辞法如下。

反问：虽是提问的形式，但实际上表达的却是强烈的判断，常常带有讽刺的意味。

名词结尾：用名词做文章的结尾，可以起到强调的作用或者留有余韵。但是，正确表达想要对方采取的行动时，希望大家不要使用名词结尾，而要用谓语讲到最后。

押韵：同一个地方使用相同的音能产生印象深刻的韵律。特别是在语句开头使用头韵，对留下记忆有明显效果。序章提到的“3自”也是其中一个例子。

① 日语原文为“視座、視点、視野”。——译者注

顺便说一下，经营学中，无论东洋西洋，为了容易记忆，很多都用字母表进行头韵押韵。比如，事业环境分析的3C（企业、竞争、市场），市场策略的4P（产品、价格、宣传、流通），工厂管理的3S（整理、整顿、清洁）、4S（前面内容上追加上扫除）、5S（前面内容上追加上礼仪）等[1]。

另外，不是罗列出相同的文字，而是经常使用拿出首字母组成词语的方法。设定目标的SMART（明确、衡量、可实现、相关、时限）、广告策划方案的KISS（保持简单和愚蠢）等。图表3-1的“INFRAN”也使用了这个方法。

拟声词、拟态词：就是所谓的象声词，用词汇表现出实际的声音和动作、状态等，文学中因为幼儿化一般很少使用。商务文章中，基本不使用拟声词，但特意使用拟态词可以加深印象，宣传标语式的使用案例也不在少数。

到此为止，我们介绍了很多修辞法，但这些只是一部分而已，还有很多其他各种各样的技法。这里无法全部介绍，所以感兴趣的人请参考专业书籍。

重申一遍，商务文书中修辞法的最大目的是打动读者、给读者留下深刻印象，不是随意使用华丽的修辞来书写“名文”，而是立足根本，有意识地去打动他人。

一、令人印象深刻的句子

我们经常使用特别的句子作为文章能够留在记忆中的方法。这些可以称为修辞的一种，但因为需要大脑发挥作用，所以这里特别说明一下。

典型的句子有，从著名的谚语和文章引用的句子、韵律感强易随口吟唱的句子、著名的谚语和文章的模仿作品以及致辞等。另外，日语是容易造词的语言，所以可以创造令人印象深刻的词语，而且还有双关语和增添致辞等方法。虽然需要花费一些时间，但如果能创造出好句子，很容易成为给人留下记忆的强劲武器。

（一）韵律感强易随口吟唱的句子

（二）模仿作品及致辞

（三）造词

（四）造词（双关语和添加致辞要素）

传达热切的思想和信念

根据文章的类型来表达写作者的思想和信念且让其感到共鸣，这一点非常重要。即使在日常的商务中，邀请、募集、提案、说服、指导、启发等都以“打动他人”为最大目的，以此为手段的文章中，在一定程度上必须适度地加入思想。这是因为很多情况下思想的强度会成为引起对方共鸣的关键点。这个思想和读者的琴弦（影响点）产生共振的时候，其力量是不可估量的。

当然，思想过高会白忙一场而减分。但是一般来说，相信自己的语言，以热情说服对方，才会使人抱有积极的感情。充实内容、理解对方、真心考虑的时候，自己的思想不强大的话，将无法打动别人。

以下例子是交给上司的、以开发能力为目标的文章。下面分别列出了修改前和修改后的内容。

前者和后者表达的内容本质是相同的，但后者让人感到了更强的思想，另外也因为写出了具体的行为，难道不会更容易获得上司的支持吗？

另外，从这个例子中也能明白，如果想表达思想，往往会把文章写得过长。我们需要避免文章过长，一边意识到短小精悍的重要性，一边表达热切的思想。

再看一个例子。下面这篇文章是某公司的人事部门向公司内部的其他部门发送的邮件，汇报了自己今后的活动方针，主旨是让公司内部了解自己的事情。但在此之上，难道不是为了让大家感到自己在商务上的热烈思想吗？

如果是下面这样的文章，只不过是单纯的业务联络，很难产生“合作吧”这样的动力，很多人虽读过却留不下任何记忆。

顺便说一下，在传达思想强度的时候，相比被动态要使用能动态，像“我相信……”等一样，适当出现第一人称会更有效果。

从构想文章阶段就要有强烈的思想

包含思想这件事不只是最后写作中的技巧，在准备阶段、构想阶段就应该开始了。从这一阶段开始具有强烈思想能带来各种好处，这里列举三个好处。

·提高专注力和能量、开发好奇心和能力，并且和创造性相关联。这一点也得到了各种研究的支持。只有具备了强烈思想，才能贪婪地吸收知识和信息，这样才能产生谁也没有想过的新点子。

·思想促使行动。文章光在办公桌前想是想不出来的，特别是能改变商业的提案，要实际到现场去观察顾客动向，和各种各样的人讨论才能孕育出这颗种子。

·有强烈思想的人，只要没有做特殊的无用功，日常生活中也能起到吸引人的效果。不仅包括自己公司的同事，也包括顾客和外部合作者。

那么，怎么做才能提高这样的思想呢？我们认为“听到自己的心声”这一点最重要。强烈的思想或者内发的动机不是别人给予的，需要自己不断地提高。重要的是常常回顾自身、鼓起勇气自省、自己发现真正想做的事情。

另外，有一个和“思想”类似的概念——“志向”，顾彼思提倡图表3-2中的体制，将“志向”慢慢变大的架构。

思想的强化也不是一次就能讲完的。通过一次又一次挑战各种事物、回顾、自省，思想会从私人向公共、社会发生质的改变，从而提升能量。

专栏：在思想中加入社会性

思想，仅仅是私人的思想就能渐渐影响对方，再加上带有社会性的思想会更容易触动对方的心弦，也更容易产生重大效力。所谓“社会性”意思是指以自己为起点扩大想承担的范围。社会性提高意味着从利己的自己（以自我为中心思考）向利他的自己（提高考虑他人事情的比例或者以他人为中心）变化。从“为了自己”，到“为了自己近旁的周围”“为了团队整体”“为了社会整体”，随着社会性扩展、利他性的增加，更容易给读者留下好印象。

图表3-2 志向酿成循环

表达出书写者的品格

“传达热切的思想和信念”中写的内容很重要，但在商务写作中，很多情况下表达写作者的“品格”也很重要。

文章中用到的语言也是联结人与人、促进事物发展的原动力。发生某些事情的时候，想更深入地了解“对方是什么人”是人类自然的心理。所以，适度地表达出写作者的根本价值观和生活方式、思想并且和读者产生共鸣、产生感情流动是非常重要的。

从这一观点来看，可以说如果文章面对的是日常接触频率已经很高的人，重新表达出其品格的必要性并不大。比如上司发给几年来一起工作的下属的邮件。对此，即使同样是发给下属的邮件，如果是发给新人，我建议大家在初期加入一些能让对方明白自己是什么人的内容。

另外，近来博客和推特这样可以更自由书写的媒体大为普及。即使是个人经营者、组织者、比较接近专业的人士（例：证券分析家和专家），发这种信息的时候也在向众人认真表达自己说的内容以及“自己是什么样的人”，在丰富自己经验和扩大商业上这一点非常重要。

一旦向读者表达品格，故意写出有违其形象的意外惊喜，可能会给读者留下深刻印象。比如，一个本地的、能熟练使用英语的人写道“语言学什么的不重要”等。将渗透了思想的个人人品和个性作为武器，就能掌握到给读者意外撼动的技巧。

这里介绍3个很好地写出其品格的文章。第1个例子是原员工发来的换工作的问候邮件（兼业务邮件），但先从呆板的例子开始。

这也是一封问候邮件，并且采用了一些聪明的写作方法，还生动地表达出了写作者的良好品质和前进的态度。与此相对的上一个例子，总让人感觉呆板且极具事务性，显得不通情理。如果平常写出像后一篇那样的文章，应该就能表达出写作者的人格魅力。

这封邮件，大约1小时后收到了下面这封回复。

因为是原前辈，写作风格非常平易近人，这篇文章也让人感觉到怀念之情。另外，可以说商务中非常重视实践。严格来看的话，用词中也有些稍显奇怪的地方，但1小时后快速回复这样一封邮件，谁也不会感到心情不好吧。有时候即使稍微粗糙一点，快速写成的文章比那些流畅却写得慢的文章更胜一筹。

这么说可能有点极端，但双方的邮件都应该了解商务中最终都将是人和人之间的联结。

再看一个例子，这是某电子邮件杂志的文章，从牛肉检查制度相关的考察中找出“技术和制度”存在的问题。

可以说这篇文章自然地传达出了问题意识、价值观和独自的视角。和前面的邮件例文意思不同，可以说是一篇能看出写作者人格的文章。

一般来说，让读者感觉到写作者良好品质、能留下良好印象的文章具有以下特征。

·想表达的内容明确。

·视点新颖（提出对新事物的看法）。

·虽然能看到其具有丰富的知识却不炫耀。

·诚实地表达、应对。

·自信和谦虚两者均衡，没有“居高临下”、没有“高压”，另外也没有超出必要的“谦逊”。

·没有超出必要地用“自然体”加以修饰。

·时而能看到相符的“人类软弱”（当然没必要将自己的弱点比如特殊疾病等直白地写到人前）。

·能感觉到对读者心情的关心和体谅、对“人”的爱心和关心。

反过来说，如果做了和以上内容相反的事情，大概会完全被当成令人讨厌的人。特别希望大家在思考时进行战略性考量并且避开以下几点。

·超出必要地贬低别人。

·经常讽刺和委婉地表示厌烦。

·很多污言秽语、谩骂的语言。

·轻易判断、贴标签。

·首先从否定对方开始（包括人格方面）。

包括这些要素的文章，目的多是炫耀自己的立场或者通过单纯向对方表达负面感情，谋求自己的精神安定。

但是，这些不会让读者的心走向积极的方向，也不会提高生产率。也就是说，即使能在刹那间保护自己的自尊心、能流露出感情，但无法将人和组织带向积极的方向。如果以商业领导为目标，请一定不要这样做，也不要一边这么想着一边写作。

除了这些，希望大家还能避开一点。

·堂而皇之地主张难以接受的已有观点（例如“没有孩子的人和一般人不同”“×××的支持者愚昧不堪”等）。

我们当然应该保护思想自由、言论自由，但商务人士怎么公开表达才合适就另当别论了。和商务没有直接关系、被很多人非议的极端观点，通常不发表意见才是明智之举。

当然，如果故意提出这样的观点是为了引起讨论、引起那些被所谓“气氛”牵着走的人们的反响，则不在这一限制之内。但是这种情况下，自己要知道自己是少数派，希望大家在沟通方法上一定注意要细心。

专栏：注意读后感

本章讲述的思想强度和品格还有下一章论述的氛围都是相互关联的，但是文章想促使人采取某种行动时，读者能产生良好的读后感这一点也很重要。具体来说就是涌现希望、保持自信、干劲十足等等。

世间也有与此相反的情况，有的人写出的文章是合乎道理的正确评论，但读后感非常糟糕。即使是合乎道理的正确评论，如果读者“不知怎么回事总觉得讨厌”“感觉不可靠”的话，就不会产生共鸣、不会付诸行动，而这些都不是商务中我们希望看到的。

商务写作不只是表达内容，（大多数情况）是希望读者能强烈地意识到积极向前的感情。

一、如果夸大地展示自己就是失败

在某种意义上，上面叙述的内容是极端例子，如果能积累一定的经验，大多可以自然而然地掌握。下面我们来看一下除此之外的其他重点。

多数人常常掉入的陷阱是“看上去比实际的自己更强大”，这也可以说是人类的习性。

特别是经常会通过使用晦涩难懂的语言、做不必要的引用（尤其是只有所谓的“学者”才能明白的文言）来使自己看上去很聪明。

我不认为这是符合大家心愿的做法。如果使用晦涩难懂的语言和表现、使用装腔作势的引用能让人看上去更聪明，那不过是写作者和读者的互不信任。在这种背景下的不正是大学老师（在教室的发言、媒体上讲述的方法）、报纸、特别是政治层面和经济层面的影响吗？

序章也曾论述过，在彻底、认真、有逻辑地论述主张的基础上，尽量使用通俗易懂的语言才是真正展现聪慧的捷径。

“看上去比实际的自己更强大”是一个常见类型，“自己得到了这样的专家的提携”“和著名的某人很熟”等，过于夸大自己的技能、经验、交际网。特别是为了获得工作而写的文章，比如职业人的博客等经常会出现这种情况。

有时候也会作为业务上的技巧之一，为了不被顾客轻视而不得不恶意使用。而且，故意逞强也确实和开发自己的能力相关，也就是说不能全面否定。

问题在于夸大的程度。如果逞强过度，立刻被撕下面具反而会被追究，结果就是失去信用。我们需要在了解比实际更强大的自己的基础上，表现出一个不过度夸张的自己。这个平衡度非常难，需要好好考虑一个“实际的自己”和“想展现的自己”之间的适当距离。特别是商业业绩少的人更容易受这种问题的影响，所以请慎重。

二、展示个性的方法出错

有的情况下会不适当地展示个性。个性是指能够表达出“和别人不同”“和一般人有差异”，也可以说正因为这一点才更容易给读者留下印象。但是，怎么表达这种差异才能让更多读者不认为“总觉得这人怪怪的”“虽然激情四射却不适合我”呢？

比如，笔者多年来一直是美式橄榄球，特别是NFL（美国职业橄榄球大联盟）的球迷，觉着这是自己的个性，但如果写出下面这篇文章，读者会是什么感觉？

这是一篇非常具有个性的文章，如果对方是美国人还好，而日本的大多数读者都无法明白，很可能只会给读者留下“不可思议的狂热分子”这样的印象。当然，其中可能也会有读者欣喜地发现“哇，志同道合啊”，但恐怕这应该是极少数派（虽然很遗憾）。

虽然我们要有意识地将自己的个性作为给对方留下深刻印象的武器，但希望能够感知什么样的个性才能传达给更多的读者。

另外，面对不同的读者群体，自己觉得“不算什么个性”，但实际上却会成为惊人的个性。比如，面向20~25岁女性的文章，如果写作者是中年男子。

·首先性别不同。

·拥有昭和时代的记忆。

·有孩子。

这些对本人来说是极为平常的事情，有时对读者来说就是个性。相反，某集团里的个性事件到了其他集团中就会变成理所当然的存在。从这个意义来看，就会明白第1章论述的理解读者的重要性。

本章中，为了写出“能留在记忆中的文章”而讲解了各种技巧和心理准备。虽不用多说，但这里的方法说到底也只是原则论，绝不能涵盖所有的场景。希望大家能根据实际状况进行相应的临场应变。

【注释】

[1] 整理、整顿、清洁、扫除、礼仪的日文读音均以S开头。——译者注

第4章 符合目的结构、风格

要点

并不能因为整体上包含相同的内容而按照同样的顺序和风格来写。我们需要一边意识到目的和读者的情况一边采用促进理解和行动的结构、风格。

案例

高田优子是系统服务公司AtoZ系统公司的中坚业务担当。最近，业内竞争日趋激烈，既要开展新业务还要维持老顾客，忙得脚不沾地。

即使是忙到极点的高田，也依然因为令人心情爽朗的待人接物态度、口齿伶俐的应答、优美的声音等而受邀在公司内部召开的面向新客户的研讨会上发言。

有一天，高田收到了研讨会的确认邮件，发件人是业务部的新员工田中，他是研讨会的事务方的会议主持。

高田一边读邮件心里一边嘀咕着：

“什么？公司内部的邮件居然写得一本正经。除此之外，结构上也有问题啊。田中的指导老师是谁呢？这种文章的写法要是不好好加以指导，就麻烦了。”

解说

第2章论述了用事实支持主张的方法论。通读整章就会发现写的都是相同的内容，但通过不同的表达顺序和风格，读者的印象也会有很大不同，也会影响到读者是否会付诸行动。

本章中，首先介绍符合目的的结构、故事线，以及其构成的外形，后半章中会简单介绍结合了目的的风格。

考虑结构、故事线

首先来看一下用什么顺序来表达整体内容会更有效。如果是几行的短篇文章并不会多么重要，文章越长越重要。报告等具有一定分量的文章，这一部分的重要性更强。

来看一下本章开头案例的邮件中有什么问题。田中要向高田表达的最确定的重点是什么？恐怕就是演讲开始前10分钟到达会场吧。

虽说如此，却只在邮件的最后2行简短地写了写，文章的大部分内容都被出席者名单所占据。极为忙碌的人会根据不同人的分量来看是否停止认真阅读，最后2行只会被漏看。

本来，像这样的邮件，原则就是要尽早写出希望对方一定要读的内容。不能按照“补充信息-必达事项”，而要按照“必达事项-补充信息”的顺序来写。电子邮件中，如果做3次屏幕滚动最重要的内容还没有出现，就是不合格。

这封邮件，不仅表达顺序不合适，分量上也有问题。人都习惯性地认为使用更多文字加以说明的都是重要的事情，但这封邮件在本来就很长的名单上又加上了一看就明白的说明。作为写作者的田中，可能想为忙碌的高田总结信息，但这样的情况下，就变成了在难读的长篇邮件中又添加了低附加值信息的文章。高田的叹息也不无道理。

如果像下面这样写，应该会成为更符合目的的邮件（关于后述的风格也做了些许调整）。

再看一个例子，虽然明白文章要表达什么，但因为结构的原因而难以理解文章内容。这是一篇下属发给上司的关于自己目标的文章。

这篇文章并不长，差不多也能明白写作者的意图，但作为读者，很难明白整体结构或者个别段落之间的联系，读起来会感到压力。

比如，第1部分中自己主动发送信息这一内容和社交网络的内容混合了，总感觉不流畅。第2部分中“另外”这一接续词开头，但看不出和第1部分的关系，而且第2句过于突兀，不太明白为什么会得出这样的结论。并且第3部分前两句的联系较小，也很难明白和第3个句子有什么关系。

整体结构并不能令读者理解透彻。可以说作为读者的上司很难明白写作者希望获得什么支持。更进一步说，大部分的句子都以“我认为”开头，令人感觉认真程度、参与感有些薄弱。

下面的文章改变了文章结构、减轻了读者的压力。这里先列举一下发生大变化的要点。

·刚开始便列出整体结构，告诉大家会按顺序进行说明，在读者的头脑中植入关于内容的想象、期待。另外，如果加上小标题，写清楚哪一部分讲了什么就更明确了。

· 3个部分各自的内容按照顺序排列。也就是说，尽量统一成首先“自己的现状”、其次写出“需要什么”、之后“为达目的具体应该做什么”“上司期待的是什么”。但是，因为过于拘泥于书写格式整体看上去会单调，所以要想办法让表达上不给人单调感觉。

· 改变3个大段落的顺序。自己明确优先使用的顺序。

· （此修改不是结构上，而是关于风格的修改）思考文章的目的，积极使用肯定的表达。

人在读书时，会一边预测下面的内容一边阅读（第1章中出现的目录和标题是最典型、最方便的工具）。

我们阅读的文章中都会有几条典型的线。根据不同情况分别利用这些线，内容会快速出现在读者的大脑中，阅读也会更加流畅。

故事线的作用

考虑文章结构时，发挥作用的是展示了故事发展顺序的故事线这个概念。故事线的作用是自然地为读者导入文章内容、令读者更容易理解、并导向行动。故事线可用于日常的文章，也可用于使用办公软件制作的广告策划案中。

以下的例子是自然的故事线，换言之就是沿着读者的预测而发展的故事线。

·整体→个别（→再确认整体）。

·导入→问题意识→重点（→总结）。

·绪论（导入）→本论→结论。

·结论→理由（→具体措施）。

·起承转合、序破急。

其中也有采用套匣式结构、复合的例子。比如：

·绪论（整体）→本论（个别部分1）→本论（个别部分2）→本论（个别部分3）。

虽然有各种类型，但最后的重点是令读者准确理解重要观点（特别是促使行动）的同时，也能实现“一气呵成”地阅读。不是要大家在所有地方都用一种类型，而是希望大家为了能自由使用各种故事线做好准备。

实务的故事线

如上所述，故事线多种多样，但这里我想介绍4种商务文书中经常用到的、具体的类型。

一、自上而下型

第2章“开头案例的修正”很典型，忠于金字塔式，先说出结论，接下来再阐明依据和进行论述(图表4-1)，大多会在最后以追加得分的方式再次提出结论。读者如果是像经营者一样具有时间观念的人、具有一定的背景，这种方式非常有效。

图表4-1 自上而下型

从书写人的角度来看，因为原封不动地移植了金字塔形状，所以这种写作方式考虑文章结构的压力较小。另外，采用这种风格，很多时候会使用绪论来进行简单讲述。

例：业务出售提案。

绪论：X业务的存在方式有问题。

↓

结论：应该出售X业务。

↓

理由1：看不到X业务的未来发展。

理由1的依据1：无法向海外发展，接下来市场因少子高龄化的影响等不断缩小。

理由1的依据2……

↓

理由2：出售X业务对全公司影响小。

理由2的依据1： X业务不是公司的主营业务，和其他业务的协作少。

理由2的依据2……

↓

理由3：可以回避裁员等伤筋动骨的问题。

↓

理由3的依据1：已暗中接触能接收全部员工的购买方。

理由3的依据2……

↓

结论（再确认）：应该出售X业务。

二、解决问题型

指出问题、分析原因的基础上提出应该采取的解决方法。首先抓住读者关心的要点、引起兴趣，条理清晰地分析原因之后再提出解决方式，增强说服力。过程非常明确，所以在读者有时间的情况下会非常有效（图表4-2）。

例：面向财务咨询公司的意向客户的文书。

提出问题：贵公司不采用PDCA，解决问题时会陷入被动。

↓

分析原因：贵公司的管理职位虽实行了听证会制度，但仍停留在旧式的KPI（关键绩效指标）的测定上，并没有根据各业务的特性来设定、测定和报告具有差异化的KPI。换言之，并没有实行经营状况“可视化”。

↓

提出解决方法：在设定、测定、报告与贵公司各业务特性相符合的KPI之外，应该迅速和解决问题相连接。

↓

行动：我公司在这样的财务管理、经营制度改革的咨询上有丰富经验，望采纳。

图表 4-2 解决问题型

另外，这样的故事线，也容易应用到商学院等用到的事例研究法报告中。这是因为，事例研究法在商务中（特别是解决问题的情况下）的大多数情况里都能集中到两个问题上。

·问题是什么？为什么会出现问题？

·怎样对行动计划进行描述？

三、起承转合（序破急）型

这种方法论是对现状表示某种程度的同意的基础上，提出依据、表达想表达的信息，最后再进行总结。起承转合原本是汉诗、散文、短篇小说等用到的故事线，加上变化，慢慢营造高涨的情感。（图表4-3）

而且，在突然写出结论会破坏读者心情的文章中（如劝读者从热爱的事业中退出，对客户来说是刺耳的劝告等），以及需要读者认清现状、扫平外围时非常有效。

“序破急”中“序”相当于“起承”，和起承转合相比，这种形式更急于得出结论。与此相反，也有应该称为“起承转合”的更加凝练的结构。这是指在本论部分加上起伏，重复几次达到固定在对方头脑中的效果。

另外，即使顺序上有起承转合，如果想重新建立结构，整体来说第2章中介绍的金字塔式更为理想。

图表4-3 起承转（序破急）型

例：关于事业A的对策。

起：事业A停滞不前。

↓

承：与此相关联，引起×××的问题，担心对其他事业产生恶劣影响。

↓

转：但是竞争对手B公司×××的投入获得了成功。另外，市场上发出了以下声音。

↓

合：关于A事业，这样下去会逐渐恶化。一旦忘记了之前的做法，难道不应该快速实行下述对策吗？

四、故事型

“这是因为……”的句式不是要展示理由，而是认真解说能唤起读者想象的故事、刺激人们积极而生动的感觉时使用的方法。

故事比较容易加入讲述人强烈的感情和思想，借助相互增强的效果会更容易使对方动情。另外人们确实习惯用故事来记忆相关联的事情，所以如果能写出好的故事，则会转化成读者的长期记忆，更容易使人付诸行动（并且也更容易向别人解说）。

实际上，即使使用“×××概括。理由1、理由2、理由3、理由4……”或者“×××概括。对策1、对策2、对策3、对策4……”进行说明，人们依然会出乎意料地忘记。尤其是理由和对策在4个以上的时候，这种现象更明显。相比之下，故事不独立的个别事件，而是流畅的、相关联的表达，所以整体来看会更容易留在记忆中。

顺便说一下，柏琴在《打动人的50个故事》中使用了以下8个结构要素来表达故事的书写格式。

现状：我们和主人公一体化。

契机：发生了什么事、不再维持现状。

探求之旅：应对课题。

惊讶：找出压力和威胁的真正原因。

重大选择：因为夹板状态而左右为难。

高潮：决断、选择。

方向转换：决断的结果引起变化。

解决：方向转换成功。

将使用金字塔结构来思考的事情，放到满足以上所有8点的故事结构中绝非易事。但是，想给更多人留下强烈印象时，最好还是大胆挑战一下吧。

另外，也可以只将需要留下记忆的部分写成故事，而非整篇文章。

例：新战略的说明。

结论：今后，我们要按照×××战略来运营项目。

↓

故事：如果实行了这个战略，顾客会出现×××一样的反应。对此，我们要实行×××，这将进一步带来×××的效果。这将更进一步……而且最后，会达到×××的理想，大家一起走向幸福。

↓

结论（再）：实现这样的事情，以长期的竞争力维护和组织激活为目标。

五、故事线的例子

这里将从故事线的观点来看一个例子。这是笔者在自己公司的线上杂志（读者群主要是关注经营的中层）上写的2000字左右的专栏。目的是通过实例让大家感觉到经营理念对员工动力的冲击，让大家将其作为参考。而且，因为这个专栏是连载，所以还有一个目的是让法人、顾客、社会名流们知道我们重视经营理念。在这个意义上，不是迫使大家直接采取短期行动的文章，而是“迟效型”文章，希望大家能当一个参考。

这篇文章是专栏，并非一定要明确提示一个主张，所以并非自上而下型的故事线，而是以起承转合为基础的应用篇。写得更具体些就是：

序文→起→承→小转→大转→（稍微补充的事例）→合→总结。

采用了图表4-4的形式，这篇文章刚刚2000字，所以可以判断这种故事线容易阅读。重点是在灵活使用小标题的基础上，一定程度地跟随了读者的期待：“之后该写这样的内容了吧？”同时，中间有所起伏，并想办法让读者一直读到最后。

个别部分的结构、顺序

前面讲到了整体结构这一巨大的话题，但关于并列要素的细节部分（战略的内容，组织的内容，流程、操作），需要我们思考用什么顺序来写更容易读懂。

图表4-4 “公文研究所”的故事线

这里的要点是怎么做才能顺着期待自然地引导读者思考、意识到是否要读下文。以下是具有代表性的结构、顺序的例子。

一、顺应结构

这个方法适用于当各个要素的重要程度没有太大区别的情况。

比如，解说市场4P的时候，从需要在自己公司内部完成的主题产品、价格开始，到介入者的宣传，以及和顾客交易的流通，很多人都会按照这样的顺序展开论述。

如果要阐述不同地区的营业状况，从东边开始按照顺序是北海道分公司、东北分公司、关东分公司……或者从西边开始按照顺序是九州分公司、四国分公司……这样展开论述的例子也不在少数。

像优点→缺点、强项→弱项一样，一般会按照喜欢的事情→不喜欢的事情的顺序展开论述，不同情况下，也可以按照不喜欢的事情→喜欢的事情的顺序。

二、按重要度排序

结构上对等，但重要程度有很大差异的情况下，也可以按照重要程度的顺序进行阐述。比如，以市场强大为武器的制造商，没有采用（结构上的顺序）价值链的顺序，而是按照重要程度采用了市场→商品开发→物流→生产的顺序，对于读者来说，这样的顺序更易理解。

或者各事业部的业绩报告，按照对公司来说的重要程度来排列效果更佳。另外第4章“为了成长领导应该做的事”的例子是按照写作者认为的重要课题的顺序展开的。

三、按照时间的经过

事情发生的顺序等，是时间系列的书写方法。过去→现在→未来这样的顺序，可以说是符合人类感觉的叙述方法。

四、按照惯例

虽然很难说明为什么采用这个顺序，但这个顺序已经成为惯例，所以这样进行说明，不会违反读者的预想，而且更易读。学校的科目国语→数学（算数）→理科→社会→英语等就是典型的例子。当各项要素的重要程度有较大差异的时候，这种做法更有效果。

另外，遵循惯例的顺序实际上是常用的方法，改变这一惯例，可能会让读者卷入复杂的感情之中。比如，事业部业绩报告中，之前一直按照成立年份A事业部、B事业部、C事业部的顺序，因为A事业部进入了衰退期，便以此为契机将销售额高的其他事业部提前，A事业部排后。“按照重要程度的顺序”原则是完全合理的，但合理却不合适，才是人真实的感受。希望大家能注意到顺序往往展示了写作者的价值观和秩序感，或者如展示的那样被人所接受。

整理易读的外形

第1章中也曾写过，外形看上去不给读者增加负担或者看起来就想读，都是重中之重。专业编辑着手的书籍等采用了大多数读者易读的体裁，但一般的商务人士自己书写的、没有经过专业检查的文章，比如邮件（包括电子邮件杂志）、博客和报告等，往往只看外形就失去了读下去的想法。比如，像以下这样的邮件。

内容本身没有太大问题，但乍一看会感觉“不好读”。其原因就是没有换行，而且只分为两个段落，外形上看着难以阅读。

只要稍微分下段落会更易读。

下面，对本部分中易读的文章体裁分为以下2点。

·使用合适的小标题、易读的布局。

·适当设计缩进。

前者有部分和第1章的解说重复，但我想带着确认的意思重新论述。

一、使用合适的小标题、易读的布局

希望大家能有意识地使用乍一看就能明白，并且令人有继续阅读欲望的结构。这一结构的要点就是使用小标题和合理布局。

首先来看一下没有使用这一结构的例子。下面是某篇报告文章，1000多字，并不算长篇文章，但对于忙碌的商务人士，能有阅读欲望的人并不多吧。

内容本身并不会让人感到奇怪，但总让人感觉憋住了气息。读到最后，即使想回过头去阅读在意的地方时，却很难找到写在哪里了。

为了让读者意识到整体写了什么、为了更易读，希望大家能写成如下的样子。开头加入序文，设置能让读者想象后面内容的小标题，整篇文章中使用换行。虽然文本的内容变化不大，但易读性却有天壤之别。这样的改动，给文章带来了巨大的差别。

另外，这一修正案例中小标题的位置和标题的格式从头到尾都应一样。如果大家要写，请一定认真思考在哪个地方加入什么标题。

二、适当设计缩进

商务文书中，为了简洁易懂，要有意识地积极使用缩进和分条目等。这是写作者自身所希望的，但常常用起来不顺利，看不到整体的层次结构。

看一下下面的例子。

这篇文章中完全没有使用缩进，所以乍一看根本不明白其中的层次构造。读者可能会明白“○”标注的地方是大项目吧，但“-”比“·”标注的层级更高吗？如果不认真读内容就无法判断。另外，上面的例子中，“○”表示大项目，名词结尾和谓语结尾混杂在一起，所以视觉效果很差。

如果这篇文章像下面一样明示层级结构，相同层级的内容无论是否采用名词结尾都会有统一感。另外，分条写的第1层级，有时会到第3层级，即使在有谓语的情况下，很多时候都不需要在最后添加句号。

这样一来，不会给读者过度的负担，作为文章也会更加精炼。我想很多人可能已经察觉到了，灵活使用这种缩进的文章反映出了金字塔结构。也就是说，正确使用缩进等来展示文章的构成，与正确表达逻辑结构息息相关。

选择符合目的的文章风格

风格是指贯穿文章的语调、语气、用词选择，表达出了文章的氛围。如果是哀悼的文章，需要沉重的哀悼之意；如果是激励的文章，就希望是积极的、充满干劲的风格；第3章摘录的就职演讲稿，就要求充满了庄严、严肃、自信的风格，比如多使用文学性强的词汇，第3章中讲述的修辞法也得到了积极的应用。

本章开篇的案例是公司内部发送的邮件，所以再稍微柔和点儿也没问题，但是因为写作者是新人，应该采用比平时更恭敬的风格。这种情况倒也不会发生问题，但相反面向公司外部的人时，如果采用了不符合情况的自来熟风格，会被怀疑是“公司行为”。

从这里我们可以看到，最能左右文章风格的是这篇文章的目的、前提、写作者和读者所处的环境。比如人事部要在就职信息网站上刊登面向学生的介绍公司的文章，在意识到想让作为读者的学生持有什么样的印象、想让什么样的学生进入公司等的基础上，分开使用下面的风格会效果显著。

·让对方觉得我们是专业的公司。

→格调稍高的伶俐风格。专业用语用到令人难以忍耐的程度也可以。

·让对方觉得我们是容易亲近的公司。

→友好的、快乐的风格。多少有些口语风格也可以。

·让对方觉得我们是处于成长中的发展型公司。

→充满活力的、年轻的风格。

如果第3种目的的文章写成下面这样事务的、官僚的风格，就很难表达出公司的魅力，无法招募到想要录用的学生。

虽然也要根据刊登文章的媒体性质做出反应，但这里更适合以下风格。

希望大家能意识到风格对读者印象的影响远远超过写作者本人所想，因为读者能从文章的风格中感受到写作者的品格和思想。

关于文章风格的注意事项

下面，记录一些关于风格的几点注意事项。每一点都是应该做到的，但我们往往并不会遵守，希望大家注意。

·避开感情风格。

·风格要尽量贯穿整篇文章。

·结构和风格相结合。

比如，如果是自上而下型、解决问题型、用逻辑减少无用功的风格适用第3种，但如果是起承转合型和故事型，相反更容易适用感情风格（当然，不必盲目对应）。

风格就像拳击击打对方的上腹部一样，对文章的有效性发挥重要作用。再次重申一下，希望大家能在意识到以上注意点的基础上，选择符合目的的合适风格。

第5章 写简洁易懂的句子

要点

句子简洁易懂可以说是“写作者的礼仪”，这虽不是文章的本质却也不会使读者的精力被消耗，即使不能称其为美文却也是具有最低品格的文章。

案例

近藤胜是刚入职的企业顾问，研究生毕业之后作为应届生加入了现在的企业顾问公司，虽然还在学习，但已经完成了普通的公司内部研修，以末位的身份参加了某项目。

项目客户是某食品公司，在业界中处于中等水平，但绝不会生产大批商品，而是以模仿战略勤勤恳恳地生产和上层企业类似的商品来获得销售额。

7月，近藤提前休暑假，去关西旅行。对出身于北海道、在东京上大学的近藤来说，关西是他从来没有踏足过的地方。第一天在奈良旅行，第二天去了京都，在访问了金阁寺、银阁寺等著名的景点之后，近藤来到了商店。因为喉咙干渴，便想买点茶饮料。

这里有一种商品吸引了近藤的注意，那就是有绿色和金色条纹“YONTORI乌龙茶”（虚构商品）。它和一般的包装明显不同，最不一样的是价格，一般卖150日元的商品卖到了500日元。具有强烈好奇心的近藤立刻购买了这一独特包装的“YONTORI乌龙茶”试喝，很明显和一般的“YONTORI乌龙茶”的味道不同。

近藤问这家商店的人：“你好，这是什么商品？”

店里的人面向一副旅行者模样的近藤认真地讲解了该产品。

当时近藤只觉着“真是珍贵的茶啊”，但回到宾馆休息的时候，近藤的脑海中闪现出一个好主意，于是便快速地拿出智能手机，给老客户事务局的冲田发了封邮件。

几分钟后，冲田收到邮件，原本想快点读完，但看了一眼就产生了想拒绝的想法。

“这什么邮件？恐怕是用手机急匆匆地写出来的，但这么难读的文章还真是少见。虽像是近藤提出的方案，但给客户提案，希望能写得再稍微认真点。”

解说

本章的内容也是很多文章书籍都会书写的部分，这部分会介绍关于个别句子易读的表达。另外，会简单地说明写文章时要花的功夫和心思。为了方便，这里使用了“句子”一词，希望大家能意识到严格来说有两种情况，一是从“句号”到“句号”的内容，二是从几十个字到几百个字的内容。

这里所说的“易读的句子”意思是指“如果要表达相同的内容，不依靠文章本身的解释也能顺畅地阅读”。

这样一来，可以说开头列举的近藤的文章是劣质文章。如果是你，会怎么增减内容？在这之前，大家能否理解写作者想要表达什么内容？

他想表达的好像是客户企业是否也该考虑开发限定时间、限定数量的高稀缺性商品。但最后的句子“贵公司也……（中略）……应该有这样的创意”意思暧昧，我们无法判断是提案还是“贵公司内部难道没有具有这种创意的人吗”这样的推断。最后，读者不明白文章究竟想说什么，所以，文章在这一点上不合格。

虽然这是过去的事情，但很多人阅读时应该都会感到压力。这篇文章200多字，如果读1000字或2000字这种文体的文章，估计大部分人都要说“饶了我吧”。那么，这篇文章哪里有问题？选出几点列举如下。

·几乎没有标点符号，所以晦涩难懂、韵律感差。

·没有换行，所以难以把握阅读节奏。

·平假名过多，难以判断“块状的意思”。

·有多义的地方，比如第6行的意思是“和YONTORI啤酒一样味道不浓厚”还是“和YONTORI啤酒味道不同而不浓厚”。

·连接词使用方法奇怪，比如第4行的“但是”。

·作为文章有没写完的地方比如开头的“我感受到了商业中的稀缺性”。

这些都是只要稍加注意就能戏剧性地变成通俗易懂文章的要点所在。或许可以将这篇文章按照上述要点，重新写成一篇没有压力的易读文章，比如写成下面这样。

这篇文章和最初的文章相比，整体内容明确，即使看到个别部分应该也没有不解的地方，也就是说，阅读过程中应该没有不顺畅的地方。作为商务人士，越是在没有时间的紧急情况下，越要以写出这样的易读文章为目标。

写让人感觉不到压力的文章

书写没有压力、易读的文章的要点总结如图表5-1。下面我们一边看案例一边简单介绍一下这些要点。在读的过程中，请一定要思考“如果是我，我会怎么写”。

图表5-1 没有压力、易读的文章的书写要点

一、一文一义

首先，作为商务文书的必要条件，需要准确无误地表达出一文一义即文章想表达的意思。另外，“一文一义”一词，有人用作“一个句子不能用于表达两个以上的内容”，但本书中用作“文章的内容没有另外的意思（没有多重解释）”的意思。

如开头列举的例子一样，“不像……那样”的“否定”句，因为可以被理解为不同的意思，所以希望大家能避开这一文体。虽然很多都可以通过文脉进行判断，所以无需过于敏感，但高度正式的文章还是要意识到这些要点。

比如，下面的句子有多重意思，所以重新读的时候，希望大家能花时间改为一文一义。

从A开始按顺序进行分析。

这句话可以看出两个意思。一个是相机的焦点功能有点奇怪，另一个是说明文本身应该重视的要点出现偏差。如果前后有所补充，还可以解释，但只从这篇文章这一行来看的话，读者会产生疑惑而无法判断。

如果是前者的意思，还可以这样写。

如果是后者的意思，希望能改成这样。

B中“明亮”这个形容词是形容“职场”还是“绿色观叶植物”呢？在这个例子中，形容哪个都可以。

如果是前者，需要像这样改变一下语序来明确形容关系。

如果目的是后者，最简洁易懂的写法是如下这样。

①日语中是“明るい”——译者注

这样一来，“明朗”明确地表示出要形容的词语。这是因为本来的问题是“明朗”这一形容词和“绿色的植物”“（职场的）氛围”的形容关系就不易分辨。进一步严密地说，“明るい”形容“职场”时，有时是单纯地表示“采光面明亮”。

如果目的是形容后者“明亮的”绿色观叶植物，加上辅助词意思就明确了。

另外，在这个例子中还会出现以下这种写法。

这样写，逗号的位置不自然，如果加入长篇文章中，反而使形容关系发生混乱而难以阅读，所以最初的修改方法更为自然。

而且，这里“明亮”是产生混乱的原因，所以如果“明亮”没有特殊的意思，可以改成特定的表达颜色的词等。

C是从真正的商务文章中摘录的句子，但看不出来这里的“庞大”是指Y公司还是指市场。

一般都会认为是表达市场庞大，但总感觉难以理解，这样修改一下即可。

这个例子中，更进一步说，“障碍”和市场的大小是不同的问题，无法判断是规模等造成的障碍还是市场庞大本身带来了障碍。如果目的是前者，这样写意思就明确了。

如果目的是后者，像下面这样写表达的内容会更明确。

看一下D的例子。

其中，“这里面”是指哪里，表达暧昧不清。不仅是这个例子，明确代词指的是什么是写作者的责任。

这个例子中，按照字面来读的话，终生单身的人越来越多可以理解为少子化的直接原因，但按常识来看，不仅如此，伴随着女性社会的不断扩张还能想到晚婚化、生孩子的机会成本（本来应该获得的收入和利益）、育儿环境不完备等问题。

这样的话，像下面这样写误解就会很少。

另外，根据文章的巧拙，指示代词（所谓的“具有指示功能的词汇总体”）使用过多会给读者增加负担，所以希望能保持适量使用。这一点也和明确“指示代名词指什么”有关。

本节介绍了各种“不是一文一义的文章案例”，但文章的写作者往往因为自己头脑中的意思相通，便不会认为具有和文章目的不符的解释。比如，例子B，“氛围明朗的职场”在写作者的头脑中留下了深刻的印象，这种情况下，他不会想到“明亮”一词和绿色的观叶植物有关系。

这样的文章不会产生多少损害，但如果是商务上的重要文书给对方造成误解，在后续的跟进上会耗费大量时间。越是重要的文书，越要认真地反复阅读，确认一下是否有别的意思。

二、善用逗号

就像之前看到的例子，逗号在明确关系、制造韵律感上非常重要。

关于逗号的使用方法，本多胜一所著的《日语的作文技术》通过非常详细的分析，讲述了重要的关键点。按照本多胜一所说，逗号的作用是明确文章的意思（特别是连接关系，即明确形容句与被形容句的关系），并且表达感情。后者“表达感情”的作用可以像下面例句一样达成。

本多胜一对调整韵律而使用逗号持否定态度，认为只要意思通顺，没必要在不必使用逗号的情况下使用。事实上，有人采用了每当意思凝聚的时候就使用逗号的方法，但读起来不顺畅作为商务人士会给读者留下幼稚的印象。比如下面的文章。

笔者认为，上述例子非常极端，现实的商务场景中考虑到易读性的时候，意思不明确、削弱韵律感的逗号或者令读者感到文章幼稚的逗号暂且不论，如果意思通顺，考虑到读者，适当地使用逗号不应该被否定。

根本上最应该重视意思的正确表达，但要做好“憋得读不下去，如果加上逗号意思也不会改变，就该加上逗号”的心理准备。从这一观点来看，试着重新写一下下面的句子。

读起来有点费劲，猛一看不明白商业伙伴是A公司还是C公司。不符合一文一义。

如果作为B公司的商业伙伴的A公司，推荐了C公司做后补，就应该像下面这样修改语序和符号。

另外，将原来文章的语序和书写方式做出以下改变，意思就通顺了。

一般来说，如果长形容词和短形容词相并列，即使没有逗号意思也一样通顺。

在上面的例子中，将“推荐的”当作被形容句，“A公司”“我们B公司的常年宿敌C公司”“作为商业伙伴候补”按这样的顺序排列形容句，意思也通顺。但是，这样读起来还是有点难懂，会给读者带来负担。站在读者的立场上，希望大家能保持尽量减少负担和压力这样的态度。

另外，上述说明中没有使用“主语部分”“谓语部分”这样的表达，而是大胆地使用了“形容句”“被形容句”这样的词汇。正是因为我们站在了这样的方法论上，极端而论日语的主语部分不过是关系到“作为被形容句的谓语部分”的形容句之一。

当然，从意思上来说，大多情况下主语部分是最重要的，但仅仅着眼于文章结构的情况下，“A公司”这一主语部分也好，英语中的目的语“……C公司”也好，在文章结构上都可考虑为处于相同水平。

三、善用合适的连接词

在某种意义上，连接词是最需要逻辑的词类，如果使用有误就会给读者很大的压力。比如用“但是”开始，一般读者都会想着是转折的内容来阅读文章，如果接下来的内容是顺接的，读者就会产生混乱。

逗号后面的“但是”也需要注意。散漫的文章经常会这样，整篇文章到处都是“但是”，以至于根本不明白作者要表达什么。比如下面的文章，可以怎么修改呢？

并非没有表达出想要表达的现状，但没有金融知识的读者可能会感到混乱。如果用“但是”连接散漫的文章，对语言加以辅助修改为以下内容，则主旨更加明确。

另外，有的书上写道“但是”这一连接方法应该只用于转折文章中。并非要完全否定这一点，但笔者感觉没有必要进行如此严格限制。用“……が”进行长篇大论的文章，只要意思通顺、在不损害文章品格的范围内就没有问题，这才是笔者的立脚点所在。看看下面的例子。

① 日语原文中用了表示“但是”的が。——译者注

四、“完成”文章

没有完成的文章，换种说法就是作为日语文章时非常不像样的文章。以下就是这种类型的典型例子。

（一）语言不足

（二）结尾不正确

① 日语原文的结尾有表示原因的词“から”。——译者注

（三）文章结构上有“处于游离状态的语言”

（四）动词过少

（五）语言对应错误

其中有很多都是读者的常识性推测和从前后文中正确读取的意思，但作为正式的文章面向世人时却会令人脸红。特别是主页和电子杂志的文章等，因为很多读者都默认是在“公司内部经过一定的检查”的前提下发出的，所以也会向外部展示公司的内涵。为了公司的智慧不受到质疑，希望大家能用日语认真地完成文章。

另外，这里不再列举错别字、错误的惯用句（例如“打中靶心的发言”“污名挽回”）、语言误用（例如“像这样马上改变说的内容就是朝三暮四”）等，请大家注意这是使智慧受到怀疑的更重大的瑕疵。关于原本就误用的方法，又简化成普通语言（例如“信仰犯”）的对与错，请参考第7章专栏。

顺便说一下，本节中的各个例子都是为了明确要点而选出的短文，而实际上这样的“未完成”文章很多都是在句子过长的情况下出现的。参考后面叙述的“使用短句子”，对提高文章的完成度会更有效果。

专栏：社交媒体中，相比文章的完成度，人品和即时性更重要

本文讲述了尤其是主页和电子邮件杂志、商务报告的文章等，要写得不让人怀疑公司和个人的品格、知性这一点的重要性。

近来，各种SNS和推特等所谓的社交网比例越来越大。这些媒体要求的是诚意、感谢、支持、即时性、相互作用、快乐、认真的议论、（不偏不倚地）击中目标的积极评判以及责任人的人品表现等。文章的完成度未必是最重要的要素。

事实上，有时企业网站上负责人单纯的错别字会成为让追随者（参与到媒体中的人）心情平和、发言数量增多、产生“场合”氛围更亲近的契机。可以说是不同媒体重视的内容也不同的典型例子。

现在，人们将行为依据从呆板的媒体变为更加灵活的信息，还请大家继续思考什么才是有效改变人们行为的文章关键所在。

五、尽可能使用简单的语言

第3章也曾讲过这一内容，有人为了让自己的文章看上去更高尚、为了卖弄自己的知识而在不必要的情况下使用晦涩难懂的语言和表达方式。语言不需要过于简单，但希望大家能站在读者的角度使用通俗易懂的语言。

另外，书写和经营学相关的文章时，不得不使用专业术语的情况则另当别论，其他的“底文”要尽量使用简单的语言，而且要用心将“再简单些”作为纪实报道的第一目的。

来看几个例子吧。

从以上例子中可以看到具有代表性的难懂的语言：文言语言、具有时代感的汉语、尚未普及的外来语……使用这样的语言，如果主要目的是“显示自己的专业性”，也不能全面否定。然而，在强烈要求商务写作的重要目的是“正确表达”“驱动他人”的局面下，引起强烈反面效果的也不在少数。

在专栏等表达崭新观点时，即使观点内容本身包含“冷言冷语”，但需要文章整体平易近人，虽然这一点很难做到，但希望大家能以此为目标。

专栏：使用被收录到检索网站的语言

本文写到要尽量使用简单的语言。但近来以谷歌为代表的网络搜索网站发展迅速，为了让更多的人“发现”，有的人会大胆地加入多少有点难的专业术语。

比如，下面的例子。大家来思考一下面向商务人士的注册会计师培训学校开业的专栏文章。

·（A）库存超出需求继续增长，这部分需要的资金也会增加，所以就需要好好经营和银行之间的关系。

·（B）库存超出需求继续增加，也会带来working capital（流动资金，定义是“库存+赊销账户-应付账款”）的增长。为了应付这种情况，我们需要认真经营和银行的关系。

如果这是普通文章，则可以说A是通俗易懂的文章。但这篇文章是面向以会计师为目标的人，更进一步来说，这篇文章的目的是以此为契机让对会计师学校有兴趣的人加以关注。

这些读者有很多机会将“working capital”和“流动资金”这样的词汇以及“定义”这些词汇的用语相结合并在网上进行搜索。想到这点，大胆地写B那样的文章也符合现实的商业场景。

六、使用符号令意思更加明确

引号、括号、破折号等不仅能明确意思，在强调、缩短文章长度上应用顺利也会效果明显。在连续使用平假名的时候，也能起到分隔词汇的作用。

作家等拘泥于文体的人会特意避开这些技巧，但商务文书首先以正确传达想要表达的内容为先，所以大家要熟练掌握这一点。笔者也经常使用这些文章技巧。

（一）使用引号

这样就明白各自强调的是哪里、微妙目的之间的差别了。

二者想要表达的意思基本相同，但用引号后读者就明白了后者想要强调“强硬”。另外，这个例子中连续使用平假名，所以也有为了明确展示意思群，分隔词汇“空开写”的效果。前面的句子，可能会有很多人在一瞬间思考怎么断句，在这一点表达上也有效果。

顺便说一下，如果关注空开写，也可以这样写，但这样很可能被误读为“強さ”。

发挥出空开写效果的同时，起强调作用的方法还有使用加粗和下划线的方法、改变文字大小和颜色的方法。实际上邮件和博客的文章中经常综合使用这些方法，能有效地吸引读者的目光。但是，如果方法用得过头，因电脑的种类不同可能会发生文字乱码，变得无法阅读而本末倒置，所以要多加注意。

另外，最近，尤其是博客等为了空开写而到处可见像欧美语言那样有空格的书写方式。虽区分了书写习惯，但我想说与正式的书写方式相比，这实在太普通了，在正式的文书中应该避开这种方法。

专栏：表示讽刺和保留态度

引号不仅起强调的作用，也可表示讽刺，也可用于“虽然世人常常这么说，但自己并不这么想”等意思。比如下面的例子。

·说那种话，他可真是个“人格高尚的人”。

·巨人军是“绅士的职业棒球队”，所以不会发展成这样的大问题。

在这里并非要完全否定这样的方法，但如果使用过度就会给人留下厌恶感，希望大家能意识到这种方法有时候会有损读后的心情。

引号不仅起强调的作用，也可表示讽刺，也可用于“虽然世人常常这么说，但自己并不这么想”等意思。比如下面的例子。

·说那种话，他可真是个“人格高尚的人”。

·巨人军是“绅士的职业棒球队”，所以不会发展成这样的大问题。

在这里并非要完全否定这样的方法，但如果使用过度就会给人留下厌恶感，希望大家能意识到这种方法有时候会有损读后的心情。

（二）使用括号

其次，看一下用括号进行补充说明并更加简洁易懂的例子。

这两篇文章内容大致相同，但如果全部都用“底文”来表达的话，会过于啰唆，补充的信息和真正想表达的观点重复，令人难以理解。

后者的文章考虑到了这一点，在将文章写得更紧凑的同时将补充的内容用括号标示出来。

（三）使用破折号

有的人不会使用破折号，但括号无法表达清楚余韵时、括号过多或者为避免单调时，使用破折号更方便。

如果包括强调的观点，就可能同时满足引号和括号双方的效果。如下面的例子：

另外，破折号也有能代替括号的“隔开”作用，只在句头、句中、句末的一处使用也可以表达出余韵的感觉。

句头和句末的例子中也可以用省略号代替。

关于破折号的使用，也要看个人爱好，但一般省略号更适用于引用说话内容、表达情绪的文章。根据上下文，即使不表达余韵也可以用来表达省略的意思。

七、考虑平假名、片假名、汉字的平衡

日语好也罢坏也罢，是包括了平假名、片假名、汉字和丰富多彩的文字的语言，而且也会交叉使用阿拉伯数字和英语字母。如果其平衡度被打乱，对读者来说就变成了非常难以理解的文章。

这两种写法内容完全相同，但前者使用了太多的平假名，以至于读起来难以理解。为了意思明了以及获得空开写的效果，适当地交叉使用汉字会获得压倒性的易读效果。

这次的例子中汉字使用过多。前者“适当地加入例子”部分，很多人都会在瞬间被其吸引。

另外，像前者的情况，不应使用“事”“所”汉字，使用“こと”“ところ”这样的平假名才是报纸、杂志、书籍中标准的书写方法。

八、使用短句子

下一节会重新论述彻底去掉本质上不需要的地方和表达、压缩文章的必要性。从和这一点不同的角度看，为了易读，需要适当地加入句号、适当地分割句子。如果句子过长，就很可能会成为像刚才看到那样的不完整的文章。

虽没有绝对的标准，但我们一般认为超过150字的句子就是过长的句子，要尽量在能分割的地方将句子分开。当然，这并不是说可以随便在文章中加入句号。说到底，目的就是让设想中的读者更容易阅读。

看一下下面的例子。

顺便说一下，上面的第2个句子长达178个字。可以说是用“但是……”“因为……所以”连接的、典型的冗长句子。这样的句子完整度低、给人以“潦草”书写的印象。希望大家能把句子分开，修改如下。

九、将文章轻量化，杜绝冗长

为了易读，将句子缩短非常重要，大胆地把不需要的内容删掉、将文章缩短也非常重要。不习惯写文章或者最初没有该写的内容，基本上都会内容冗长、使用过多无用的说法和语句。很多文章都是无论如何也要达到规定的字数、勉强增加无用的内容。从笔者的经验来看，这样的文章基本上都能从1000字削减到500字以内。

即便如此，还是要继续表达想表达的内容，这篇文章很短，不满500字，如果继续写下去，最终只会成为内容冗长的文章。

稍微删除给人冗长感的地方，想着上述要点进行删减，修改如下。

这样一改就变成了一篇更易读的文章。但是，这篇文章想要表达的本质可以用更短的文章来讲述。如今，对商务人士来说时间是宝贵的资源，在商务文书中，需要常常用“第三者”的眼光彻底地“检视”文章，效果明显。比如刚才的文章就可以修改如下。内容上删除了很多地方，但想表达的文章重点基本都原封不动地保留下来了。

十、掌握好节奏

商务文章不像小说那样需要强烈的意识，但令人心情愉悦的阅读节奏也非常重要。即使很多人都是口中不念出声但在心中默读，也需要留意文章的节奏和速度。为此，加上之前论述的内容，还需要努力做到不重复同样的语言或者在过去的话上偶尔也掺杂进现在的形态等，使词尾多样化、避免单调。

顺便说一下，英语中除了代词和“of ”“for”这样常常出现的词语之外，动词和名词若在同一页和段落内，要尽量换成其他的表达方式（高雅）。任何语言，单调、平淡无奇都是大敌，来看一下例子。

日语中表达过去式的有“～した”“～だった”，变化不多，在翻译文等中也经常看到。但原封不动地将外语的过去式翻译出来时，表现出了这一典型倾向，这样一来，往往会变成非常单调的文章。修改后的例子中，即便是勉强使用过去式，通过适当地加入现在式，可以避免这样的单调。

修改前的文章在两行里用了三个“促进”，很明显令人感到“不精炼”。如修改后的例子，保持原意的同时讨论下是否可以换个词语。

十一、写地道的日语

在翻译的文章和有长期海外经验的人写的文章中经常出现翻译痕迹。比如，大量使用非生物主语和代名词，使用尚未普及的片假名英语等。本来日语是非常优美的语言，如果使用正确，无论是逻辑性文章还是情感类文章都可以自由书写。

如果特别加以注意，就会发现日语和英语等语言的不同，不一定需要主语，所以往往很难明白主语是谁。因为这一事实，有人认为“日语是非逻辑性的”，但笔者并不这么认为。不是语言的过错，而是不能正确表达的写作者的责任。请一定在意识到地道日语的同时写出有逻辑性、有说服力的文章。

看几个例子。

两个例子都是从典型的具有翻译痕迹的文章修改过来的。最初的例子都是由非生物主语构成的，修改后成了更地道的日语。后面的例子从直译改为意译，采用了更日语式的表达。

再看一下代词使用方法的例子。

暂且不说地道的日语文章会少用代指个人的代名词，修改之前的例子，“他”指的是山田还是铃木课长令人难以理解。不了解内情的人完全无法判断。

如果文中连续使用“山田”，就可能出现单调的问题。为了避免这样的问题，在“不混淆指谁”的前提下，使用“他”和“她”也在允许范围内。

在意思相通的范围内，顺利地省略主语才是地道的日语表达。

如果是英语等欧美语言，每个句子都会明确主语，最初的例子没有任何问题（换成代词就另当别论了），日语中如果明示主语（主语部分），就会像前面的文章那样啰嗦难读。我们必须避免即使看到前后文也不明白谁是主语的的文章，但主语明确的情况下，不重复主语才会令文章短小精悍，日语才会更地道。

最后，看一看无法并列书写的例子。

这是从英语的“a，b，c and d”的表达中联想到的，并不是日语表达并列的方式，翻译等容易马虎，希望能注意细节。

书写并列内容时，规则就是排列名词。修改前的文章并列的方式很奇怪，文章结尾不够完整。

再一次悉心钻研

如果能意识到之前说明的内容再进行商务写作，大部分应该都能写出无压力、易读的文章。不必追求华丽流畅的美文，但需要具有考虑到读者、写出更好文章的意识。在本章的最后，再介绍几点希望大家注意的要点。

一、考虑差别用语和政治的妥协性

政治的妥协性可直译为“政治的公正”，就是说要避免使用引起社会摩擦的言论。现代是强烈要求广义上的CSR（企业社会责任）的时代，当然商务文章中也要求考虑到这一点。但不用考虑和“语言净化”相关的、过度的“明哲保身式回应”，只沿袭已经在社会上被普遍使用的书写方式即可。

（一）关于差异的考虑

可以说现在这些考虑已经被常识化。其中虽有“sportsmanship”这样难以替换的词语，但现在流行用中性表达替换那些让人联想到对方性别的词语。顺便说一下，笔者写书和专栏的时候，虚构场景中的登场人物等，都会尽量考虑到男女平衡。

（二）关于差别用语的考虑

说到运动员的时候，还有人用第一个例子中的“黑人选手、白人选手”这样的说法，但很多情况下还得具体问题具体分析。在不进行上述过度语言净化的同时，希望大家能观察世间动向，将实际状况和读者相结合。

二、减少老一套的表达和传统句式

老一套的表达和传统句式在某种意义上是可以节约写作者时间的便利工具。相比内容本身，更重视速度的时候，其优势尤为明显。但是，不是这种情形却连续这样表达，相反只会令人产生“这个写作者难道什么都没思考吗”的疑惑。这并不是说完全不要使用老一套表达和传统句式，在可能的范围内减少使用能有效地提高文章力。

以下是常用的老一套表达的例子。读者已经麻木，可能什么也感觉不到了。但是，正因为如此，非老一套模式的“自己的语言”才会有给人留下深刻印象的机会。

三、遵守一般的书写规则

对从事写作和编辑工作的人来说这已经是信手拈来的固定模式了，但对于普通的商务人士来说，遵守报纸、杂志、书籍等里面用到的书写规则是件难事。读者可能会觉得自己不是专业人士，所以没有必要全部记住，但在这里还是要提醒大家，应该多多观察、学习，遵守一般的书写规则。

专栏：正确使用固有名词

在使用文章技巧之前应该掌握的方法是正确使用固有名词。人名当然是固有名词，团队名、商品名等也是如此，很多人都对此怀有自尊心，希望大家多加注意。

人类有认知需求这一根源性需求，这是想让人们认知的，更进一步说是想让人们正确了解的欲求。如果不记住名字或者记错的话，都会有损人类的欲求，在商业上会带来巨大的负面影响，请一定注意。

另外，“慶応大学”和“慶應大学”或者“慶應義塾大学”这样的缩写和异体字问题，哪一个都没有错，这时就要按照实际状况加以考虑。比如邮寄地址和简历上要使用正式名称“慶應義塾大学”，如果是和同事之间的邮件则使用“慶応大学”。

但是，即使是不太在意组织名称的人很多也都会在意自己名字的异体字。如果平常本人写“嵨田”，最好不要写“岛田”，而要写“嵨田”。

如果写成异体字，不少人都会认为不是自己。用文字处理机改不了的字体就没办法，但如果一般能改变的还是尽量和本人书写习惯相符。

除了以上的说明之外，希望大家注意的要点还有很多。

·适当地区别使用尊敬语和谦让语。

·写明表达的是使动还是尊敬语。

·正确使用数词。

·不使用重复语言。

因版面的关系，将不对此进行详细说明，但一定要站在读者角度“再一次悉心钻研”。如果是速度与时间的抉择，文章越正式越应该意识到这种“精炼程度”。

第6章 写作的流程和心理准备

要点

能够判断是不是好文章和实际上自己能不能写出好文章之间有很大的鸿沟。能填埋这一鸿沟的是对流程的理解和为写作而做的心理准备。

案例

大山绘里现在非常苦恼，因为宣传部让自己写的文章怎么也写不出来。

大山就职于风险类人寿保险公司Safety Life，是位30岁的年轻商务人士，在公司负责审查等工作。Safety Life公司和以往的人寿保险公司不同，而是没有业务员、灵活应用网络、实行推进型市场的网络人寿保险公司。因为没有业务员，所以固定费用少，相应的保险费也便宜。另外，顾客在网上填写几十个审查项目后，独立审查系统会对是否能加入保险、保险费用等直接给出判断并出售商品。Safety Life在网络人寿保险公司中成立稍晚，慢慢设立了几个审查标准，以中风险中赔付的顾客群为目标。幸运的是业绩不错，几年后也引起了股票分开发行（IPO）的注意。

宣传部交代的是写一篇以“风险企业中女性经营人才开发和工作生活的平衡”为标题、5000字左右的文章。大山在相对年轻的26岁结婚，2年前28岁的时候生了孩子，1年的育儿假之后，成为一名在职母亲。对宣传部来说，有这种经历的大山非常符合这个标题。

这篇文章预计会发表在网站首页的人才招募板块，5000字在网页上需要4页来展示。虽然编辑部的人也会帮忙校对，但他们还有风险企业的事情，没有人能手把手地教大山怎么写。宣传部的负责人已经叮嘱过“我会检查‘生活和圣火’这样的错别字，但请大山写一篇能原封不动地发表出来的文章”。

对就职于审查部的大山来说，每天的工作就是写一些在业务上基本已经固定了格式的文章，几乎没有机会写这样的自由度高的文章。虽然也在社交网站等发表过随意写的文章，但基本上都是以朋友和认识的人为阅读对象，并不考虑格式。这次文章更为正式，而且题目已经明确地固定好，之前从来没有过这样的机会。

5000字，对于习惯了写文章的人来说可能不算多，但这个量已经足以让不习惯写文章的大山感到胆怯。就这样1个字也没写，等意识到这个问题的时候就只剩下1周的时间了。

焦虑的大山在心中自问道：

“‘风险企业中女性经营人才开发和工作生活的平衡’，到底写什么好呢？自由度过高，反而不知道从哪里开始写、写什么。虽然我也明白重要的是让优秀的女性看到后也想加入我们公司，但是……是光写自己的经验好呢，还是加入一些普遍的事情更好呢？虽然想说一些内容，但怎么把这些联结起来呢？完全想不起来到底要写些什么具体的内容……怎么办……”

解说

之前的内容主要从“商务中希望看到什么样的文章”这一角度加以说明。换言之，我们一直着眼于作为最终“结果”的文章。

然而，即使我们能判断最终结果的好坏，但仅仅如此还并不一定能达成好的最终结果。当然，直觉好的人可能会在之前说明的基础上，积累实践经验写出优秀的商务文章。但仅仅如此，对于那些为商务文章而苦恼的多数人来说还远远不够，如果对后辈和下属进行指导效果也不理想。

特别是开头列举的5000字左右的正式文章、更长的商务报告等等，很多人依然不知道从哪里下手，或者虽然能把握方向性却想象不出怎么写够字数而无法动笔。

本章将以比较长的商务报告等为例，从为高效地产生结果而进行的“流程”、让这一流程开花结果所需的日常“心理准备”来展开论述。当然，这些也可以应用在短篇文章中，也是加速提高团队整体的写作技巧以及在此基础上的思考技巧所不可或缺的必要元素。

对于流程和心理准备，特别是流程，可能会有人问“整齐划一的，岂不是限制了自由”“岂不是无法对应偶然的需求”。但是，以制造业为例，无论制造什么商品，都需要确立生产良好商品的流程，如果和这一流程相对比，虽然日常心理准备能体现企业特点，但多数都离不开流程。最近，不仅仅是生产现场，比较依赖个人技能的营业场所等也离不开流程管理了。

本书中所讲的和制造、营业流程不同，不会设定到KPI，但会认真地说明完成好文章的顺序、不是捷径的顺序等。另外，关于心理准备，本章将介绍几个只要日常留心就能产生很大差别的心理准备。

写作的流程

首先看一下写作流程。大的流程如图表6-1所示分为4步，与此同时，还需要意识到“时间管理”。

向读者发送文章后的售后跟踪（如：发出通知邮件，一段时间后发送起决定性作用的邮件）也是一个重要的流程，但这里不做论述，主要讲的是在最初的文章效果的基础上，带着当初的目的、采取适当的行为。

从这一点也能明白，图表6-1中的流程，并不会一个循环就结束。沟通会因不同状况花费不同的时间，但在一定程度上的前提是交易继续。

希望大家能意识到，写文章也是沟通方式的一种，所以会根据读者的反应，为了实现最初的目标而设立补充目标（或者修改最初目标），而不得不重新开始新的流程。

图表6-1 商务写作的步骤

另外，图表6-1的流程不是单向流程，是可以摸索尝试、一边探索一边慢慢前进的流程（这也可以说是步骤内的补充流程）。

步骤一：写作之前做好准备

写作首先需要准备。可以说这一点不仅是商务写作、也是商务相关行动的原则。当然，对于自己收到的邮件，肯定有不花时间就回复“了解了”“谢谢”等的情况。

但是，从商务人士对时间的利用来看，这些情况实际上非常罕见，在书写一定字数的文章时，终究还是需要做好准备。一般来说，越是以下的状况，越需要在准备上花费更多的精力。

·商务重要度高，比如面向更重要的顾客的提案书。

·必须说明背景的情况，比如给海外的报价说明书。

·客观上必须书写的字数多，比如长篇报告、投稿给杂志的论文。

在这里，首先将准备分为3个步骤——思考、收集信息、再思考。

一、思考

第一个补充步骤就是先切开一个大方向、大框架。这里应该主要考虑的是以下内容（当然，根据不同状况，有几个是从开始就被明示出来的场景）。

想在这一阶段结束：

·写作的目的？预想的读者群？

·什么时候交稿？

·应该谁写？

本书中基本都以自己写为前提，但繁忙的管理人员等就会产生“让谁写对团队更有效”这样的问题。

假设的水平高，所以希望大家考虑这些：

·大方向性上要写什么、论点是什么？

·要设立什么大的补充项目？

·怎么做才有说服力，为此要怎么收集作为依据的信息？

·设置什么风格？

·用什么媒体？

·怎么确保时间和场所？

具体内容也会根据收集的信息而发生变化，在写作的最初阶段就应该确认好以什么目的来写文章、写到什么时候。另外，这里说的“思考”，只在大脑中模模糊糊地来回想是不行的。因为这种思考在忙碌中经过一晚上多数都会完全忘记，即使到不了这个程度，也容易变成“那个和那个是怎么连接的”。

这个阶段不用写漂亮的文章，也可以写备忘录，所以一定不要在文字处理机上写，而是需要手写在笔记本上、灵活使用便笺纸等留下记录。

希望读者们一定把下面的话记在心里。

阅读使人丰富，谈话使人机灵，写作使人可靠。（弗朗西斯·培根）

二、收集信息

在上述思考的基础上，下一步就是收集信息，特别是收集能支持假设论点的信息，换一种说法就是开始验证假设。收集信息的方法各种各样，但图表6-2中介绍了具有代表性的方法。都是有优点也有缺点的不完美的方法，所以要一边综合考虑目的和时间、费用和效果，一边根据需要综合几种方法互补使用。

在这一准备阶段，验证假设到哪种程度，要根据文章重要度和最终要求的文章长度来改变。报告等长篇文章，在这一阶段要验证完所有的假设是不现实的，大多数都是一边写一边进行微调，所以“企划书”只要达到认真书写的程度就足够了。

另一方面，如果是2000~3000字的博客文章等，在这一阶段收集一定的材料即可。但是有的人在开始写作之前感到了过度的压力而一个字也写不出来。那么，准备反而会起到反作用，所以这一类人可以不经过充分准备便开始行动，先从能写的地方开始写，同时收集信息才是现实的做法。

收集信息，特别是需要明确主张的文章，使用第2章介绍的金字塔结构对“依据群”进行分类整理即可。

图表 6-2 收集信息的方法

或者即使没有一个明确的论点，也可以想着主题和关联性按照范畴进行分类，这时K J法会发挥作用。（详情请参考《构思方法——为了创造性开发》川喜田二郎著、《智识的生产技术》梅棹忠夫著）。比如，“关于市场的信息”“关于竞争对手的信息”“关于自己公司的信息”这样的总结方法。如果信息量大，可进一步分开制作补充信息组，以后再思考结构时会更简单。如果是“关于客户的信息”，可以分开整理出“关于A类型客户的信息”“关于B类型客户的信息”“关于C类型客户的信息”等。

三、再思考

信息收集到一定程度，论点和支撑论点的补充信息（逻辑支柱）便被赋予了一定的目的，就可以讨论论点的完整度了。提案书等，在这一阶段就要采用像图表2-2所示的金字塔结构，塑造完整度，这样一来，一眼就能看出这篇文章是否具有说服力。

如果各个“逻辑三角形”没有说服力，即逻辑和支持逻辑的依据较弱，要再一次返回到假设验证阶段重新验证。但在这一阶段，即使完整度低，因为信息少，之后的结论完全颠倒的可能性也很小。这样一来，在这个阶段开始写文章的同时也可以收集信息。

很难说哪一种方式更好，写作就是磨炼思考、加深、有时需要迸发出新的想法，所以很多情况下，即使迷茫也依然要继续写作。最不应该的就是在准备阶段停止思考、一个字也写不出来的情况下不采取任何行动。

考虑结构、风格

在这一阶段，希望大家认真考虑的不仅仅有逻辑，还有第4章论述的结构和整体风格等。站在读者的立场上，认真思考什么结构和风格能影响到他们的内心。

特别是风格，要在这一阶段确定好。电子文书的结构，只要剪切、粘贴便可简单地编辑，但当写到一定量的时候会出乎意料地懒得更换全部风格。比如用“です·ます”尊敬体书写了5000字左右，为了强烈表达自己的主张而改用“だ·である”的简体，但仅仅这一改变也非常麻烦。不仅仅是单纯的风格，还会想“是不是写成了带来危机感的风格？或者是写成了面向未来充满活力的风格”等等，风格的设定会影响文章整体，所以要尽早确定。

步骤二：从能写的地方开始写

这里最重要的是从能写的地方开始写，只写1行、1段、1页也好。认真地按照步骤一，一定程度上应该就会找到结构、使用的部分、素材的目的。灵活使用这样的部分和素材，慢慢地就能写出构成整篇文章的内容。

面对报告等特别长的文章，最多的是想从开头开始写却写不出来而感到受挫的人。像这样长时间写不出来，就会失去最初的能量、失去思考的力气和为此而花费的时间，慢慢地就写不出来了，陷入恶性循环。并没有人规定一定要从文章开头开始写。先从能写的地方开始慢慢写出各个部分，渐渐接近预定字数。从精神层面来看，这在数字时代的商务写作中也是有效的。

另外，如果要写某部分，常常会出现“想加入这样的事例，但现在想不起来好的例子”“虽然想在这里加上什么结束语，但想不出好的句子”等等状况。

这时候，相比在这里闷闷地思考来浪费时间，倒不如做好标记保留这一部分，先顺利地写能写的地方。

笔者通常会改变文字的颜色、简单地记下应该写的要点，在文章上相应的位置留出“……”这样位置。大家不一定要采用这样的方法，所以请选择自己喜欢的方式。

与此相反，虽然会想起好的内容和句子，却无法直接判断插入到哪里才能发挥效果。这时，可以先写出这一小部分，做好标记再找到预计插入的地方，或者做好标记集中放好（笔者用word写文章的时候，很多时候会加上标题再放在文档末位。综合考虑到了文章内的搜索和写作效率）。

比如，本书有关于“最大话题”的论述，虽然刚开始就知道把这部分放在哪里，但迟迟无法判断放在哪里最好。于是，笔者先写出了内容，之后（进行微调）便像放在哪里都可以那样积累了下来。

然而，好的点子和句子浮现在眼前的时候不一定是正在书写的时候，而可能是在电车里、睡觉前。这时要尽量马上记录下来。

说句题外话，作为最适合构思文章的三个场所，古语有“作文三上”，指“马上（现代可能是车上、电车上）、枕上（枕头上）、厕上（厕所）”，哪个地方都不好做记录，但还是建议大家趁记忆新鲜写在什么地方。

边写边思考

这点和下一个步骤是相通的，但如上所述，写作是思考发展的产物。通过步骤一，即使想得到某个结论，但开始写之后脑海中浮现出了其他点子，就会感觉“这个信息的说服力太弱”“作为例子冲击力不够”，便开始想着收集新的信息。有时，会出现感觉自己不得不重新考虑最终结论的情况。

这种情况下，一旦返回步骤一，就要重新收集信息和构建文章的整体结构。这就是前面写到的“摸索尝试、一边探索一边慢慢前进”。虽说如此，除自由度极高的博客等之外，通常的商务写作都在和时间战斗。在商务中，原本就很难以100%的精度进行验证假设。这里不会存在像物理学一样不变的真理，因为商务环境时时刻刻都在变化。

所以，现实中很多情况下都不用等到100%的读者都接受假设验证，有60%~90%的人充分接受就可以继续推进了。

看上去和第2章中写的“用事实依据提高说服力”相矛盾，但事实绝非如此。虽然应该完全以事实为基础、组织逻辑性，但不同的读者具有不同的价值观、判断依据、经验、信息等，正因为商务的这一特点，无论如何也无法让所有人都100%接受。即使不接受，写作者也要明确为什么有这样的主张，这一点很重要。因为这一点和建设性的议论相关联。

步骤三：保持书写热情

即使刚开始的写作标准不高，一旦开始写就会不断思考，写作标准就会越来越高。如果可以，希望大家在这时不要过于关注其他工作，而要一口气写完。长篇报告等不可能一口气写到最后，但即便如此也可以一口气写到可分割的地方，这样效果会更好。

这是因为一旦关注其他工作，再返回到写作速度顶峰就需要花费很多时间。中间相隔的时间越长，这种倾向越明显，高昂的热情就会有减弱的趋势。

特别是被称为“心流”或者“心境”、笔尖流动顺畅的状况下，中断绝不是上策。这种状况持续期间，一口气写完是最有效的。心流是指心理学家米哈里·契克森米哈赖提倡的概念，人们沉浸在当下着手的某件事情或某个目标时，全神贯注、全情投入并享受其中而体验到的一种精神状态。如果是篮球选手，是指完全能读懂对方选手的下一个动作、感觉到对方的动作、投篮全部命中的状态。

事实上，步骤一中写到需要考虑时间和地点，也包括了进入这种心流状态的可能性的高低、意识到了写作效率。如果是几千字的文章倒不必拘泥与此，但如果是超过一万字的报告，在一定程度上确保能够集中精力（进入心流状态的可能性高）的场所和时间，对提高工作效率起重要作用。

一、像说话一样写作

不同的人会有不同的方法，但一口气写完的关键在于想象着人在眼前、像跟这个人说话一样写作，把电脑当成听者也可以。对多数人来说，因为“想写漂亮文章”而停滞不前，先放下这个念头，说得让眼前的人更容易听懂、扣人心弦——一边想象着这样的场景一边用键盘快速地敲出语句，结果就会写出简洁易懂的文章。很多时候，笔者会一边默读一边想象着向自己说话的情景再落笔写作。

二、灵活使用搜索

在有效写作的基础上，我们应该灵活使用检索。当然，大学生写报告的时候，在网上搜索找到一个部分后只进行复制粘贴是另一回事，适当而灵活使用搜索则能大大地提高写作速度。

（一）从公司内部的文书中搜索

从公司内部的文书中搜索，再灵活使用其格式和句子。特别是搜索自己曾写过的文章不必得到许可，所以如果能有效利用便能提高效率。我一般会（根据服务期的容量）长时间地保存邮件和原稿等，以便随时取用。

公司内部其他人的文章能搜索到哪种程度，除了收件箱以外，很大程度上依赖于企业的知识管理制度。这不是一个人能决定的，作为经营者应该考虑将提案书和研讨会公开，把文章等使用频率高的重要文件做成数据库以提高团队的工作效率。

应该注意的是这种做法利用的是旧数据，所以过于依赖会削弱对新事物的思考力。实际上，有些娱乐企业等为了不出现和过去类似的作品会故意将过去的文件（红白喜事除外）设置为不可参考。

利用过去的积蓄和挑战新事物之间的平衡是个难题，但可以说是在看清职员的熟练程度和自己公司成功的关键之后应该考虑的课题。

（二）网络搜索

关于知识性生产，网络时代来临的最大变化之一是即使不知道所有的事情，也可以根据需要在网络上搜索到一定的信息。比如，想写某一主题的时候，如果能使用关键词顺利地搜索，马上就能找到几篇“原材料”“材料”的文章。问题是能将这些利用到什么程度。如果自己的切入口和主张非常明确，也可以当作材料的一部分（根据需要标明出处），则基本上不存在问题。

另外，引用时必须控制在适当的引用量（一般是1页以内），并标明出处。

步骤四：推敲、修改

写好文章绝对不能省略的是推敲、修改的流程。有人可能认为“这不是理所当然的事情吗”，但令人意外的是很多人不会做这件理所当然的事情。

一、推敲、修改和企业的“品质管理”相同

推敲、修改和制造业品质管理中的检验是相同的。即不经推敲、修改就展示给读者，就相当于将没有进行品质管理的产品交给顾客和下一个流程。特别是自己本身是写作者也是最终的“守门人”的时候，希望大家能牢记，如果自己疏于推敲和修改就可能给读者和公司添麻烦。

有的人也会经常慎重地修改发给客户的文章，但如果是公司内部的文章可能会因为赶时间而马马虎虎，这也是不可以的。在生产管理上，会用“下一个流程是客户”的说法来唤起品质管理的重要性，即使在公司内部，也要有意识地给予和客户一样的关注，文章也是如此。既然文章是给别人读的，即使这个人是公司内部的人，也要保持最低限度的礼仪，返回去重新读一遍，进行最低限度的修改之后再发给对方，这是常识。本章开头的例子，如果大山写完后并没有直接发给宣传部的负责人，而是经过认真推敲后再发送才是礼仪所在。因为是在公司内部便仰仗对方的善意，作为商务人士是不合格的。

二、推敲、修改时和“最初写作时的眼光”不同

特别是推敲、修改长篇文章时，希望大家能用和最初写作时的自己不同的“人格”来面对文章。自己辛苦写出来的文章，无论如何也不想进行大幅度的修改，但这样一来到什么时候都只是微调，不可能完成根本的改善。需要带着“扔掉的勇气”和“删减的勇气”来思考怎么才能不被沉没成本（之前花费掉的、无法找回的时间）牵制、怎么做才能得到更好的文章。

一口气写完的过程中，很难同时具有这样的眼光，但文章完成后，希望大家一定再一次从其他视角出发冷静地、彻底地重新把文章检查一遍。

根据文章的紧急程度和长度，有效实行的最简单方法就是隔一天再检查。特别是长度达到十几页的长篇报告，这种方法更加有效。如果是紧急邮件，也许没有时间这么做，但只要是重要邮件，就要在呼吸之间转换心情之后至少反复阅读1~2次。

另外，发给重要客户的报告等特别重要的文件，希望能让第三者帮忙检查。第三者能带来自己完全没有注意到的新角度，不仅是文章表达，接下来的论述也会成为判断“文章原本目的”能否发挥效果的材料。

三、再次确认读者是谁、写作目的是什么

推敲一词往往用于文章表达的修改，但商务写作中不仅限于此，也包括了再次确认读者是谁、写作目的是什么。没有错别字、易读的文章在体裁上是完美的，但如果无法达到原本的目的也是毫无价值的文章。

本书从第1章到第5章论述的以下项目，需要根据实际情况进行检验，在此给予写作者提示也是基本礼仪。用长远的眼光看，这应该能提高大家的思考力、对他人的关心程度，赢得好评。

检验要点：

·是否符合目的？

·是否理解读者？

·是有人读的文章吗？

·内容充实吗？

—主张明确、具有说服力吗？

—是否能留下印象？

—是否是符合目的的结构、风格？

—文章易读吗、读起来没有压力吗？

时间管理

前面我们论述了写作的流程。笔者想再次强调，这一流程并不是机械地向一个方向发展，而是来来回回、一边提高成品的品质一边前进。

虽说是“来来回回”，但时间并非无限的。对于现在的商务人士来说，被给予的时间是有限的，原本就有截止日期，迟于截止日期是一个商务人士的失职。所以，整体看来就显示出了时间管理的重要性。

特别是截止日期非常严格的、面向顾客的提案书、给杂志寄的稿件、明确了日期的回复邮件等。说得极端些，这些文章一旦超期，文章的价值可能一下子变“无”或者下降，也可能让你和公司的信用一下子跌落谷底。

截止日期迫近时，不是要寻找紧急应对措施，而要按照步骤①制定流程框架、了解整个流程，有意识地向时间努力。

当然，一般都无法按照最初的日程完成，需要对日程进行一些调整。这时，希望大家能避免在截止日期的当天才写完文章。

如果是文章达人，无论怎样做都能写出高水平的文章的话是例外，否则越是长篇文章，就越应该留出充足的时间用于最终的推敲修改。希望大家至少前一天、可能的话提前几天写好文章。这么做，可能会改变看文章的眼光，使文章的质量更上一个台阶。

提高能力的心理准备

接下来，我们看一下为了提高写文章的能力而应该进行的日常心理准备。其中的几点也是很多文章书籍中讲述过的，但因为非常重要，所以在这里重新论述。

一、在好文章中学习

首先，平日里要阅读好文章。从好文章中学习的不仅有写作，还有沟通、领导力、再整合等所有的技能行为基础。

商务人士阅读的文章除了业务上的邮件等，可能有人只读报纸、经济杂志、商务书籍。如果能从中找到好文章的模板还好，但上述的报纸——特别是经济版面和政治版面的报道——确实是没有丝毫废话但过于冷淡，多数都无法作为提高“感动他人”行文能力的参考。

在这一点上，报纸、社论和专栏等的表现尚属灵活，执笔者为了表现个性也会花费一番时间。另外，很多杂志和书籍会为了吸引读者而悉心钻研，又因为编辑和审校的加入，结构和表达的组成方式、各种格式、“精炼的语言”的感觉、作为证据的信息的选择方法和令人感到具体形象的事例选择等等，可以参考的也不在少数。笔者也因为这些而多多参考了博客和小说，简单总结一下从各种各样的文章中学到了什么。

（一）公司内部文章

·对读者的关注，特别是感情方面。

·逻辑、结构、风格的平衡。

·速度感和详细度的平衡。

·如何灵活利用公司内部对自己的评价。

（二）杂志上的专栏和博客

·切入点的独特性。

·每次的主题、主题选择感。

·有个性和品质的表达方式。

（三）小说、随笔

·修辞、个性表达。

·韵律和速度。

而且，这些特点符合所有的文章，我们要关注的不只是一篇文章，而是当感到“这个人的博客好有趣”“他/她的内部文件无论是邮件还是企划书都很有说服力”，就要一直追看这个人的文章，这样才有效果。特别是身边的内部人士，容易观察其日常行为，所以要观察他/她写文章时会怎么做准备，有时也可以直接询问诀窍和心理准备。

另外，如果在意的文章可能会在日后用于参考，就要思考这篇文章具体哪里好，并记录到笔记本上。希望能再次想起培根的话。将思考的事情落于笔尖，能令思考更加深化。

专栏：确立自己的风格

对于小说家等，文章的风格是他们和别人不同的重要原因（独特性）。可以说，对商务人士来说风格并没有这么重要，但也希望大家能有一定的风格。理由有两个。

第一，拥有自己的风格终究能和别人差异化，“因为是他/她”的工作会越来越多。这并不只针对写作行业的专业人士，也针对以个人专业和自由撰稿人为职业的人，或者平常的商务人士。自己的技能和感觉、反应人品的文章风格能有效地吸引读者的注意，使对方“想一起工作”“想成为他/她的力量（或者借用他/她的力量）”。

第二个理由是效率化。有自己的风格就像专业运动员固定了姿势和训练方法。如果具有牢固的风格，则能固定行为表现，最终能提高效率。

而且，这里所说的风格并不仅限于最终的文章风格。本章论述的流程，比如推敲的方法等，如果带着这些来创造自己风格，就能在两重意义上加速高效化。

二、关注日常生活中可引用的语句、事例和信息

而且，如果有“这个也可以用”的表达、句子、信息，也可以积累下来。另外，也可以积累那些不知什么时候就可以作为素材的事例。接触一些日常生活中可以用到的内容，并积极地参考好的内容。通过不断的努力，慢慢就会建立属于自己的独特风格。

本章论述了商务写作中的最大公约数流程和希望大家具备的日常心理准备。虽是第一次看到这些，但实际上这才是提高个人以及组织生产率的法宝。希望大家能带着这样的意识，像“呼吸”一样付诸实践。

第7章 实践

本章将实践的课题分为2个部分。一个是增减课题，如何将实际的文章重写后变得更好。另一个课题是在某种状况（明确了主题和依赖者）下带着目的怎么写作才能更有效果。每一部分，讨论5个例文。

以增减来修改文章

首先，对各类文章进行增减，改为更好的文章。这里选取了5个例文，在进行适当论述的同时，会按照“状况设定”“原文章”“修改后”的顺序进行论述。

这里不会选取像第5章开头的例文那样的超级恶劣的文章，而是选取一定程度上的“可读”文章，只需要再稍加修改即可。

在第5章论述的基础上，如果是你会怎么修改“原文章”呢？请一定一边思考一边阅读以下内容。

实际上，很多人都会发送或者收到这样的邮件吧。但是通过这样的邮件，会产生能否实现原本目的“征集部门所有员工的好建议”的疑问。

首先，从风格上来说，整体来看具有挑衅性，很难令人感觉到“想得到帮助”，倒不如说很多人可能会感到“对方的言行令人感到不愉快”。具体来说，“当事人意识薄弱”“愤怒”“因为我想很多人误解了”等表达就是这样，“特别是团队领导们一个回复都没有”等讲法反而会招致团队领导们的反抗。

最后一段“非常非常忙碌”这样的故意写得冗长的表达，有的人可能认为是“实际上却一点也不忙”这样的讽刺。制定日期也是单方面的，最后“以上”也给人非常生硬的印象。整体的读后感很不好。大家可能会想“果然是A氏啊”。

另外，我对是否表达了目的和帮助后获得的好处抱有疑问。“总之，做门户网站很麻烦，快来帮帮我！”这封邮件并未表达出超越这层意思的内容。

而且，第2段的“信息收集和对信息智慧的加工部分，无论如何也会需要众人的力量。因为一旦没有众人的力量，信息收集和对信息智慧的加工都无法进行”仅仅是对相同事情的重复，并没有说出原因。第4段的“这次的事情并不会增加大家的业务量”也会引起“为什么？现实是这次业务量不是在增长吗？”的疑问。

也就是说，这封邮件并不具备符合目的的内容和风格，在文章的完整度这一点上很难达到及格线。

整体评价：

·符合目的×（大问题）

·理解读者×（大问题）

·有人读 ×~○

·内容明确

—主张明确、具有说服力×（虽然主张明确）

—印象深刻×（因恶劣的原因而留下印象）

—符合目的的结构、风格×（大问题）

—文章易读、读起来无压力 △

从这样的观点进行修改，修改例文如下。

如果这样写，很少会有人在阅读后受到伤害，目的也得以实现了。具体的修改内容如下。

·包括标题和开头部分，整体上都可以唤起行为的必要性。特别是认真说明现在这一行为是否必要的同时，强调这一行为和大家得到的好处相关联。

·考虑到读者，并大幅度改变了文章的风格。

·具体地介绍了容易采取的行动。

从字数上看比原文章稍长，但在电脑屏幕上2次滚动就能读完，所以通常都在允许范围内（但是，需要根据情况进一步删减文章）。

而且，修改后的文章中，使用了表情文字（这次的例子中是T_T），可能会有人感到不合适。商务文章中是否允许使用表情文字，由公司文化以及和对方的亲密程度来决定，但在允许的情况下，使用不让人感到啰唆的表情文字也没有问题。

不用心写标题也没有任何前缀，目的和意图暧昧不清，洋洋洒洒地让人读了2个案例，可以说这是典型的让人无心读到最后的文章。案例也有些冗长，有很多可以删减的地方，比如，前一案例中“大批量生产的‘XXX’和‘YYY’等产品系列。这些也成为日本生产史上辉煌的金字塔”部分，后一个案例中“厌烦咨询公司”的内容等，本质上都是不需要的信息。

真正想要表达的是最后3行，但这一部分过于轻描淡写。两个案例的都可以说是冗长，和原本想表达的内容之间明显地缺少平衡。两个案例中都没有解说部分，令读者感觉不够亲切。大家期待着刊登这篇文章的定期发送的宣传册能发挥咨询公司营业工具的作用，但读者看到这个可能会想“这家咨询公司能行吗？”而起到反作用。

整体评价：

·符合目的 ×

·理解读者 ×

·有人读 ×（大问题）

·内容充实

—主张明确具有说服力 ×（大问题）

—留下印象 ×（大问题）

—适合目的的结构、风格 ×（最大的问题）

—文章易读、读起来无压力 △

以这几点为标准修改后如下。

主要修改点如下。

·想表达的内容直接写在标题中。

·在开头的本论中写出想表达内容的精髓，在最后的段落中再次论述以强调论点。

·为了唤起具体想象而书写产生共鸣的案例，为了不写得过长而大量删减掉无用的内容。

·只写案例不够亲切，所以加上关于案例的解说，给人留下“这些是团队和人的问题”的印象。

文章本身没有什么特别奇怪的地方，但可以说是一篇没有给读者留下强烈印象的文章。“哦，这样啊”发出一声感叹便结束了。

难得着眼点不错，所以下一番功夫就有可能给读者留下强烈印象、使一部分读者付诸行动（建立事业规划、付诸行动，或者为了商谈而来找作者）。

整体评价：

·符合目的 △

·理解读者 △

·有人读 △

·内容充实

—主张明确具有说服力 △

—留下印象 ×（最大问题）

—适合目的的结构、风格 △

—文章易读、读起来无压力 ○

重新修改如下。

① 戴明奖：日本授予在提高工业产品质量管理水平上建立功绩的个人或公司的奖，1951年创设，戴明是负责指导这项工作的美国统计学家。——译者注

可能有人会感到喜欢或者厌恶，但和原文章相比，修改后留下的印象会更加强烈。文章中改变的地方有以下几点，这样的改动也大大改变了读者的印象。

·用心改变标题。

·开头引用电视节目的话题，吸引读者的注意。

·让自己独特的想法更具体，而且用愉快的风格涌现出有血有肉的形象。

·直接促进行动。

·读过之后，读者会想“不能做点儿什么吗”，这种风格令读者印象深刻。

这篇例文并非没有表达出想说的内容，但也有节奏差的地方和一下子想不起来而难以理解的地方。另外，开头的句子虽然让人见到了用心加工的痕迹，最终却给人中途停止的空虚感。从整体来看缺少紧凑感，文章的素材本身不错，但让人感到惋惜，原因如下。

·“dewanokami”指什么，直觉好的人可能会懂，但只看刚开始的第1段一般并不能看明白，带着模模糊糊的感觉进入了第2段。

·最后的结尾很弱。

·“说到私事……”段落之间的连续感不好，给人唐突感。

·最后，不明白最想表达的是“dewanokami”的重要性，还是美国的社交礼仪。

·作为以30~40岁的人为主要对象的文章的编辑后记，风格多少有些生硬。

·结构不够凝练。

整体评价：

·符合目的 △

·理解读者 △

·有人读 △

·内容充实

—主张明确，具有说服力 △

—留下印象 △

—符合目的的结构、风格 ×（最大的问题）

—文章易读，读起来无压力 △-○

以这些为基础，大胆地改变结构并且采用更为柔软的风格，加入具体的情景和事例，修改如下。

① 确信犯：又名信仰犯，指基于道德、宗教、政治上的信念而坚信自己的行为正确的犯罪。——译者注

顺利地利用在美国的经验和过去的经验，希望多数读者能对论点产生共鸣。主要修改的地方如下。

·用正统的起承转合结构，让故事和最终的建议自然地进入读者的大脑。

·因为文章稍长，所以要重视速度和节奏。另外，将风格改得更柔和。

·最终清晰地写出想表达的内容。

·加入了笔者栩栩如生的经验，另外强烈地表达出人的品质和思想，下功夫留下令人喜欢的读后感。

特意说明一下，最后“dewanokami，万岁”的结尾是好是坏有不同的判断，可以说这样的“玩心”在某些媒体的允许范围之内。

专栏：和原本用法不同的被普通化的语言

例文四修改后的文章中出现了“确信犯”这个词，原本的意思是“基于宗教和政治的信念而进行的犯罪”，文中用于“虽然知道是不好的事情，但还是故意做了”的意思。辞典中并没有体现出第二个意思，但因为这是现代被普遍认知的用法，所以在这里也可以用于这个意思。

像这样和原本意思用法不同的被普遍化的语言越来越多。将这些用于商务写作中是好是坏可能需要具体情况具体分析，但如果读者中只有少数关注细微之处（例如对词汇敏感的专家或老年人），就不必这样绷紧神经了。这是笔者持有的态度。

另一方面，“好心有好报”“大材小用”“怀才不遇”等的误用也越来越多，希望大家正确地使用原来的意思。

语言也是不断变化的，在哪里划线并不容易确定，但可以在读者和各种状况的基础上来做出决定。希望大家能经常意识到这些基本情况。

单是这篇文章，用来说明LTV的概念已经足够，在实际的商务场景中，并没有面对面说“难以理解”来抱怨的情况。现在的完整度并不低，但是细看的话，有一些零散微妙的地方稍加修改表达会更好。比如以下几点。

·第3段的“售后服务、交互宣传销售法、节目需要，会有可深入合作的余地”是用句子结尾。

·“随着客户年龄的增长也会变成优良客户的年轻人群”只限定了个人客户，另外，表达有些文言味道。

·“虽然很可惜，但即使是具有先进形象的欧美商业……”这一段，给人的印象是过于寄托个人感情。

·最后的结尾使用了“当然”这样的词，给人以强迫的感觉。

整体评价：

·符合目的 △-○

·理解读者 △-○

·有人读 ○

·内容充实

—主张明确，具有说服力 △-○

—留下印象 △

—适合目的的结构、风格 △-○

—文章易读，读起来无压力 △

即使是看上去完整度高的文章，也可以更进一步地修改。

修改了上述要点，并尝试了以下修改。

·用括号解释了感觉需要补充的词语，用引号把想强调的地方标出来。

·最后一段，为了更突出LTV的重要性，详细地写出了当今的营销潮流。另外，采用了不会给人强迫感的风格。

例文五可以说这是一个稍微复制粘贴就能变成更好的文章的例子。

那么，读过修改前后的例文五感觉如何？如果能做到这一步，无论到哪里都能写好文章。当然，因为商务人士的时间有限，一味地花费时间在写作上也没有意义。但是，在时间的限制下，能否尽可能努力地写出有效的文章，从长远的眼光来看，对个人也好对集体也好都会带来巨大的差异。在商务上，越是重要的文章越要具有这样的意识。

写在某些场合有效的文章

接下来的课题案例是被给予某个主题的时候如何写出符合目的的有效文章。这里，介绍一下笔者在公司内部的研讨会上对课堂讨论和其回复例文的改编。

① 寺子屋：江户时代为庶民开设的初等教育机构，由武士、僧侣、医生和神职人员等任教师，教授写、读、珠算等。——译者注

来看一下关于这个课题的例文。另外，因为这个课堂讨论原并不用于文章校正，所以已重新修改明显的错别字和标记错误。书评的主观性和自由度高，难写得出乎意料，但希望大家能从“如何将自己的思考和感情传达给读者更有效果”这一观点来阅读。

作为表达书籍最低限内容的文章，或许这样写就足够了。但是，这次的书评不是匿名的编辑部员工介绍的内容，而是特意向A氏这一经营者约稿而来，当然是加上了执笔者A氏署名的书评。

这意味着什么？意味着单单介绍书籍内容是不够的，要同时表达出经营者A氏的思想和品格。如果从这个观点来看，可以说例文一符合这样的目的。

特意这样设定例文，目的是重新让大家意识到容易产生错觉的“目的”的重要性。因为是书评，让读者感觉“想买来试试”自然是最重要的。从这一意义来看，最后的2个段落稍微缺少具体性这一点可以说是美中不足。

整体评价：

·符合目的 ×

·理解读者 ×

·有人读 △

·内容充实

—主张明确，具有说服力 △

—留下印象 ×

—适合目的的结构、风格 ×

—文章易读，读起来无压力 ○

例文二，从表达A的品格这一意义来看，尚有薄弱的地方，但表达出了“读这本书希望大家学到这些内容”。文章开头提出问题的格式和更进一步解释“技能”“志向”“人际网”的内容，更具体地针对着潜在读者。

这次是书评文章，所以这样的倾向特别强，然而写某种文章的时候，引起读者关心、加入容易引发同感的关键词和句子会具有明显效果。比如，对于部分读者来说，“技能是指经营学的素养、思考力、表达力”等句子更容易留下深刻印象。

整体评价：

·符合目的 ×-△

·理解读者 △

·内容充实

—主张明确，具有说服力 △

—留下印象 △

—适合目的的结构、风格 △

—文章易读、读起来无压力 ○

可以说这个例文在一定程度上表达了A的思想和品格，像在和中层管理者说话一样的写作方法给人的印象也不错。

另外，内容方面过于偏向“志向”这一侧面，原封不动地引用了A印象最深的内容，并作为对读者有价值的内容介绍给大家。这样做可以说可能会失去对商务技能等方面最有兴趣的读者。

但是，这也未必是坏事。因为把整体内容全部介绍出来，就会因焦点模糊而变成松散的文章。在字数有限的情况下，引用的同时将自己最有同感的重点介绍给大家是一种可行的方法论。

整体评价：

·符合目的 △

·理解读者 △-○

·有人读 △

·内容充实

—主张明确，有说服力 △-○

—留下印象 △-○

—适合目的的结构、风格 △

—文章易读，读起来无压力 ○

来看看这个保持整体平衡的书评吧，其中也表达了A氏的思想和品格，大概会有很多读者对书籍本身感兴趣吧。

让人感觉到写作者用心的地方是，并没有直接地引用内容进行解说，而是通过阅读书籍分条说明能得到什么效果。说到介绍书籍，往往会按照目录来介绍，但从效果方面来解说会表达出“真正认真阅读内容并理解了内容”的效果。

另一个让人感觉到写作者用心的地方是“自己（这种情况下指A氏）”和书籍的关联方式（连接点的制造方法）自然而有效。因为A氏是经营者，所以用“经营”和“领导的存在方式”等作为连接点来书写文章，更具有说服力，也更容易表达出自己的品格。

整体评价：

·符合目的 ○

·理解读者 ○

·有人读 △-○

·内容充实

—主张明确，有说服力 ○

—留下印象 ○

—适合目的的结构、风格 ○

—文章易读，读起来无压力 ○

这次的文章无论是从写作目的来看还是从文章的精炼程度来看，都可以说是一篇优秀的文章。

引用的方法巧妙（引用也是将自己的思考方式说给第三者的便利方法）、中间的“每天都在勤奋工作中陶醉于自身的精神和能力……”等段落实际上会让读者陷入C氏正在说话的错觉中。

倒数第二段不是说明语调，而是巧妙地使用了令人想起内容的说明方法。整体的读后感良好，想读本书的读者难道会少吗？

特别说一下，最后一段作为书评有些刻板，但基本上不用担心。

整体评价：

·符合目的 ○

·理解读者 ○

·有人读 ○

·内容充实

—主张明确，有说服力 ○

—留下印象 ○

—适合目的的结构、风格 ○

—文章易读，读起来无压力 ○

到此为止，我们读了五篇文章，虽是同一个主题，但我们明白表达的内容和表达的程度、令读者产生同感的程度、引起的行动积极性都有巨大差别。这一差别也可以说是商务写作中文章力的差别，也反映了第5章讲述的内容以及第6章讲述的心理准备的差别。

很多人都想写出更好的商务文章，并且强烈地想发起挑战。这不仅和通过写作提高生产率有关，也应该是作为理解“理”和“情”的商务领导成长的第一步（图表7-1）。

图表 7-1 商务领导的必要条件

后记

有人说：“经营管理是一个大怪物！”也有人说：“经营管理既是科学也是艺术！”对此我深有感触。因为每一个经营决策都需要兼顾众多要素（内外环境，投效比，人和事，情和理，长短期连锁反应），而每一个要素又都变化多端。经营决策中没有什么万能的工具可以让我们“按几个输入键，就可以自动推导出结论”，更没有什么正确答案可以抄袭。所以企业经营管理这件事就变得万分艰难，初创公司会九死一生，百年企业则成为稀缺品。如何让自己的决策经得住时间和空间的考验，如何在未知和复杂中给“赌博式”的决断增加一些确信？立志成为优秀企业家、管理者的人该如何学习和提升，让自己的经营决策变得越来越科学，越来越艺术呢？顾彼思商学院给出了两个建议：一个是“大道至简”，一个是“抽象和具体”。

“大道至简”说的是，尽管相对于其他科学和艺术，经营管理复杂了太多，但是无论多复杂的事物都有其最关键的核心本质的元素。比如说3C的这个框架结构告诫我们要根据客户需求、竞争对手、本公司的状况来选择本公司的战场和战术，这些元素在任何行业都应该不会有太大差异，把这些元素结构化出来，就让我们找到了判断决策的重点，避免了因为思虑不周而做出的错误决定（道理很简单，但是做起来却万分艰难，事实证明太多的企业都是因为忘记客户需求，漠视竞争对手的变化而被淘汰出局）。所以管理学专家们倾力将一些原理原则整理成便于记忆的关键字（比如3C），让我们抓住重点，来提升决策的效率。2016年出版的MBA轻松读系列就是这一理念下的智慧结晶。这套书也可以说是“至简MBA”，从思考，战略，营销，组织，会计，投资几个角度，把经营决策的重点元素进行了拆分梳理，用最简单质朴的原理原则把管理的科学和艺术变成可以学习的有规律的结构。这套书一上市就得到了众多读者的好评，也一直在管理学书籍排行榜中名列前茅。

但是，如前所述，经营管理这件事本没有那么简单。行业不同，游戏规则也会有所不同。环境不同，也会让同样决策的结果生出众多变化。要让经营决策这个科学艺术不是偶然的成功，而是可以复制的必然，还需要因地制宜地将这些简化了的工具还原到具体的复杂情境中。所以第二个建议就是“抽象和具体”。通过还原到具体的情境，来具体地理解这些概念工具的背景、适用条件和一些注意事项，才能确保我们正确地用这些工具。说白了，管理能力的提升本没捷径，需要大量试错成本，但是聪明的管理者会努力站在巨人的肩膀上，汲取前人的教训，少走弯路，这就是捷径了。所以MBA轻松读：第二辑的重要使命就是要进一步扩充上一个系列的范围和深度，给出更多的商务应用情景去进一步提升知识到能力的转换率。这次的轻松读系列我们聚焦在如何创造新业务的具体情景中，选择了几个重点话题，包括如何设计新业务的盈利模式（《事业开发》），如何用具有魅力的商业计划书来获取资源（《商务计划》），也包括如何驱动众多的人来参与大业（《博弈论》《批判性思维·交流篇》《商务文案写作》），还包括作为领导者的自我修炼（《领导力》）。是经营管理必备的知识、智慧、志向这三个领域的综合体。每一本书都包含众多实际的商务案例供我们思考和练习，我们通过这些具体情境进行模拟实践、降低实际决策中的试错成本，让抽象的理论更高效地转化为具体的决断力。

所以，经营管理能力的提升，是综合能力的提升，这个过程不可能轻松。出版这套书籍的最大的愿景是企业家和管理者们能在未知和复杂的情境中，关注本质和重点，举一反三。企业家和管理者的每一个决策都会动用众多的资源，希望看这套书籍的未来的企业家们，在使用人力物力财力这些资源之前，能通过缜密深度的思考来进行综合判断，用“知”“智”和“志”做出最佳决策，来最大限度地发挥资源的效果，让企业在不断变动的环境中持续发展，为社会、为自己创造出更大的价值。

用MBA轻松读，打造卓越的决策脑，这个过程不轻松，我们一起化繁为简，举一反三！

顾彼思（中国）有限公司董事长

赵丽华

附录：商务常用缩略词表

作者简介

日本顾彼思商学院（GLOBIS）

顾彼思自1992年成立以来，一直以“构建人力、财力和智力的商务基础设施，支持社会创新和变革”为发展目标，推进各种事业的发展。顾彼思商学院作为日本最大的一所商学院，提供全英语教学的全日制工商管理硕士课，全英语、日语教学的在职工商管理硕士课，以及企业高层经理培训课程。如今，在日本众多的商学院中，顾彼思以高水准的课程设计、具有丰富商务实践经验的教师团队，以及高质量的服务水平，赢得社会广泛认可。

［日］嶋田毅

顾彼思出版局长兼编辑长，顾彼思商学院教授。东京大学研究生毕业后，进入战略系管理顾问企业就职，后来又进入外资系理化学仪器生产商工作，最后入职顾彼思，主要负责出版工作，著有《逻辑思维》《管理会计》等。

译者简介

代芳芳

毕业于济南大学日语系经济日语专业，长期从事图书翻译工作。曾翻译《像雀巢一样赚钱：雀巢的盈利架构》《老板，别把企业做得太大》等图书，受到广大读者的欢迎。

版权信息

书名：领导力

作者：日本顾彼思商学院

出版社：北京时代华文书局

出版时间：2020-02-01

ISBN：9787569935103

版权所有 侵权必究

目录

版权信息

前言

第1部 理·论·篇

第1章 领导力理论的变迁

第1章的概要与构成

领导共同的特性是什么——领导性格理论

领导应采取的行动——行为理论

适合的领导形象因环境条件而变化——情境领导理论

注目于领导和追随者关系——交换理论

何谓变革组织的领导

基于伦理观的领导力论

第2章 与领导力关联的组织行动

第2章的概要与构成

权力和影响力

追随力

网络

非常事态下的领导力

第3章 领导力开发

第3章的概要与结构

对领导成长过程的研究

领导力开发的组织配合

进化中的领导力开发

第2部 实·践·篇

第4章 打磨领导力

第4章的概要与结构

描绘想要成为的样子

客观看待现在的自己

填补差距

第5章 发挥领导力

第5章的概要与构成

目的、目标的明确与共识

计划提出

实践与回顾

后记

附录：商务常用缩略词表

前言

2006年4月，钻石社出版了《领导力》一书，本书是为适应社会环境的变化而推出的全面修订版。

不仅仅是在企业经营中，即使是在社会生活中，领导力也是近在身边的话题。与此同时，因为它是研究复杂的人的心理与行为的科学，其中自然包含着高深难解的问题。事实上，领导力的把握方法反映着时代状况和社会环境，其本身也在不断变化和发展。这次修订的目的在于对包括最新趋势在内的、从过去到今日的领导力的变迁进行全面和系统的整理，以及为此后观察持续变化的领导力提供应予注目的视点。

另外，人身处领导力中时而主动时而被动的机制，单靠头脑理解是不充分的，将其自然地转向行动，方能使实践产生意义。必须以阳明心学中的“知行合一”为目标。以此之故，在编写的过程中，为促使读者将问题放到自身来思考而重新考虑了体裁的安排，这也是此次修订的另一个目的。

为实现这一系列目标，本书正文由“理论篇”和“实践篇”两部分构成。

一、第1部理论篇

第1章“领导力理论的变迁”，从历来研究的中心——领导性格理论开始，逐个介绍了注重行为的行为理论、因集团所处状况的激发始得产生的适应条件理论、着眼于领导和追随者关系的交换理论，进而解说了20世纪80年代以后因企业被要求变革而产生的变革后的领导力、着眼于推动组织的大义即伦理观的仆人式领导力、真正的领导力。

接下来的第2章是“与领导力相关联的组织行动”，它陆续解说的是诸如此类的问题：领导具有的力量的源泉对人的心理造成了怎样的影响？作为优秀的追随者行动和成为领导的必要条件有何关系？网络的构筑力和领导力的发挥有何关联？与平时相比较，对非常时期的领导力而言，何谓必要之物？

环境变化过于激烈以致我们看不清未来：网络基础设施的普及使信息的非对称性日益减小、SNS（社会性网络服务）等能够让网络信息呈几何级数扩散……在这些社会状况下，我们在上一段提出的那些问题，为我们思考如何把握领导力为宜这一核心问题提供了启示。关于这一点，也恳请诸君思考。

在第3章“开发领导力”中，我们论述了关于领导成长过程的研究、像企业和大学那样把领导力开发体系化的方法，进而论述了以教养学科的必要性为首的今后领导力开发的方向。

二、第2部实践篇

如何将在第1部“理论篇”中学到的思考方法落实到行动中进行实践？我们通过第4章“打磨领导力”和第5章“发挥领导力”分别予以展示。

在第4章“打磨领导力”中，我们确认了行使领导力之前的几个基本步骤：描绘应有姿态、客观看待当下的自我、填平差距。

在第5章“发挥领导力”中，我们展开了能让人意识到实践中的难点的解说，按照让人容易理解的顺序行文，在过程中引人思考，从目的、目标的明确化与共有谈到制定计划，再谈到实行、复检。

实践篇各章的案例中，我们试图再现“微型版”的顾彼思实际授课。正因为领导力和人有关系，即使在头脑中能够理解，一旦转入实践和行动，就会直面诸多难点。但是，认为仅仅理解了理论就万事大吉的学员不在少数，这也许是受到了以学习知识为主的日本学校教育的影响吧。

在经营现场，不思考“直面现实的难点，自己如何进行突破”就会徒劳无功。因此，要点在于如何将这个自己内省的过程“组装”进学习之中，这也是我们在运营为数众多的讲习班中常常反复研究的问题。

顾彼思在关于领导力的讲习班中，常常抛出促使学员思考的问题，一部分问题在微型课堂中也予以介绍，特别希望诸君思考的论点，我们特意用hn1符号加以标注。不用说，再现生动的课堂有其限度，无论如何，希望读者一边自问“如果是自己的话，会如何处理”一边阅读本书。

本次改版，我们参考了很多读者对旧版《领导力》的反馈之声和参加了学院、企业研修的学员的反响和意见。

最后，对协助完成修订版的诸位表达我们的谢意。本书的内容，是在学校和讲习班开设的领导力-组织行为学课堂上进行认真讨论的基础上打磨出来的，要对迄今为止参与过讨论的全体授课教师、学员和运营人员表示感谢。还有钻石社编辑部的副主编前泽先生，对本书提了诸多宝贵意见。顾彼思长期从事出版的嶋田毅在企划成书的阶段几度与我们交换意见，撰写之际也随时提出建议。借此机会，再次对他们表达我们的谢意。

哪怕能够让多一个人阅读本书、能够在领导力开发与实践中尽绵薄之力的话，都会让作为著者的我们喜出望外。

顾彼思商学院

第1部 理·论·篇

第1章 领导力理论的变迁

第1章的概要与构成

一、概要

所谓领导力到底是什么呢？

尽管可能对此没有明确意识，但我们人类自古以来就一直和领导生活在一起。地球上几乎所有的部族都有自己的首领，随后治理地域和国家的人物也登场了。由宗教等精神上的联系构成的集团之中，以及集团内部的战争现场，都有起中心作用的人物。

人们把怎样的人物称为领导呢？还有，成为领导之时，他如何行动才能让人们追随他呢？答案不止一个。在时代穿梭交替的过程中，产生了各种各样的想法，不同的想法并存于世，现在仍在不停流变。

为思考何谓适合于生活在现代的我们的领导力，首先让我们回顾领导力论的历史，概观在时代的变化中，人类对此问题在怎样的范畴进行了怎样的探讨（图表1-1）。

二、要点

（一）领导共同的特性是什么——领导性格理论

早先的领导研究多以国家层面的政治家和职业军人为主要对象，来论述此类人物共通的资质和属性。进入20世纪，心理学的见地开始得到应用，侧重于把握每个人的气质和特性，摸索人物生动的道路。

（二）领导应采取的行动——行为理论

被称为“行为理论”的一系列研究着眼点不在领导的资质和特性，而在于他们的行动。主要有三隅二不二的《PM理论》和布莱克与莫顿合著的《管理方格》。这不是面对“一小批非凡的人物”，一般人也容易适用的领导论开始登场。

（三）适合的领导形象因环境条件而变化——情境领导理论

“不存在普遍有效的领导的行动，适合的领导的行动因集团所处的状况和条件而变化”，在这一假说的基础上，菲德勒、赫塞和布兰查德等人展开了研究。这些研究被归分为“情境领导理论”。

（四）注目于领导与追随者关系——交换理论

不仅仅注重对领导个人的分析，着眼于领导与部下（追随者）的关系的研究出现了。霍曼斯、蒂博和凯利等人从社会交换理论的观点来把握领导力，赫兰德则着眼于信赖性的积累。另外，因为领导和追随者的关系也随着状况的变化而变化，以此为分析框架的LMX理论也登场了。

图表1-1 领导力论的概观和本书的构成

（五）何谓变革组织的领导

主要从20世纪80年代以后，企业面临着除变革外别无出路的局面，这样，诸如何等人物能够领导巨大的组织变革、怎样推动组织才能够进行变革这样的问题就成为巨大的课题，个人魅力型领导和组织变革的步骤等也被纳为研究对象。

（六）基于伦理观的领导力论

在推动组织方面，关于应显示怎样的动机、大义渐渐成为考察的焦点。在今日，比起过于固执于利益和成长，以更高层次的伦理观为基础的仆人式领导力和真正领导力的概念得到重视。

领导共同的特性是什么——领导性格理论

案例

“下周就要奔赴外地的新岗位了……”

尽管在同僚为其举办的壮行会上喝了大量的啤酒，浅川大辅却醉得心情愉快，只是感到不知道把身体往哪里搁。深夜，一上开往自己家的出租车，他就歪在座位上，长叹一口气，嘟嘟囔囔道：“自己真能胜任这个工作吗？”

浅川今年33岁。大学毕业后，他进了综合商社中的中坚企业东城商事，在名古屋分公司零售部门开始了自己的职业生涯，累积经验后，调到东京总公司的粮食本部，现在从事水产品的销售（营业）工作。开始的时候，浅川跟着前辈和大型餐饮连锁店和水产加工公司等客户打交道，每天前辈与客户商谈的时候也让他一起出席，渐渐就掌握了和客户建立关系的技巧，于是开始单飞，现在单独管理部门的重要客户大手食品加工公司。

浅川所在的科有10名正式员工，科长木村友昭管理着8名营业员和1名后勤。浅川尽管还没有编制上的正式部下，但作为科长的辅佐支持木村工作，也尽心指导新入职的员工，每天忙得不亦乐乎。

日子就这样一天天过去。突然有一天，他接到了木村的紧急呼唤。

“浅川，可以来一下吗？有重要的事……”

在木村的催促下，浅川进入会议室，他发现大井部长已等待多时。

“浅川君，事情比较仓促，下个月能否到北武商店去任职？有非你不可的工作需要做。”

看着浅川对突然的异地任职感到惊讶，木村接着大井部长的话茬说：

“我想这对你来说也可能是个好机会，所以在和部长谈话的时候就推荐了你。”

事情的原委是这样的。北武商店本来是私铁集团持有的关东地区的食品超市，这个超市因经营不善，在10年前被东城商事收购了。粮食本部和这次收购关系很深，从部内派出数名员工去拓展商店的经营。但是，本来就有雷曼兄弟集团破产冲击所造成的打击，加之其后施行的政策获得了适得其反的效果，商店的经营进一步恶化了。因此，今年和社长的更换相配合，从粮食本部又新派了数名员工到商店，绘制了谋求真正再建经营的脚本。

“我从木村科长那里听说浅川很努力，因此派你作为科长去北武商店的经营企划部门。你会有10个部下，希望你能迅速提取课题，提高经营效率，我很期待。”

浅川甚至都没有在头脑中整理一下思路的时间，回答道：“好的，好的。一定努力！”

一走出会议室，木村就拍了拍浅川的肩膀。

“浅川，努力吧。下个月你也是科长了。在北武尽情发挥领导力吧，好不好？”

“好的。谢谢！”

尽管回答得干净利落，一抹不安还是掠过浅川的心头。

“即使这样说了，但到底做什么、怎样做才好呢？领导力这东西，我还不懂啊……指导后辈的话倒是以前做过，这次可不是在那个层面上的啊……”

就这样，在还没完全理解现实的状态下，时间一点一滴地过去，马上这周过完就要转职到北武商店了。

“领导是啥呢？”

浅川回到家里，静静坐在客厅沙发上，为下周的事思考得头脑发呆。自己虽然也想过数年之内会升职到科长，但没想到的是会升得如此突然，而且要赴任的地方竟然是个拥有10个部下的部门。浮想到同期的成员，除了几名赴任海外，担任一个组织单位之长的人确实凤毛麟角。东城商事大概也不例外，近年持续采用抑制新人的方针，公司内的“人口金字塔”都变形了。

领导到底是什么呢？适合当领导的人物，说的是什么样的人呢……这时候，浅川的头脑里浮现出外祖父的容颜。运营一个小建筑公司的外祖父，确实是中小企业的总经理这个类型——身材高大、嗓门儿也大。因为距离家里近，所以小时候有时会去外祖父的公司玩儿，性格豪放具有个人魅力的外祖父一进公司，公司内立即弥漫着一股坚毅果敢之气。

“不，不，我可成不了外祖父那样的人”浅川摇摇头，外祖父的容颜在脑海里消失了。

那么，距离自己最近的领导，木村科长怎么样呢？木村是非常聪明和蔼的类型。他性格温柔，待人接物得体且具有超群的思考能力和谈判能力，能为重要的客户企业提出优秀的提案，接连接到大的订单。在预见性方面，木村与其他部长和职员相比也有让一子的实力，在最短的时间内就升职到科长，深受上级的信任，传言来年要进入联合承包方的经营阵营。浅川又叹了一口气：“无论如何努力，我也成不了木村科长那样的人啊。”

反观自身，似乎没有外祖父和木村科长作为领导那样的特性。这样的自己，团结10个部下、运转谋求重振经营的重要部门这样的难事，真的能做到吗？

理论

优秀的领导是怎样的人物？与领导以外的人的区别在何处？思考这一问题之时，我们首先的着眼点是：优秀的领导具有怎样的特性和资质。

一、研究领导的主流——领导性格理论

在举例说明率领人们的人物之时，治理国家和领土的君主和统治者是被视为典型的。例如，在以孔子为顶点的儒家观念中，尧、舜这样传说中的君主是被视为理想的领导形象的。两人都十分睿智，实行美善之政，对民宽厚仁爱、孝双亲、重礼义，深得人们信赖，也就是说，是生而具有德行的人物。另一方面，在西洋，柏拉图在其著书《理想国》中这样叙述这种德行：“作为统治者的应该是能够理解善的理念的哲人。”他还说，并不是谁都可以成为哲人王的，只有在一切方面都优秀的被选拔出来的人才才适合当哲人王。

另一方面，对作为领导的应有姿态，也有人从与德行稍有不同的侧面予以考虑。谈到统治者就想起“英雄”这个词汇的情况也不少。例如，一度统治从欧洲到小亚细亚、北非的亚历山大大帝如何呢？他在家庭教师亚里士多德的教诲下，具有很高的才智，亲自在最前线与敌战斗，尽管多次面临危险，还是为马其顿军队连续带来神一样的胜利。他还精通医学，在战地为伤兵治疗，采取了在占领的异国土地输入希腊文化的同时也保留当地文化的融合政策，显示了博大的胸襟。就这样，亚历山大大帝在拥有超越常人的能力之外，还拥有个人的魅力，人民狂热地支持他，留下了无数传说。

还有，孙子在《孙子兵法》中说“将者，智、信、仁、勇、严也”，论述了领导应该具备的资质。智、信、仁，与儒家所说的德行重合，如此还不够，在此基础上，再具备“勇猛果敢地进攻，有时能够进行有勇气撤退的判断力”“不仅有同情心，时而严罚，使尽赏罚之力”的人物才能成为优秀的领导。

在“极为冷静地直视、判断现实并迅速地转向行动之力”这一点上，马基雅维利也有牢不可破的信念。他在《君主论》中，以教皇之子恺撒·博尔吉亚为典型，使用“力量”这一词汇，将君主应该具有的资质定义为“应该狡猾如狐狸，勇猛如狮子”。

以这种沿着历史之河的方式，19世纪的哲学家托马斯·卡莱尔在《论英雄和英雄崇拜》一书中，列举过去种种英雄和伟人的人物形象，得出只有拥有优秀特质的人物才能成为领导的结论。他的伟人说在其后很长时间成为人们考虑领导论的出发点。

案例中的浅川也从“怎样的人物适合当领导”这一问题出发，首先描述了“身材高大、声音洪亮、性格豪放且具有个人魅力”的外祖父和“性格温柔、擅于待人接物且思考力和交涉力超群”的木村科长，对不具有这样特性的自己感到不安，可以说是从朴素的领导观引出的联想。

二、科学研究资质，发现领导

一迎来20世纪，心理学领域的研究中产生了一个伟大的革新。1905年，法国心理学家阿尔弗雷德·比奈与其弟子提奥多·西蒙成功地测定了人之间的能力差距，这是今日所说的智力测验的开始。以此为契机，试图科学解明个人的差异的研究纷至沓来。对率领人们的成功人士，即领导的调查也成为研究的对象。因为如果能够明确当领导的人的资质且能够科学地测定其能力的话，通过让这种资质高的人当领导，就可以期待集团的业绩提升。

这样，从20世纪初到第二次世界大战开始前后，人们进行了用科学的方法发现伟大的领导共同的特性的尝试（详情后述，从第二次世界大战期间到战后，因为军界和企业界的需求，人们的关心重点从选定具有领导资质的人物的方向，渐渐转到把人们培育成领导的方向）。

1948年，美国的心理学家拉鲁夫·斯托古迪尔进而对有关领导的特性进行了广泛的调查。他调查的特性不仅包括身高、体重、体格等外在的东西，还包括智能、辩论能力、判断力、耐力、社交技巧等诸多特性，可谓将特性网罗殆尽，最后收集了124个调查结果。对调查数据分析的结果是，在智力、学习能力、履行责任的可信赖度、活动和社会参与、社会经济地位等方面，被认定为领导的人比没有被认定为领导的人在某种程度上优秀。

但是另一方面，也说明了这一点，即仅仅从个人的特性来说明领导力的发生，并预想具有该特性的人就会成为领导是不充分的。有些学者从长年的调查结果注意到，仅仅用人的资质和特性无法说明领导力，此后他们的探索之舵毅然转向其他方向。

三、将人格研究应用于领导力开发

但是，如上所述的将研究焦点置于领导特性的领导性格理论本身却并未完全失去支持者，探究明了领导特有性质的尝试在其后也不绝如缕，并作为“人格研究”确立了一个领域。

1962年，在美国诞生了以瑞士心理学家卡尔·荣格的类型论为基础的MBTI（人格理论）。这个理论模型试图通过将个人类型化予以把握，它把个人分为16个类型，而类型的划分是从4个指标出发的。这4个指标是将荣格的“对事物的看法”（直觉还是感受）与“判断方法”（思考还是感觉）以及“兴趣关心的方向”（内向还是外向），加上“与外界的接触方法”（判断的态度还是知觉的态度）构成的。此调查法并不与领导论直接相关，但从以创立世界级企业的13位领导为对象的调查中可以判明，13位企业家全部属于“直观的思考家”类型。

1990年前后，出现了“五大要素论”这一新理论。根据此理论，据说构成个人人格基础的是“外向性”“擅于待人接物”“诚实”“情感稳定”和“对经验持开放态度”这五大基本要素。

具体来说，社交能力强的人和健谈的人可以把握为具有很强的“外向性”的要素。同样地，“性格温和、亲切”和“擅于待人接物”要素，“责任感强、可以信赖”和“诚实”要素，“冷静、热心”和“情感稳定”要素，“想象力丰富、富于艺术感”和“对经验持开放态度”要素具有对应关系（关于各要素的例子，请参照斯蒂芬·罗宾斯著《组织行为管理：从入门到实践》）。

五要素当然也各自有否定的表现。例如“谨慎”和“外向性”，“无责任”和“诚实”，“神经质”和“情感稳定”，就是否定方面对应要素的情况。

以这五大要素模型为基础的调查进展结果表明，这些人格要素与职务业绩之间确有关系。

例如，在以“专业人员”“警官”“经理”“销售员”和“熟练半熟练工人”五大职业群体为对象的调查中，我们可以发现，无论在哪个群体中，“诚实”的分数与职务业绩相关，而且在“销售员”和“经理”的群体中，有“外向性”程度高的人职务业绩也好的倾向。

图表1-2 34种资质的分类

出处：汤姆·拉斯、巴利·昆奇《力量领导力》。

在近些年，站在人应该发展强项这一积极心理学立场上，诊断个人特性的工具登场了。作为代表的“力量发现者”之中，列举了34种资质群，只要回答180个问题，就有机制选出回答者排名前五位的资质（图表1-2）。

就这样，加上心理学的见解，对个人的特性进行种种分析并探究其与领导力的关联的研究现在令人瞩目。在实务中，也像第3章解说的那样，“把握自己的特性”已固定为领导力开发的一环。

四、总结

在人格等方面具有某种超出常人的长处的人能够成为统帅多人的领导这个说法，作为实感具有很强的说服力。进一步推进议论，在种种可以分析人的性格的切入点中，鉴定“此人适合当领导”所用的评价标准是什么呢？关于此点，自古以来无数的人进行了观察和评价研究，诸多先贤给出了他们的答案，很多这样的见解和洞察，在现代也没有失去其说服力。

另一方面，也有仅靠这样的古典领导观解决不了的方面，例如在未必有杰出之处的诸多人间，怎样选择领导这一问题。还有一个问题，因为不存在适合任何组织能起任何作用的万能领导，根据作用的不同，特征的重要性也不一样吧。为思考这些问题，人格研究应用20世纪以来的心理学见解，获得了进展。

在这样的流变中，产生了这样一种认识：仅仅根据个人特性这一因素来说明领导力的发生并预想谁能当领导是不充分的。这一认识与从新视角进行的研究相连，将从下一节开始详述。

关键词

·领导性格理论。

· MBTI。

·五大要素论。

·力量发现者。

领导应采取的行动——行为理论

案例

小杉隆弘紧张地奔向人事部研修企划科的办公室，此后由他负责的这个科有8位成员。前任科长由于不能取得好结果，已被调到关联企业任职，小杉要采取某种措施使这个组织具有活力，必须为企业做出贡献，肩上压力很大。

小杉就职的“活力人力社”是起中坚作用的人才派遣会社，20世纪90年代获得快速发展，但2000年以后裹足不前。关于发展遇到瓶颈的原因，负责开拓派遣接收单位的营业担当者不能应对市场的需求这一点被认为是最主要的。支撑快速增长的成员，有的升职为管理者而脱离了营业第一线，有的换工作而离开了公司，而年轻的营业担当者还不具备充分的技巧。

小杉作为营业担当的职业生涯很顺利，作为拥有12名成员的营业团队的二把手，处于辅佐区域担当领导的地位。他自己在日常的业务之中，实际感受到“仅仅进行所属部门的OJT（职场内培训），缺乏拓宽年轻社员视野并促进其成长的机会”，认为这是“活力社”的大问题，因此常常向上司反映充实社内研修的必要性。前几天刚被告知“既然你这样说，你就来干干试试”，就接到转任研修企划科长的任命，这是他第一次成为独立的一“科”之长。

事先，小杉得到的成员阵容说明是：比他年长的成员有2人，比他年轻但属于同一代的成员2人，20多岁的年轻人2人，后勤2人。人事部的员工将小杉指引到新座位，并把他介绍给研修企划课的成员。小杉表情严肃地做了致辞：

“我来到这里接受的使命是，哪怕只早一刻也要加强社内的育成体系。强烈期待大家比以前更加努力！”

此时，小杉头脑中回响的是，在被私下告知工作变动之时上司所说的“迅速挑选出课题，为营业担当者的技巧提高做出贡献”。

下午，小杉迅速开始了与中坚以上成员的个别会谈。详细地听取了他们进行的研修计划、各种资料、实施的措施及其结果。

“我想这个资料里数据不足，为什么会成为这个样子呢？”“确实必要的情报在哪里呢？”“这个措施为什么没有取得效果？”“你的假设是什么？”

随着问话的深入，成员的回答逐渐变得暧昧，大概是因为多年前设计的研修计划以“仿照旧例”的形式一直持续。小杉心中的痛苦之感喷涌而出。

次日一早，小杉对课员们宣告：

“昨日询问了对迄今为止业务整体的分析，能够把握的情报不能说足够充分，请3日后重新向我提交报告。报告要求包括昨日我指出的问题，就各自担当的部分恰当分析，请大家好好准备。”

成员们有的面向电脑开始默默作业，有的为收集情报而进行其他部署，大家各自行动起来。“动起来了啊……”小杉一边远望着成员们的状态，一边自言自语，随后开始阅读昨日收到的数据和报告书，把注意力集中于资料。

3天后，约定的时间到了，全员在会议室聚齐，小杉开始逐个听取报告。然而，内容并不让人十分满意。小杉指出的部分确实被补充进去了，但却没有比这更多的启示。

“这样吧，从新收集的数据中我们可以明白什么？”在小杉抛出问题后，成员们依然面面相觑，一言不发。到最后，年长的坂本才蹦出一言半语。对此，小杉反复追问：“这个当然明白，那么，营业部为了将新手的技巧提高到令人满意的水平，需要在现状的基础上怎样做为好呢？有什么建议吗？”大家低下脑袋，再次陷入沉默。

就这样，会议没有取得任何进展，就到了结束的时间。“那么，在本周结束之前，请大家各自考虑建议”，小杉在无奈地发出这个指示后离席。

但是，到了第2周，也没有一个人提出建议。办公室充满了凝重的空气，以调查的名义外出的人也很多。

“哎呀呀，到底有干劲没有？这样我很为难啊。这个状态的话，要想早出成果，是绝对做不到的啊……”

小杉去自动贩卖机买咖啡，低头的刹那有人喊他的名字，“小杉君身体如何？”回头一看，是同在人事部的反町真理科长。反町是入职比他早5年的前辈，当人事科长已经3年了。碰巧反町有时间，小杉决定把他请到没人的会议室谈一谈。

听了小杉的一通解释后，反町开口说道：

“那么，成员中都有什么样的人？”

“这个嘛，40多岁的2人，30多岁的……”

“不对，说的不是这个，我说的是思考方法啦、性格啦……怎么，还没掌握？这是不是有点忘了重要的事情啊？”

“啊？您说的是？”

反町对满脸迷惑的小杉继续说道：

“因为对方是人，所以再不稍微关心一下对方的心情是不行的。被指出自己所属的部门有问题，这些不同领域的人送进了这个领域，想想他们的心情会怎样？这两个领域的事情和思考方法各自不同啊。怎样做他们会有干劲呢？不理解对方是不会明白的吧。领导只对任务和成果予以关心是不可以的，这样的领导是不会有结果的。看起来，你现在的状况就是这个样子啊。”

关心对方……确实，自己也许不想了解他们，尽管姓名、年龄和所任职务被列成了表格，但此外对他们几乎一无所知。只想着迅速出成果，也许是不小心遗漏了什么重要的事情……意识到构筑交流障碍之墙的人就是自己，小杉一时语塞。

理论

研究者意识到只用领导具有的资质和特性不能证明领导力的有效性，他们接下来注便目于优秀领导所采取的行动。

如果依据领导生而具备的资质和特性来证明领导力的有效性，那么某个人物是否适合当领导就是先天决定的。但是，如果并不能这样断言的话，那么就要考虑某个人物在后天做了什么有效的事才产生了作为领导的可能性。20世纪40年代，尤其是在第二次世界大战后，诸多研究机关开始竞相研究优秀领导的“行动”。

一、领导行动的双轴

其中推进非常全面研究的是美国的俄亥俄州立大学。该大学开发了为正确测定领导行动的包括150个项目的列表，该列表与后来在领导力研究中被最广泛使用的尺度——LBDQ（领导行动描述问卷）的制成相连。

1957年，对这个问卷进行因子分析的结果表明，领导行动几乎都决定于两个因子。一个是“关怀”（对追随者，也就是跟着领导的人的关心和交流，可以产生信赖和尊重），另一个是“建立结构”（为使追随者取得成果，系统建立组织并进行结构化等）。

几乎在同一时期，哈佛大学和密歇根大学也在用不同的方法进行关于领导行动的研究。得出的结论依然是，领导的行动可以大而化之地分为两类。在哈佛大学的研究中，将领导分为“社会、感情专家”（缓和对人的紧张关系，树立典范）和“课题专家”（从事组织化、概括和指导性行动）两个类型。而从密歇根大学的研究中，可以发现“从业者志向型”（重视人际关系的行动）和“生产志向型”（重视工作的技术方面或任务方面）两个行动侧面。

二、PM理论

在日本，从20世纪50年代开始，以九州大学为中心，也展开了关于领导行动的有活力的研究。进入20世纪60年代，三隅二不二等人发现，作为科学测定领导行动的尺度，有和集团的目的达成与课题解决有关的机能相关的P（Performance）行动以及与以维持集团为目的的机能相关的M（Maintenance）行动这两个因子。可以说，这个发现与在美国的研究成果的主张几乎是相同的。此后日本注目于统率组织的领导所采取的行动的思考方法，PM理论开始广为人知。

对领导的行动进行调查，将其类型化的话，可以像图表1-3那样分类。强力采取对任务和成果寄予关心的P行动的是Pm型，强力采取对社员的状态和内心感受寄予关心的M行动的是pM型，强力采取两方面行动的是PM型，而两方面行动几乎都未采取的则是pm型。此后诸多的实证研究表明，对成果和关系两方面都采取强力行动的PM型行动，无论是从集团的生产方面看，还是从部下对职务的满足感方面看，都是最有效的。从对部下的影响力方面看，我们可以判明，仅次于PM型的是pM型，接下来受欢迎的是Pm型，最没有影响力的当然是pm型。

将此理论应用到案例中的小杉的话，因为他对任务和成果寄予强烈关心，而对部下的内心感受关心甚少且几乎没有表现在行动上，所以属于Pm型。

图表1-3 PM类型

三、管理方格

在此前后，研究动态组织创立手法的得克萨斯大学教授、经营顾问罗伯特·布莱克和简·莫顿，注目于领导这两个行动风格的特征，于1962年设计了“管理方格”这一工具（图表1-4）。

图表1-4 管理方格

出处：斯蒂芬·罗宾斯《组织行为的管理》。

该图表把领导采取某种行动之际，构成其动机的构思要素置于“对人的关心”和“对生产的关心”这两条轴线上，形成了纵横各9个、合计81个网格。随后调查领导在发起行动之际“对什么寄予何种程度的关心”，将其结果填入这个“管理方格”。最后，布莱克和莫顿得出结论，领导发挥最佳机能之际，采取方格（9，9）的团队管理型风格的情况居多。

将小杉套入此图表的话，与从PM理论得出的结论一样，因为他以任务达成为志向而对人的关心不够，会被定位于“管理方格”的右下，从反町那里接受了应该对人更加关心（也就是说，应以表格的右上为目标）的建议。

四、总结

依靠注目于领导行动的无数研究，我们大致明白，领导行动可以分为对创造成果寄予关心的行动和对组织成员的心理和关系寄予关心的行动两类，对两者都关心的领导留下了丰硕的成果并受到很高评价。

但是，另一方面，却无法证明对两方都寄予关心的行动在什么样的状况下最为有效。俄亥俄州立大学的精深研究也只是证明，对制造结构和关怀两方面都关心的领导一般来讲产生良好结果的情况比较多，却无法断言一定会取得好的结果。

这样，我们就明白，仅仅注目于行动无法完全说明正确有效的领导力，领导力研究进一步向精细化方向发展。

话虽如此说，行为理论还是具有重大意义，它不将领导力的根源完全归结于个人的特性，显示了这样一个方向：即使是极为普通的人物，如果意识到恰当的行动，也可以当领导。即使在今日，作为知晓某个个人作为领导应如何行动的大致的指针，我们在这里介绍的框架也不时得到运用。

关键词

· LBDQ：俄亥俄州立大学的研究。

· PM理论：三隅二不二等人。

·管理方格：罗伯特·布莱克和简·莫顿。

适合的领导形象因环境条件而变化——情境领导理论

案例

这一天，樱井润一还是在团队聚会上诚恳地在围着桌子转，一边为成员们倒啤酒，一边和他们聊天。跨部门的“业务改善项目组”的成立是在3个月前。成立以来，这样的恳亲会已经举办了3回。当初也能感到不自然的气氛，现在成员们的关系变得融洽，甚至自己的私事也能相互聊聊。团队的领导樱井，即使在日常的午饭时间也尽量邀请成员，费心地创造交流机会。由于有了聚会，团队内的气氛变得一团和气。

樱井在生产电子零件的大企业Mixus工业的九州工厂工作。最近几年来，随着与海外企业竞争的加剧，削减成本和缩短开发周期成了至上命令。在努力应对这个课题的同时，出于开发、制造、质量管理等部门的合作是必要的这一判断，在工厂内设立了业务改善项目组，成员从各部门抽调，开发部门的经理樱井也是其中一个。樱井被任命为第一任团队领导，其原因有二，一是因其工作作风踏实深得周边人员的信赖，二是因为经营领导们有这样一个判断，要想推进根本的业务改善必须选择没有被社内管理体制熏染的人。

“作为公司这应该是很大的决断，对自己来讲也是重任。无论从哪方面来讲，都必须干出成绩啊。”

尽管樱井是第一次接触经营方面，他却精神抖擞地准备大干一番以回报对自己的期待。但是，团队成员却未必是铁板一块，感到没有得到详细的说明就被调来的人不在少数，技术水平也是参差不齐。

“在意识方面也好，在技术方面也好，不充分的成员很多啊。这样的话，就出不了令人满意的成果啊。可能有点粗暴，也只能一边锤炼他们，一边推进工作了。”

樱井首先考虑的是提高团队的意识，他毅然给每个人下达了较多的任务。他一个接一个地提出市场的现状和动向、竞争的动向、技术方面改进的方向等应该分析调查的事项。然后，在听取成员报告之际，设定很高的要求水准，有不充分的地方就毫不留情地指出，命令其再去调查。他想作为团队太过于严厉也不好，因此决定频繁地召开聚会，和成员全体进行亲切的谈话，作为对工作上严格要求的一种补救措施。

就这样，3个月过去了，业务改善计划的制定还是没有进展。根据樱井的判断，要想作成具有可以向工厂厂长和总公司各部部长进行中期报告质量的计划，还需要一点时间。尽管如此，在成员之中渐渐出现了像20多岁的冈和纲岛那样人，他们显示了积极地与樱井讨论、想要掌握点什么的姿态。

“嗯，这样自发的姿态很重要啊。自己进公司的时候，也被上司压下来很严厉的目标，并被告知这是你自己的责任，无论如何也要想办法达成。自己当时是个很努力的人，应该做什么也没人手把手地教，一边看着先辈的后背（看他们怎样做），一边自己思考，乱干一气成长起来。自己作为领导也要重视那个风格。好，要把压力压下去。”

樱井期待着也把其他成员的自发性诱发出来，然而此后经过数周，近半数的成员看起来完全没有变化，他们的技术水平与努力的人相比没有大的差别，所以樱井认为决定性的不同在于有没有干劲。

“尽管等到现在，他们提出的分析和提案依然很粗糙。难道是他们本来就认为业务改善计划这个工作是不可能的吗？这样的话，也许早一点考虑更换成员才好……”

第2周，樱井到经营企划部长户仓那里去参加报告会，他满脸惭愧地向户仓报告了进展迟缓的情况。

“真对不起。尽管很努力……一半的团队成员也有干劲，可以期待以后有贡献，剩下的一半则表现不佳。因此，马上探讨更换成员如何？”

樱井刚说到这里，户仓的眼睛猛地从文件上抬起，敏锐的目光直视樱井。

“你呀，要是这样做的话，难道你不认为有多少人才也不够用吗？你认为成员的一半表现不佳的原因到底在哪里？”

“哎，他们的动力低到……”

“那，为什么不提高他们的动力呢？”

“这个……”

“你作为领导，是不是也从自身找找原因？根据你说的话，你似乎把自己的价值观强加给部下了，这样部下的干劲就不会被鼓动起来。成员不能改变的话，你就要改变自己。仔细观察对方及其状况，据此改变自己的做法吧。”

“领导根据部下改变行动？那样没有轴心、模糊至极的东西真行吗？”户仓看着因迷惑而一言不发的樱井，从桌子的抽屉里取出一本书，递给他。

“你是第一次走到领导岗位上啊。在研发这个工作中，遵照某一个判断轴，一门心思提高水平也许就能顺利运转。不过，谈到公司呢，它所处的环境每时每刻都在发生变化，站在领导岗位的人不得不管理各种性格的人。因为你也站在这样的岗位上了，不学习与各色人等打交道的技巧是不行的。好了，试着读读这本书吧。”

交给樱井的书的封面上写着“条件适合领导力”。

理论

20世纪60年代的研究者既不能定义“普遍有效的领导的特性”，也不能定义“普遍有效的领导行动”，为他们展示新的研究框架是美国的领导力研究者弗雷德·费德勒，他的框架是以“在怎样的条件下，怎样的领导行动才有效”这一问题为基础的。

一、费德勒理论

费德勒首先用一种别开生面的方法来测定一个领导到底属于任务（成果）志向型还是属于人际关系志向型。这个方法被称为LPC尺度，是如何评价最不愿意一起工作的工作伙伴的心理测试。从对测试的回答中，将被调查者关心的倾向和领导行动的类型分为任务志向型和人际关系志向型。

其次，将成为调查对象的集团所处的状况根据以下3个条件予以分类。

·领导与成员的关系（部下对领导的信赖程度如何）。

·任务的结构（部下职务的明确程度如何）。

·地位势力（领导具有的报酬决定权和人事权程度如何）。

将这3个条件组合起来，来判断对领导来说该集团处于“好的状况”“一般状况”和“不好的状况”中的哪一个。进而再在判断结果上加上成为调查对象的集团业绩如何这一数据，来调查在各自状况下，任务志向型和人际关系志向型中哪个类型的领导所率领的集团表现更好。从庞大的调查数据中，显示了如下结果（图表1-5）。

在观察集团所处状况和集团的业绩与领导的行动风格关系之时，我们可以明了，在“好的状况”和“不好的状况”中，任务志向型领导会取得较好业绩。接着我们可以判明，在“一般状况”之时，人际关系志向型的领导会取得较好业绩。

就这样，在1967年，费德勒阐明了：“在领导行动之中，没有普遍有效之物，被置于不同的条件状况下，有效的行动也发生变化。”

但是，在费德勒的思考方法中，有一个偏见。那就是他把握问题时假设的“领导的行动由领导的志向固定”这一点。针对这一偏见，将“领导采取的行动不是可变的吗”这一反问带入思考的人是罗伯特·豪斯。

图表1-5 领导的志向、集团所处状况与业绩的关系

出处：斯蒂芬·罗宾斯《组织行为的管理》。

二、路径-目标理论

引领俄亥俄州立大学研究潮流的豪斯等人认为“领导力的有效性，根据领导采取的行动是否能够赋予部下以动机来决定”。而在赋予部下以动机中“为了让部下顺利达成目的、成果，领导把握走何种路径为好、发挥有效的作用是必要的”。他将动机因素加入领导力研究，其中也考虑了与期待理论（该理论认为，假如告知“如果努力就会出成果、如果出成果就会获得有吸引力的报酬”这一愿景得以成立的话，就会提高动机）相联系。发表于1971年的这个理论称为路径-目标理论。

图表1-6 领导的行动风格及其影响要素

*引用者注：对自己的行动决定权限在何处的意识。

出处：斯蒂芬·罗宾斯《组织行为的管理》。

在这个理论中，面向想达成的目标，领导向部下指示有效的路径之时，必须将两个条件置于脑海中。一个条件是，集团置于怎样的环境条件（直面的课题、权限体系、组织等）中，另一个条件是部下的因素（能力、性格、经验等）。根据这些条件的组合，来决定如何变更为有效的领导行动（图表1-6）。

豪斯认为，在领导能够采取的主要行动中，有“指示型”“支援型”“参与型”和“志向达成型”4种风格。接下来他如图表1-7那样思考这4类领导行动，各自在怎样的条件下会变得有效。

图表1-7 领导的行动风格及使其产生效果的条件

出处：顾彼思根据斯蒂芬·罗宾斯的《组织行动的管理》一书制成。

将此理论应用到樱井的案例来看的话，尽管他采取了“质差退回”的严厉措施，却既没有手把手地教部下他所希望的做法，也没有等待部下提交好的调查结果和提案。如果对他的风格进行硬性分类的话，可以说属于志向达成型。但是，由于他未能顺利地让部下具有动机，就造成了难以和行动相连接的状况。

樱井将其接触的志向达成型领导力作为一个好东西留在记忆中，那大半是因为当时的他具有强烈的动机可以和当时的状况接榫合缝，问题在于他把这种经验作为普遍有效的真理来把握。

事情至此，因为樱井团队的任务已经明确（尽管有困难），他应采取的行动当是更为支援型的行动。还有，如果注目于部下的自发性不是太高的状况，可以说指示型的行动也是必要的。

即使是领导，自己采取的行动也应该随着状况的变化而变化，豪斯等人的主张就是如此。在路径-目标理论中，这个主张是从环境要素和部下要素这2个条件导出的。

另一方面，进一步挖掘部下要素，思考领导行动的选择问题的人是俄亥俄州立大学保罗·赫塞和肯·布兰查德。

三、状况领导力理论

1977年，赫塞和布兰查德发表了注目于部下的“成熟度”的理论。

该理论首先从经验、能力这样的职务成熟度和意欲、责任感这样的心理成熟度出发分析部下，将其发展阶段分为从D1到D4等4个阶段。接着，领导在接触部下之际，根据其所处的各阶段，来选择有效的行动。

图表1-8 “SL理论”的4种领导力风格

出处：肯·布兰查德《一分钟领导力》。

有效行动的轴，和刚才分析的理论一样，分为将重心置于业务方面的成果和将重心置于考虑与部下接触方式的2个轴。这样思考的模型就是前页的图表1-8。

基于这个状况领导力理论（SL理论），总结根据部下的成熟度所需求的领导行动，就如图表1-9一样。

这个理论的特征是，即使是对同一个部下，在其不同的发展阶段，领导相应地改变行动风格也会有助于部下的成长。赫塞等人进一步认为，在使用MBO（目标管理）方法之际，如果同时用SL理论也是有效的。

图表1-9 基于SL理论的领导行动

出处：肯·布兰查德《一分钟领导力》。

将此方法应用到樱井的案例中，针对意欲和责任感难以称强的成员，恰当的行动本应该是指示型和援助型的。这个理论的要义就在于，像对经验尚浅的年轻人采用指导型、对有一定的经验的社员采用援助型的行动那样，即使是同一科内的部下，也应根据对象的不同变更接触时的行动风格。

四、总结

部下成熟度、围绕上司和部下的环境等条件不停变化时，领导的行动也应随之变化。这样的思考方法自20世纪60年代以来开始流行，直到今日仍然受到广泛的支持。

但是，这个条件适应理论也不是没有问题，效果的检验也有不完全的方面。即使能够说明领导和部下一对一或者小集团的情况，但当组织的规模扩大，形成一对大多数人的局面之际，该理论是否依然有效还留有讨论的余地。

即便如此，条件适应这一新概念的提出，确实使领导力理论取得了巨大的进展，并为它此后向各个方面的展开提供了基础。

关键词

· LPC尺度：弗雷德·费德勒。

·路径-目标理论、“指示型”“支援型”“参与型”“志向达成型”：罗伯特·豪斯。

·境况领导力理论、“指示型”“指导型”“援助型”“委任型”：保罗·赫塞和肯·布兰查德。

注目于领导和追随者关系——交换理论

案例

从接到写有“召开同期会的通知”的邮件起，羽贺希美就在心里盼着那一天的到来，并且觉得那一天很遥远。如果谈到都知道公司的琐事、且可以没有顾虑地敞开心扉的关系，也只有同期加入公司的伙伴了。最近她一直心里乱得很，想在这次同期会上，找个人聊聊。

石英损保在保险业界算个中等规模的企业，羽贺在该企业城东支社当社长已经半年了。城东支社以支持区域内的贩卖代理店为主要业务，总共有20名员工。羽贺在年轻的时候也有在支社进行代理店营业的经验，在调到城东支社以前长期在总社的市场部门工作，也曾当过媒体应对组这个小团队的领导。因为是第一次在支社长这一职位上，她考虑到有必要在总体上对整个业务进行观察，便费心地使出相当精力来掌握员工。决定根据每个人的特性和经验，改变自己与他们的接触方式和行动，特别是对经验少的年轻员工，仔细地指导他们具体做什么以及如何去做。这样做取得了效果。她眼睛一看就明白，年轻人的动机高涨，也信任自己。

但是，尽管如此细腻地照顾与部下的接触方式，还是有几个人，羽贺看不出他们向前配合业务的意愿，成了自己目前烦恼的根源。事物担当住吉与在总务担当中工龄第二长的大仓，看起来在故意和自己保持着距离。

就任支社长以来，羽贺决定对他们不做详细的指示和指导，如果是在日常业务范围内的事情，就尊重他们的判断，应该和对年轻人不一样，不采取使他们自尊心受损的行动。但是，他们对任何事的反应都让人感到很微妙的迟缓，在支社内的例会上也不做有建设性的发言。就任之初尽管有这样的“错位”也没有产生什么问题，但现在危害就显现出来了。来自本部的重要传达事项没有很好地传达给支社的全体人员，反过来，担当者级别的人和本部能够共享的情报自己却不知道这样的事时有发生。从状况推测的话，可以认为他们时而扣留情报，时而进行误报。这是因为自己比他们年龄小呢？还是因为自己是女性呢？有几次抱着难以释然的疑虑，渐渐地，在羽贺的内心开始产生放弃他们的想法。

她盼了又盼的同期会召开的日子终于到了。当日，羽贺设法安顿了繁忙的业务，直奔聚会地点中华料理店。与令人怀念的同期入公司的诸位挨个打过招呼之后，羽贺在会场的里侧发现了横田卓也，便在挨着他的座位上坐了下来。横田在去年也首次出任支社长。

在为再会高兴地干杯之后，羽贺和横田的谈话渐渐转到现在工作的事上来。在谈到未被自己影响的比自己年长的部下之时，羽贺的口吻最后充满了无奈：

“完全不理解这些人怀着怎样的想法工作。他们以为上司是什么？横田君那里有没有这样的人？”

一直静静听着羽贺讲话的横田，开始柔和地开导她：

“当然理解羽贺的不满，我想是不是他们的目光盯在某个上面的地方？你也许认为自己是上司所以部下当然要听你的，实际上不是这样。我们订立计划，也下达指挥命令，可是实际上干工作的是成员们，只要成员们不练活，工作就完全不能取得进展。在这个意义上，上司和部下也是对等的关系。那么，怎样做才能让成员们为我们工作呢？你怎么看？”

“这个嘛……预先表明进行人事评价的是我？”

“嗯，这个也许有效，不过那是大家都知道的吧？没有其他有效的办法吗？假如把自己放在部下的立场上，某一天突然来了一个完全不认识的上司，就开始这样那样地改变做法的话，你怎样看？是讨厌吧？那么，在什么情况下即使是这样的新上司，也让他们高兴地追随？”

“嗯……例如上司的能力具有压倒性的优势，而且在人格方面也非常优秀，重视我们的事情，按照他说的话去做公司绝对会向好的方向发展，还能够听取部下意见。是这种情况下吧？”

“对，正如你说的那样。那么，现在关系处得不融洽的那些人迄今为止在公司内的实际业绩啦、他们重视的组织文化啦，羽贺是否清楚？”

“这个明白啊。不过是因循守旧，没有配合新事物的积极性，也没有达成陌生目标的霸气。因此把现场的情报通知给本部，而不通知我，令人讨厌是吧。明显是对方有错，为什么我不屈服就不行呢？”

“哇，这就是他们视线向上的地方。归根结底，羽贺的眼睛也如此看才好。因为他们一直在城东支社工作，应该有重要视之的风格和价值观。不是有必要在某种程度上重视这些吗？在此基础上，也必须改变所有人的意识和行动。”

“哎，现在我也不想就这样把他们炒了。不过这样的话，到啥时候事情才能解决？怎样做好呢？”

“听起来可能庸俗，但进行信赖的存款吧。首先有必要为取得哪怕一点点的信赖而努力。不过，罗马筑城非一日之功，也许不能马上改变现状，我自己在和现在的部下建立良好的关系以前，也花了半年的时间。”

“进行信赖的存款，构筑关系……嗯，横田君说得很对。统率一个组织，哪怕它再小，也很累人啊。”

“我插一句，刚才一直在旁边听，你们的对话伟大而深刻，我也参加吧。”

不一会儿，其他的同期伙伴们也加入了谈话，关于组织和领导力的意见交换一直持续到深夜。

理论

正如上一节所见，在领导力研究注目于领导行动的过程中，认为对部下的“关怀的行动”也是重要的。然而，在研究的过程中主要注目的，说到底还是领导自身，部下仅仅作为受到领导影响的对象被对待。

研究中也出现了新的想法并受到关注，它认为领导力行动的有效性，不仅仅取决于来自领导的单方面的作用，也受到领导与部下相互之间的关系的影响。新想法自20世纪70年代以来被深入研究，这就是领导力的交换理论。

一、交换理论

人在判断事物之际，将经济的概念，也就是得利和受损这样的东西作为标准的情况不少。例如，在别人要求自己采取某种行动的情况下，一般人会在考虑做此事会给自己带来何种程度的利益和不利后，再决定如何做。反过来，在自己让别人采取行动之际，应该传达提供给对方的东西，也就是报酬的信息，或者通过告知如果不采取该项行动将会受到惩罚，让他人行动起来。也就是说，人通过相互之间“交换”什么来相互促进，从而社会生活得以成立。

从这个社会的交换观点来把握领导力的是美国的社会学家乔治·霍曼斯，他的思考方法被称为社会的交换理论。

在某个组织中，领导以外的存在被称为追随者。将领导力把握为领导对追随者下达的指挥（命令）的话，通过追随者服从该指令，领导力始得以成立。那么，追随者为什么会服从呢？这是因为他考虑到通过服从领导的指挥可以获得某种报酬，也就是说，可以说是因为在那里领导和追随者的“交换关系”成立了。

还有，也要考虑到在这个理论中有“附带计算条件”那样的效果。所谓附带计算条件，是指在进行某种自发性行动之时，根据其产生的结果，促使下次行动再起频率的变化。例如，“服从该领导指挥的话，可以获得大量报酬（或者，与有价值的结果相连接）。下次一定也是如此。所以下次也还是服从”这样的情况。因此可以认为，对有实际成绩的领导的指挥，追随者寄予信赖，容易服从。反过来，对没有实际成绩的领导，追随者难以期待进行好的交换，就会决定不积极服从。

美国的心理学家约翰·蒂博和哈罗德·凯利，进而注目于领导与追随者间的交换关系中的相互依存性。领导与追随者相互依赖对方的同时，向目标进发。

他们首先认为，在决定社会相互作用的报酬价值的基础上，有外在的要素和内在的要素。外在的要素，可以举出交换对象的能力、类似性、接近性和互补性等。在对象具有自己缺乏的能力之时，通过一起行动可以获得更大成果；如果目标和价值观类似的话，通过合作相互得到满足的可能性就大；物理距离近的话，就容易促进相互作用；目的的互补性（例如，一方面领导抱有想对某位发挥影响力的愿望，而追随者则抱有被某位指导的愿望这一状况）在报酬交换的同时，使情绪的交换也成为可能。

另一方面的所谓内在要素，是指一方为追求另一方的目标而自发地调整自己的行动以与对方同调。想获得佳绩的领导，有必要制造让追随者愿意与自己合作的氛围。

还有，蒂博和凯利也注目于比较水准（个人中的与过往经验的比较以及与其他选择的比较）这一概念。获得超过比较水准的成果和报酬，人就会感到满足，那是当然的事。另一方面，在与当前的对象进行价值交换以及有魅力的选择之时，即使与当前的对手关系良好，对对手的依存性还是消失殆尽。人就是这样，在不断的相互作用中，不停地选择着应该如何行动。

二、信赖性蓄积理论（特异性-信赖理论）

议论至此，我们明白了领导与追随者的关系是相互作用的关系。进而，将追随者的巨大影响力置于重点地位的新理论也诞生了。据采取这一立场的心理学大家埃德温·赫兰德说，领导力的有效性取决于从追随者那里获得发挥领导力的正当性，也就是“信赖”。

为了获得信赖，领导首先有必要向追随者显示“同调性”。所谓同调性，意思是遵守两者所属集团的规范。因此，在早期首先有必要显示忠实于该集团的目的，且遵照集团行动的姿态。接下来，在下一个阶段中，领导必须显示自身“有能力”。通过显示自己确实能够对集团和组织面向的目标做出有效的贡献，就能获得来自追随者的信赖。

这个信赖性蓄积理论让人感到兴趣盎然的地方还在后面——从追随者那里如此这般得到信赖的领导，最终却从追随者那里被寄予“变革”集团的希望。该变革行动如果获得成功，追随者对领导的信赖会进一步得到累积，领导的影响力得以扩大。但是，如果失败的话，就会失去追随者的信赖，追随者服从领导的动机就会变弱。将意识到应如此获得追随者信赖的领导行动模型化，就如图表1-10所示。

图表1-10 意识到获得信赖的领导行动

出处：小野善生《相互作用方法在领导力论中的展开》。

结合羽贺的例子来说的话，就是下面这样。尽管羽贺遵循了条件适合等理论，在接触部下之时对自己的行动进行了调整，但却可以推测出，她并没有充分获得来自部下的信赖。用与她同期的横田的话来说，信赖性蓄积中关键的“同调性”，也就是对部下重视的组织文化和价值观表示理解的行动，她还相当不足。羽贺有必要踏踏实实地显示这个方面，此后在“被寄予变革集团的期待”这一场面到来之时，显示实际成绩就变得重要了。

三、LMX（领导-成员-交换）理论

在刚才的议论中，我们明白了领导与追随者之间存在着交换，并认为要使交换恰当地发挥作用要有一个条件，这个条件就是领导给予追随者报酬的公平性。让追随者认为自己被给予了与贡献相应的报酬、在和他人的比较中也是公平的就成为使交换得以顺利进行的前提。

但是，作为现实的问题，上司对部下贡献的报酬给予方法，真的是公平的吗？还有，有没有因领导与部下每个人间的关系而造成的差异？这种关系会不会有变化？以这样的问题意识为发端，20世纪70年代以后，更注重领导与追随者间交换关系的“质性”的LMX理论的研究开始盛行。

以乔治·格雷为中心的研究者们，根据对领导和追随者双方的调查，已经确认，实际上在领导与追随者之间，有因关系的不同而产生的交换差别。据说很多领导在刚刚就任职位之际，很快就认识到追随者之中存在着对领导表示善意的圈内人集团（in-group）和表示恶意的圈外人集团（out-group）。这两个集团即使做了同样的事情，领导对各集团的评价却不一样。

例如，在看到追随者加班之际，就会出现这种情况：如果加班的是圈内人集团的追随者，就会评价为“热心于工作啊”；如果他属于圈外人集团，就会评价为“因为工作迟缓，浪费了不必要的时间”。

同样的事情，也会发生在追随者一侧。即使受到领导严厉的批评，圈内人集团的追随者会接受为“批评是为了激励自己，是为了我好”，圈外人集团的追随者感到的却是“受到了不公正对待”。

还有，领导与追随者这种价值交换的最终的“质性”，据说相当大的程度上被关系的初期——也就是最初几天到几周之间的相互印象所左右。也就是说，如果关系构筑的初期切实树立“这是足以信赖的对象”这一印象的话，即使其后没有取得预期的成果，也会高度评价相互的关系，能够持续与此关系相应的活动的可能性也大。

对与自己保持距离的成员，羽贺也说过“产生了放弃的想法”。她在无意识之中就将在公司内工龄长的住吉和大仓视为圈外人，也有可能是她自身也强化了对他们的否定性看法。像这样既不用言语也不用其他接触方式就对人际关系产生影响，见到过这种情况的人也很多吧。

还有，LMX理论令人兴趣盎然的一点是，我们明了，基于领导与追随者交换关系的领导力的形成，有一个随着时间的推移向成熟发展的阶段。从关系构筑这一观点来看，那就是从“获得自己是领导或者追随者这一职务分配”的初期，慢慢进化到形成、渗透自己的职务认识并使对方习惯化的阶段。从对对方的认识这一观点出发，就是踏着生人→熟人→成熟的伙伴这样的阶梯的发展过程。

我们明白，相互关系的类型，即使从最初阶段的以“授受”为主的关系开始，其后通过进行的种种相互交换，相互间的认识得以变化并能够建立良好的伙伴关系的话，就会相互信赖、尊重。追随者的组织市民行动（想为组织做贡献的自发采取的行动）也会被唤起（图表1-11）。

图表1-11 领导力形成的生命周期

出处：小野善生《相互作用方法在领导力论中的展开》。

这样，我们从依靠领导与追随者的交换关系的“质性”来究明领导力的有效性的研究中，作成了通过由叙述该“质性”的7个问题构成的称为LMX-7的测量尺度。随后，LMX-7就替代了原来在俄亥俄州立大学开发的LBDQ开始被使用。

这里的交换或许并不单纯指领导与追随者之间的交换，是不是在组织的成员之间也适用呢？这一假说也是成立的。从这个问题意识出发，领导力研究进一步拓展了自己的广度，它不仅研究领导与追随者的关系，也研究这样的事例：随着追随者间交换关系的成熟，追随者的意识发生积极的变化，团队的生产积极性因而得以提高。

图表1-12 LMX测定尺度（LMX-7）面向部下的提问项目

出处：松原敏浩《领导力的文献展望8 Graen的领导-成员交换（LMX模型）》。

四、总结

因为交换型的领导力研究的进展，正如我们目前为止叙述的那样，不仅仅单方面注目于领导对追随者的影响，关于每个追随者对领导力有效性的影响的理解也加深了。还有，更为有活力的是，我们明白了，即使在领导与追随者关系成熟的过程中，领导力的有效性也能够变化。可以说，在领导力研究中，我们也能够明白，人不是受单方面的刺激而反应的生物，而是因为相互关系的发展而进行有机变化的生物。

另一方面，需要指出的是，交换模型也有一定的限度。这就是，它基本是以领导与追随者有直接的相互关系为前提的。一旦组织的规模扩大，领导就无法试图与所有的追随者直接交流。从这个观点出发，领导力研究正在向新的方向展开。

关键词

·社会的交换理论：乔治·霍曼斯。

·领导与追随者的交换关系中的相互依存性：约翰·蒂博和哈罗德·凯利。

·信赖性蓄积理论（特异性-信赖理论）：埃德温·赫兰德。

· LMX理论：乔治·格雷等人。

· LMX-7：替代LBDQ而被广泛使用的问卷。

何谓变革组织的领导

案例

尽管此后要提交报告，熊本洋介已经被完成一项工作那样的成就感和疲劳感包围了。他所在的东亚机器公司，是特种工作机械制造商，为了应对业界环境的激烈变化，决定进行彻底的战略转换。属于经营企划部的他，作为战略方案制定的实际操作者，花了大半年的时间进行社内调整，最终总结出了这个方案。

自一年前立项以来，熊木作为专门负责此项目的科长，为综合各方意见而四处奔走，现在被视为“下任部长的第一候补”。

东亚公司的实际状况，绝不能说是已陷入严重危机。业务虽然有部分退步，但基本上可以说是针对潮流打出先手的面向未来的重组企业。其改良措施大概讲有两根支柱，一根与全公司的施策有关，另一根则与个别的生产、物流据点有关。前者包括开发中心的统一管理、收购零件制造商、大规模的系统投资，采用和新业务有关的人才等措施；后者包括废弃一部分生产线并分流与此相关的人员、供应地，以及重估、卖出物流地点等措施。

熊木马上要向其汇报的是常务执行董事三轮，从制定方案阶段开始他就与三轮进行过意见交换，所以他认为提交方案不过是个形式。

熊木开始自信地向三轮汇报。

“常务，这个方案能够实现的话，就会在竞争中建立无人能敌的独特地位。”

“嗯，在这个程度上削减固定费用，因此把节约下来的现金毅然进行先行投资的话……原来如此，这样的话新业务的销售目标也似乎可以弄清楚啦。那么，怎样做来实行这个方案呢？”

“您问怎样做？这个似乎在各措施的结尾部分写着啊……”

“不对，不对。这是写着具体操作和时间表的实行计划吧。我说的‘怎么做’不是这个意义上的。我说的是，如何把这个计划切实按照计划进行推进，也就是怎样做能够取得结果。”

“……啊？在实行计划部分，分别明确写着担当者和负责人啊，难道还不够吗？”

“你好像还不明白啊。这次的中期计划的成败对我公司来说意义巨大。当然是因为有成功的确信才来做，但话虽这样讲，风险还是有的。那么，为什么即使冒着风险也有做的必要呢？”

“因为看到了环境的变化，在原地踏步就更危险。”

“你说得对，这是与时间的赛跑。你确实写上了担当者和负责人，但如果让他们做了一个季度，发现在那个时点完全不可能完成的话，怎么办？‘这是某某的责任’‘今后进行更为严厉的指导’‘下个季度好好干’。这样的话不行啊。”

三轮把几次重复问到的话，再次强烈地说了一遍，实际上他是认为，关于展开措施之际的难点，熊木还没有切实掌握到那个程度。熊木放松的心态至此一扫而空，不知不觉中站了起来。

“计划仅仅写在纸上是不能实现的。一旦实行这次的方案，对一部分员工来说会产生痛苦。然而，因为公司并没有被逼到那么严重的境地，所以很多员工还没有危机意识。因此，如果大意的话，所有的人都没有这种意识，也许就会得过且过、宽松待己。要在心里绷着一根弦防止上述情况发生的同时，总结公司整个情况、鼓舞大家奋勇向前，这些具有决定性。不用说，大政方针社长会适时指示，推动各部门部长之时，作为担当董事的我就亲自出马。但是，关注详细的现场动态并予以应对的人也是绝对必要的。”

三轮紧盯着熊木的眼睛，接着往下说：

“此后要进行的工作非常累人。为了让员工有即使伴随着痛苦也一定要完成的想法，你认为怎样做为好？还有，成为此次改革核心的领导的你，如何影响周边的人为好？我问的是这个事情。我期待着你具有那样的领导力啊。”

“是。我彻底明白了。一定完成任务！”

“嗯。我想说有这个志气很好……好了，我还要说，这可不能仅仅下定决心，然后乱干一气啊。另一方面，不冷静地使用智慧也不行啊。此后私下里也继续进行磋商吧。”

三轮使劲拍了拍熊木的肩膀上。熊木回到自己的座位上。

熊木有些恍然大悟，事情确实和三轮分析得一样。为变革而采取的措施，从现场来看的话，以“总论赞成、各论反对”[1]的形式放在那里的话，也许不能实行。熊木对自己在制定计划的过程中没有考虑到这一点感到悔恨，但却感到今后的工作很有干头，对自己是个大的挑战。他感到全身充满战斗的激情，热血翻涌。

但是，另一方面，他也注意到三轮说的“不使用智慧是不行的”那句话。到底做什么、怎样做为好呢？自己不过是一个与现场没有直接关系的部门科长，到底能做什么呢？他绞尽脑汁也没有想出具体的答案。

理论

包围企业的环境变化的话，组织的样态也会变化，就需要领导有变革力。让企业实现彻底的方向转变是极为困难的事情，就像它不时被比喻为操纵大船那样，从发动轮机运作到实际移动需要时间。这里要求的领导力是怎样的东西呢？

一、个人魅力型领导

20世纪80年代，美国处于时代巨变的中心。美国那时的经济中心——制造业，失去了往日的气势，以日本企业为首的新兴势力加强了攻势，正在席卷美国自身的市场。在因摸索新方向而一片混乱的时代中，时代要求的是强力型领导的登场。在这样的时代背景中，个人魅力型的领导力论开始崭露头角。

关于个人魅力型领导的统治，德国社会学家马克斯·韦伯在20世纪20年代就已经谈到，到20世纪70年代，罗伯特·豪斯则开始了进一步的研究。所谓个人魅力型领导的统治，当然容易被理解为由于该领导的“非凡的资质”才得以成立。然而，豪斯指出，对于它的成立，追随者“认识”到领导有特别的资质并且信赖他是不可欠缺的。也就是说，个人魅力要想发挥作用，领导必须采取让追随者认识到自己拥有这种能力并让其留有印象的行动。

那么，什么样的行动会让人得出领导具有个人魅力的认知呢？我们可以从著有《个人魅力型领导力》等书的康格和卡纳果的研究中看到，个人魅力型领导的3个行动要素。第1个是正确评价现状的问题点。第2个是显示组织应该追求的战略愿景，接下来第3个是领导自身采取甘冒风险的自我牺牲行动。个人魅力这一资质实质上因行动而被认知，这一点令人兴趣盎然。

二、领导力与管理的区别

在同一时代，与个人魅力型领导的研究相平行，关于“变革领导力”的研究也取得了进展。其背景是，随着包围美国企业的环境的变化，诸多企业被卷入大规模变革之中。在思考变革的领导力之际，首先应该思考“领导力”与“变革”。

哈佛大学的约翰·科特认为，领导力和管理是有区别的。“管理”是应对复杂性的，与推进变革的“领导力”截然不同。科特说，领导力与管理有3个共同点，在具体的手法上才出现差异（图表1-13）。然后他接着说，在推进变革的过程中，要设定进路（愿景），将组织成员的心统合到面向一个目标，赋予其动机并予以启发。

那么，由领导力来推进的“变革”是什么呢？所谓变革，可以定义为变更、改善既存事物的过程。在经过某一期间时，被要求变革的不仅仅是大企业，中小企业和风险企业也不例外。特别是在变化剧烈的现代社会，企业为了成长和生存，会被要求把握环境的变化或被要求自己主动掀起变化。

图表1-13 领导力与管理

出处：顾彼思根据约翰·科特所著《领导力论》一书制成。

三、对变革的抵抗和陷阱

一旦想根据环境变化来变更、改善既存事物，就会招致不希望如此的个人和组织的反抗。根据组织行为学的权威斯蒂芬·罗宾斯的整理，对变革的抵抗，来自个人的有5种，来自组织的有6种。

（一）来自个人的抵抗

作为来自个人的抵抗，有习惯、安全、经济的因素、对未知的不安和选择性地处理信息5种。

习惯：在不能从一直习惯的亲切而程序化的做法中自拔的情况下会发生。

安全：因变革自己的职务处于危险中时会发生。

经济的因素：对自己的收入因变革也许会减少的不安情绪高涨时会发生。

对未来的不安：认为与因变革而新开始采用的、不知道能否顺利进行的不透明的工作方法相比，用自己习惯而亲切的做法的话，能够期待取得某种程度的成果。在如此考量下，在希望保持旧方法的情况下会发生。

选择性地处理信息：尽管认为改革是必要的，却倾向于无视威胁自己的信息，只想听对自己有利的好消息。

（二）来自组织的抵抗

来自组织的抵抗，有结构的惯性、变革限度的焦点、团体的惯性、对专业性的威胁、对既存权力关系的威胁和对既存资源的分配6种。

结构的惯性：组织有采用适合本组织的人的倾向，采用后也规定了采取特定行动的方向。因此，尽管随着变革想朝着不同的方向前进，但朝着习惯且熟悉的方向前进的惯性依然在起作用。

变革限度的焦点：在限定于仅仅对组织的一部分进行变革的情况下，由于与全体的方向性不匹配，改革成果归零的情况多有。

团体的惯性：即使某个个人赞同变革、有想改变的想法，但其所属团体的规范会限制这种倾向，造成赞同者群体无法扩大的局面。

对专业性的威胁：变革本身造成使某个特定团体所拥有的专业性成为无用之物等威胁团体后果。在此情况下，就会出现抵抗。

对既存权力关系的威胁：在将裁决权再分配给其他组织等时，为防止本组织的权力减弱而进行抵抗。

对既存资源的分配：在拥有诸多预算和任务的部门因变革而被缩小的情况下，变革会被视为对该组织的威胁而受到抵抗。

为了应对上述的来自个人和组织的抵抗并使变革成功，有必要做什么呢？库尔特·勒温和约翰·科特将变革过程进行了分解，建议了在各个阶段应该做的事情。

四、库尔特·勒温的变革过程

关于变革的讨论，可以追溯到20世纪40年代勒温的学说。社会心理学之父勒温认为，变革要想成功，有必要经历“解冻”“变革（移动）”和“再冻结”3个阶段。

上述的对变革的抵抗，因现状处于“均衡状态”而起。关于这个均衡状态，1981年就任通用电气CEO（首席执行官）的杰克·韦尔奇在其所著的《杰克·韦尔奇自传》一书中，把他刚接手的组织的阶层之多，比喻为穿了多重毛衣：

“组织的阶层和毛衣一样，也起着阻挡的作用。如果穿着四重毛衣外出的话，外面有多冷，是难以感觉到的。”

为了打破这种均衡状态，“解冻”是有必要的。解冻之所以能够实现，要靠发起脱离现状方向行动的“推进力”的增加和妨碍从既存的均衡状态脱离的“约束力”的下降（有时候两者同时出现）。就此问题，韦尔奇这样说：

“地板就是阶层，墙壁就是部门间的壁垒。为了最大限度地发挥组织的力量，必须打掉地板和墙壁，创造与职位和部门没有关系的、能自由交流思想的、充满开放气氛的空间。”

通过进行这样的解冻，变革才成为可能。但是，不要以为已经万事大吉，如果变革在短期内结束，从业人员就会恢复到以前的均衡状态。因此，为了长时间维持导入的变革，就要求将“再冻结”进行到底。

五、约翰·科特的8阶段过程

20世纪80年代以后，美国的企业开始进行大规模的变革，其内容包括：引进新技术、战略的大转换、再工程化、合并收购、业务重组、促进技术革新和公司作风的改革。但是，很多企业失败了。

图表1-14 约翰·科特的8阶段过程

出处：顾彼思根据约翰·科特所著《企业变革力》一书制成。

约翰·科特分析了这个事例，他说，大规模的变革没有进展的原因是有8块“绊脚石”。具体来说就是：面向内部的企业文化、官僚主义、公司内派系、相互信赖感的缺乏、团队配合缺乏活力、对公司内外的傲慢态度、中层干部缺乏领导力和对不确定的恐惧。

于是，为了超越这些绊脚石来推进大规模的变革，他主张以下的8阶段过程（图表1-14）是有效的。

（一）提高危机意识

分析市场和竞争的状况，找出对本公司来说的危机和绝好的成长机会，依靠探讨，能够在和变革相关者间产生“危机意识”。科特强调指出，这首先成为使变革成功的第一步。

1993年，路易斯·郭士纳接手陷入经营危机的IBM公司，成功地实行了大规模的变革。他说：“我没有危机感。我有的是紧迫感，不管事业是好是坏，我都不变地保持着紧迫感。”（路易斯·郭士纳《谁说大象不能跳舞？》）

将郭士纳所说的“Sense of Urgency”译成“危机意识”已经成为固定译法，所以本书也予以采用，但也许像郭士纳本人那样把握为“紧迫感”较为恰当。

（二）搭建推进变革的协力合作团队

为了搭建对领导变革具有充分力量的团队，要聚集变革的担负者。在推进变革的团队中，具有对主导变革必要的技术、人脉、信赖、评判和权限的人是受欢迎的。

（三）树立愿景和战略

为引导变革孕育出愿景并制定实现愿景的战略。在成功的变革中，变革团队会制定简洁而又令人心动的愿景及实现愿景的战略。

所谓愿景是什么呢？科特将其定义为“显示将来应该具有的姿态，明确说明或暗示人才为什么应该为那样的将来而努力之物”。

他进而列举了好的愿景所应具备的6大特征：“显而易见”（以清晰的形式显示将来会变成什么样）、“成果可期”（告知雇员、顾客和股东等股票持有者可以期待的长期利益）、“实现可能”（是从现实的可以达成的目标孕育出来的）、“显示方向”（为指导决策的方向，向对方予以明确显示）、“富有弹性”（在变化剧烈的情况下，具备允许每个人自主行动和多种选择的柔软性）和“便于交流”（能够在五分钟以内说明）。

（四）让作为变革目标的愿景众所周知

通过几个渠道简单地将拨动心弦的消息传达，让愿景和战略众所周知。在灵活运用各种手段持续地和员工交流新的愿景和战略的同时，推进变革团队的成员成为员工期待的模范也很重要。

（五）引发员工的自发性

通过让愿景众所周知的方式，让自发行动的人逐渐增加并扫除阻止变革的障碍极为重要。通过转变可能成为障碍的组织结构和系统，就会激发员工冒着风险进行迄今没有尝试过的观念、活动，激发行动的热情。

（六）实现短期的成果

在业绩上制定可以短期取得的、眼睛看得到成果的计划，并在实际上取得短期成果。清楚识别对这些短期成果的达成有贡献的人，并给予报酬。

（七）取得成果，推进进一步的变革

以短期成果为杠杆为变革增加气势，开始变革起初不在愿景中的系统、结构和制度。还要对推进变革愿景做出贡献的人才予以采用、提拔和能力开发，使当初的变革固定下来。

（八）使新的方法沉淀于企业文化中

明确展示基于企业愿景的新方法与企业成功之间的关系，使变革在各级领导心中扎根。还要通过推进领导和后继者的培养，使变革在企业文化中沉淀下来。

科特在谈到8阶段时特别强调，要按照顺序从头开始逐阶段推进，不能跳过中间的任何一个阶段。

就案例中熊木率领的团队来说的话，尽管可以认为在总结计划的阶段他们走了前三步，但是否真正实现了提高危机意识、培养团队的一体感、加深对愿景和战略的理解，我认为还是有必要加以确认吧。在此基础上，作为熊木应该采取的道路，可以认为后三步是有必要进行的。

六、变革型领导的特征和技巧

在关于变革过程的分析一路凯歌行进之时，把目光投向能够发挥变革的领导力的人物并阐明其特征的研究也出现了。密歇根大学的诺尔·迪奇和哥伦比亚大学的麦阿立·蒂巴那分析了负责执行20世纪80年代美国企业的大变革、大改造的领导，从其分析结果中抽出了7个关于变革型领导的特征（图表1-15）。

图表1-15 变革型领导的特征

出处：顾彼思根据诺尔·迪奇和麦阿立·蒂巴那所著《现状变革型领导》一书制成。

迪奇和蒂巴那还叙述道，为了实行组织的大变革、大改造，需要的不是单纯的管理者，而是真正的领导。这个主张和科特所说的领导力和管理是不同的那个观点有相通之处。

图表1-16 变革型领导的技巧

出处：顾彼思根据罗莎贝斯·莫斯·坎特《企业文化》一书制成。

还有哈佛大学的罗莎贝斯·莫斯·坎特，他研究从20世纪80年代到21世纪初的“变革先生”（变革的名人）。在其研究中，他认为，为了使革新和变革成功，有7个必要的变革型领导的技巧（图表1-16）是任何时代都通用的。

坎特认为，尽管这些技巧是要求20世纪80年代的领导的，但即使在21世纪的数字文化中也是有效的。

七、总结

20世纪80年代以后，特别是以美国的低增长时代为契机，巨大的企业对战略和组织进行大变革的事态频发，作为推动巨大组织的手段，个人魅力型领导力和变革的领导力成为研究的焦点。

尤其是在变革的领导力的研究中，除了领导个人的资质和行动、领导与追随者的关系这些领导力论历来讨论的问题，关于根据各个时期企业所处的具体状况，领导应该如何去做这一点，多种见解汇聚一堂。

具体来说就是，已不局限于领导与追随者日常目力所及的微观视角，而取一定时间以上的时段为轴来观察大组织的变化，探索投入（领导的行动）和产出（企业留下的业绩）之间的关系的宏观视角得到进一步的强化。

以愿景和战略为研究对象的企业战略论，注目于酝酿危机感、累积成功体验。这些关于集团心理的组织行动论都试图进行领导力的融合成为其特征。

关键词

·个人魅力型领导的3个行动要素：康格和卡纳果。

·领导力和管理的差异：约翰·科特。

·对变革的抵抗：斯蒂芬·罗宾斯。

·“解冻”“变革（移动）”和“再冻结”：库尔特·勒温。

·变革的8阶段过程：约翰·科特。

·变革型领导的特征：诺尔·提西和麦阿立·蒂巴那。

·变革型领导的技巧：罗萨贝斯·莫斯·坎特。

基于伦理观的领导力论

案例

Jugem社是一家以东京为中心的看护服务企业，新沼美纪在该社的呼叫中心工作。当初在提供服务的现场工作，随后调到呼叫中心当接线员，积累了在那里工作的长期经验，因为认真且工作踏实，在中心内得到很高评价，调来不久就成为总机团队的领导，随后又成为负责接线员教育和品质管理的团队领导。就在上个月，长时间担任中心主任的笹野因病重疗养而去职，新沼被选为下一任中心主任。她的人品在中心内也是广为人知，所以这个人事变动没有人觉得意外。

笹野所在之时的呼叫中心，共由5个团队构成，3个接线员团队，外加上负责教育管理的团队和负责总务的团队。每周召开1次“领导会议”，出席的有各团队领导和中心主任，来决定大大小小的事情。新沼原封不动地继承了这套架构，把自己以外的团队领导全部留任。

就任以后，1个月过去了，也没发生什么特别的事。新沼和剩下的4位团队领导，以及作为新沼的后任升职为负责教育管理的领导的大竹，都是相处多年的熟悉的伙伴。因节奏相和，事情都进展顺利。

直到某一天，到了制定来年预算计划的时候，部长会议将在公司总部召开，新沼也被要求出席。董事和各部部长汇聚一堂，她是第1次出席这种规格的会议。与经营中枢有关的话题持续不断，不时有令她惊奇的新鲜事，特别是能够知道在团队领导职位上不清楚的公司财务状况，她再次深切地感到中心主任这一职位的重量。最后，社长开始把她介绍给出席的各位：

“正如大家都知道的那样，长期担任中心主任的笹野桑身体垮了已经退职。而接任他的职位的就是这位新沼桑。她有丰富的在中心工作经验，是个值得信赖的人。那，新沼桑，你来说几句。”

“我就是刚才社长介绍的新沼，2个月前拜受接任中心主任的任命并就职。我是个年轻的晚辈……”

因为紧张声音不自觉地发飘，总算打完了招呼。

第2周的领导会议的议题，是关于今后应提出的预算计划的。总务团队的领导船山做成草案供大家传阅。

“对此草案有什么意见吗？”

尽管领导们没有提出任何意见，新沼却觉得有放心不下的地方，就开始发言。

“关于接线员的采用，计划增员2名，这真的恰当吗？”

接线员A组的领导三崎答道：

“从笹野在的时候开始，就说这是下一任期希望做的事。尽管不知道是否真的能申请下来预算，但实际情况是强烈地感觉到人手不足，这样提出（要求增员的预算案）不是也很好吗？”

“实际上，在上周的部长会议上也议论过这个问题，但因为公司的利润环境相当严峻，所以这次人员冻结的可能性很大啊。”

“这样的话，就没办法了啊……”

船山想结束这个话题，三崎却并不认可。

“确实，在此时势下增员2名也许非常困难，这里的人手陆续抽出也很苦啊。接线员全员都在硬挺着干。这种情况，新沼桑也知道吧。”

“知道你们非常疲惫，但不仅仅呼叫中心如此啊，仅仅从业务上判断的话。”

“……”

为了调节沉默造成的尴尬气氛，教育管理组的领导大竹开口了：

“因为这次是提出计划，所以即使被拒绝也没关系，仅仅是要求一下试试看怎么样？实际上确实有不足感，所以也不能说是无理要求。”

人家如此一说，新沼瞬间迷惑了，但她头脑中回想起部长会议上的毫不留情的议论。如果在这里显示出模糊的姿态就起不到表率作用，想到这里她毅然用强烈的口吻进行反驳：

“如此说来，任何事情都会有几个必要的理由。不过，如果把这些事情一一要求的话，就会没完没了。公司现在无论如何也没有这个余裕。”

三崎像自言自语那样地嘟囔道：

“新沼桑以前也说过有必要啊……”

新沼并没有听漏这句话。

“因为那时候掌握的关于经营的情报没有现在这样多，所以当时那样考虑也是没有办法的事。不过，现在不一样了。作为中心主任，此后也会做出自己的经营判断，请给予理解。”

她用如此不容置疑的口吻这样一说，其他人就再也不说话了。

会议结束后，新沼在没有团队领导的会议室里，一个人开始了思考。

“刚才强势地说了那番话，此后关于那个话题，会议的冷淡气氛令人难受。尽管费尽心力地培养团队的一体感，彼此关系以此为契机崩溃的话，怎么办？冷静地思考来看，像大竹所说的那样，试着把要求写进计划、由我在部长会议据理力争的话，即使这样做得到的回答依然是不能增员，也许大家也会接受这个结果。怎么办？在那个问题上‘我必须做出决断’的想法占据了脑海……”

“但是，自己也没想到这个工作‘来自现场领导视角的判断’和‘作为中心主任的判断’发生对立的事会层出不穷。我相当明白，自己心里没有坚定的原理原则的话，也就不能在各种场合做出恰当的判断。但是我也相当清楚，自己独自下判断，就说‘答案就是这样，就这样做！’并这样指示部下的话，也算不上好。这样做的话，大家都会像今天那样，看自己脸色陷入沉默。无论如何也要避免这一点……”

理论

随着成熟化社会的到来，满足各种欲望变得容易，仅仅靠金钱报酬来提高员工的动力变得越来越难。还有，很多企业的丑闻被曝光，对不道德企业的反感也日益增强。在如此复杂的时代，此后的领导力应该是什么样子呢？

一、转向重视伦理观、精神性的环境变化

因1991年苏联的解体，持续多年的东西冷战结束，美国变得一家独大。市场原理主义和新自由主义向世界扩展的时代大幕徐徐拉开。在此背景下，企业的全球化得以进展，再加上技术的进步，时代要求企业在经营上进一步加快速度。不久，仅靠人数有限的领导来控制一切变得不可能，就必然地产生了加快授权速度的必要。

所谓授权，直译的话，是“使权力处于某种状态”的意思。这个词17世纪时开始被使用，意为给予公家的权威和法律的权限，以20世纪50年代的公民权运动为契机，开始正式在社会上使用。

在全球化扩展的同时，这个词开始被引进经营的世界。为竞争而提高决策的速度，让员工即使在相隔很远的地方也能自律地工作并创造性地应对环境变化，这些靠庞大的官僚组织是难以做到的。因此上司向部下让渡权限，让部下具有靠自己达成目的的动机，并采取支援其实行领导力行动的必要就产生了。这就是在经营中授权的思考方法。可以认为这个授权，对具有适合达成目的的潜在能力的部下能够恰当地实施，在创造成果的过程中还可以开发部下的能力，同时提高组织全体的竞争力。

另一方面，伴随着市场主义原理的扩展，股东、证券分析师的影响渐渐增强。加之企业经营者从获得高额报酬并力图保住其职位的动机出发，也屡屡发生粉饰本企业财务状况的事件。在这其中，代表美国的大企业安然和世界通信分别在2001年和2002年，因被发现虚报盈利而破产，给予商界极大的冲击。进一步说，这些企业和监查法人的经营层在以哈佛为首的名门商校取得工商管理硕士者众多，要求重新审视商校中的教育样态和伦理观的呼声很高。

从这样的时代背景出发，与到那时候为止的潮流判然两分，将伦理观和精神性置于轴心的领导力论开始受瞩目。视角也从领导应该做什么这一“行动”，转移到领导应该是什么样这一“应有姿态”。

二、仆人式领导力

把伦理观和精神性置于轴心的领导力的代表，是仆人式领导力，其含义如下。

领导是仆人（服务之人），在其时代与局势中，为给予人们其最想谋求之物而尽力。为达此目的，不时指示引导方向，考虑如何做能让成员具有的力量充分发挥出来，必要时为其整备环境。思考的顺序是，先要有“服务”的意识，然后才是“为此而进行的引导”。

在初次听到仆人式领导力这个词的人中，也会有不适应其含义的人吧。那也许是因为，在他们的心目中领导力留下的是领导连续强力牵引成员的强烈形象吧。但是，思考领导力的精髓之际，这个概念教给我们的是领导力有各种风格。

这个思想，实际上是在20世纪70年代由罗伯特·格林里夫提倡的。格林里夫就职于AT&T管理研究中心，也在麻省理工学院和哈佛大学等高校担任过讲师。当时的美国一片混乱，越南战争、水门事件和尼克松总统辞职等大事层出不穷。对引导国家和社会的领导的不信任感聚集起来，尤其是年青一代，显露了对领导的幻灭感。在这样的时代背景中，格林里夫从赫尔曼·黑塞的短篇小说《东方之旅》中得到启发。在小说中，为使加入巡礼团的旅客过得舒适而尽力费心的仆人登场了，实际上这个仆人正是引导东方之旅的结社领导。

格林里夫认为，领导不应从对权力和物欲的执着出发而行动，而应为实现人们希望的理想的目标和社会而奋起，这样的领导依靠其崇高的伦理观和精神性而获得人们的信赖。

仆人式领导力论此后对诸多领导和研究者持续给予影响，其中包括在1980年创立美国领导力论坛的约瑟夫·加瓦斯基，此领导力论再次受到人们极大注目则是在21世纪00年代初期，那时候安然事件突起，领导的伦理观和姿态开始被强烈关注。介绍仆人式领导力思想的小册子在2002年，也是它初次问世的第25周年，再次编辑出版。

三、仆人式领导的特性

仆人式领导力之所以超越时代在今日再次得到瞩目，除了从社会的不安和腐败出发而希望对领导要求伦理上的信赖感这一社会风潮增强以外，IT的发达、急剧扩展的全球化也是重要的影响因素。

在现代，迅速应对在整个世界运行的生意成为必要，靠一个领导把握、决断一切，履行指示成员的程序，当然来不及。因此，在何种程度上能进行有效的授权，就变得重要起来。在各种场合，为了让成员具有的力量得到十二分的发挥，在取得成果的同时得到历练，并进而提高业务的精度和表现，领导正确把握每个成员的资质，建构使其能充分发挥的环境，并能教导使其具备动机等能力就成为关键。

让分布在世界各地的多种多样的员工同心协力向同一个方向努力，让他们具有相同的愿景和价值观成为必要。也就是说，企业理念本来就要求，在现场约束全员的领导也要拥有坚定的信念和价值观。如果成员在那里感觉到了私利私欲和违反伦理的意图，他们的心就不能集结。仆人式领导不是从权力欲、支配欲、物欲和明哲保身出发而行动，而是为服务于员工、顾客和社会而奋起。如果不是这样，就难以聚集多种多样的员工的信赖。

案例中的新沼也深切体会到，自己判断一切并指示这一风格的界限和尊重部下的判断、取得希望的成果的必要性。但在此基础上，她还有必要理解，要达成聚集成员的信赖来提高组织的向心力（团结）这一目标，不能用“因为这是公司上层的决定”“判断有生意上的利益”这样的理由来说服成员，而是要求提示能够获得进一步共同感的价值观。

那么，让我们再一次看一下，世上诸多组织中仍然可以看到的支配组织型领导和仆人式领导有何不同。继承格林里夫的意志，在世界上进行传播仆人式领导力概念的NPO（非营利组织）法人——仆人式领导力协会，将服从支配型领导和仆人式领导的成员行动的差异整理如图表1-17。

图表1-17 不同领导力下的成员行动

出处：NPO法人仆人式领导力协会的主页。

在支配型领导之下，成员表面上似乎顺从地面向工作，但有“口服心不服”的可能性，在领导目力不及的地方是否会用同样的姿态面对工作是存疑的。另一方面，在仆人式领导之下工作的成员，可以看到出于内在动机的自发行动。饶有趣味的是“易于掌握对周边人有作用的姿态”这一点，这也可以解释为想作为哪位的奴仆而服务的姿态。也就是说，在仆人式领导之下工作，易于育成将来的仆人式领导。

那么，能够培育这种面向未来的追随者的仆人式领导，具有怎样的特性呢？

继承格林里夫的想法的格林里夫中心（原来的应用伦理研究中心）的前所长拉里·斯皮尔斯，在1998年发表了《奴仆领导力的10大特性》。引用奴仆领导力协会的介绍，仆人式领导是具有图表1-18所示特性的人物。

图表1-18 仆人式领导力的10大特性

出处：NPO法人仆人式领导力协会的主页。

在环境的变化剧烈、全球化全面推进的现代，通过将仆人式领导力在公司内扎根而取得巨大进步的企业也不少，在航线史上几度创造辉煌的美国西南航空就是其中一个例子。

该公司长年将“员工第一”奉为圭臬，同时也将向客户提供高质量的服务作为使命，而这个使命之所以能够达成，正是因为员工主动采取了为公司出色工作的姿态。承诺提供有公平的学习和成长机会的劳动环境，员工在公司内将被尊重和关心，作为公司理念予以明示。该公司CEO加里·凯利在公司网址的首页上明确地写着：“我们的员工，是公司最大的强项，是永续长期竞争的优势。”

该公司就是这样一个让每个员工所具有的力量能够得到最大限度发挥的环境，工作上加大斟酌办理的自由度，这引出的是令人满意的行动：员工在现场超越职责互助，自主实施根据现场判断与客户满意相连接的服务。可以说这正是仆人式领导力付诸实践的好例子。

四、真正的领导力

真正的领导力这个概念广为人知，可以认为是从21世纪初期开始的。以美国为根据地的美敦力公司的前CEO比尔·乔治，被认为是该概念的提倡者之一。他是把美敦力公司送上世界上最先进的医疗技术公司宝座的功臣，在他担任CEO的11年间，该公司的业绩大幅度提高。在2001年，他被美国管理学会这一权威机构评为“年度风云高阶经理人”。

这个乔治在2003年著书《真诚领导力》。他指名道姓地提到安然公司及助纣为虐的安达信会计师事务所，指出“商业企业崇拜方向错误的英雄，就会面临向破产之道突进的现实”。

乔治加强了被股市压力和财富欲望晃瞎双眼的CEO们在伦理观和道德观上的危机感，主张正是现在有树立真正的、新的领导形象的必要性。所谓新的领导形象，是“具备高度的统合性，献身于构筑永续的组织”“具备确实的目的意识，对自己的核心价值观忠实的”“具备建立起应对所有股东需求的企业的气概，且理解服务于社会之重要性的”人物。也就是说，是authentic（真正的）领导。

authenticity（真实性）这一概念扎根于希腊哲学，由来于“自身要正直”这一格言。那么，自身要正直指的是什么呢？它当然有根据自己本来的价值观和信念行动是重要的这一层意思，也有应该存在于其自身的价值观和信念的根底是什么这一层追问之意。

屈从于来自股东的对自身利益的压力，想粉饰决算的领导，当然偏离了真正的概念。任由自己的非分欲望发挥强力的领导方式，把自己周边的人导向毁灭之途的领导也在真正这一范畴之外。也就是说，在真正这一概念里，没有伦理观、诚实和对他人的真爱是不行的。自身之心真正正直与在伦理上选择正确的行动相连，成为与他人建立起信赖关系的要素并会带来善果。这个思考方法在某种程度上，站在“人性本善”的立场，也有与人性心理学和积极心理学相通的地方。

在此概念的流变之中思考的话，我们也就会同意乔治的主张。 authentic这个词汇中除了包含“事物本身的”“真正的”等意思外，还包含着“能够信赖”“可以依靠”和“基于信念”等含义。

五、真正的领导的特性

那么，所谓真正的领导是怎样的人物呢？根据作为这个题目的研究者而著名的华盛顿大学的布鲁斯·阿波里奥的定义，他们是对自己怎样思考和行动有深刻的自觉，一旦自身的价值观、伦理观、知识与其他人相比显示出强大，就会被发现的人。他们理解自己所应对的状况，拥有自信、充满希望、乐观、抗打压能力强并具有高尚的伦理观。

比尔·乔治进一步认为，真正的领导应具有以下5种特性：

·透彻理解自己的目的。

·基于坚定的价值观而行动。

·满怀真心，予以领导。

·构筑牢固的人际关系。

·严于律己。

诚然，具备全部这样的特性的话，可以说就是理想的领导了。但是，不做任何努力，就设想某一天会成为这样的领导，那是不可能的。领导们有必要通过人生的种种经验使自身得到成长，开发能力和特性。因此，有一种观点认为，领导自身在包括私生活的整个人生中不断提高自己的能力，应作为真正的领导力的一个特征给予重视。

在有真正的领导的组织中应注目的是他对追随力的影响。接触真正的领导发挥的领导力，每日耳濡目染的追随者们，在领导的姿态中看到了可以模仿的范本，感觉到了一体感和信赖，在接受领导种种支援的同时，就会在充满幸福感的职场中努力工作。结果，追随者的表现有持续的活力，易于和作为组织的成果连接起来。

还有，在如此正能量的领导与追随者的反复交流中，团队气氛[2]也在伦理上充满了相互支援的精神，组织本身也会被加强为一个让人发挥长处的地方。在真正的领导力中，领导自身作为人的成长，对追随者的培育也贡献良多。关于真正的领导力全过程的整体形象，请参看图表1-19。

图表1-19 真正的领导力过程

出处：Can you see the real me? A self-based model of authentic leadership and follower development. The Leadership Quarterly 16 (2005).

六、真正的领导的成长步骤

真正的领导力论的特征在于，领导自身经过种种经验向真正的领导成长这一点。也就是说，主要着眼点在于领导力开发。因此，在以哈佛为首的多所商校，开设了关于真正的领导力开发的课程，展开了能找到学生自身职业生涯上的目的、对自身价值观的理解、动机的源泉和人生的统一规划等内容的计划。

比尔·乔治和彼得·西蒙斯合著的《真北》在这个课程中也被作为教材采用。该书以对多达125位的多领域领导的采访为基础，又从其中严格选出适合真正的领导标准的领导，从他们到采访当日的人生之路中，揭示出他们为开发“最高的自我”而采取的具体做法。

他们基本上按照这样的步骤前进：在按阶段对自己持续提问的过程中，从4个角度加深对自己的认识，找出真正的目的和通往领导力目标的方向。构成其大要的是，前已述及的真正的领导的5要素（目的、价值观、真心、人际关系和自我控制）。在图表1-20中，作为向贯穿着自我特性的领导成长的步骤，介绍了供自问自答用的8个问题。

成为真正的领导的道路是个漫长的旅程，在人生中人本身的成长可以说也是如此。怎样把种种经验变为自己的血肉，甩掉不需要的东西？接下来，怎样灵活运用自己的经验与智慧，贡献于成员的成长？进而如何打磨自己，扩展影响力，为组织带来成果？在常常自问自答这些问题的同时，自身也必须成长。

图表1-20 向贯穿着自我特性的领导成长的步骤

出处：比尔·乔治、彼得·西蒙斯、安德鲁·马库林、迪阿那·梅耶《富有自己特性的领导力》。

关于案例中的新沼，她应该做的不是用“因为我公司的经营环境严酷，哪怕少也必须削减成本”这样外发的动机来发挥领导力，而是应该对照自己的价值观仔细思考诸如“Jugem社的业务为什么是必要的”“呼叫中心的业务为什么是必要的”“应该向谁提供怎样的价值观”这类的问题，把与内发的动机的结合作为课题。如果能够向周边的人传达自己的价值观和动机并让他们带着这些去推动组织的话，那么就可以成为她作为领导已经成长的证明。

我们也可以说，所谓真正的领导力，是纵贯人生的壮大行动，是一场赛跑（通过为应对现实的问题而进行的行动，个人、集团不断学习）。

七、总结

领导力理论的变迁，是反映时代的镜子。在市场经济扩展、企业规模急剧扩大、日本企业等新选手的出现导致竞争规则大改变的时代中，要求的是能够对非特定的众多追随者给予影响、促进变革的个人魅力型和拥有愿景构筑力的领导。

但是，进入21世纪，映入我们眼帘的是，在市场原理主义之下人的脆弱性和在虚构中展开的经济的无序运行。从安然事件开始，到2008年雷曼冲击发生，我们迎来了世界金融危机时代。另一方面，全球化渐次扩展，将特色各异的国家和人民卷入其中，更是加深了混乱。

在日本，因为2011年的东日本大地震，很多人的人生观和价值观被极大动摇了。在这样的时代中，在思考领导力的理想样态之际，在继承已有的观点和技术的同时，也必须面对诸如“对诸多人等给予影响的领导，到底应该是什么样子呢”“作为一个人，本来应该是什么样子呢”“所谓创造理想的社会和美好的未来，指的是什么呢”这样刨根溯源的问题。

现在，对领导的期待的重心，除了作为指导者的力量，正移向作为人的本质、品格和精神性。

关键词

·授权。

·仆人式领导力：罗伯特·格林里夫。

·仆人式领导力的10大特性：拉里·斯皮尔斯。

·真正的领导力：比尔·乔治。

第2章 与领导力关联的组织行动

第2章的概要与构成

一、概要

组织的动力，规模虽然不同，议论的焦点却一直聚集在“领导其人”。

另一方面，在今日，要想理解领导力，仅仅注目于领导是不充分的。注目于组织行动全体及人的行动心理等的理论，也增加了重要性。试而言之，从“何谓组织”“何谓人的心理”这样更为大的问题出发推导出洞察和规则，并将其应用到领导力的尝试是必要的。

在第2章之中，我们从这样的组织行为学的观点中，选取几个重要的予以介绍。

二、要点

（一）权力和影响力

在多样性和相互依存性增强的现在的商业环境中，仅靠原来的上司部下的关系无法完成工作。因此这就要求我们对推动自己周边的人和其他部门与组织的种种权力与影响力予以解说。

（二）追随力

在扁平化的组织之中，追随者自律地思考、积极地参与组织是重要的。即在为将来的领导力发挥做准备的意义上，解说在追随者阶段应该怎样对待工作。

（三）网络

因为互联网和社交媒体的普及，人与人之间的“联系”也发生了变化。本节抓住人及思想、网络与生意的联系、发生变革的要点等。

（四）非常时代的领导力

我们的时代被称为不确定性高的时代很久了。美国的9·11恐怖袭击事件、日本的东日本大地震等前所未有的事态，在应对出人意料的危险这一意义上，也为商界留下了宝贵的教训。本节解说应该如何应对在动荡环境下的非常时期。

权力和影响力

案例

“强大系统社”是系统公司中的大企业，马场拓海担任该社的销售部经理。该社迄今拥有压倒业内同行的强大生产能力，通过单一产品的贩卖扩大着自己的业绩。近年来，它接受了因竞争而对服务产生的多样化要求，通过收购其他公司的业务而向多种经营转型，扩展了自己能够提供的解决方案的范围。

然而，收购的业务还没有成效，在解决方案扩大的部分中，营业额和利润双双保持低迷状态。对此感到危机的公司经营管理层，决定把向客户提供整体的解决方案作为今后的营销战略。

马场就是在这种状况下，被从营业企划部调到实际承担客户开发的营销部门，与此同时职位也升为部门经理。整体解决方案是马场在营业企划部的时候就开始提倡的，但一直没有实现。因此，马场觉得应该在自己的团队里予以推进，于是召集10名成员，开始了讲演。因为战略本身在公司内已被宣传了一段时间，加上马场富有条理的阐述，成员们对此的理解加深了。

但是，此后一个月过去了，成员们给客户的提案和以前比没有变得更好，可谓毫无起色。马场想，可能是因为他们不清楚具体做什么样的方案好吧，就试着召开学习会，会上使用自己在营业企划部时做过的资料。然而，尽管做了如此努力，却一直没有效果。

这时候，领导闯了进来说，大客户皇家百货店希望给他们做一个新提案。马场把这视为一个好机会，认为做一个能与订货相连的整体方案，可以作为成功范例在全公司推广。

然而，他对主要负责皇家百货店的杉山的方案进行事前检查时发现，内容以单一产品为中心，与过去的提案并无大的差别。确实，以这个内容也许也能获得订货，但仅仅这样做，对全公司的营业额和利润贡献不大。马场向杉山提出建议：“试着用整体解决的视角思考一下如何？我想这个资料可以为你提供参考。”边说边将自己营业企划时代的资料递了过去。

一周以后，因为交提案的日期也迫近了，马场就把杉山找来再次检查提案，却发现提案依然不是自己想要的东西。对于马场的提问，杉山是如此回答的：“本人和皇家百货店打交道很长时间了，因为和他们建立了很牢固的关系，现在难以做出一切归零的整体解决方案。而且，我想对方可能也不想这样。如果无视这些具体情况，实行都以我方的方便为基础的方案，今后两公司之间的关系有恶化之虞啊。”

确实，在杉山负责的5年间，皇家百货店被培养成了大客户。对方的情况和想法，他比公司内任何人都清楚。马场在新上任时对该客户进行过礼节性访问，但对具体情况不清楚。

马场想尽量稳健地传达自己的意图，但就这样的话，看起来到什么时候杉山的提案也不会变。自己对部下杉山，应该下达要做出汲取自己意图的方案的命令吗？还是像杉山所说的那样，这次应该不拘泥于整体解决方案把事情向前推进？对无视本公司乃至自己意图的部下，应如何应对？

理论

在推进生意的基础上，对自己想实现的东西，未必能得到周边人的赞同。在这样的状况中，让周边的人参与进来并完成任务，什么是必要的呢？美好的愿景、正确的战略、有逻辑地交流，还有发出指挥命令的权限是重要的。然而，有这些的话，人和组织就能运转了吗？还有，用强力推进的方式的话，会不会产生危害呢？人和组织的运转，依靠的是怎样的机制？

在这里要介绍的是“权力”和“影响力”这样的概念，它们一般作为“让人运转”的机制，我们试着探讨将这些概念灵活运用到“让组织运转”的目的上去，应该如何做。

一、何为权力

时常会出现这种情况，在把同样的内容向同样的职员做指示之时， A部长说的话就进展顺利，而B部长说了就没什么进展。一句话，就是“让人运转的能力”，但这里面有种种因素纠缠在一起。

斯坦福大学的杰弗里·费法对此进行了详细的分析，他将权力定义为“对行动施加影响、改变事物的方向并克服抵抗，让不这样就不动的人实行某事的潜在能力”。根据他的说法，权力大体上可分为正式之力、个人之力和关系之力3类，而每一类权力都可以还原为几个要素。在让人和组织运转之时，有必要理解这些力的差别并分别使用。

（一）正式之力

正式之力以强制力、奖赏力、正当权力和情报力为源泉。

强制力是决定人的配置或使其降级的权限，而报酬力则是给人升职、加薪的权限。于是，人们把包括强制力和奖赏力在内的组织上的权限称为正当权力。而所谓情报力，是指能够接触、控制人事情报等非公开情报的能力。

这4种正式之力，不仅作用于人的合理判断，也作用于感情上的判断。例如，谁也不能反对拥有绝大权限的经营干部的决定（即使心里不是那样认为），就是以对正式之力的恐惧感和顺从就会得利（合理的判断）为背景的。

人们会倾向于认为，有了正式之力就会轻松地使人和组织动起来，但不是这样的情况也很多。例如，新上任的管理者，尽管拥有作为管理人员的权限，即使想用这种权限让人和组织动起来，却受阻于组织和部下的抵抗而不能顺利运转的情况多有。因此，正式之力以外的力——个人之力和关系之力就重要起来。

（二）个人之力

个人之力以专业力、同化力和个人魅力三者为源泉。

所谓专业力，说的是依靠专业的知识、技术和特殊的技巧而产生的力。所谓同化力是想变成和令人尊敬的上司一样的人而产生的力。于是，作为同化力的极端表现形式，便有个人魅力。例如，公司内技术方面无出其右的工程师的意见会通过，就是该人有专业力的缘故。不在直接报告之列的领导深孚众望是因为同化力在起作用，而公司创始人和中兴之祖对经营产生影响则可以认为是个人魅力在起作用。

费法说明道，这样的个人之力，是在极其精通业务、靠良好的业绩在公司内构筑起牢固的地位的情况下才能拥有的东西，为了获得它们，要求具有集中力、活力、耐力和拉拢对立者的意欲这一在竞争激烈的职场中能够生存下来的能力与特性。

（三）关系之力

正式之力和个人之力说到底毕竟是归属于其个人的力，在使人和组织运转之际，不能仅仅依靠它们，还要依靠其他人之力，这就是关系之力。应该通过取得对自己的支持、构筑网络的方式来加强自己的基础。例如，政治和企业中的派系，因为是拥有力量的网络中的一员，就能够使他人动起来。

为了获得关系之力，需要能够体会他人的感受、保持自己主张的弹性和不时隐藏自己的私心这样的能力、特性。

二、所谓影响力为何物

我们知道，即使就任的是同一个职位并拥有同一程度的知识量，“运转人的能力”却未必相同。那么，拥有同等程度权力的人向相同的人行使权力的话，也未必能使对方同样地行动起来。也就是说，“力的使用方式”变得重要起来。费法将其称为影响力，并定义为“灵活运用、实现潜在的权力构成的过程、行为和行动”。

考察影响力之际，关于人的心理的知识就成为必要。在心理学研究中，有一点已经弄清楚，人在发起某种行动之时，如果找到某种可以成为诱因的特征，就会无意识地对此特征做出反应。社会心理学者罗伯特·查尔蒂尼在其著作《影响力的武器》中，列举了回报性、许诺与一贯性、从众心理（社会的证明）、好意、权威和稀缺性6个要素作为人无意识地决定行动的诱因。

如能巧妙使用以这6个要素为基础的影响力，即使在自身不具有充分权力的情况下，对运转人和组织是有用的。但是，由于其效果的强度，在关于影响力行使上有需要特别考虑的重要之点。那就是决不能仅仅流于技术地恶意行使影响力这一点。

也有利用影响力进行管理和营业活动的企业和营销人员，但如果过度使用，就不难与互不信任和不当竞争相连接。意识到对方在利用影响力中的某个手法，有人际关系受损之虞。

还有，即使目的不错，欺骗、操作对手那样的行为中有伦理的问题，需要慎重地判断。

（一）回报性

所谓回报性，是指强烈地感受到，通过向对方提供某种有价值的东西，对方必须对自己给以回报。因为是先提供了某种东西，随后才委托对方做某事，对方接受委托的概率就会高。

向对方提供的东西，可以是对自己没用的东西，在没有东西可提供的情况下，让步也会有效果。这个回报性，就像“give and take”（给了再拿）这句话表述的那样，作为构筑有益而持久的人际关系规则是我们从小就被教育的。回报性拥有大到极端的强大力量，有时候会凌驾于其他影响力之上。

（二）承诺与一贯性

所谓承诺与一贯性，是指人们倾向于采取与自己一度承诺及与自己的价值观保持一致的行动。人倾向于让自己的语言、信念、态度和行动保持前后一致，也希望从他者眼中看来自己也是前后一致的人。因此，就容易同意与最初承诺的内容一致的要求。

在此背景中，有心理学上所说的“认知不协调”。也就是说，不遵守自己发表的目标的话，就会有认为自己不是前后一致的人的压力。他就会为避免这种情况，而努力达成目标。

将此种心理应用到谈判术中，就是在销售的世界中广为人知的“foot in the door technique”（脚先进门策略）。人一旦答应了小的要求，结果就会答应此后更大的要求。

（三）从众心理（社会的证明）

为显示从众心理，美国的心理学者斯坦利·米尔格兰姆曾经做过实验。一个研究助手在纽约的人群中突然止步，向天空连续眺望60秒。几乎所有的行人都没注意他在看什么，避开他继续前行。米尔格兰姆随后将眺望天空的助手增加到4人。那么，行人会有怎样的反应呢？

增加到4人的结果是：一起和研究助手眺望天空的行人数增加到4倍以上。在这里起作用的原理就是从众心理。

所谓从众心理，就是在某种状态下依据他人的判断和行动，来决定自己的判断和行动。在自己没有确信之时和倾向于模仿和自己类似的他人的情况下，这个原理特别有效。例如“销量第一”这样的宣传文字和店铺里排的长队，因为很多客户都在买这种商品，人们就会无意识地判断这是一个好东西。

（四）好感

这是指人有容易接受自己对其有好感的人提出的要求的倾向。让对方有好感，有如下5种类型：

·具有让人感到才能、知性的身体魅力的人。

·与自己有相似性的人。

·给予自己赞扬的人。

·感觉有相互合作可以成功等亲密性的人。

·把令人满意的现象和自己联系起来的人。

要点在于，不仅是魅力和亲密这些一般来说容易和好感结合的要素，就是“和自己有相似的地方”“时不时能看见”程度的事情也在心理上发挥作用。例如，在政治家和企业领导参观工厂之际，有时候穿着和现场工作人员一样的制服。这也是因服装而造成类似性，形成好感的行动。

还有，即使是开始人际关系不紧密的团队，也有随着不断的会面产生一体感的情况。这是因为单纯接触次数的增加而开始感到相互间的亲密性的缘故。

（五）权威

心理学的研究者查尔斯·霍夫林，做了下面的实验。给分布在某医院住院处各个楼的22处护士站打电话，号称自己是该院医生。随后向护士长下达给某个患者20mg的雌性激素的指示。这个药剂在该院是不允许使用的，而20mg的用药量是通常一日用药量的两倍。而且，护士长也知道这个用药量是危险的。这个实验是要看看护士长中有多少人会从药架上取出雌性激素并奔向病房。

结果，95%的护士长服从了号称医生的霍夫林的指示，想给患者用药。这个结果所显示的是，在医院中，医生是具有权威和专业知识的人物，人们易于服从他的指示。

因为服从具有杰出知识的真正权威与本人的利益相连，所以人自小就被教育服从家长和老师等权威人士。受此影响，即使面对的不是权威的实体，而只是纯粹的象征（肩章、服装等），也有反应的倾向。

（六）稀缺性

所谓稀缺性，是指人一旦失去机会就会把该机会视为更有价值之物的倾向。难以到手的东西往往是贵重的东西，知道难以到手，就会更加想要。这在加了新的限制的场合和与他人竞争的场合，就会发挥特别强的作用。

例如，在与其他公司或其他部门争夺人才等资源的场合，就会认为所争之物具有本来价值以上的价值，有必要注意这一点。

三、运转人和组织的方法

像案例中的马场那样，现在开始考虑运转人和组织的手段之际，怎么做好呢？笔者们认为像图表2-1那样，大致分为5个步骤予以解决方为有效。首先我们来概观一下让人动起来的5个步骤，然后再对其中的几个进行详细的解说。

图表2-1 让人动起来的5个步骤

第1步是对自己“应有之姿”的描绘，就是具体描绘自己抱有的志向、长期来看的目标和目的。在行使影响力之际，希望再次意识到这个“应有之姿”。自己要实行的影响力植根于怎样的“志”之中？是为了达成怎样的“大目的”？是为了接近怎样的“长期目标”？不能明确回答这些问题的话，希望读者返回到第1步。

应有之姿越是雄大，就越是难以马上实现。因此，第2步的“分析状况”就变得很重要。相关对象的状况如何？与此相对，思考自己的状况，看看对象与自己的关系，确认对象是否能听自己所言。在这里，有必要观察对方的关心所在和与其的依存关系。

接下来，在第3步中，决定“基本立场”。遵循与对象的关系，决定在是否主张自己的意见？是否接受对方的意见？应该如何应对？等问题上的自己的立场。要注意的是，应该采取怎样的立场要根据第2步“分析状况”的结果。其分析过于乐观的话，在第3步中就不可能采取有效的立场。

为使自己的立场顺利发挥机能，就要在下面的第4步中思考具体的“方法”。基于社会心理学的知识，思考怎样作用于对象，如何易于获得面向实现自己的应有之姿的合作。

最后的第5步是“实行”。根据实行所获得的反应，有必要再次返回应有之姿和状况分析等此前的步骤。

四、分析状况的视点

在第2步“分析状况”中成为被分析对象的是：对方的状况、力量、相互的依存关系。以下分述之。

（一）分析对方的状况

首先，有必要熟悉对方。不管自己怎样进行作用，最后要行动的还是对方。分析对方所处的状况，对方对事物的看法、思考方法、性格和决策时的癖好等都要事先尽量予以把握。

当此之际，重要的是不要被片面的看法和先入为主的偏见所左右，而要从各种角度来看问题。例如，巴步松大学的阿兰·科恩和斯坦福大学的大卫·布拉德福德在二人合著的《影响力的法则》一书中，以“‘对手的世界’理解程度测试”为题，将分析的线索列举如下：

·主要作用及职责范围。

·工作上的优先次序。

·评价基准。

·主要的关联部门、关联者。

·职业生涯的方向性。

·工作作风、交流风格。

·担心、压力。

·工作经历。

·教育背景。

·业余爱好。

·核心价值观。

针对这些项目，必须确认自己知道的部分并探讨如何把握自己不知道的部分。

（二）分析力量

分析对方和自己各自具有怎样程度的力量。如果对自己的力量过于自信，或者低估了对方的力量，即使想运转人和组织，也会导致完全无法运转的结果。有必要根据力量的分析结果，冷静地分析自己的意见在多大程度上会被接受和拒绝。

（三）看透相互的依存关系

看透自己与对象之间是否存在相互依存关系也是重要的。例如，决定自己是否听从对方意见的是，是否存在必须听取该意见的理由。同样道理，对象是否听自己的话，根据对象对自己的依存程度会有变化。

说到依存，人们也许只会想起部下对上司的依存关系，实际上，上司依存于部下的情况也很多。在把繁杂的事务性手续和日程管理交给部下时，上司就开始依赖部下了。如果是经验丰富的部下，时不时会有比上司还熟悉业务内容的情况。

产生依存的源泉有以下3个，重要性（拥有能解决组织当前面对的课题的重要资源）、稀缺性（拥有重要性的资源的供给稀缺）和不可替代性（代替重要且稀缺资源之物稀少）。

对于自己想让其动起来的对象，在自己拥有依存的资源的情况下，就容易让他动起来，反之就不容易让他动起来。新到任的管理者即使想让部下动起来，如果依存的资源少，而经验丰富的部下方面拥有重要性和稀缺性的话，作为上司就会很累。

五、基本立场的选项

在决定基本立场这个第3步中，对于自己想实现的事情，在相关者意见纷纭、无法得到赞同的情况下，也就是说，在有某种冲突的情况下，如何应对便是个大问题。对于如何化解冲突，自己能采取的立场有2个选项。一个是是否坚持自己的意见，另一个是对对象是否采取合作的态度。

如果把这两个选项像图表2-2那样用矩阵表示的话，根据各自态度的强弱，我们就会发现有逃避、竞争、适应、合作和妥协5个选项。

图表2-2 冲突风格

出处：斯蒂芬·罗宾斯《组织行动的管理》。

将其应用到案例中马场所处的状况的话，马场就会有以下3个选项：将整体解决方案这一自己想实现的想法强加给部下杉山（竞争）；不坚持自己的意见，听取杉山所言（适应）；在坚持自己的意见的同时，也听取杉山的意见并谋求更好的解决办法（合作）。探讨采用哪个选项之际，作用于对象的哪个方面就成为关键。具体来说，是用合理性来作用（说服）呢？还是用感情作用（打动）呢？

所谓用合理性来作用，指的是靠正确的愿景和战略、有逻辑地交流或正式的权限来作用，得失的计算也要纳入合理的判断。要想让人和组织运转，合理的说明是必不可少的。但是，即使主张的是正确的意见，也不意味着对方会自然接受并付诸行动。也会有这种情况，对自己来说是正确的事，对对方来说却未必如此。还有，正确的意见未必只有一个，也有几种意见都正确的情况。仅仅予以合理的说明，事情却没有进展的情况很多。

因此，在合理性的基础上，情感方面也给予作用，从情理两方面说服对手就显得很必要。所谓作用于感情方面，并非单指靠有魅力的愿景予以鼓动。对令人尊敬的领导的好感属于此列，令人信赖地行动也能起这方面的作用。反过来，培植恐怖感也会让人被迫服从。

还有，对情与理的作用常常也不限于有意识的行动。在无意识之中，却最终起了作用，有这个经验的人也很多吧。因此，对以影响力为代表的、在无意识之中就让人动起来的机制加深理解就变得重要起来。

六、宜在何时行使何力

决定了基本立场的话，下一步就要考虑如何行使力量了。那如何分别使用前述的正式之力、个人之力和关系之力等种类各异的权力呢？还有，也未必总是使用权力。当前不使用权力，致力于收获、积累，或者使用权力以外的要素（影响力）而使事情运转，也是一个选择。

那么，什么情况下可以判断为行使权力有利呢？考虑使用权力，首先必须判断自己握有的权力对自己想让他动起来的对象的需求和感情是否有效。尽管对比自己职位高的人不能使用正式之力，但如果持有对对方有效的个人之力、关系之力等力量的话，也能够凭此让对手动起来吧。尤其是专业性和实际业绩等，对上司来说也是强大的力量，就会出现这种情况。

在行使权力的风格中，既有让对方自觉到“依存于这个人”并以此自觉为盾而直接使用正式之力的类型，也有因被认定为具有丰富的经验和知识、被认为“与这个人合拍”而行使个人之力的类型。还有一种间接的做法，那就是不直接用那种方法作用于本人，而是先影响他周边的人。

不管用哪种办法，都有必要再三思考应该使用何种权力。在使用基于正式权限的权力之时，尤有注意的必要，如果过分强压，有造成对方反击之虞。

哈佛大学的林达·比尔认为，在开始拥有权力的最初一段时间，必须赢得部下、同事以及上司的信赖，这样做的话以后就可以树立权威，尤其是新上任的管理人员，应该使用正式权限以外的一切之力来使组织运转。

从被称为20世纪最牛经营者的杰克·韦尔奇手中接过通用电气CEO宝座的杰夫·伊梅尔特，于2004年置经营团队高层的反对于不顾，毅然加快被称为“绿色创想”的以太阳能发电和风能发电为首的环境产业。尽管被认为滥用了作为CEO的权限，伊梅尔特说了下面这番话：

“我曾经在一年中5次对高级管理人员说‘希望你像说的那样去做’。说到第6次的时候，开始有人辞职。如果是3次的话，就起不到控制的效果。”（大卫·马吉《伊梅尔特的通用之道》）

如果对想让其动起来的对象不具有有效的权力，就有获得权力的必要。正式之力也许不能马上获得，但个人之力和关系之力只要努力就能够获得。还有，如果用现在就具有的力获得成果的话，这个实际成绩也会成为孕育新的个人之力的源泉。

在有冲突的情况下，不要轻易地与对手进行竞争，根据情况也可以选择适应、妥协，这一点需要提前留意。

专栏：对手力量强的情况下的运转方法——管理老板

相对于自己想达成的工作或想使其动起来的对象而言，在自己只具有相对弱的力量的情况下，除了花时间获得力量外没有其他办法吧。尤其是在想让比自己更拥有力量（权力）的上司动起来之时，或是想让自己的直接权限所不及的其他部门动起来之时，作为能在短期内取得成果的方法，都有怎样的方法呢？

在让上司动起来的场合，管理老板是有效的。具体来说就是，在与上司建立良好的关系、掌控上司的期待的同时，实现自己希望达成之事、赢得上司的合作。

约翰·科特说，管理老板的方法主要有以下3个。

一、了解上司

这是指了解上司持有的目标或目的，进而理解其所承受的压力。上司不赞成你的想法，可能是这些因素发挥影响的结果。还有，了解上司的强项和弱点以及工作风格也是必要的。想让上司与自己合作，以让上司的强项得以发挥为宜，如果与他的弱点相关，即使请求其合作也难以成功。所谓工作风格，是指对接收报告形式的偏好，是要求书面形式的整理好的报告呢，还是口头的也可以但要比较频繁且及时的报告呢？

二、了解自身

与了解上司一样，事先要了解自身。自己的强项和弱点不要和上司重合、与上司的工作风格合拍是要点。进一步了解对上司的依存性也是必要的。有必要事先了解，自己是反对滥用权威的上司的反依存型呢？还是认为上司是守护自己的存在、极力压制自己的意见和情绪也要服从的过剩依存型呢？抑或是更倾向于哪个呢？

三、寻求构筑关系的理想状态

在了解上司和自身的基础上，探讨构筑关系的理想状态。如果工作风格和上司不一样的话，就有必要向上司的风格靠拢，用上司要求的方式提供情报。还有，在委托上司为自己做事的时候，要考虑到让上司的时间和资源得到有效利用。能够构筑相互传达各自期待的信赖关系是最为理想的。

另一方面，作为让上司动起来的有效方法，科恩和布拉德福德列举了以下5个：

·确实完成任务：对上司交给自己的任务，不要让上司不放心，取得超过其希望的成果是重要的。

·成为上司的商谈伙伴：作为商谈对象让上司产生依赖感，在商谈之际能提出新想法的线索就好。

·成为可以信赖的情报源：就是成为报告之中不遗漏问题，可以依赖的现场情报源。

·成为上司的支持者/支援者：要求在本部门之外也力挺上司，作为自己人支持上司和赋予上司勇气。

·代替上司判断而自主行动：要求不是在出了问题后才行动，而是自主地将问题消灭在萌芽状态，还要显示出自己冒风险挑战新事物的姿态。

七、恰当地将权力和影响力用到极致

行文至此，我们已对权力和影响力进行了详细解说，但也许也有人对这些政治的微妙差别有嫌恶之感，认为即使不依赖权力，只要自己行得正就会有人跟从，并按照这个想法行动。

但是，包围商业的环境常在流变之中。已不仅仅是原来的上下关系，由于组织的扁平化和跨部门团队的组建，与自己权限所不及的人合作的机会正在增加。环境还要求，推进商业不仅仅局限于自己公司内部的管理，还要与公司外乃至海外的伙伴合作。

特别是在职能专业分化的今日，即使身处上面的主导职位，如果不依存具有专业能力的部下，工作就不能进展的情况多有。上司与部下的关系，已不是根据人事考核的权限部下单方面依存于上司的关系，而是变成了上司也依存于部下的能力的具有相互依存性的关系。

在这样的状况中，即使是非常有能力的商务人士，一个人能做成的事情也有限度。如果没有部下、同事、上司以及其他部门和组织的人配合，就无法达成目标。

因此，为实现自己想行之事并取得成果，恰当利用自己具有的权力并对他人发挥有效的影响力就变得重要起来。

将服从权力者愤世嫉俗地视为“向有权者献媚”于事无补。应该既不天真幼稚，也不愤世嫉俗，为了实现自己想要达成的目标，要把行使权力和影响力视为必要之物。

听到权力和影响力这些词汇，我想有不少读者会联想到马基雅维利的《君主论》。马基雅维利曾说过，对成功的领导来说virtue（本意是德行）是必要的，virtue是马基雅维利自创的词汇，是个包含活力、自信、创造力、精明、大胆、实用的技巧、作为个人的力量、决意和自我约束等诸多意思的复合概念。可以说这正是包含权力和影响力的概念，在相互依存性高、富于多样性的商务环境中，是为推进业务、实现自己的应有之姿所要求的力。

八、总结

不管是权力也好，还是影响力也好，与其说是通过科特和费法等人的提倡而在企业社会定型，不如说是把本来就在组织中存在的东西，作为概念进行了“发现”和“整理”。说起权力就称之为政治力和背后搞阴谋的人，谈到影响力就称之为骗人的东西，总之是把它们视为只有某个特定个人才能明白的诀窍指南。针对这种观点，他们的提倡也有将其把握为对运转人和组织的机制予以体系分析的框架的侧面。

然而，实际上运转组织的理论是什么呢？关于此点，现在还没有定论。

在本节中，我们展示了要运转组织和人之际应该考虑的步骤，但可以说这还是一个需要期待进一步研究和新的解释的领域。特别是关于影响力，在免于使自己受到道德败坏的营销的伤害和人们相信“如何同难缠的人打交道”这类处世方法的背景之下，概念尽管在广泛渗透，但它如何作为在商务中实现自己的应有之姿的方法而灵活运用，仍是需要进一步探讨的课题。

关键词

·正式之力、个人之力、关系之力：杰弗里·费法。

·影响力的武器：罗伯特·查尔蒂尼。

·让人动起来的5个步骤。

·管理老板：约翰·科特。

追随力

案例

1999年9月30日，位于日本茨城县东海村的株式会社JCO（住友金属矿山的子公司）的核燃料加工工厂发生了日本国内首次临界事故。所谓临界事故是指，放射性物质意外且连续地发生核裂变反应。结果造成如下事态：设施周围辐射出大量中子射线，操作人员死亡2人，诸多人被辐射，周边居民不得不避走他乡或躲在屋内。

事故发生于在制造作为核燃料使用的铀溶液的过程中进行的溶液浓度均质化作业。该工厂通常制造低浓度的铀燃料，但每年会有几次制造高浓度铀燃料，设备就还用平时生产低浓度铀的设备。事故是在制造高浓度铀燃料的过程中发生的。

在制造原子炉用核燃料的过程中，为了防止临界事故，有质量限制和形状限制这两大限制，在该工厂也有提交给监督部门且得到承认的规章制度。然而，该工厂以按原来的规章操作困难为由，在事故发生前几年就制定了《内部操作手册》，违规处理质量达到限额7倍的铀燃料成为常态。即便如此，因为遵守形状限制，所以一直没有发生事故。事故发生时，使用《内部操作手册》也是不允许的、超过形状限制的更大的容器，因此出现临界状态，接着就发生了大事故。

根据畑村制造工学研究所的“失败知识数据库”，事故的原因如果用一句话说，就是“向本来使用目的不同的、没有设计临界安全形状的沉淀槽内注入含有临界质量以上的铀的硝酸双氧铀溶液”。

据报道，同时处理通常量7倍的违反质量限制的内部操作规章，是在正式会议上决定的，而且还进行了隐蔽，在向政府提交的议事录中删除了会议中相关部分的内容，这显示组织全体对此是默认的。更为严重的是，据说事发当日违反了形状限制的作业工程，变更的根据是作业线的提案，担当者因没有意识到如此危险的状态而同意实行。

对于这个事故，很多人的视角是：“既然是人，就谁也难免犯错误，如何用系统来防止呢？”但是还有一种视角是：“能不能推进一种管理，它用某种方式赋予团队成员以动机，能够让本来具有的能力恰当发挥？”可以说这种视角富于启示。

既然是核燃料加工设施，那安全意识强且具有专业知识的人，就不应局限于一小部分领导阶层，而应该分布在更广的范围。违反规章的、危险性高的作业工程常态化并得到默认，最后的结果是更加危险的工程变更也被通过。在此背景之中，有怎样的机制在起作用呢？

理论

在第1章中，特别是在交换理论中，我们阐述了领导与追随者的关系。但是，那毕竟是站在领导的立场，对构筑与追随者的关系和受到来自追随者的影响进行论述。

但是，似乎即使是现在站在领导立场上的人，在职业生涯的初始阶段就走上领导岗位也是极其有限的。组织中的大部分人并不是作为领导，而是作为“非领导的存在”度过职业生涯中的相当长的一段时间。也就是说，组织中存在着领导和追随者这一不同的作用和立场。

关于此点，研究追随力的领导力顾问艾拉·恰弗雷认为，组织由共同目标、领导和追随者3个要素组成，共同目标将领导和追随者结合起来，并与行动相连接。

如果自己在当追随者时对组织是“优秀追随者”，成为领导之际这能成为有益的经验吗？可以认为，学习追随力，从追随者的立场主动推进事情，就有助于学到将来站在发挥领导力立场之际被要求的东西。

因此，在本节之中，来探讨一下与领导力密不可分的追随力。

一、关于追随力的研究

与关于领导力的研究相比，关于追随力的研究为数甚少。在初期的研究中，有哈佛大学的亚伯拉罕·扎雷兹尼克的成果，他将追随者通过“两轴心”“四群体”予以类型化：“两轴心”分别是对待上司之轴（对上司是服从还是支配）和自己的行动轴（行动是主动还是被动）；“四群体”是感情真挚者、强迫神经症、受虐狂和漠不关心者。

这个分类的目的在于，为企业的领导提供诸如有何种追随者、应该分别怎样应对等实用情报。因该成果发表于1965年，在将追随者分类这一点上属于先驱性研究，它以当时企业组织的实态为背景，站在大量的体力劳动者如何应对少数管理者的视角上。在当代，因为文化、组织、技术等方面的变化，造成体力劳动者减少、脑力劳动者增加的局面，受虐狂和漠不关心者这样的分类难以套用。

（一）选出模范追随者的分类

在分析由脑力劳动者构成的现代企业组织的追随者这个意义上，卡耐基梅隆大学的罗伯特·凯利在1992年发表的研究令人兴趣盎然。

在这个研究中，并不简单地仅仅将追随者予以分类，而是从模范的追随者要满足什么条件这一视角出发，基于批判性思考（是否能不将领导想采取的行动视为无需批判的绝对真理全盘接受，以独自的视角思考）和积极地参与（是否能带头积极参加自己思考的事并主动做自己职责以外的工作）两轴心进行分类。随后评选出孤立型追随者、听话型追随者、实干型追随者、消极型追随者和模范型追随者5种类型（图表2-3）。

观察某个组织之际，各个类型的所占比例被认定如下：孤立型追随者占15%~25%、听话型追随者占20%~30%、实干型追随者占25%~35%、消极追随者占5%~10%。

通过在追随者时代以模范追随者为目标，最终站在领导立场之际就能发挥有效的影响力。

图表2-3 追随者的分类

出处：顾彼思根据罗伯特·凯利《指导力革命》整理制作。

（二）注目于是追随还是反对领导的分类

优秀的追随者未必是“力挺领导的存在”，他对胜任工作且道德感强的理想的领导当然是视为自己人，但他对不胜任工作且道德感欠缺的领导却有反对的倾向。如此主张的哈佛大学的巴巴拉·卡拉曼以“献身度”为标准，将追随者分为孤立者、旁观者、参与者、活动家和铮铮铁骨汉5类。

与领导意见不合的话，追随者也会产生逆反之心，会无视领导并按照自己的价值观工作。也就是说，追随者对自己的献身度有决定权。在这个意义上，追随者对待领导的立场，就不是单纯的上下关系，而是有接近对等的一面。

二、领导力与追随力的关系

领导力的发挥和追随力的发挥有何不同呢？在发挥领导力的场合，领导面向应有之姿，可以从几个选项中进行选择。认识事业的环境，提出愿景，可以用自己的意志决定该做什么。

追随者又如何呢？对追随者而言的意志决定权，并非自己决定选择哪个选项，而是对领导的决定选择（积极地）服从还是不服从。在这个选择中，产生了追随者特有的两难选择。如果领导的决定和自己想做的、应该做的事情一致的话，两难选择的程度就会降低。然而，现实的问题是，领导的决定并不全是能够积极支持的东西。

在领导的决定似乎犯了某种错误的情况下，会有多少比例的追随者唱反调呢？

根据南加利福尼亚大学的沃伦·本尼斯的说法，70%的追随者不会唱反调。在此背景之中，和把权力这个词解释成权威有关系。不管是谁在小时候，为了生存都要依赖父母，都经历过如果不服从父母就不知如何是好的不安。我们所属的组织，就建立在这样的不安之上，不知是不是有意为之，这种不安有日渐加强之势，结果就是大部分追随者违反自己的心愿，成了没有主见的人。

案例中所举的JCO的事例，违反规章的操作方法在没有得到矫正的情况下常态化了，其背景中不就包含着这样的结构吗？

三、优秀追随者必备的技巧和价值观

克服追随者特有的两难困境，要成为能在将来发挥领导力的优秀追随者有何必须要做的事呢？据调查，模范的追随者独立心强，对职责以外的事也尽心尽力，支持伙伴和领导。

根据凯利的调查，模范的追随者具备以下3种技巧和价值观。（罗伯特·凯利《指导力革命》）

（一）在工作中产生附加价值

优秀的追随者，对产生附加价值比什么都热心。为此之故，自己常常紧紧围绕着组织中希望达成的目标，带着明确的目的意识投入工作。进而找出达成目标的“关键”（=关键路径）为何、谁来决定以及如何决定。

把握达成目标的全程，把重要的工作确实做到极致，进而在组织内带头打磨专业技能和专业知识、拓宽视野，勇敢面对新观念的挑战。优秀的追随者把上述的一系列工作做到极致。

例如，我们假定在工厂的现场来看一下。在很多情况下，为了提高生产，针对身边的操作程序和布局的提案都会受到奖励。可以说这些措施是为了培育这样的追随力。

（二）在组织之中培育人际关系

一般来说，在组织之中不管是有意还是无意，都会形成种种人际关系，大体而言可以假定分成以下3种类型。

第1种，团队内的人际关系。在参加团队之前首先要确认该团队的必要性、任务和关键路径为何、附加价值是什么。然后确认全体成员是否对这些目的和目标达成了共识，和成员常常对话。即使是艰巨的工作也要让全体人员振作起来把目光投向光明的未来，最后互相认可各自的功绩。

第2种，组织网络中的人际关系。为了跨越部门间的藩篱和建立组织内的横向联系，要选出应该加入网络的人物。理想的加入网络的人物可以举例如下：能够支持或阻止自己的拥有地位和实力的组织内的关键人物，或者反过来自己能够直接或间接支持或阻止的人物，工作离手后能在下一个环节帮助或阻止自己的人物，熟知重要议题的人物，深孚众望的人物，向自己求取情报的人物，等等。

通过向列入网络名单的人进行自我介绍逐渐熟悉起来，在想和对方建立更进一步关系的场合，努力通过提供专业知识等方式体现自己对对方的价值。

第3种，与领导的人际关系。有能力的追随者直接向领导本人确认领导的需求、目标和制约因素，并致力于通过观察领导对何事倾注心血而理解领导。对领导以合作的态度面对工作，控制一己之私，将不要和领导及其他有能力的追随者发生冲突一事警戒于心。

另一方面，模范的追随者还同时具有和领导唱反调的特性，就重要的问题难以赞成的场合，堂堂正正地提出自己的意见而不替领导辩解、更不虚伪掩饰。

但是，即使在与领导意见不同之时，也要尽量做到不在公共场合表明反对意见，更要避免自己像鱼肉一样被置于议论的刀俎之上，而是以私下谈话的形式表达自己的意见。要寻觅领导可能接受意见的时间节点，将其作为有探讨余地的共同问题徐徐道来。当此之际，叙述自己的意见要简单明了，并准备正确的事实和数据。指出问题之际，也要提前准备可行的替代方案。用上司的视角考虑选项，一旦对手决定是否许可，最好提出整理过的完整方案。

（三）顺畅处理人际关系，随身掌握“充满勇气的良心”

领导可能不时发出超出追随者理解的指示。有时追随者尽管确信这是错误指示却被命令执行，还有的时候追随者认为是对组织有利的事却被命令停止。

在被上司、老师和医生等有权威地位的人物命令的情况下，明明知道其指示是错误的，是否实行上司的命令？凯利以多达250名的专业人员和处于管理职位者为对象进行了调查。调查结果显示，有30%的被试[3]的回答为“总是”服从或“屡屡”服从。

另一方面，即使是来自比自己级别高的人的指示，认为其错误而毅然不服从，也可能发生被对方认可的好结果。当此之际，模范的追随者为了向领导的错误决定说不，拥有“充满勇气的良心”就成为必要。这是判断事物善恶的能力，也是为了自己坚信的真理而谋求积极手段的不屈的精神。凯利认为，要发挥“充满勇气的良心”，有如下10个步骤。

心系面向未来的思考：不将领导视为道德上的敌人。如果领导采取了在伦理上不被允许的行动，就将其理解为领导因为处于远离第一线的位置，易于忽视伦理上麻烦的萌芽，假定领导也盼望伦理的行动和结果。

收集事实：收集事实并予以整理，确认领导是否也掌握了同样的事实。如果能就事实达成一致意见，就会将伦理上的争论扼杀在萌芽状态。

决定态度之前，征求他人的中肯意见：对你此后要采取的行动，要倾听来自可以信赖的成员等周边人的意见。

养成忍耐心：如果起而反对领导，就离开了保守的人流，一人踏上了“孤独之路”。要通过实践掌握为走这条路而需要的忍耐。假定也许会处于严峻的状态中，充满勇气的实践和练习是重要的。作为最初的步骤，对领导和自己的团体，先试一下在琐碎的、不足取的问题上唱一下反调为好。

在组织的框架内活动：在组织中发表不一致意见之际，大抵有自己的规范和习惯。发起行动前，要确认这些规范和习惯。

树立自己受人瞩目的地位：在组织向目标方向前进之时，显示自己会处于起何种作用的地位，以及没有自己的建议组织会如何向错误的方向前进。

让人承认自己意见的正确性：随时显示能够证明自己意见正当性的事实，让领导承认从客观的立场看自己的见解比领导本人的见解更加符合道理。

以集体的形式发起行动：将意见相同的人团结起来一起发声，这样能够引起领导和组织的注意。

如果领导反击，就仰仗更有权威的人物和机关的帮助：在明了自己有诚意的行动无法奏效的情况下，依然还有办法，那就是仰仗比自己的顶头上司更有权威的人物或机关的帮助。然而，因为这样会打乱组织的上下关系，要有冒相当大风险的心理准备。

在物质和精神方面做好充分准备，扩展行动范围：告发自己所在公司的人，结果往往是在精神上和经济上陷于窘境。凯利赞同他们应永远鼓起勇气行动，但建议他们在找到新工作后再进行告发。

专栏：东日本大地震中的东京电力福岛第一原发

在2011年3月11日发生的东日本大地震中，东京电力福岛第一原子能发电所面临着危机的情况。伴随着地震的大海啸切断了所有的电源，为冷却原子炉的注水无法进行，放射线量猛增，也发生了氢气爆炸。千钧一发之际，吉田昌郎所长为首的福岛第一原发的操作员竭尽全力，防止了因核反应堆压力容器爆炸而出现放射能飞散这一最坏情况的出现。他们是如何做到这一点的呢？

吉田在丧失所有电源的第一时间，就调配了消防车。这是出于用来自消防车的注水来冷却核反应堆的考虑。因为是紧急调配，所以得到了来自自卫队的消防车的支援，将多辆消防车连起来，就可以注水了。这与事故能勉强得到控制相连。

在大海啸袭来的1小时15分钟后，在丧失全部电源的现场，就开始了为了确保冷却核反应堆所用水流的管线铺设工作。6小时后，线量增加，因为禁止进入核反应堆所在建筑，依据现场判断而提早做出的铺设管线决定，对其后的冷却具有重要意义。

3月12日，开始在现场注入海水冷却核反应堆。就在这时，东京电力总部下达了停止注入海水的命令，这是接受首相官邸意向的产物。吉田担心中止冷却会导致核反应堆无法控制，所以在总部命令下达前，他先行一步，对现场的操作负责人千叮咛万嘱咐：“总部也许会下达停止注入海水的命令。当此之际，我会（在电话会议上）让总部听到我下达了停止命令。然而，没有必要听从这一命令。你们就像现在一样继续注入海水！好，就这样。”结果，没有停止注入海水，核反应堆的冷却持续进行。

在福岛第一原发的一系列波折之中，我们可以看到追随力的要点。吉田认为，在只能冷却核反应堆的状况下，停止注入海水这一总部的命令是错误的，他的思考正是批判性思考。还有，根据现场判断，自发地铺设确保水流的管线、调配消防车等，正符合理想的追随者的条件。

凯利说，在重大局面和非常事态之际，最可靠的是拥有绝对命令系统的强有力的领导。他说的完全正确。在诸多组织之中，平时领导扮演领导角色，技术专家担当追随者角色。但是，在福岛第一原发丧失所有电源的紧急状态下，他们各自的角色互换了。在这一场面中，能够统领全局、制定计划并根据情况马上做出恰当指示的，不是首相官邸和东京电力总部这些正式的组织上的上级，而是每日在现场受到历练的人们。凯利还这样说过：“远离前线活动的最高干部，在发出完全不现实的命令的情况下，就会将系统置于极度紧张之下。”诚哉斯言。福岛第一原发正是差一点就不能回避危机。

四、总结

只要不是以学生风险投资公司的形式发家的人，今日处在公司组织中领导地位的人，都曾经是追随者。因此，作为成为优秀领导者的条件之一，是否曾是优秀的追随者受到关注，是很自然的趋势。

在组织架构图上，位于金字塔上端的领导，常常指挥和监督位于下端的追随者。但纵观环绕企业的环境，我们就会明白，上面的垂直领导模式不能保证企业的顺利发展。造成这种状况的原因是，我们处在一个依靠层级较少的扁平化组织结构，发挥迅速行动的组织优势的时代。在这样的组织的运营中，要求有根据情况替换领导的弹性，比如，让现场的所长领导总公司。

因此，不仅仅培养优秀的领导，培养优秀的追随者也成为今日组织的课题。这也反映了领导力开发的潮流，此点也会在第3章谈到。

关键词

·孤立型追随者、听话型追随者、实干型追随者、消极的追随者和模范追随者5个类型：罗伯特·凯利。

·孤立者、旁观者、参与者、积极分子和铮铮铁汉等5个类型：巴巴拉·卡拉曼。

网络

案例

1971年，32岁就任日内瓦大学商学院教授职位的克劳斯·施瓦布，将欧洲的400余名企业家请到瑞士，开办了欧洲管理论坛。最初是讨论经济、经营问题，但开了几次以后也开始讨论政治问题和社会问题，与政治有关的人也开始参加进来。

其后，欧洲管理论坛更名为世界经济论坛，发展为大的非营利财团。施瓦布任会长，他和他的妻子都是理事，每年的预算超过1亿美金。因年度大会在瑞士小镇达沃斯召开，所以论坛是以“达沃斯论坛”的名字为世人所知的。每年2500人左右的参加者仅限于事务局邀请的客人，其中半数是代表世界的企业CEO和会长，此外则是诸多国家的元首和部长，还包括NGO（非政府组织）、媒体学术机关和宗教团体的领导。

世界经济论坛是非营利法人，运营费用由会员企业的年费和参会者的参会费解决。除了在达沃斯举办的年度大会以外，每年还在世界各地举办各种迷你版的达沃斯会议，其中以每年夏季在中国举办的会议（通称“夏季达沃斯”）最为有名。另外，选出40岁以下的“全球青年领袖”同仁集会，作为智库发表各类主题的调查报告。

世界经济论坛就是这样，它既不是联合国的一个下属机构，也不是峰会和G20（二十国集团）那样的各国政府间的首脑会议。它对种种议题进行议论，也以宣言和倡议的形式发表讨论的结果，但毕竟不过是基于参加者自发意识的产物，没有任何强制力。但是，正是因为其政治上的中立性，对国家间和企业间的利害冲突那样的微妙和敏感的问题，也能自由地发表意见，提供畅所欲言的平台正是它的价值所在。达沃斯会议的全体会议，通过YouTube等视频网站向全世界现场直播，而各国的大众媒体云集现场，连日报道。

不用说，这是个类似贤达会议性质的论坛。但此外，它作为政界、商界和学界等各界领袖们加深交流、构筑有助于自身活动网络的场所，具有极大的利用价值。参加条件尽管采取了邀请制，却没有降低它作为这种场所的价值，这就是它得以维持的巨大理由。

自1971年施瓦布开启经济论坛那一刻起，其规模不断扩大，现在已成为想参加此类论坛的人的最优先选择，达到了世界上独一无二的规模。年纪轻轻就当上大学教授的一介书生招呼全世界的重要人士，构筑了强大的网络。

理论

不管东方西方，还是远古今日，都认为对领导来说，人脉是非常重要的。因互联网和SNS等社交媒体的发展，从情报的收集方法到影响力的传播方式，其样态都愈加复杂化。这就要求我们寻求新的构筑和维持人际网络的方法。

一、领导力与网络

和网络这个词汇意思相近的词汇是“人脉”。确实，人脉丰富的商务人士，可以利用从人脉得来的人际关系、预算和情报等，对和课题有关系的人和状况施加影响。还有，凭借和人脉相连的成员的“强大力量”可以推进变革，将多人的主意结合起来也可能会产生革新。能够加强自己的权力基础，获得更有利的地位。

这样思考的话，可以认为，在领导力的发挥和构筑网络之间，似乎存在着某种相关度。根据哈佛大学的约翰·科特的研究，优秀的总经理会比平凡的总经理花更多的时间来构筑网络。优秀的总经理在其就任的一个月内、长的在半年以内的时间里构筑人的网络。这个网络不仅仅包括自己直属的部下，还包括同事、其他部门的人、上司的上司和部下的部下。与此同时，和正式的组织结构不同的网络形成了，其人数据说可以达到数百人，根据情况甚至可以达到数千人。

构筑网络就是这样，它在发挥领导力方面是不能忽视的因素。

二、引爆点

有一个概念有助于我们理解网络的影响力，它就是引爆点。这是指某种观念、时尚或社会的行动超过阈值突然开始普及，像野火那样蔓延的戏剧性的瞬间。经美国流行作家马尔科姆·格拉德威尔的介绍，该概念始广为人知。

20世纪90年代的上半期，纽约的杀人案件数刷新了该市的历史最高水平，陷入了严重的无秩序状态。然而，1994年2月，威廉·布拉通被任命为纽约市警察局局长后，他在预算没有增加的情况下，把纽约改造成了一个安全的大都市。

在这个戏剧性的变化中，布拉通采取的种种措施不用说是起了效果的，但他的组织运行方法也很有特色。布拉通主动接近纽约市警察局中深孚众望的人物，他们对周边的人心充满了鼓动之力，他们就是76位警察分局局长。因为他们直接监督着200到400人的部下，76个人的冲天干劲，在不知不觉中就将数目多达30000人的警官的心鼓动起来。

W.钱·金和勒妮·莫博涅在他们合著的《蓝海战略》一书中举了这个布拉通变革的事例作为“引爆点领导力”的案例。根据此书，所谓引爆点领导力，可以认为是“在某个组织中，信念和内心能量强大的人的数量一旦超过一定的临界点，新的想法就会瞬间在组织全体中急速蔓延，在极短的期间内就会发生根本的变化”的思考方法。

格拉德威尔认为，为了到达引爆点、掀起社会运动，必要的因素可以举出少数者法则、黏度要素和背景之力这3个。

（一）少数者法则

在最初的时候，情报是极为有限的例外之人努力推广的。这些少数人是内行（精通此道的人，俗语中被称为“通”的人）、联络人（媒介人）和销售者，他们是起点，向诸多人等推广情报。

（二）黏度要素

为了推广观念或情报，使用能留在人们记忆中的、对思考施加影响的语句。在挖掘黏度要素的研究中，奇普·豪斯和丹·豪斯兄弟俩的成果值得一提。他们取材于约翰·肯尼迪的演说和都市传说，把留在记忆中（=黏度）的语句的特征总结为“简单明快”（Simple）、“令人意外”（Unexpected）、“形象具体”（Concrete）、“值得信赖”（Credentialed）、“诉诸感情”（Emotional）和“故事性强”（Story）6点。取其首字母，这些特征就被称为“SUCCESs”。

（三）背景之力

设定人们自然想采取某种行动的、给予其无言压力的状况，或者利用这样的环境和状况。

三、网络的规模

我们通常拥有多少人的网络呢？根据社会学学者的推定，据说一个人大抵能举出200到5000人的名字（没见过也没关系）。然而，说知道名字的人全都是友人，那是绝对不可能的。根据牛津大学的罗宾·邓巴的说法，集团的规模和大脑皮层的面积有强烈的相关度。一个人能建立社会关系的人数，比猴子和类人猿多，据说可以达到150人，这个数字被称为“邓巴数”。

在商业中，从20世纪50年代开始，也有一种说法，组织的规模在150人左右的话，能够在识别每个人脸的层面上正常工作，一旦超过这个数字，如果不引进序列结构，效率就下降了。据说贩卖、制造磁芯板材的磁芯联合社，一旦工厂的规模超过150人，就予以分割。

在军队的编制中邓巴数也有体现。近代军队最小的独立单位是连，其人数在130~150之间。古代的罗马军团，其基本部队重装步兵连，编制人数在130人左右。

四、网络间的联系

个人通过各自具有的200到5000人的网络，如何传播情报呢？如果和亲戚和好友等比较近的人联系的话，情报和网络就不能戏剧性地扩大。为了扩展到在社会上掀起运动的程度，就要求将情报推广到和自己不直接重合的网络中去。

关于情报的传播，斯坦福大学的马克·格兰诺维特的研究为人们所知。人们倾向于认为，人生中重要的决断容易受到亲戚和好友等联系紧密的人的影响，实际上受到朋友的朋友等联系较少的人的影响的情况也很多。联系紧密又相距不远，因为行动范围多有重合，只会共享同样的情报。然而，在较弱的联系中，和到那时为止不认识的人及未知的情报发生联系的可能性较大。因此，据说在有关寻找新职位、获得情报和产生时尚等方面，和较强的友人关系相比，较弱的社会关系（被称为“弱纽带”）更加重要。

那么，弱联系能扩展到何等地步呢？完全陌生的两个人之间有几个人的间隔呢？哈佛大学的斯坦利·米尔格兰姆在1967年研究了这个问题。米尔格兰姆委托了很多人，要把一封信从内布拉斯加州的奥马哈带给一位住在波士顿的谁也不认识的股票经纪人，方式是被试委托自己认为最有可能认识该人的朋友办理，调查的目的是看经由几个人信能够到达经纪人手里。结果是平均6个人。这被称为“六度分隔”理论。

五、社会网络的广度

我们所拥有的网络有从200到5000人的跨度，但拥有多达5000友人的人和没有如此多友人的人的分布，并不是正态分布，而是呈“幂律分布”。幂律分布的一个例子，就是有名的前20%占全体的80%的帕累托法则。与此同理，拥有多少人的网络分布情况是，拥有5000人的巨大网络是极少数人，拥有200多人的小网络是大多数人。并不是拥有中值人数2000的人最多。

作为产生这种两极分化倾向的理由，物理学家阿尔伯特·拉兹罗·巴拉巴西说是因为网络中有“成长”和“优先选择”两大特征。

所谓成长是指网络从人数不多的联系开始起步，在增加新的熟人的同时，慢慢成长为现在的规模的过程。因此，为了扩大网络，一般认为从较早阶段开始构筑网络为好。因为这样做的话，就有较长的时间可以用于扩展网络。如果踏踏实实地像这样构筑网络的话，就在网络上形成了中枢，从此出发可以进一步扩展网络。

第2个特征是优先选择。最初想参加网络的人，首先有谋求接触已经拥有众多网络者的倾向。这样一来，某个本来就大的网络，作为新参加者希望参加的网络，会被优先选择，它就比其他年轻的网络或小网络拥有更多的成长机会。也就是说，会造成“有钱人会更有钱”的状态。案例中介绍的克劳斯·施瓦布的世界经济论坛，就是这个特征的典型。

六、网络的建立方法

有人说，因为在建立网络时先行者有优势，那么后继者就没有扩大网络的可能性，事实绝不是如此。作为颠覆这种说法的例证，有“适应度”这一概念。

在世上，有人擅于将偶然的会面变成持续一生的社会联系，也有企业将普通的消费者变成了忠实的合作伙伴。只要有交友能力及被人喜欢、被人记住的能力，即使成不了先行者，也有逆袭的可能。特别是处在竞争的环境下，适应度高的人被认为更易于拓展网络。

那么，为了提高适应度，需要我们每日具体采取何种行动为好呢？德国的心理学家汉斯·格奥里克·沃尔夫和克劳斯·莫塞尔，在德国以200人以上为对象进行行动观察，总结出以下6种构筑网络所要求的行动。

·在公司内结识人。（例：利用公司内活动）

·维持公司内的人脉。（例：时不时和调到其他部门的同事打招呼，一起就餐）

·灵活运用公司内的人脉。（例：向其他部门的同事诉说工作上的烦恼并征求建议）

·在公司外结识人。（例：承接公司外团体的工作、参加有兴趣的演讲会和研讨班）

·维持公司外的人脉。（例：部下和同事见公司外的熟人之际，拜托他们向其代好）

·灵活运用公司外的人脉。（例：和公司外的熟人互换对双方有益的情报）

在构筑网络之际，决定将谁拉入网络也是重要的。将希望结交的人、应该结交的人和希望与之建立联系的组织列个名单或制成表格就好。为了寻求关键人物，让上司推荐或者借用客户和供应商之力选定就行。

另一方面，在构筑网络上需要注意的是，为了取得成功，不要与人对抗而要与人合作。给对手的东西要多于自己得到的东西是重要的。

七、互联网时代的网络构筑

前已述及的邓巴数和根据米尔格兰姆的实验得出的六度分隔等理论，都是互联网出现以前的研究成果。因为互联网和电子邮件，还有脸书和推特等社交媒体的发展，上述理论发生了怎样的变化？

在互联网上，利用雅虎或谷歌的话，用不了六度分割，只需点击2~3次鼠标就能到达想去的界面（情报）。也就是说，情报自身变成了“三度分隔”。那么，人与人的间隔变成了几度分隔呢？

2002年，丹康·沃尔茨、彼得·道兹和罗比·穆罕默德用电子邮件将米尔格兰姆的实验在世界规模上再现。以美国为中心募集了9万8千人的被试，委托他们用电子邮件向目标人物发送消息。结果和米尔格兰姆的实验结果一样，平均经过6个人，电子邮件到达目标人物手中。即使是使用电子邮件的实验，结果也是“六度分隔”。

关于友人的数量，在脸书等社交媒体的友人数量，调查结果也靠近150人这一邓巴数。

就这样，人在线上的虚拟网络和真实的网络相比，不管是人与人的间隔还是友人的数量被认定为没有大的差别。但是，在情报传播的速度和热起来的方式上，可以发现特征的变化。

例如，第44任美国总统贝拉克·奥巴马在决定参加总统竞选并成为候选人之时，人们普遍认为他几乎没有胜算。与其他的候选人不同，奥巴马只当过一届参议院议员，在国家层次上的政治和行政经验也严重不足。民主党表明要派希拉里·克林顿参议员这一强敌出马参加竞选，她在知名度、竞选资金和支持基础等方面和奥巴马相比都处于压倒性优势地位。

做填平这个差距工作的，据说是以脸书团体“支持贝拉克·奥巴马的学生们”为首的来自网络的力量。这个团体是从一个深受奥巴马演说感动的学生促使奥巴马参加总统竞选开始的，后来得到了奥巴马阵营的正式承认。奥巴马的演说被投稿于视频网站YouTube，该视频马上被各种各样的SNS转载，也被电子邮件扩散。结果，回答听过奥巴马演说的美国人高达85%。

随后使用正式的SNS——My.BarackObama.com，从登录者那里募集小额资金，最终寄过来的巨额捐赠超过了共和党阵营。

不用说，是因为奥巴马自身具有相应的魅力，支持的力度才能扩展到如此的程度，但也可以说是互联网上自发的网络发挥了使支持运动在短时间且低成本扩散的好例子。

八、总结

依靠互联网，在被认可为领导的过程中和领导对周边施加权力的源泉里，产生了新的潮流。

在过去，某个人在成为集团内的领导之时，他一定要在某个领域留下实际的业绩，这个业绩要被集团的成员认可，进而还要被集团内其他领域的人认可，他才能成为领导。很多人都走过这一过程。但是利用网络，先构筑“与很多人建立联系并能指使他们”的状态，就可能大幅度缩短过去为成为领导而必须走的步骤。

关于构筑网络的方法，正渗透着引爆点等能给我们以启示的案例研究。灵活运用网络，获得领导力的手段，此后会受到瞩目吧。

关键词

·引爆点（少数者法则、黏度要素、背景之力）：马尔科姆·格拉德威尔。

·邓巴数：罗宾·邓巴。

·六度分隔：斯坦利·米尔格兰姆。

非常事态下的领导力

案例

2011年9月11日，美国发生了震动全世界的大事件。同时发生了多起恐怖袭击事件。其中，对纽约世贸大楼的自杀性恐怖袭击，给世界以强烈的冲击。恐怖分子使用劫持来的2架民航飞机，撞入摩天大楼的顶层，曾是纽约象征的双子座塔楼倒塌到踪迹全无，很多人遇难。

纽约市的消防队员和警察的最初的行动，是对因第1架飞机的激烈冲撞而熊熊燃烧的大楼进行灭火和救助，他们正竭尽全力、干得起劲的时候，第2架飞机也撞入大楼，事态急剧恶化。他们在非常严酷的状况下，强行继续救援行动。留在火势蔓延的高层大楼的各个楼层的很多人，因他们英雄般的救援行动而得以在大楼倒塌前脱离险境，但因在救援活动中发生的第2架飞机的撞击，被卷入倒塌大楼之中的多名队员殉职。

在一片混乱之中，不仅世贸大楼的现场需要救援，整理市内交通、为防备再次袭击威胁的警备活动都必须进行。

当时的纽约市长鲁道尔夫·朱力阿尼持续担任现场指挥，他在谈自己的领导力的自传体书籍中这样回忆了当时的情景：

“下面要叙述的方针，在世贸大楼被袭击后的几个小时以内，被全部逐一实行。要用优秀的人才巩固周边。要有信念，把这个传达下去。要用自己的眼睛看。自身要率先垂范。不许虐待弱者。要从重要的事情开始。忠诚心是最大的美德。准备不得懈怠。低要求要按高标准实行。任何事不能犹豫不决（后略）。”

“所谓领导，即使被置于窘境，也必须控制自己的感情。我作为市长，是在危机的状况中进行慰问部署的人，却说出‘陷于恐惧’这种话来，我宣布再也不会第2次使用这个词。（中略）不管被置于何种状况下，也不能失去判断力。当领导就要求有这样的平衡感。”

也就是说，对迄今为止当领导的经验所养成的东西进行总动员，在不断变化的局面中，即使在精神上被置于勉为其难的窘境，也能冷静地持续进行决断，这就是非常事态下的领导。

理论

在平时，也会有种种情况需要领导力，但有的时候会出现切实必要的情况，这就是陷入危机等非常事态之时。

在非常事态之时，因为没有经历过的事情多发，会有不知应对方法、情报不足（且错综复杂）导致无法把握事态、事态本身急剧变化因而预测困难等状况。

也就是说，所谓非常事态之时，是一种决定优先顺序、判断事物极为困难的状况。如此思考的话，我们就会明白，发生大地震、飓风等天灾和重大的事件、事故的情况自不待言，政治的变动、企业的经营危机、突然披露的丑闻及有违社会公正事件被发现等我们身边的事，都能造成可称为非常事态的状况。

那么，这个所谓非常事态之时所要求的领导力，到底是怎样的东西呢？它与平时要求的领导力有何区别呢？

一、挺过非常事态的领导语录

以往，作为在前所未有的事态中的领导持续挺立的人们，是怎样把握其经验的呢？通过查阅文献等资料，我们会惊奇地发现，他们的思考惊人地相似。首先让我们试着从近年来领导们的话语中，来把握非常事态之时所要求的领导力的大框。

美国海岸警备队的司令官塔德·阿伦，连续应对恐袭事件、墨西哥湾原油溢出事件和飓风卡特里娜灾害等，他在接受《哈佛商业评论》杂志采访时回答说“对优秀的领导力必要的是弹性、机敏和好奇心”。

我们将他的思考整理如下。

首先，因为在无法预测的非常事态之时要求应对富有弹性，所以集中全力面向一个目标和谋求努力集结于一点非常重要。为达此目的，创造出能够得到有关系的全体人员认可的“共同具有的价值观”并予以传播也是重要的。要求于在现场负责应对的队员们的是，像船转舵时的北极星那样的“简单明了的核心价值观”。这会成为他们的判断机轴，可以在现场毫无不安地工作。

因此，领导必须对自己的道德负责。不能被感情所驱使。越是冷静，就越是会取得更多成果。

他进一步说道：“即使在非常事态中千钧一发的关键时刻，也能培育、指导部下。”正因为是在大家都认真观察领导姿态的状况中，通过让他们看见起而面对危机的自己的行动，也就是自己的背影，也就变成了对他们在非常事态之时应该采取何种行动的指导。阿伦就是这样通过工作培育了人才，即使发生需要更多力量的更为严重的非常事态，只要他登高一呼，为数众多的人才就会齐集他的麾下。

也就是说，对非常事态下的领导而言，需要做的是早日创造出能成为判断机轴的价值观、保持冷静，并通过自己的行动教给成员起而面对危机的领导应该做什么。

诺尔曼·奥古斯丁曾在美国国防部工作，做过陆军部副部长、洛克希德马丁公司CEO以及美国红十字会理事长，从自己克服过无数次非常事态的经验出发，用通俗易懂的语言将应对不测事态的心得总结为以下6点。

预防看不见的危机：平时就不要漏看风险，诉诸应有的防御手段。

防备迫近的危机：提前制定危机应对预案，事前反复演练。

认识危机的存在：放弃侥幸心理，直面现实。也参考专家的判断。

阻止危机扩大：领导亲赴现场，迅速决断并传达。

回避危机：想方设法机敏应对。

利用危机：通过非常事态下的漂亮应对，获得好评和信赖。

于是，克服种种危机的危机管理，其可见的真谛可以用一句话来概括：“为马上告知真相而尽力。”

1982年强生公司遭遇“泰诺”事件的反应，可谓阻止危机扩大、利用危机的典范。“泰诺”是该公司生产的一种非处方药，因而在零售过程中不知被何人掺入毒物，服用该药的购买者陆续死亡。事发后的第一时间，该公司在回收产品的同时，通过大众媒体积极公开信息，毅然实行设置专用免费热线、通过报纸的整版广告告知和放映电视公告等对策。为了防止类似事件再次发生，将“泰诺”的包装改为三重密闭结构。这样做的结果是，在事件发生2个月后，“泰诺”的销量达到了事发前的80%。

这个故事之所以作为非常事态下的领导力的例子而被常常提起，不仅仅是因为对策带来了好的结果，而且是因为手段高明：在事件发现后极短的时间内，不顾公司内一定有的反对之声和维持现状的动向，毅然决定了需要花费大量预算外费用（这在短期内对公司来说会成为巨大的损失）的各种措施并付诸实行。

当时，作为公司的总经理担任一线指挥的詹姆斯·巴库说，他采用的不是单纯的危机管理体制，而是首先考虑“对消费者的责任”的体制。这是返回到该公司的企业理念“我们的信条”中的“第1个责任”的决策（该公司所定的应该履行的责任的优先顺序为客户第1位、员工第2位、地域社会第3位和股东第4位），员工们能在没有操作手册等的情况下团结一致地迅速展开应对，是因为平时对员工的理念渗透非常到位。

也来看个日本例子吧。以福岛县为基地的东邦银行是个地方性银行，在东日本大地震后的第一时间做出决断，针对因海啸家私被冲走或根据政府因地震而颁布的避难指示需要离开家的人们，即使没有印鉴和银行卡等确认本人存款的证据，银行也会支付其在该银行的存款。当然，该银行的很多门店也受到灾害影响，尽管环境不能令人满意，但紧急返还存款的工作却在没有大碍的情况下迅速进行。

据说那个时候，该银行的北村清土行长在行内电视会议上对各支行行长宣布“宁可出事也要优先为受灾者服务”，这句话对行内的态势有很大影响。“一切为了地域”这一公司口号渗透于行内，加之北村平时就以“三击不中出局也没关系，先把击球员区给我立起来”来鼓励面向未来的行动，这些都为实行如此富有弹性的应对成为可能打下了基础。

正因为是非常时期，领导更应亲临现场，直视现实而迅速决断，传达大政方针，持续机敏应对。上述措施的重要性，就是这样从面对非常事态的领导们的思考和行动中传达出来的。另一方面，还让我们明白，平时就应该有意识地提前进行预防与准备、培养部下、构筑信赖关系和渗透良好理念等工作。

不论是朱力阿尼还是阿伦，都有视为珍宝的习惯，那就是，亲近书籍、学习新知、客观待己和从过去的领导们的话中获得勇气和教诲。也许如果不历练自己，以勉勉强强的状态是无法在领导岗位上站稳的。

二、非常事态下的交流

从领导们的经验之谈中，我们得以看到非常事态下所要求的领导力的整体形象。下面我们聚焦于几个重要之点，试着进行进一步的考察。

在非常事态之时，组织内的交流特别重要。不用说，对公司外的应对也必须迅速进行，但此前有必要首先恢复员工的热情和士气。据说多数人在面对没有经历过的非常事态之时，因为自己不知道怎样做才好，就希望有人给予指导。因此，组织的领导就有必要急赴现场，向员工们显示自己的存在，并对情况和应对方针予以说明。达特茅斯大学的保罗·阿尔金蒂调查了在2001年美国同时发生的多起恐袭事件中的各类企业，认为在组织面临非常严重事态之时，最优先要做的就是公司内的交流。

接下来，给员工们准备表达心情的机会就成为必要。实际上，对被置于非常事态下的员工们来说，专心工作已成为精神上的支柱，对于恢复踏实的感觉也能助一臂之力。还有，任何人都有“能做点什么呢”的想法。因此要对员工说，即使在非常严重的情况下，为了需要本公司的服务的客户，要做出自己的贡献。提供这个让员工发挥使命感的机会，也能造成加强员工和客户之间的纽带的结果。

于是说到底，为了让员工能够在非常事态下迅速进行随机应变的判断并采取适当的行动，除了事前的训练，平时的公司内交流也很重要。也就是说，让员工们把企业的使命和价值观内植于心。只要处在不可动摇的企业文化的背景之中，即使是在非常事态下，应该被专心对待的事就不会被等闲视之。

例如，在星巴克的使命陈述中有这样一句话：“积极贡献于地域社会和环境保护。”在美国同时发生多起恐袭事件后的第一时间，星巴克对在北美的各分店发出停止营业指示。但是，受灾地附近没有受到袭击的地域的各店店长，根据自己的判断继续营业，为救助人员和医护人员提供饮食场所，门店还起了负伤者紧急处置场的作用。通过这样的经验，组织进一步加强了与地域社会的联系，深得公司外人士的信赖。

三、领导对团队效力感的培养

我们已经叙述了在非常事态下领导迅速指示方向的重要性。那么接下来，为了让现场的员工们能迅速、自发地应对目前困难的状况，必须采取何种措施呢？

法政大学教授高田朝子等人，仔细研究了因接收遭遇地铁沙林事件的乘客而变得像野战医院一样的圣路加医院、阪神淡路大地震时的住友电气工业和联合航空事故等案例，根据他们的研究，在这些事件的处理中，团队效力感在起作用。（高田朝子《应对危机的效力感管理——抓住“团队效力感”这一关键》）

所谓效力感，被认为是关于对为达成某一结果自己能够善始善终这一预期的一种人的正向感觉。也就是说，如果具有效力感，即使在艰难的状况中，也容易产生行动的动机，达成结果的可能性也高。

具有效力感的人比不具有的人目标达成率高，这一点已经被种种研究所证实。也就是说，我们可以认为，不仅仅是个人，作为团队和集团，具有了这种效力感的话，即使是在非常事态那样的困难的状况中，作为组织也能面向目的或目标，果敢地采取行动。

效力感，由两种心理过程构成。一种是给人造成“采取A行动，就会得到B结果”印象的“结果预期”。另一种是能给人造成“我有能力采取A行动”印象的“效力预期”。同时具备这两种心理过程，人就能够产生自我效力感。（阿尔伯特·本都拉《动荡社会中的自我效力》）

为使上面谈到的结果预期和效力预期成为可能，要满足以下4个要素：

·驾驭体验：指完成某事的达成体验或成功体验。通过累积这个体验，就可以形成效力感。

·代入体验：通过观察他人的行动而获得的驾驭体验。理解到“这样做就行了”，通过模仿就可以养成效力感。

·他人劝说：对自己的能力和任务的完成，从他人那里得到诸如“要是你的话，就能行”之类的正面评价，收到正能量的反馈，就会产生效力感。

·生理状态：影响精神状态的因素中有生理状态。身体好，生命力旺盛的话，容易得到积极的效力感。

由上可见，为了能在非常事态下踏实行动、迅速应对，领导从平时就要开始让团队和成员累积驾驭体验是重要的。此外，让某个成员把自己的驾驭体验事例和其他成员分享，让成员们获得代入体验也是必要的。在非常事态下，要求领导用正面的语言鼓励成员，并对他们的行动无一例外地给予反馈。最后领导还被要求，关心包括自己在内的处在压力巨大状况下的全体成员的身心状态，促进积极消除压力和休养的行动。

为了分享某位成员的驾驭体验、产生代入体验、传达来自领导的言语规劝，拥有某种情报基础设施和工具是非常有用的。对这些基础设施和工具，从平时就开始整备和运用也被认为是重要的。

四、面对危机的组织中的领导

至此，我们主要探讨了面对危机之时，作为领导或组织应该如何应对的问题。下面我们来试着思考一下，所谓擅于面对危机的组织是怎样的以及为了建立这样的组织领导能起怎样作用的问题。

例如，确实存在着航空管制系统、急救中心和解救人质谈判小组这样的组织，它们被配套于复杂的社会、技术系统之中，即使在非常容易出问题的状况下，也能敏锐地感知事态、准备防患于未然的预案，直面不测事态也不会陷于瘫痪而能继续运转。

上述的组织我们称之为HRO（高可靠性组织），根据此方面的研究专家、密歇根大学的卡尔·怀库等人的说法，高可靠性组织之所以即使在意外事态、危机和非常事态下也能顺畅运转，是因为在日常经营中做到了以下5点。（卡尔·怀库、凯瑟琳·萨托克里夫《不确定性的管理》）

·从失败中学习：坦诚承认失败和担心，接受它并目不转睛地从失败中学习（与只责备犯错人而不学习的组织形成鲜明对照），与系统的改善联系起来。

·抵抗单纯化：为了提高效率的单纯化，有时就消灭了其他问题的萌芽。我们的理解是，正因为拘泥于细部，才能够发现重要的信号并应对复杂性。

·重视运作：尽管战略决策也是重要的，但在现实的组织中，在实践层面能够进行怎样的活动左右组织的成败，绝不能轻视运作。

·提高复原能力：要理解即使有万全之备，也会发生不测事态。因此，也要理解下述诸事的重要性，平时就应该和专家建立网络，考虑多种对策，在实际发生不测事态之际，即兴动作，富有弹性地予以修正。

·尊重专业知识：在僵硬的组织中，上层面对不测事态的错误有扩大危害之虞，不要如此行事，要给对所发生的问题最熟悉的人决策的自由度。

这5点齐备的组织，成员的意识非常高。我们称这种状态为“有心的”，如果成员处于有心的状态，对细微变化的征兆也会感觉到，就会发现与危机相连的失败并迅速予以修正。反之，如果他们处于无心的状态，对变化不注意，看漏问题，仅仅按照操作手册工作，就会引起无法应对事态的状况。

那么，为了成为有心的组织，领导应该做什么呢？明治大学教授中西晶在其著作《高可靠性组织的条件——防止不测事态的管理》中提示了以下几点。首先要考虑的是，要对组织中的绩效考核、情报共享、教育训练、内部控制和决策等系统进行有意识的管理。例如，在对失败本身进行严厉评价的组织中，不会鼓励据实报告失败并让大家都从中学习这种行动。

另一方面，如果是鼓励第一时间报告微妙的变化和危险的征兆、从失败中学习那样的组织的话，成员们在平时就仔细观察周边情况，检讨自己的行动，并据实报告。当然，也要求积极进行与上述行动的习惯化相连的教育训练，构筑能够自由移动决策点的结构。

在这个具体的结构，即所谓的硬件方面努力的基础上，再加上软件方面的方法是重要的。也就是说，要有从内侧规定成员的行动的规章和营造企业文化。因此，这就要求领导从平时就要进行营造、维持重视“信赖”“正义”“勇气”和“学习”的组织文化的努力。

鉴于近年来大规模的事故、麻烦以及违反诚信承诺的企业丑闻和经营危机频发，我们明白从业务延续管理的角度看，即使是对普通的企业组织而言，进行使自己缩短与高可靠性组织间距离的努力也是必不可少的。根据这个原则，领导有回顾自身的领导力和回顾组织、团队运营的必要。

五、提高企业的应变能力与领导的作用

在现代，环境的变化加速，变化造成的冲击也剧烈，这一点似乎无需再言。为了能让组织不被这样的状况所左右并能适合新的状况，除了高可靠性的概念以外，还有类似能起作用的概念吗？有的，“应变能力”这一概念就能对这一问题意识给我们一个启示。

应变能力本是物理学用语，指恢复因外力造成的变形的能力。此用语慢慢在精神医学领域开始使用，指即使被置于因巨大压力而造成的困难状况下，却没有被此压垮，而是适应状况活下来的能力，也就是说，这个用语开始指精神上的恢复能力或再生能力。

例如，有这样一些人，他们在第二次世界大战中被送入纳粹的集中营，却在精神上没有创伤地生还。还有一些人，他们遭遇大事故、大事件或大灾害，尽管受到暂时的强烈冲击，却没有留下严重的PTSD（创伤后应激障碍）而恢复常态。可以说，这些人因为某种原因处于应变能力强的状态。

这样的话，下面的假说就可以成立：在处于变化迅速而激烈时代的今日组织中，如果提高其成员的应变能力的话，他们即使面对急剧变动一时处于混乱之中，也能克服困难、坚强地挺过来，并适应新状况持续发展吧。

应变能力到底是由什么构成的呢？各种研究的结果导致众说纷纭，但作为主要要素可以举出“思考有弹性”“自控力”“适应环境的能力”“忍耐力”等。

在诸种要素之中，当然有生而具备的或者在幼小时的生长环境中后天培养的。但是，也有更为后天的学习获得的或者自周边的支援而获得的。因此我们可以认为，根据组织结构提高组织成员应变能力的尝试也会是有效的。

这个想法，与近年来受到瞩目的积极心理学的研究也是一致的。所谓积极心理学，是1998年由美国心理学家马丁·赛里格曼提出的，认为良好状态（身心和社会方面俱佳的良好状态）依靠其构成要素PERMA的提高，是以个人、组织和地域等的繁荣为目标的一种状态。所谓PERMA是指以下5个要素：

· P=Positive Emotion（正向情感）

· E=Engagement（身心投入或者说一门心思地从事某种活动）

· R=Relationship（关系）

· M=Meaning and Purpose（人生意义、工作意义及目的追求）

· A=Achievement（达成某事）

以积极心理学为基础尝试提高应变能力的例子很多，其中有代表性的要数宾夕法尼亚大学指导的应变能力训练。这个训练由美国国防部作为对陆军士兵进行大规模教育的项目予以引进，已经取得了成果。在包括日本的世界企业中，近年来也出现了以各种形式引进应变能力训练的动向。

领导在留意于自身获得应变能力的同时，也被要求打造成员之间共同拥有并尊重这样的要素的组织文化。正因为我们处在前途未卜的时代，这也许是被社会所要求的吧。

六、总结

毫无疑问，在非常事态下，领导力比什么都重要。之所以这样说，是因为我们有这样的假定，所谓非常事态是“罕见发生的事”已然发生的状况，在对此类事件的防备再次受到瞩目的背景之下，考察“非常事态”，也可以为领导在平时的行动提供参考。换句话说，在不确定性高的前途未卜的经营环境中，即使是平时的企业活动，也有和非常事态下的状况相通的地方。

能成为这样平时训练的要素的，就是我们在本节之中解说的“简单明了的核心价值观”“以理念和企业文化为形式的渗透”“据实且迅速的交流”等。如此一来，领导就让自己的组织拥有了“团队效力感”，从而满足了高可靠性组织的条件。或者使组织具有了应变能力。这不仅在非常事态下有用，即使在平时，也会锻造出强大的组织。

关键词

·团队效力感：高田朝子。

· HRO：卡尔·怀库。

·应变能力训练：宾夕法尼亚大学。

第3章 领导力开发

第3章的概要与结构

一、概要

正如我们到现在看到的一样，在每个时代中，领导力研究都是从“对优秀的领导来说，必要之物为何”这一视角出发进行的。时代背景、组织或集团所处的状况不同，对领导的要求也不一样，不能一概而论。

另一方面，近年来对“如何做才能成为优秀的领导”这一问题的关心在逐渐增加。其背景之中有这样切实的问题意识，即尽管在任何地方领导力都是必要的，但却没有足够数量的领导。

诸多企业的发展遇到瓶颈，常常处于组织易于老化和僵硬化的状况中，这就不仅仅要求高层管理人员和事业部长等一小部分干部级别的员工，甚至也要求各部门各级的中层管理者也要成为具有强烈当事者意识的领导。这是向个人和组织分别提出了“怎样做我才能成为领导”和“怎样做才能培养出领导”的问题。

在第3章中，我们将从这个“领导力开发”的观点出发，来考察构成基础的想法以及如何将其应用到培育组织的领导上去，中间掺以企业努力实践的案例。

二、要点

（一）对领导成长过程的研究

首先，让我们来回溯一下关于领导成长过程研究的系谱。领导力并非单纯地获得知识，而是从实践中自己总结教训而进行的经验学习。这一概念位于领导力的中心位置。

（二）对领导力开发的组织配合

论述了有组织地培养领导措施是如何具体实现的，企业大学等综合平台是如何被体系化的。然而，另一方面，领导力开发还在进化的路上。

（三）进化路上的领导力开发

领导力开发经历了上述的发展历程，它进而能向哪个方向发展，关于未来的可能性也是我们希望探讨的话题。

对领导成长过程的研究

案例

兴国化成是一家大规模的化学制品公司，16年前大学刚毕业的大村雅裕加入该公司，先后在广告、市场和人事部门工作。年轻的时候，觉得工作累得要死。广告部门的工作，必须掌握本公司的产品、公司内协调的顺序、业界的历史和习惯等方面的知识。由于工作不得要领，经常被公司各部门和媒体责骂，交流方法因此得到锻炼。最终用“与其学习，不如习惯”的方式操作。调到市场部门以后，无论是产品的营业额数据分析，还是新产品推介的策划，都要求他深入思考。

在人事部门，最初的2年担任福利工作，1年前开始负责新员工的录用和培训，现在的职位是人事部人才开发科长。

在人事部的时候，“请从经营的视点来看”成了口号，即使是在部门内部的磋商会上，也一定会听到“高田社长会怎样认为呢”的声音。大村带着“高田桑是怎样掌握作为负责大企业经营的领导所必需的思考方法的”“如果是高田桑的话，他会如何认为为成为领导什么是重要的，应该如何发挥领导力呢”的疑问，决定调查3年前就任兴国化成社长的高田的履历及其过去的发言记录。

高田小时候不爱出去玩，宁愿待在家里，是个内向的少年。但他却有个特点，那就是好奇心极强，不管什么事情只要他不自己调查清楚就不算完。尤其是对机械的构造和结构感兴趣，不管身边有什么东西，他都要拆分一下。玩具就不用说了，收音机等电子制品、自行车甚至摩托车，都被他拆得七零八落，然后再组装起来。

大学一毕业就进入兴国化成，最初被分配到该公司地方工厂的分析部（质检部），从事产品及试产品的质量检查工作。在分配的部门一般人会工作五六年，他却有机会就向上司请求说想从事设计工作，终于在第3年如愿以偿地调到了机械设计部门。此后他埋头于工作，但随着时间的流逝，渐渐产生了“仅仅画图真的好吗”的疑问。他认为不知道客户需求是无法做出好的产品的，所以希望下次调到商品企划部门。入社第8年，他被调到新宿总部工作，开始有了和客户接触的机会。“技术人员也要有企业感”，这句话到现在也是高田的口头禅。

转机出现在他成为管理人员后的一个项目上，那就是努力进行的新产品开发。因为这个单子是以给全球化的小轿车生产厂商供货为前提的，所以无论是供应的数量还是质量都要求很高。通过与客户对细节的反复磋商和公司内相关人员的多次沟通，最终在企业计划就要敲定之际，项目搁浅了。日美贸易摩擦的加剧导致客户推进生产向海外转移，受此影响，计划必须进行根本的更改。上级也劝他停止与此同时进行的开发，高田对项目断了念想。未能实现自己描绘的构想所造成的悔恨，把高田击倒在地。另一方面，自己未能从国际形势的潮流中洞悉客户的动向并将其体现在计划之中，对此他痛感自己能力不足。

“因为工程师过于拘泥于自己的做法，与此同时容易变得唯我独尊。即使只是为了避免这一缺点，也要总是变换视角来看待事物。从失败中我学到了这个重要的观点。”高田回顾当时如此说道。

此后，高田作为事业部部长，将负债累累的计算机记忆媒体的生意扭亏为盈；作为经营企划室室长，毅然对全公司的企业有价证券进行重组，一步一个脚印地在成为经营者的道路上前进。

实际上，高田有一个竞争对手，那就是和他同年加入公司的柴田。柴田是毕业于工程学受到一致好评的日本国立大学的硕士。他对企业的热爱堪称“爱社如家”，不仅头脑清晰，而且善于与人交流，加入公司不久就在总公司的技术部成为令人侧目的人物。此后被提拔为由社长直接领导之下的生产据点重组项目组的领导，与此同时，比通常情况早一年成为管理人员。项目经过一年半的缜密分析，柴田提出的重组计划在经营会议上得到认可。柴田成为新设立的工厂的技术部长，面向自己设定的产量翻一番的目标，为工厂重振雄风而在一线指挥。

但是，那里有诸多难题在等待着他。工厂的大部分操作员，都是从因重组而缩小了的邻近工厂调过来的上了年纪的人，怎么也学不会操作最新设备。其中，还有因不适应生活环境变化和工作不习惯的双重压力而病倒的人。柴田难以掩饰因无法按计划开工的暴躁，时不时会听到他在会场咆哮的声音。每当此时，也是和操作员们一样调过来的厂长，就只会说“别着急”来充当调停人。

技术部的员工们尽管很努力，但因和为支持引进最新设备而开始合作的外资工程公司的交涉而疲于奔命。有留学经验、通晓英语的柴田自己谈判，把技术水平放在优先地位，因而选了外资企业。尽管对方企业也有日本员工，但是关于设备的关键部分，却必须和拥有许可证的美国总部进行直接谈判。谈判用英语交流，再加上考虑到时差而将谈判安排在深夜，部下相当疲劳。

在一片混乱中又出了事故。设备试运行的错误设定和尚未习惯设备的操作员疏于确认叠加在一起，导致事故发生，压力增高的设备的一部分发生爆炸，操作员多人受重伤被送进医院。从不服软的柴田，对事故的回应也堪称漂亮。半年后，工厂恢复原状并再次开始生产，柴田却被调到总公司，又一年后，他跳槽到一家新公司。

“与我这样的人相比，柴田要优秀得多啊。”

据说高田每次和知心的伙伴聚会，就会如此嘟囔。

“得到高田社长如此评价的柴田桑，是怎样的人呢？尽管能记起来有这个人，但在我加入公司后不久就辞职了……”

使两个人的职业生涯分道扬镳的是什么呢？大村一边看着资料，一边任自己的思绪驰骋。

理论

领导是如何掌握领导力的呢？我们明白单靠增加知识是不行的。积累实践经验就行吗？仅仅这样还是不行。本来，人生下来资质和性格就不一样，行业和职位不同对工作的理解和话语也不同，能让领导力发挥的环境也千差万别。即便如此，在领导的成长过程中，应该存在着某种相同之处吧。在本章之中，让我们回溯这个系谱，来介绍一下从实践中获得教训的学习经验的概念吧。

一、从阐释领导力到开发领导力

关于何谓领导力，迄今人们提出过种种概念，进行过诸多实证研究，有一个说法称与此相关的理论多达5000种。尽管如此，正如“我们研究最多的领域，就是我们了解最少的领域”那句话所说的那样，目前的研究成果距离满足追求实际起作用的实干家的需求尚远。为了填平理论与实际的鸿沟，我们应该采用的方法是领导力开发论，它不将重心置于“对领导而言，何谓必要之物”这个问题，而是置于“如何做才能掌握此道”这样一个问题。

例如，案例中的高田社长是如何成为领导的？孩提时代也不是高人一筹的孩子王的类型，因为性格内向一个人把玩具拆了玩，难以认为他是天生的领导。另一方面，好奇心强，什么都要自己调查、不解决不罢休的性格，是对日后工作也大有用武之地的资质。

进入公司以后，以自己希望的形式，很早就有了在各个部门工作的经历。于是，正如他本人回忆往事时说的那样，担任管理职位以后所承担的新产品开发项目是他人生一大转机，尽管直接面对非常困难的状况，经历了自己没有想到的事，也有挫折感。但是，结果克服一切困难的经历，在其成长的过程中具有极大意义。

有了如此经历，即使高田是技术人员，也深感为了推进自己所想建立的东西，有必要将眼光投向更为广阔世界上的动向，将作为“拥有企业感的技术专家”之路走到了极致。

我们可以认为，在一个年轻的员工后来成长为引领企业的领导的过程中，就是这样充满了种种要素。作为组织，通过建立可以经验这诸多要素的项目并把项目提供给员工的机制，来开发、培养领导，已成为诸多组织的共同课题。

二、泛指意义上的领导力开发

在商务世界中，当谈到“培养领导”之时，“领导”一词所指的范围有宽有窄。既有指从地位而言董事长以上的少数高层管理人员的情况，也有在让全体员工具有领导意识的意义上被使用的情况。首先让我们来介绍后者这一应用范围更加广泛的领导力开发框架。

（一）商务人士必备的基本能力——卡茨模型

卡茨模型是对工作完成能力的古典分类法之一，迄今仍在商界培养人才的现场被广泛应用。哈佛大学的罗伯特·卡茨认为，如果对管理者的能力进行大致分类，可以分为技术技巧型、人际技巧型和概念技巧型3大类，级别越高就越要求领导属于概念技巧型。

将此模型应用到案例中的大村的话，他在广告部工作之时所必要的产品知识和公司内流程属于技术技巧，与相关者调整关系的交流属于人际技巧，市场工作所要求的从数据分析得到启示属于概念技巧。

但是，卡茨在1955年发表于《哈佛商业评论》杂志上的题为Skills of an Effective Administration的文章所假定的是“Administration=管理者”，现在的感觉是这个词所代表的含义接近于商务人士全体，也就是白领。不能说该文把焦点集中于引领企业的“领导”的作用上，其描绘的领导形象与今日所要求的领导形象相异之处不少。

然而，抱着让员工全体都能为企业起到领导那样的作用的想法来进行人才培养的企业也很多。从这个意义上说，卡茨模型认为管理者的表现并非由生而具有的特性所决定，可以通过开发3个技巧来提高领导力的观点，即使在今天也应该被置于我们培养人才的基础之上。

在顾彼思，以卡茨的理论为基础，将现代商务领导应具备的能力要素分为以下5类（图表3-1 ）。

·商务框架：为解决与经营有关问题所必需的思考、分析框架。

·概念技巧：将状况结构化，把握本质，找出最佳解决方法的能力。

·人际技巧：在组织中实现计划必要的、非固定的人际交往能力。

·态度：对先于现在行动的思考和经验的表现。

·行动：以意识或心的要素、态度为基础，针对特定状况能够采取行动的特性。

接下来，给予这些要素以影响的是意志、意欲、价值观、信念等一切构成行动及思考根本的意识的要素。个人能力就是通过上述的5种基本能力加上意识的要素而被综合表现出来的。这些基本的能力并非上天所赐，而是可以开发的能力。

图表3-1 顾彼思商务领导模型

（二）分析应有之姿的框架——冰山理论

将“优秀的领导”和“不优秀的领导”判然两分的标准是什么呢？正如我们在第1章所述，关于分析领导特性及其行动的框架已有很多研究，但笔者们在思考领导的应有之姿之际，使用被称为冰山理论的框架，从“行动”“能力-知识”“意欲-意识-思考方法及立场”3个要素（图表3-2 ）具体分析。

图表3-2 冰山模型（领导要素的分层认识）

·行动：提出愿景、树立高的目标、言说理想、带动周边、显示个性、发挥潜力、发挥主体性、整备环境与分配资源、正确（按照意图）传达、通俗易懂地传达、汲取、发问、让人思考、给予干劲和能量、培养。

·能力-知识：有洞察力、有决断力、有说服力、有解决问题能力、有历史观、有先见之明、有创造力、有对多样性的理解力、知识与人脉丰富、具有坚强信念、有不可触碰的底线。

·意欲-意识-思考方法及立场：热心、热情、冷静、诚实、谦虚、深沉、心胸宽广、开朗、乐观看待未来、公正、勇于担责、刚强、严格、责任感强、成就感强。

冰山模型的第1个特征是，3个要素相互之间都有关系。也就是说，没有必要的知识和能力，就不能行动。进而，如果根底里没有强烈的意欲或意识的话，也就没有知识和能力，就不能行动。因此，为了提高行动力（执行力），就必须考虑如何提高意欲和意识以及如何加强必要的能力和知识。

第2个特征是，正如其名称所显示的，能力-知识和意欲-意识隐藏在水面下看不见，能被看见的仅有行动这一点。人们在评价一个人的能力或意欲之时，归根结底只能以眼睛看得见的行动为对象进行。因此，不管自己如何号称具有何等的能力或知识，如果这没有作为行动体现出来，就绝对得不到认可。

把作为行动而显现出来的能力——“胜任、干练”作为企业评价的标准，也是出于同样道理。领导常常必须用行动显示。

三、聚焦于“引领周边的领导”的开发论

那么，培养组织的上层或在某个领域作为第一人能引领周边的领导，什么是必要的呢？在卡茨模型中的3种能力上得到高分的人，如果作为领导管理更大的组织的话，在那里也能取得好的结果吗？回答是未必如此。就像案例中的柴田那样，即使周边的人都认可他的优秀，但仅仅如此不意味着作为领导能够成功。

被称为领导力开发论第一人的经营学学者沃伦·本尼斯，采访了不仅包括商界人士，还涵盖作家、科学家和政治家等活跃在各领域的领导，详细调查了他们成为“人物”的过程。由此发现了作为领导成功的人有2个共同点。

首先是在其成为“人物”的过程中，都经历了使此前的行动和想法陡然一变的决定性的大事件，或称“坩埚”（严峻的考验）。所谓坩埚，意味着“忍耐和信念受到严峻考验”（图表3-3）。

图表3-3 领导力开发模型

出处：顾彼思根据沃伦·本尼斯《领导是这样炼成的》一书制成。

另一点是，有强烈的从经验中学习使自己向更高层次成长的学习欲望。也可以说是认识状况、把握住机会的能力，或者说是不让变化和失败共存的“适应力”。

另一方面，IQ、家庭富裕程度、学历、民族、人种和性别等个人因素，无法同作为领导的成功连接起来。本尼斯得出结论，从困难的经验学习从而养成的与自己的成长相连的“适应力”正是作为领导必须具备的，“人不是生来就是领导，领导是炼成的”。

四、学习经验的想法

正如在本尼斯的想法中也能见到的那样，在领导力开发过程中，也就是在人作为领导成长的过程中，“如何能从经验中学习”掌握着关键。“学习经验”这个概念之所以在商界得到重视，是因为学习不是被把握为被动地记忆知识，而是被把握为“从自己的经验中抽出独自的见解”。

20世纪初，美国哲学家约翰·杜威挑战“所谓学习就是在个体内部积蓄抽象的概念、符号”这一有代表性的传统学习观，主张“真实的教育全部来源于经验”。他把“根据学习者自身的反思，在学习者的内心形成新的想法，把获得的新经验或想法作为此后经验的基础连接起来”作为理想。

举例来说，不是在头脑里硬塞进去商品知识，而是试着与相关者调整关系，反思是否行得通，并思考下次应如此这般地予以改善，不停采取补救行动的过程。以上就是学习经验的图景。

大卫·科尔布遵循将学习中经验的作用概念化的杜威的构想，致力于实践的普及。科尔布认为，学习是“通过转换经验创造知识的过程”，构筑了由4个步骤构成的经验学习模型（图表3-4 ）。

也就是说，个人是通过以下4个步骤学习的：经历具体的经验；回顾其内容；把由此得到的教训提炼为抽象的假说或概念；将概念应用到新状况中去。

在这里重要的是，如何超越经验本身地解释经验，从中能够得到怎样的教训。可以认为，即使有经历了完全相同的经验的两个人，因各自的把握方法不同，学习的内容就会不同，其后的行动也不会一样。在这个模型中，学习是一个没有终点的过程，体会实践的这4个步骤的反复循环的风格，意味着“学习学习方法”。

顺便说一句，在经营者之中，强烈地意识到这一点并用来指导员工的人也不少。尤妮佳的创始人高原庆一朗在其担任社长的时代，在公司内部反复释放这样的信号“实况转播型的经理人员是要不得的”。不是将经验的事原原本本地报告，而是要说明从中可以做出怎样的解释，这个解释与下一步的行动是如何联系在一起的。能够说明上面的问题，才有作为经理的附加价值。

图表3-4 经验学习模型

出处：顾彼思以David A. Kolb, Experiential Learning Experiences as the source of learning and development 为基础加工制作。

五、成功的领导和“出轨”的领导

自科尔布提出经验学习模型以来，在人才培养领域以经验学习为核心内容的研究与实践活跃起来。其中较为令人瞩目且被广泛实践的是，对经理人员和监事管理人员的领导力开发的应用。

（一）产生“成功的领导”的契机

美国的领导力开发专门机构CCL（创意领导力中心，请参照本书第223页的专栏），在20世纪80年代实施了大规模的采访调查，此后给领导力开发论以很大影响。对在6家美国企业任职的191名“成功的”上层管理者，询问“回顾迄今的职业生涯，你认为使自己在工作上得以飞跃性成长的事情、事件或轶事是什么？通过这些事情，你学到了什么”这个问题。因为要求每人至少要谈3个具体的经验，所以最终采用的关键事件达到616件，从中总结出的教训（经验）高达1547条。

摩根·马克尔等人总结这次调查，著有Lessons of Experiences一书，得出“取得成果的领导，观察自己实行的和他人挑战的事情，从失败中学习。领导力并非天赋的才能，是可以后天学习、开发的东西”的结论。

应用到案例中的高田社长的话，他必须放弃自己担负重大责任的开发计划，就相当于马克尔所说的从失败中学习吧。此后他从这个经历中学到了“总是变换视角看待事物”这一点。

诸多著名的经营者，也有同样的经历。例如，西科姆[4]的最高顾问饭田亮，据说他在创业第4年的时候，因组织规模急剧扩大的不良后果而苦恼。员工对顾客行窃的事件，在2个月内居然连续地发生了7起。饭田思考如何才能一扫公司内的不良风气，他决定特意留心增加和员工碰面的机会。之所以如此决定，是因为他认为，员工行窃不过是一时冲动，在其鬼迷心窍之际如果能想起自己的脸，他们就不会下手了吧。据说通过这个经历，时年33岁的饭田加深了对人的理解，以致感叹“人是易于犯错误的，也很脆弱”。

（二）成为“出轨的领导的契机”

也有这样的观点，一方面有从经历学习获得成功的经营干部，那为何也有有才能却未能成功的人呢。还是那个CCL，注目于作为领导不成功的人物，展开了把他们作为反面教员的研究。这是关于经营干部出轨（derailment）过程的研究。

所谓出轨，意味着从公司内职业生涯的轨道上脱离。有些经营干部尽管在职业生涯的半程非常成功，其后却因某种原因出轨。调查他们我们就会发现，前半程成功的理由也成为出轨的理由，这样的例子比比皆是。也就是说，“成功成了失败的原因”。在分析其中的动力机制的过程中，以下4个因素浮出水面。

（三）“强项”变为“弱项”

得到有决断力、追求高标准好评的领导，后来却被指责为傲慢、独裁和粗暴，这样的例子并不罕见。人有两面派的特点，根据情况，对同一个事物既可以做好的解释，也可以做坏的解释。例如，专业知识丰富一般被视为“强项”，但如果过度依赖此点，就会把自己的工作方法强加给部下，就变成了“弱项”。这种倾向多见于上司比部下更熟悉工作内容的场合。

案例中的柴田，因为比谁都熟悉技术而且英语能力强，按照自己的标准订立建设新工厂的计划，选定外资工程公司为合作伙伴，这就有强成员所难的一面。

导致成功的“强项”变成问题的原因，在于成功本身。即使时光流逝、周边的环境已经发生变化，却对曾经起作用的“强项”难以割舍。如果开发不出能取代旧技巧的新技巧，放弃原来的做法和技巧确实难上加难。

（四）“隐藏的缺点”浮出水面

“感觉迟钝”是被人们最经常提及的出轨经营干部的缺点，同时也是与成功的经营干部最明显的不同点之一。

留下显著实际业绩的人，因升职或被任命负责重要的项目，工作环境频繁变化的情况多有。但是，即使在新环境中也依靠明显的“强项”持续成功的话，与自信的加强相呼应，就会易于轻视潜在的“缺点”，乃至忘记其存在。然而，一旦陷入其强项不能正常发挥作用的状况，就会只剩下迄今未被注意的弱点。

柴田的例子也是这样，头脑清晰、分析力强在能够发挥作用的局面下没什么问题，但在作为技术部长到工厂赴任后，对他人情绪欠考虑的弱点就暴露无遗了。

（五）因成功而变得“傲慢”

才能和成功是傲慢之母。感觉自己是特别的这一想法膨胀，就会倾向于认为即使不遵守一般的规则也没关系，进而造成周边的人对此态度感到不快。尽管曾经是有能力的人，渐渐变得不能正视现实，对给他人造成的影响感觉迟钝，最终导致出轨。

柴田也许未必是变得傲慢了，只是对事情未能按照自己订立的计划进展，不能客观、谦虚地接受。因此对工厂的员工提出不现实的无理要求，这成了大事故发生的间接原因。

（六）“不幸运”

时不时会有这种情况，由于本人完全没有预料到、纯粹属于“不幸运”而造成的环境恶化，导致无法取得成果。话虽如此说，即使在那样的场合，也不是与出轨者的行动和态度完全没有关系。因为多数有能力的人和曾经成功的人都罕有受挫经历，所以没有掌握通过失败经历来学习的应对方法。即使时运不佳，失败还是由于找不出克服危局的办法或缺乏使其好转的智慧而造成的。因此，失败就成了当事人能力不足的曝光契机。更有甚者，不能因此接受失败的现实，隐藏失败或转嫁责任给他人。如果采取这种态度的话，无能或缺乏责任感的缺点就暴露在众目睽睽之下，周边的人对其的评价也会极端恶化。

还有，受到瞩目也是不幸运的原因。留有实际业绩的人事情进展不顺利，即使不是他本人的原因，也会因为周边没事找事的吹毛求疵之人造成当事人的弱点和缺点引起人们注意的不良后果。于是只有弱点和缺点被锁定，在和强项与优点相比时被放大。这样的话，要想掩盖就相当困难。

柴田的情况就是这样，事故发生的原因本来是不幸运，但却因为事故导致对他管理能力不足的关注，有被调走的可能性。柴田如何阻止了这样的麻烦，案例中没有谈到，但即使不幸运是外来原因，不把失败作为自己行动的责任接受的人，结局是会成为出轨者。

整理到目前为止的考察的话，在一个人作为领导成长的过程中，他被要求经历成为飞跃式成长契机的严峻考验，并具有克服这种考验程度的学习能力。另一方面，要事先意识到自身之中潜藏的强项和弱项招致出轨的可能性，为此有必要营造能够得到周边人反馈的环境，并对自己有正确的认识。

专栏：克服弱点还是发挥强项——自我认识的有效方法

在为进行领导力开发而举办的短期培训项目中，学习“自我认识”和对探讨领导应处于何种状态的领导力论本身的学习一样受到重视。尽管有种种测量方法可以作为其手段，但有代表性的方法则是我们在第1章中介绍过的MBTI、九分法、五大要素模型和力量发现者等方法。

这样的诊断工具，如今在培育人才的现场得到广泛运用，但过去却认为人格与职务上的成果之间没有必然的联系。20世纪80年代以后关于职务成绩与人格间的关系的研究取得进展，五大要素模型等在超越文化和语言壁垒的、世界中几乎所有的异文化间研究中被证明为正确，开始在欧美商校的管理人员课程和全球规模的领导力开发项目中被广泛应用。

应用测量方法之际，是应该注目于相对得分较高的所谓“强项”部分呢，还是应该注目于得分较低的“弱点”部分呢？考虑注目于“弱点”，加强不足的地方，是自然的反应。特别是如果在自己所处状况下明确被要求的要素极端薄弱的话，不克服这个弱点可能是致命的。但是，被批评的弱点是明确的这一情况非常罕见（明显薄弱的话，可能本来就无法得到这个职位），却多有烦恼于此外的诸多因素的情况。

近年来开始流行的积极心理学认为应该发挥强项，力量发现者等理论就是站在这一立场上的。但是这样的测量工具是例外，得分高的强项和得分低弱点两方面都被反馈是普遍现象。尽管注意到弱点会陷入自我嫌恶，降低工作热情，但说因此就只把目光投向强项而忽视弱点也是极端的应对。本来特性中就不存在“称心的/不称心的”这样的绝对标准，自己的特性是发挥了好的作用还是坏的作用，应该根据具体情况判定。不管是哪一种情况，在某种状况中，提前知晓自己容易有何种反应，都会有助于自我控制。

例如，在直面失败之际，自己会怎样反应？根据人格诊断的五大要素模型的分析，例如，在“诚实”的子项“追求达成”得分高的话，在非常渴望的目标没有达成的情况下，也许就容易情绪低落；在“情绪稳定”的子项“愤怒”得分高的话，就能够解释为有责备他人的小错误并夸大其严重性的倾向。

认识到自己属于哪个类型，就能够意识到尽管周边的人毫不介意，自己却易于过度担心失败；或者是和上面正相反的，自己过于迟钝，周边的人焦躁不安自己也毫不在意。或者是如果明白周边的人属于哪个类型，即使在糟糕的情况下，也能进行更为有效的沟通吧。为了让认识自我发挥效力，有必要提高到这个水平。

六、总结

自从领导力是“可以开发的”这一认识成为主流以来，关于怎样做才能有组织地开发领导力和何种措施有效，人们进行了反复的试错。

在本节之中，介绍了将应该加强的能力分类的卡茨模型、将体现在表面的行动与成为原因的要素分类的冰山模型，以及认为人的知识并非被动地被给予的而是通过自己的经验自主得来的经验学习思考方法。

本尼斯的观点，特别是“严峻的考验”和“强烈的学习意愿”作为经验学习甚为必要的领导力开发模型简单易懂。进而，通过CCL的研究，我们对“出轨的领导”有何共性，为避免成为此类领导应如何行事也有了见解。

成为领导力开发指针的基本思考方法就是这样得到阐明。

关键词

·卡茨模型。

·冰山模型。

·领导力开发模型：沃伦·本尼斯。

·经验学习模型：大卫·科尔布。

·成功的领导、出轨的领导：CCL。

领导力开发的组织配合

案例

“21世纪是亚洲的时代，我们不能在国内苟且偷安。为了推进全球化的展开，公司需要大量的领导。5年以内，我们至少要培养100名能够引领一个业务单元的管理者。”

“敏捷行动社”社长金子悠在经营会议的一开头，面对执行董事和各部部长，高声宣布了上面的决定。该公司起步时是个面向中小企业的咨询公司，此后积极进行M&A（并购），发展为旗下拥有诸多服务业务的集团公司。其决策和开展业务干脆利落，在公司内外有口皆碑。

经营会议结束后，他又特别命令人才开发科科长山边和惠，让他思考一下使“5年内培养100名领导”成为可能的公司内培养制度。此前该公司的人才培养，基本方式是各部门各自进行OJT，也几乎没有轮岗。公司的培训机制是以升为管理人员时进行以守法合规和劳务管理等为内容的分级别培训为主。因为社长说了“5年以内100名领导”这样突然的话，用过去的做法肯定是来不及的。到底怎么办好呢？

山边感到有必要从根本上改变思路，决定广泛收集在干部培养方面大家一致认可的企业成功事例。

通过调查他发现，在外资的全球化大企业中，很早就开始推进栽培领导的机制，那就是在提前选拔优先聘用的快速通道上推进领导力开发项目。模仿这一做法的几个先进的日本企业，则举全公司之力设立了体系化的培育领导平台——企业内大学。

“展开全球化的外资企业的组织形态，也许和诸多业务融合在一起的我们公司的组织形式类似。”

图表3-5 领导力开发观的对比

出处：顾彼思根据摩根·马克尔《高价股票》一书制成。

山边想断然将人才开发的最先进的手法作为自己方案的衡量标准。为了收集情报，他也积极参加公司外的讨论班，看到某个讨论班配发的图表（图表3-5 ），他恍然大悟。

“原来如此，以通过实务的测试‘选拔合格的人才’这个设想，总觉得技巧和速度不够。如果能确保候选人在一定数量以上，加以使他们能够不掉队地担任领导的培训这个设想如何？确实，这样的话领导候选人的数量和培养速度就可以两全，有必要提出和以前完全不同的设想啊……”

山边拿着这张表，去找金子商量。金子面带严峻的表情将资料过目，随后就像下定决心一般对山边说道：

“培养领导是最优先的课题。希望你根据这个想法来进行安排。我本人也会尽最大努力执行，也请董事们作为指导者参与进来。将教育全部体系化，成立敏捷行动大学，我来担任校长，各董事担任各学科主任，因为加强海外业务是现在的急务，所以特别希望你听一听海外业务部太田常务董事的意见，并请海外任职经验丰富的田村顾问配合。”

金子发出了比自己的预想还要详细的切实可行的指示，山边内心对此感到惊讶。

“怎么回事，在我来之前似乎社长本人就胸有成竹。确实是当真的啊。此后要忙起来了啊……”

理论

领导力开发的想法，已经进步到实现有组织的领导培养措施，体系化为企业内大学等综合性平台的地步。然而，另一方面，领导力开发还在发展的路上。

一、领导力开发的框架

在组织之中，有易于导致有才能的人才出轨的状况。具有优秀资质的领导预备队，如果放置不用、进入出轨之网的话，培养领导的步伐也就落下了。因此，作为领导开发一方，进行让种种经验起正能量作用的控制是大的课题。

例如，即使是同一个公司的董事，负责生产和负责企划所要求的领导力不一样也不足奇。还有，即使是同样负责生产，生产点初立时期和稳定运行时期，或者在推进与其他公司的统废合（统一、裁撤、合并）的局面下，也会要求不同的领导力吧。根据领导的职位和组织在当时的局面下所采取的战略，所要求的领导力都会发生变化。

某个领导所具有的资质，对当下的战略执行是否有用，事前难以完全观察清楚。常常是出了成果以后，才明白那个人作为领导适合那种状况，具有“某种优秀的东西”。前面介绍的CCL的马克尔认为，在组织中推荐领导力开发的主要因素，除了“经验”，还有“战略”和“触媒”。

为使各自具有的资质（才能）作为领导力发挥出来并取得成果，什么是必要的因素呢？为培养这些因素，何种经历比较恰当呢？据说，这些都是由业务战略决定的。还有，是否存在促进从经验中学习的触媒，也会大大左右学习效率。

也就是说，马克尔思考的所谓经验，具体来说就是在“对项目组的参加与策划”“重振萎靡的部门或业务”“开拓新业务及新市场等零起步工作”这些业务中起主导作用，对某人可以托付何种业务，是与企业的战略联动的问题（关于促使管理人员成长的经验，请参照图表3-6）。于是，使由此得来的经验能更有效率地与领导力开发相连，来自他人的反馈或精神作用的机会、恰当的评价制度这些触媒的存在就变得重要起来。

图表3-6 促进管理人员成长的经验

出处：松尾陆《培育职场人“经验学习”入门》。

案例中的金子社长，重视扩大海外业务这一战略。因此，在此局势下，需要的是以新规模开拓海外业务从零开始操作的领导力。在未知的环境中快速建立起业务的领导力，不可欠缺的资质是：不怕风险、能够允许暧昧的状况或小小的不周、快速决策。还有，理顺与多种相关者间的关系，并不是用权威使之服从，而适合提示共同愿景的风格。

图表3-7 有组织地开发领导力能力的模型

出处：顾彼思根据摩根·马克尔《高价股票》一书制成。

这个特性与被认为有效率地运营国内业务所必需的能力——诸如缜密的计划与正确的分析、细致的提前沟通，是完全相反的。收罗具有能够发挥这种领导力“才能”（潜力）的人才，给予他们让这些潜力取得成果的机会，是必须做的事情。这个机会也许是派往新目标业务国的网点，也许是让他率领由外籍员工和日本员工混编的项目组。作为那里的触媒，应该考虑配置田村顾问那样的海外经验丰富的顾问、采取不是减分主义而是加分主义的评价方法等人事方面的环境整备（图表3-7）。

一方面以这样的模型进行理论化，另一方面实际上在企业内部作为推进领导力开发的结构而具体实现的代表性案例，我们对照着这个概念在下面予以介绍。

二、领导力引擎

将领导力开发置于经营的最优先事项、致力于有组织地培养商业领袖的代表性企业是GE。该公司研修设施的克罗敦维尔领导力发展中心的主任、建立了培养领导的体系的诺尔·蒂奇，集自己在GE的领导力开发实践与此前25年的研究之大成，在1997年出版了《领导力引擎》（与艾利·柯恩合著）一书。

蒂奇在书中认为，如果组织内有让领导辈出的机制，企业就可以做到持续增长。于是，他把这个组织上的机制称为领导力引擎。

在成功的企业中，不仅在顶端有领导，在所有的层级都有领导。在这样的企业中，最高层认识到培养领导是最重要的任务，为教育投入大量的时间和精力。进而，所有层级的领导，都为培养下一任的领导而在教育上投入时间。当此之际，面对下一代的领导，讲述从自身的经验提炼出的故事，就成了培养领导的最有效的教育方法。因为通过讲述故事，将从自己的经验推导出来的领导力构成要素，以可以教授的（teachable point of view）这一能够传达的形式予以提炼。

不用说，在GE以外，也有将领导力开发作为经营上最优先的事项并在组织上倾注全力的公司。

担任百事可乐总裁的罗杰尔·恩里克，在就任CEO的2年前，自己设计了名为“做生意”的培训项目，每次召集9名参加者，在一年半的时间内举办了10次之多。

项目长达5天，在远离办公室的地点举行，从早上8点开始持续到深夜。恩里克在每天与参加者进行一对一对话的同时，还召集全体人员讲述他自己的成功和失败，并谈从中得到的经验和教训。另一方面，他要求参加者带来能对自己公司产生划时代影响且切实可行的方案，并在现场公开给大家，全员讨论如何改善方案，如果实践的话需要如何做为好。随后，要求在培训结束后的90天内，在职场实践其方案。恩里克随时提供建议，回答咨询。90天后，恩里克要再和参加者开3天的会，会议内容包括参加者报告项目进展情况，反馈、回顾学习到的东西。

“做生意”培训项目堪称恩里克个人主办的实践大学，它催生了为数众多的有即时效果的业务革新项目。更为重要的结果是，在百事可乐内诞生了为数众多的对恩里克有亲近感、能够理解他所思所想的第2代领导。

为了设计教程并实际施教，恩里克必须整理知识，予以体系化，并把自身常年来掌握的东西从教育的观点出发予以打磨、澄清。

领导从自身的经验创作故事的场合，从教育的观点看，有思想、价值观、感染力和底线4个必要的领域。思想是为了运营能在市场上获胜的组织而起作用的知识和想法。价值观的意思是个人价值观和企业价值观的关系。感染力是鼓舞自己和周边的人的能力，底线则是进行坚毅和勇敢决断的心理结构。

讲述这些包括教育的观点的故事之际，将经验知识化为文字并作为领导力发挥的“精髓”予以传达，其过程不仅对项目的听讲者，对担任教育职能的讲师也是有效的方法。因为它与从经验引出来教训、以使其获得生命的形式概念化的“经验学习模型”一致。

就这样，互教互学的良性循环在组织全体运转，企业成了“教育的组织”（teaching organization）。良性循环的教育提高了每个人的智慧，造成了一体感，加强了组织的活力。正因此故，教育的组织能够持续保持竞争中的优势地位。

英特尔的创始人安迪·格鲁夫也是为了把部下培育成领导而“施教”的伟大领导。他著有《英特尔战略转换》一书，其中有这样的句子：

“我是一介工程师，也是一名管理人员。但是，我却特别想把自己思考、理解的东西教给别人。想一起分享和想把我得来的教训分享出去是一样的冲动。”

半导体行业和其他产业相比，产品的生命周期短，生产技术进展神速。因为这个原因，格鲁夫认为，为了提高业绩，必须克服戏剧性的变化。因此，格鲁夫不是致力于洗练战略模型，而是致力于提高领导的核心能力。

“企业如何渡过困难的变革期，与非常‘软’的、极为难处理的问题相关联，也就是管理处于危机之际，它与在感情上如何反应这一点相关联。”他认为，培养拥有对公司的做法偏执狂般坚信、能够应对变化的领导，正是公司成功的关键。

整个20世纪80年代，英特尔急剧成长，人员倍增。在公司中，出于对失去饿狼般偏执狂型文化的危机感，明确将教育定位为每个员工的义务。格鲁夫自己也亲自负责新入司者的定向培训和高级经理的课程，他规定教育是领导层的业务，奖金的一部分基于对此的贡献发放。领导者中，既有在正式的教育课程中执教者，也有在遍布世界的英特尔现场“施教”者。

领导力引擎，就是这样作为保证企业在竞争中脱颖而出的一件武器而受到瞩目。

三、领导力补给线

在领导力开发进展的基础上，如何不出轨地面对对培养来说必要的挑战就成为人们研究的课题。领导力补给线模型（图表3-8）成了解决这个问题的线索。这个模型表示的是一个人作为领导，经历从系长、科长、部长、业务部长、业务总括董事，到经营责任人的各阶段成长的过程中，通过的转换点及在此遇到的问题，为越过转换点的障碍而需要进行的支援（培训等）。

图表3-8 领导力补给线的6个转换点

出处：拉姆·查安、斯蒂芬·德罗特和詹姆斯·诺埃尔合著《培育还是毁灭——领导力开发视角下的两类公司》。

要点在于，督促成长中的领导在各转换点舍弃在原职位时的旧做法，满足新职位的新要求，这包括技巧（完成新职责所必要的能力）、业务时间分配（规定怎样工作的新的时间表）和职务意识（认识其重要性，并相信应该投入精力）。

例如，在从部长上升到业务部长的转换点，不仅要理解各种职务的机能，还必须整合它们，以获得长期稳定的利益。这对于一个此前一直在一个职能部门工作的人来说，会是非常巨大的挑战。必须对跨越职能部门的问题保持敏感，对自己熟悉部门以外的各种类型的人，进行明确有效的交流。

还有，在到达可称为“领导中的领导”——企业经营负责人这一最后的转换点时，要求职务意识有一个大的变化。作为全公司的领导，长期的思考和洞察力成为必要的同时，还必须开发每季度把握、提高业绩的机制，一方面用自己强大的意志经营，一方面倾听董事会的意见。比什么都重要的就是，必须学习从这种权衡中找出意义。

这个模型旨在去除全体管理人员眼中对培养的障碍，让更多的领导能够沿着职位的阶梯成长，不是依赖于少数的“超人式领导”，而是让组织全体有足够数量的领导。这个框架，同领导力引擎一样在GE受到重视，此外，像City Co-op和玛丽奥特国际（万豪集团）等在人才培养方面受到高度评价的公司也在应用。

例如，万豪集团把领导力开发定位为本公司最重要的课题，构成开发基础的领导力能力开发过程，就是评价各转换点的候选人的状况，找出“做好了进入下一个阶段的准备”的管理人员的过程。所有的管理人员沿着领导力补给线的框架，都能掌握领导所要求的能力。管理人员被要求积极地进行教导，配合部下的成长进行反馈，对于具有应对新挑战能力的人才，必然给予升迁的机会。还有，为了支援领导力开发，还准备了公司内外的培养计划。

还有，我们也不能忽略该公司建立的将种种情报进行一元化管理的WebBase系统。在网络上，每个人将自己过去在职务上的经历、现在工作上的课题、开发需求和对职业生涯的期待等输入，上司和同事则对该人的干练程度和管理技巧进行评价。也整备了实态把握该人创造性或语言表达能力之类的成功要素的机制，综合种种情报，选出取得好业绩的或者需要特别注意的人物。

基于如此收集来的情报，也对本人进行严格的面试，不仅是评价最近的成果和判断技巧与职位的适合度，还要重点评价对高级管理人员来说重要的3要素（学习能力、挑战逆境的能力和情商），发掘有升职潜力的人才。

同时，在一系列过程中，由于管理人员的候选人们总会被问到“应该采取怎样的行动”这样一个问题，会收到一个附带的效果，那就是普及对在领导力补给线各阶段中被认为必要的条件的共同认识。

领导力补给线模型的概念，对于回避后继者选拔-培养计划（succession plan）容易陷入的问题也有作用。一般来说，后继者选拔-培养计划将选择后继者的主要着眼点容易放在社长等极为有限的一部分要职上。然而，在环境急剧变化的今日，该要职所要求的职务内容在就任时已发生变化，会引起后继者不称职的后果。

作为防止这种情况出现的手段，有一个办法，就是预先聚集几位有潜力的人才并储备起来。但是，仅仅根据潜在能力选拔出来并储备的话，如果不给恰当的机会，有时也会陷入不出成果的事态。为避开这个陷阱，提高后继者选拔-培养计划的效果，有必要注意以下4点：

·重视业绩：给有潜力的人以适合的舞台，旨在使其在所有的职位上取得期望那样的成果。认为不能过于相信潜在能力，对有业绩相伴的人，才能期待他将来的成长。

·不要让补给线中断：不是在一部分职位上，而是在所有职位上，确实沿着补给线培养候选人。提前这样做的话，在寻找CEO之际，也能够发现不止一个经历过所有转换点的候选人。

·深刻理解补给线：不仅要明确各职位所要求的技巧，还要明确业务时间分配和职务意识，借此我们可以判断谁适合哪个职位。

·同时具有短期的视角和长远的目光：培养后继者，仅仅考虑目前的必要性是没什么意义的，仅仅为将来积攒情报也不充分。有必要在支撑现在的业务的同时，将眼光投向未来以推进领导的培养。

这样，领导力补给线模型根底的思想，就不是站在“适者生存”而是站在“适者开发”的立场上，从符合每个人特点的培训开始，有效地进行成为领导力开发“触媒”的培养投资，提高培养所有层级领导的步伐。

四、企业内大学

企业内大学是将有组织的领导力开发机制在全公司予以体系化的产物。在企业内大学的发祥地美国，领导力开发讲座开其端绪的诸种措施，都在企业内的所有教育活动体系中被定位，企业内大学作为努力统合根据战略目标、选定学习内容的平台而不断进化。领导力不是天生的资质，而是可以通过体系和系统的教育开发的。企业内大学可以说是站在这一前提下，建立起快速、大量地“生产”支撑本公司经营的装置的机制。

实际上，企业不同，企业内大学的内容也千差万别，既有麦当劳的汉堡大学那样的以使规模经济运转为教育目的的大学，也有摩托罗拉的摩托罗拉大学那样的集从蓝领工人的职业培训到高级管理人员领导力开发于一身的、涵盖全产业链的教育内容的综合性大学。

企业内大学这一概念，是以摩托罗拉于1988年荣获第1届马尔克姆·波多里奇美国国家质量奖的次年，摩托罗拉研修教育中心更名为摩托罗拉大学为契机，开始受到人们瞩目的。

诸多企业的企业内大学，以在组织内各个层级上强化领导力为主要着眼点。企业内大学这个做法的意义大而化之有3个：价值观和战略课题的移植-共有-浸染；培养下一代领导；形成合作平台。

（一）价值观和战略课题的移植-共有-浸染

关于全公司的目标，首脑和各级领导直接对话，加深对其意图和战略优先顺序的理解，促进其在各自的工作岗位彻底实行战略。诸多企业内大学奉为圭臬的GE克罗敦大楼研修目标，与其说是在于新技术或技巧的培训，不如说是在于让受训者共同拥有组织的方针和使命，并使战略课题浸染到公司每个人心里。和其他公司相比，GE将此点也做到了极致，在克罗敦大楼实施的仅仅是经理发展课程、业务经理课程、行政人员发展课程3个层级的领导力研修，将其他的技能教育和知识教育100%委托给工作现场或区域培训中心。

GM公司的GM大学附属的“GMU领导力学院”，也在同样的层级谋求企业文化和战略课题的共有化。

曾领导美国运通、雷诺兹·纳贝斯克和IBM等公司企业改革的路易斯·郭士纳，也曾为破坏既有的价值观而利用过教育。1979年，郭士纳受命担纲运通公司的TRS部门[5]，为了使诸如“不要畏惧风险”“发挥企业家精神”等与之前价值观正相反的价值观在组织内扎根，导入了TRS毕业管理计划。这个计划召集潜力巨大的年轻员工进行单独的培训，旨在通过使之与最高领导交流的形式鼓舞他们的自觉和热情，最终效果良好，催生了购物、保护、周转和可兑换29种货币等服务，对业绩的改善贡献良多。

（二）培养下一代领导

正如前面叙述的那样，在领导力开发中，应对挑战的经历是必不可少的。在环境变化剧烈的今日状况下，也有企业把大胆转变战略的变革计划放在企业内大学里启动，委托领导预备军进行试行运作。也就是说，其目的是一箭双雕，既实施了变革计划，也给领导预备军提供了对成为领导来说必须经历的应对挑战的考验。

在雀巢公司的培训中心，从全世界的23万员工中选拔的2000人汇聚一堂，在接受最高领导熏陶的同时，努力进行试行运作。

在诺华国际公司，试行运作的结果是每年大约有30到40个项目可以现实启动。

在GM的GMU领导力学院中另行设置的全球任务组项目，将该公司最高企业战略委员会决定的战略课题，给予由7到8个中层管理人员组成的团队，通过试行运作来探讨解决方案。

（三）形成合作平台

第3点是促进跨越组织内壁垒的合作。负责世界各地各业务、各机能的具有真实连接点的场所，作为促进打破业务部门间壁垒、机能和地域间壁垒的合作、多种构想的新结合引起革新的触媒而起作用。

在华特·迪斯尼公司，有一个叫作“迪斯尼空间”的公司内各工种交流培训。这是一个旨在使参加者对迪斯尼有个整体了解的项目，来自世界各地的各个业务部门的高级管理人员汇聚一堂，项目历时8天。

参观内容包括影视娱乐、消费产品、主题公园和广播4大领域，项目参加者从早7点到晚11点在迪斯尼内的角角落落学习对待在游乐园玩累了的孩子的接待方法、制作动画片和商品执照。在此过程中，研修成员会对数万迪斯尼员工的工作风貌油然而生敬意，成员间也会产生强烈的依赖感和一体感。这会成为以后业务间合作的基石。

为了与战略目标一致的最高领导反复对话，通过试行运作有意识地给予严峻考验的机会和通过公司内跨部门的相互激发为触媒，可以促进参加者作为领导的成长。这与上述的马克尔模型相符合。在企业内大学的领导力计划中，重点置于价值观和战略课题的共有和浸透，而不是置于新知识和技巧的灌输，是因为它不是简单的培训，而是被定位为制造领导的装置。

在企业内大学，也有将其作为更有活力的组织变革的推进装置的例子。以得克萨斯州首府奥斯汀为本部的三部曲软件公司的TU（三部曲大学），作为其中的一个例子受到瞩目。

该公司成立于1989年，成长迅速，1995年由其创始人兼CEO乔·李曼德创设了TU。新入职的员工在TU接受为时12周的研修后，作为新鲜血液被决定配属到哪个部门。参加者一定会属于一个20人左右的分部，各分部都由老员工担任领导。另外，并不是同一岗位的人固定地分配到一个分部，而是采用各个不同领域的人混编制，在TU的培训结束后，也能和分散在各职场的伙伴构成网络，并灵活运用到业务中。也有和以最高领导为首的经营干部对话的机会，起到了将该公司重视的价值观和对变革的强烈期待传达给新人的作用。

研修中也有这样的计划，分为3到5人的小组，分别根据自己的想法思考商业模式，并提出对产品研发和市场营销的方案。对其中优秀的提案，给予实际上的预算。15%左右的提案坚持到了最后，其中也有产生1亿美元营业成果的项目，作为该公司的研发引擎起了很大作用。

TU超越普通研修维度的地方，在于它是促进全公司鼎新变革的原动力。一般公司的新人研修是以让新入职员工适应既存的组织为目的，该公司却视其为“变革公司的机会”。2000年，发生了对该公司组织有巨大冲击的特殊事例，现有员工1000人的组织，迎来了450名新员工。新入职员工在接受现有组织洗礼前的3个月间，最高领导李曼德直接传达自己的信念，通过将受到感化的他们送到职场，旨在使该公司本来就具有的重视创造性和革新性的组织文化得到维持和加强。

TU还作为领导力开发的装置在起着作用。以李曼德为首的经营干部们痛感有必要传达他们的想法，通过反复对话的机会，将自己对教育的观点明确化。不仅仅是经营干部们在煞费苦心，对被任命为分部领导的老员工们来说，在最高领导的注视之下，费尽心力地激发部下（新入职员工）的干劲、进行恰当地指导、评价工作表现以及传达愿景和战略的经历，也成了开发领导力的机会。一边接触李曼德的新愿景，一边作为其传道士的过程，促进了他们从一名普通老员工向一名变革者的成长。

前面引用的《领导力引擎》一书的作者蒂奇，注目于此点，高度评价了TU作为产生企业活力源泉的装置所起的作用。

专栏：日本企业的企业内大学

在2000年以后的日本，设立企业内大学的动向开始正式出现。在讴歌泡沫经济的20世纪80年代，为扩充研修设施的投资盛极一时，但20世纪90年代泡沫经济崩溃以后，要求企业削减预算的压力加大，有缩小、关闭或出售研修设施惨痛经历的企业也不乏其例。

与此同时，对研修内容的根本修正也开始了，在此过程中，一部分企业开始建立为培养选拔型的下一代领导的机制。进入21世纪，作为体系性建立培养此类领导的动向，索尼、丰田汽车和富士通等大企业模仿美国先进企业的动向，相继设立了企业内大学。

日本企业的企业内大学，大体来讲可以分为两类。一类是以培养下一代领导为主要目的，它旨在通过研修培养战略构筑力和领导力这些对下一代商务领袖来说必备的能力和视野，与此同时构筑将来的干部候选人网络。佳能、索尼和理光等企业建立的此类大学，是以GE的克罗敦大楼为楷模的。

另一类企业内大学则是以提高全体员工的能力为主要目的，采取的形式是，准备为掌握关于业务的知识和专业技术、技巧的成体系的“菜单”。它们都以美国的施乐、迪斯尼和摩托罗拉等公司为样板，在日本，柯尼卡、全日空和森永乳业等公司的企业内大学就属于这个类型。

近年来受到注目的动向是，企业内大学成为集培养下一代领导和担负经营理念传承两大任务于一身的推进装置。

例如，流通业的大企业永旺，在2012年设立了永旺DNA传承大学。其目的被宣传为“将从创业时被继承至今的永旺DNA传给下一代，培育企业家精神旺盛的集团经营人才”。丰田汽车则以丰田学院为首，包括21世纪头几年设立的企业内大学，有将重心转移到本企业精神的传承上的倾向，不仅仅灌输知识和技巧，而是整备了为如果根植在该公司就应该重视的思想和思考方法的成体系的课程。

我们还可以看到最高领导参与的热情。在软银，除了面向员工的教育机关软银企业内大学，还在2010年设立了以挖掘、培养和寻找社长孙正义的继承人为目的的软银研讨班，不仅从公司内也从公司外募集人才。

便利店的大企业罗森，在2008年设立了统合总部员工培训和加盟店培训的罗森大学。作为核心培训项目的下一代干部研修，由担任校长的新浪刚始社长亲自主持。

优衣库的优衣库管理和创新中心也在会长兼社长柳井正的关心下于2009年成立。把总部设于东京、纽约和巴黎，与各地的大学和研究生院合作，设想在5年内培养200名经营干部。目标不仅仅是教室内的课堂学习，而是把工作现场全部作为教学场所，干部候选人是学生的同时也担任老师角色，被期待互相教授经营的本质。

“此后，我要把公司建成这样的企业，在本集团所属的全球所有企业中，每天都有来自不同地方的经营干部，相互之间进行百般挑剔的对话，时而与最熟悉先进经营的大学和研究生院的老师们探讨。（中略）我想建立世界上无论怎样的优秀企业都无法建成的最高水平的教育机关……”（柳井正《为成功争分夺秒》）

迄今为止，构筑企业内大学这一体制的日本企业为数不少，但是如果以最高领导的参与为标准，尤其是从把自己的时间优先安排给教学这一观点来看，企业的情况则千差万别。从上述的动向，我们期待在日本的企业中也涌现出为数众多的真正“能够执教的经营者”。

五、总结

尽管关于领导力开发的思考方法在某种程度上得以确立，但与之并行的此类领导力开发活动在企业中是如何机制化、制度化地实行，却成为一个巨大的课题。

正如马克尔指出的那样，在领导力开发中，各企业有必要基于自己的战略，将经历和触媒有机地结合起来。领导力引擎这一概念，是领导通过培养下一代领导的活动，将经验学习的循环在组织上反复运转的过程，显示了领导培养力本身会成为企业竞争力的道理。

另一方面，领导力补给线是通过在组织内整备作为触媒的支持系统，最大限度地提高培养领导步伐的机制。

作为将所有这一切体系化的综合性平台，产生企业内大学这一做法。在日本，各企业出于各自的目的，以种种变形的方式引进、改良了这一做法。

关键词

·领导力开发框架（经验、战略、触媒）：摩根·马克尔。

·领导力引擎：诺尔·蒂奇。

·领导力补给线模型。

·企业内大学。

进化中的领导力开发

案例

出发去美国短期留学的日子日益临近，工藤俊一的内心复杂，期待与不安的感觉混在一起。他就职于钢铁制造商昭和制铁，该企业有这样一个制度，对于工作满15年的员工，可以进行以提高自己工作上思路为目的的长期休假，公司发放补助金。他利用这个制度，申请了美国商校主办的为期6周的短期领导培养项目，他的申请被通过了。在公司内，申请这一项目的人，工藤是第一个。

他一方面意气风发：“会获得什么样的经验呢？因为是个难得的机会，不管是什么都要挑战吸收过来。”但转念一想，在同一个商校取得MBA，全日制学生需要2年时间，短时期的项目会取得何种程度的效果呢？心里就又觉得不安起来。

大学时代的友人为纠结中的工藤举办了送行会。来的人中有一位保坂美穗，她在外资的大企业工作。交谈之中，工藤得知她在单位的研修中曾经接受过全球级别的领导培养项目的课程。而且，项目的课程内容是工藤即将去的那个商校监修的。她看出工藤心中的疑惑，就关于那个项目，谈了下面的感想：

“课程内容确实新鲜、刺激。商校教授进行的案例讨论，令人非常激动，和日本大学的授课完全不同。在那里提示的概念和与来自各个国家的同事们的讨论，给我留下了很深的印象。”

“原来如此。那，我也很期待去体会一番啊。”

“不过，说到回到日本在那里学到的东西能否应用到日常的业务中的问题，却不能说一定能用上。确实有振奋精神、产生‘我也来做’想法的效果，但在实践中是否起作用，坦白地说，我不知道。”

其后从她的话里也听到了种种新鲜的事，诸如来自世界各地的参加者济济一堂，用英语讨论最新的概念和企业案例等，但工藤认为结果还是从老师那里学习新的视角和思考方法，和日本没什么两样。乍一看貌似先进的配合，也许难以取得实效。

两人正谈得兴起，石本洋加入了谈话，这个石本就职于人事方面的咨询公司，曾为许多企业做过研修方案。也许是没有任何隔阂的关系吧，石本说的话讽刺意味十足。

“因为工作的关系，我去看过很多企业，多在议论‘对我们公司来说，所谓好的领导是什么样的’，虽然说他们明白这个问题的答案，但这样的领导会自然出现这一点，首先是不可能的。怎样做才能产生这样的领导，是个非常难的问题。对于说‘我们公司寻找的领导就是这样的人物’的公司，你观察它的部长以上的干部，就会发现，既有确实出色的、值得尊敬的人，也有让人发出这个人咋会成为部长疑问的人。”

“嗯，我们那里也是如此，不能说没有这种情况。”

“我们公司也是。虽说是全球企业，情况也许是一样的。不过，有点不可思议啊。评价不太好的人，随着职位的上升，会被自然淘汰吧。如果是这样的话，不管哪个公司，一定职位以上，就只剩下体面的人物也就没什么可以奇怪的了。”

“不对，企业中大抵是比较像领导的人成了领导吧。然而，事实却未必如此。有虽然部下的评价很差但却因确实留下了业绩而被提拔的人，也有和这个相反的类型，也就是确实深孚众望，但却没什么可以称为业绩的东西的人。声望和业绩两方面兼具的人，确实难得啊。”

和朋友们进行了长时间的推心置腹的谈话，工藤对留学的不安消除了，心情重新愉快起来。

诚然，如果真有能简单地成为领导的魔法，谁也不用去努力了。在这次的培训项目中，设定一个适合自己的目标，为实现它而全力以赴，如果有预想以外的收获，那就算是自己赚的——工藤开始这样想了。

心神安定下来以后，新的疑问又涌上脑际。按照自己目前的中层管理人员的水准的话，这次的培训项目也许有益。不过，对优秀的经营者或者将来也许要成为经营者的候选人，怎样进行培训好呢？

工藤一向对昭和制铁的富冈社长怀有敬意。总感觉和他在哪里有层次上的差异。怎样做能够具有超越合理判断、进行大胆决断的能力呢？超越私欲的利他姿态，是如何掌握的呢？工藤想起了“经营者只培养经营者”这句话。

发掘有希望的人才，给予其刺激，促使其作为领导的成长，这是领导力开发的一般做法。在此之上有更胜一筹的革新性方法吗？

理论

领导力开发的想法和做法历经变迁，已如前述，今后其重要性也会渐渐增大吧。在开发的内容上，有不仅仅局限于作为管理人员的商务执行力，而是发展为包括教养和人文学科的更为综合性的内容的可能性，而且，在其开发方法上，已开始尝试新形式的徒弟制。这里想先叙述其今后发展的方向性。

一、领导力开发的发展方向

到上一节为止，我们论述了领导力开发论诞生的前世今生、其组织的实践事例及构成其基础的想法。日本企业中培养领导的机制，也以反映其动向的形式发展起来。那么，领导力开发，今后会向哪个方向发展呢？这里想介绍在思考领导力开发进展之时的几个着眼点。

前面介绍过的CCL提出了显示其如此进化的可能性的报告。报告中是否有实际上有效的机制另当别论，但它提示了4个变化作为思想基础（图表3-9）。

图表3-9 领导力开发的4个变化

出处：顾彼思根据Nick Petrie, Future Trends in Leadership Development, CCL White Paper加工制成。

第1个变化是，视点不再局限于“何谓领导力”，“如何开发领导力”开始受到重视。这是我们到现在已经叙述过的趋势，但变得更加显著。

第2个变化是，不仅要求水平的开发，也开始要求垂直的开发。就像我们后面将要叙述的一样，与其说是要求扩大知识和技巧的广度，不如说是追求更高意识层次的成长。

第3个变化是，领导力开发的所有权从组织向个人转移。人成长最快的时候本来是与本人的意愿合拍的时候，但迄今为止，对于以领导力开发为目的的行动，不少是由组织掌握着主导权的。支援追随自己的成长意愿而行动的人，应是我们本来的姿态。

第4个变化是，不是作为个人能力而是作为集团功能来把握领导力，也找出了其开发方法的新可能这一趋势。在这里不是问“谁是领导”这样的问题，而是开始思考“在人与人的联系中培养领导力，何种条件是必要的”“在组织全体中扩展领导力能力，将领导力民主化，如何行事为宜”这样的问题。

第1和第3点是我们此前已经见过的倾向，无须进一步说明。下面我们只考察向垂直的开发变化和向集团领导力变化。

二、从水平开发到垂直开发

此后领导力开发进展的一个方向，就是不仅仅是水平开发，而是更重视垂直开发。

迄今为止，像领导力补给线那样，在把组织中等级的上升过程把握为作为领导的成长的情况下，重视的是克服转换点能力的水平开发。例如，让研发专业的人也体验市场和销售，通过学习财务技巧不仅能进行定性的议论还能基于统计数字进行定量分析等，致力于在水平方向上扩展技术的范围。

但是，不仅有这样的水平开发，还有从更高的视野把握世界、把自己的心理向更深的层次挖掘这样的垂直开发。这种想法，不是扩大防御的范围，而是更重视提高维度。

在更高的阶段，更被要求的是“大器”（bigger mind）。有时要求必须同时拥有相互矛盾的意识；有时为了获取经营责任者的地位与权势，要求放弃必要的自我。非常雄辩且“大声音”发挥领导力的人，也有必要成为“好的听众”。

一般来说，用攻击的做法行使权力，坐上最高领导宝座的经营者不在少数。然而，一旦成为最高领导，不根据情况采取克制的态度的话，其力量无法发挥作用。即使掌握着最后的裁决权，真正的领导，为了达成某种目的，也不会挥舞权力的大棒。董事会成员的意见自不待言，他会听取包括部下在内的种种人的意见，而且虚怀若谷。唯我独尊的强力的领导质问每一个人，却几乎对他们的回答置若罔闻，结果只能是自取灭亡。

三、意识的发展阶段说

这不是作为交流技巧有必要具有弹性这样的话题，和技巧相比，毋宁说意识方面的成长更为重要。发展心理学学者、哈佛大学教育学院教授罗伯特·凯根认为人有5个意识发展阶段（请参照他与丽萨·拉斯科·莱希合著的《为何变革这样难》）。

·第1阶段：冲动的。一般认为相当于到6岁左右的幼儿期（Impulsive Mind）。

·第2阶段：到了青春期前后，现实地理解现象的阶段（Instrumental Mind）。

·第3阶段：想要与周边的人的期待相符合。强烈地受到周边的人会怎样看的影响（Socialized Mind）。

·第4阶段：具有自己内心应该遵从的指针的阶段。根据植于内心的信条或价值观等内心的声音，约束自己（Self-authoring Mind）。

·第5阶段：在拥有自己的价值标准的同时，将其相对化、解构的阶段。对自己构筑的一切不再执着，能够超越自我、自由地委身于大的潮流（Self-transforming Mind）。

一般来说，到达从第2阶段往上的发展阶段就算成人了，但能达到后两阶段的人很少。

伊藤忠商事的董事长、后来也担任过日本驻华大使的丹羽宇一郎，有和这种意识的发展相连的逆境经历。在丹羽常驻纽约的时候，从初春开始雨水稀少，他就预想会有旱灾，大豆的行情会上涨，于是就大量购进黄豆。然而，由于其后有了降雨，美国农业部对收成的估计变为“大丰收”，丹羽因此蒙受巨额损失：“尽管我是无神论者，却也感叹我如此拼命，神佛也不保佑我啊。”然而，在此之后，丹羽继续玩命收集情报，最后也不放弃行情反弹的可能性。结果，天气再次变化，行情急剧上涨，损失一扫而空，还出现了盈利，尽管数量不多。据说，那时他曾对一度憎恨的神明表示感谢：

“在艰难的状况下，也不自暴自弃而是精力充沛地努力的人，神明可鉴。自以为聪明而投机取巧或是包藏祸心，神也在看。”这是他真实感受的事。丹羽说：“如果承认这一点，不顾一切地向前推进工作，人生也会变得一片光明。”（古野庸一、利库路德著作研究所编《日本型领导的研究》）

对超越人类智慧的存在要怀有敬畏之心。构成松下电器的创立者松下幸之助的经营哲学基础的，也是这个以人无法抵抗的天理的存在为前提的人类观。“宇宙万物，常生永变……宇宙发展，生生不息，蕴藏伟力。天赋万物，各有其本。人类君临，开发伟力，洞察物本，为我活用。繁荣真境，物心一如，庶几可达。”（松下幸之助《思考人类》）。可以认为，被称为“经营之神”的松下幸之助，其意识的维度也达到了超越自我、和大的潮流浑然一体的境界。

在上述那样的垂直领导力开发之中，有必要采取和水平方向开发迥然有异的方法。水平方向开发是例如可以由各个领域的专家“教授”知识和见解，而在垂直方向开发中，自己学习比什么都重要。因此之故，以下的条件就被视为必要。

·不满足于所处状态，无论如何想对两难之境或挑战做些什么。

·为此感到现在自己的想法有瓶颈。

·这成了自己人生中的重大关心所在。

·面向不安和挑战有充分的支持。

在现阶段力量还不够的瓶颈感，会成为走向下一个发展阶段的原动力，也可以称为每个人都具有的对成长的渴望感。面对更为复杂而困难的课题，以自己现有的知识和见解无法处理之时，就会成为被强拉硬拽到下一个阶段的机会。经过像丹羽在伊藤忠商事经历过的想到超出人类智慧的存在那样的场面，人的意识就会得以进化。

一桥大学名誉教授野中郁次郎等人的研究团队，注目于作为超越个体与更大的格局相连的更高程度的“实践的领导力”的资质——“贤虑”（野中郁次郎、竹内弘高《远见卓识的领导》）。贤虑意味着慎重地实践（prudence）和实践的智慧（practical wisdom），是能在个别具体的场合把握本质，为了全体的善而选择最佳行动进行实践的智慧。一般认为，这个贤虑不是生而有之的资质，是高明的沉默智慧，靠高质量的经验和先贤的熏陶始能被传授和养成。

作为在垂直方向上提高意识的发展阶段的方法，有几个尝试。例如，一桥大学大学院国际企业战略研究科，自2008年以来召集日本企业的经营干部候选人30人，举办为期15个月的知识论坛，这个野中也参与的培养领导项目就是其中之一。论坛被认为是为商务领袖提高人格、构筑诚实之“场”。其特色是，邀请哲学、历史、文学、政治学、军事战略和经济学等领域的顶尖专家，让学员们学习最新的研究内容和人生感悟，加深对人文学科的理解。而该大学院的教员充当导师，把每个学员分进各个辅导小组。

在这里引人注目的是师傅和弟子一对一学习的“徒弟制”和促进人格方面涵养的人文学科。

四、徒弟制方法

作为促进自己“学习掌握”高水平技巧的培养方法，可以举出在匠人和传统艺能世界里被实践的技能传承方法论——徒弟制。

弟子在与师傅同食共寝之中学习掌握师傅之技的方法，也可以被应用到商务领袖的培养上。例如，商校的学生有“影子”这个工作，在一定期间内，与在职的经营者如影随形。一起出席会议，一起前往拜访客户。一天到晚都在一起，通过观察领导的语言和行动，下达指示的方法和时间的使用方法这些表面上眼睛看得见的行为自不待言，还要学习掌握在其根底的判断标准和思考方法。作为企业内工作轮换的一环，可以说让干部候选人当社长秘书也是同样的方法。

曾参与GE的领导培养的拉姆·查兰认为，将徒弟制方法予以进一步体系化，在培养真正的经营者方面是有效的，其步骤包括尽早发现有领导资质的人才，有意识地赋予其有挑战性的机会，进行一对一的教导培训。

“徒弟是通过实践学习之人。练习、反馈、修正，然后还是练习。对有培养价值的人才，以其本人能够接受的最快速度给予适合其每个人的工作机会。明确在新工作中应该学习什么，确认其确实掌握了此项技能后，就让他进入下一个阶段。”（拉姆·查兰《培育CEO》）

他所提倡的徒弟制度模型，由“同心圆学习”和“有意识练习”两个基本概念构成。让有前途的领导的职业生涯在同心圆上形成扩张，是同心圆学习的构想。越到外侧，工作的领域和难度也随之增加。最内侧的圆，是在最初的管理职位上掌握的基础核心能力。即使下一个工作范围更广、困难更大，只要领导自身具有和试炼相应的能力，将他的核心能力巧妙地应用于新的状况，扩大自己的能力，就能应对更为广泛和困难的工作。

因此人们认为，和运动与艺术的能力开发一样，领导力也可以通过长期的、有意识的练习累积予以开发，这就是有意识练习被采用的原因。对经营者来说必要的能力，可以通过反复与努力、有建设性且具体而及时的反馈、接受并改正的意志来养成。通过有意识地反复练习，就能做到下意识地、直觉地进行特定的反应。这构成了在成功的领导身上能够看到的一流判断力的根底。

常年观察GE和杰克·韦尔奇的查兰说，韦尔奇也是通过同心圆学习和有意识地练习来打磨管理技巧的。

韦尔奇在十几岁当曲棍球选手的时候，就掌握了给其他成员以反馈和建议的技巧。在GE的塑料部门初次走上领导岗位之际，他评价、培养部下的方式不仅有在办公室的面谈，还有在酒吧里聊天等非正式的交流。这样，通过对部下的培训来控制生意，就成了他的核心技巧。

韦尔奇在GE职位升迁过程中，即使能够应对此前没有见过的生意和状况，也要求部下直接报告目前的问题，旨在获得关于部下和生意的才华闪现和知识的练习。到他离开GE之日，每年至少5次反复进行的整体业务和全体管理人员评价，也可以看作为打磨“分别培养、集体总结、取得成果”这一核心技巧的“练习”机会。韦尔奇能够成为卓尔不群的教练和导师，都是托这些有意识练习之福。

五、人文学科的重要性

作为促进人格涵养、增强意识的方法，有不少人推荐学习人文学科。从2005年到2009年担任东芝最高领导的西田厚总，从自身作为最高责任人的经营经验出发，是一位强调学习人文学科重要性的经营者。西田曾在东京大学研究生院学习西方政治思想史。通过学习人文学科，据说能培养面向没有标准答案的问题找到自己见解的“自身对话”的能力。面向古典，想象先人们生活的时代背景，通过富有同情地理解体验其思考过程，也可以锻造自己的学习态度。

富士施乐社长达30年的社长小林阳太郎，也是一位对商业领袖的人文学科教育热心的经营者。对小林来说，领导角色的模范是曾任美国施乐公司CEO的约瑟夫·威尔森。他判断冷静、极有教养、志向高远，是具有在高层次上吸引人魅力的人物。

在这个威尔森的推荐下，小林于1977年访问了总部在科罗拉多的阿斯本研究所。在那里，以冷静著称的经营者们，自然地谈起亚里士多德和柏拉图，也就别国的领导人发表议论。据说小林心里想“日本的经营者中能做到这一点的人到底有几个”被彻底折服了。事前精读过数百页古典的经营者们，以广阔的视野谈论世界大事，认真思考作为人的应有之姿。这一景象给了小林巨大的冲击，此后他想在日本国内也设立能够进行这样学习的场所，为日本阿斯本研究所的建立竭精殚力，现在他是该所的理事长。

“我想把它建成这样的场所：专家既不被自己各自的专业所局限，也不会忽视社会、人的生存方式以及整体情况，还要为把自己获得的技术知识提高成人类的智慧而打磨自己。”（《日本型领导的研究》）

增强意识和自觉地提高自己“作为人应有之姿”的标准没有止境。垂直开发的发展余地依然大可期待。

六、向集体领导力的转化

过去50年间的领导力开发的思路，是以个人能力为焦点的。也就是说它考虑的是如何培养能够分析理解所处的状况、提示问题的解决办法并使人们动起来的领导。但是，这个构想本身开始受到质疑。我们所处的环境日渐复杂，不用说解决方法，就是“问题”是什么都没人能说得清楚的状况也变得并不罕见。对这个我们看不到解答的课题，具有不同利益、形色各异的“持股者”的协调行动成为必要。

有鉴于此，就要求领导力能够管理多种形态的力量并使之相互配合，巧妙地发挥影响力。在这样的局面中，就有一种观点认为，造成集团向希望的方向努力的状况比发挥一个人的领导力更为重要，这就要求相互联系中的各种各样的人以各种各样的形式发挥领导力。

2010年末，突尼斯爆发暴动，以此为起点，中东地区的长期独裁政权相继倒台，这就是“阿拉伯之春”。这未必是某个特定个人煽动的结果，而是通过推特等社交网络平台，人们相互号召而起的事件。参加革命运动的年轻人中并没有相当于领袖的人物，领导力以在整个网络中扩散的形式存在。

从这样的时代背景中，出现了这样的观点，它不把领导力的概念作为个人及个人的作用来把握，而把它作为所谓与个人无关的过程把握。例如，哈佛大学行政研究生院的罗纳尔多·海菲茨就将领导力定义为“使人们能够面向严峻挑战的过程”。其特征是不以组织层级中的地位和权威为附带条件，而把领导力作为过程来把握这一点。谁当领导已不再重要，思考的焦点已转移到在系统和网络中怎样做才能产生领导力上来。麻省理工学院的奥托·夏马提倡的U理论就是这样的新思考之一，它探讨了社会网络产生的连锁反应成为解决社会问题有效方式的可能性。

注目于追随者，在领导与追随者的互惠关系中寻找领导力源泉的想法也出现了，正如我们在第2章已经提到过的那样。它不是将领导与追随者的关系作为层级组织中纵向职位分别的上下关系，而是作为团队组织中横向的相互关系来把握，注目于两者共有的意义的形成过程。这让我们感觉到了领导力开发与组织开发相结合并进化的可能性。

例如，让我们来看一下某汽车关联公司市场部的例子。在这个公司中，过去一直根据产品制定世界统一的市场政策，最近采取了根据各地域特点的、更为有弹性的市场措施。此前作为领导的市场部长从产品出发来构思市场计划，尽管能说出这样做的意义，却没有从地域视角出发的想法。今后市场部作为一个整体挑战按地域划分的市场，部长本人也在摸索没有答案的新方法。

如果按照原来的看法，可以认为是部长意识到产品构思不充分，为团队规定了同时应用按地域划分市场构思的方法这一方向的“领导力”行为。但同时也可以看作，市场部作为一个集体，找到了采取两种方法的意义，理解了市场的新要求，为予以应对而开发对变化的适应能力的过程。从这个组织开发的观点来看，团队通过培育信赖、情感、开放式沟通和有效的相互作用，是与领导力开发相连的。

这样的领导力观，试图将领导力定位为领导与追随者作为团队协同动作创造出意义这一过程的中心。领导力被如此把握，它不仅仅制定共同的目标并赋予人们为此而奋斗的动机，而是为目标赋予意义或即使没有目标也要成为找出意义的基础。从这一观点来看今后的领导力开发，也许，与其说是领导个人能力的开发，不如说是领导与追随者结成一体作为团队整体而纳入组织开发的行为。

专栏：领导力开发的专门机关——CCL

CCL是非营利性的国际教育机关，以通过领导力的理解、实践和开发而贡献于世界各地的社会为使命。由维克斯化学公司创始人史密斯·理查森的财团于1970年在北卡罗来纳州的格林斯伯勒设立，现在成为世界上致力于领导力研究的最大机关之一。

每年有来自世界上1000家以上企业或团体的27000余人参加CCL的领导力开发项目。项目的设计基础是CCL独有的领导力开发模型，它由评价-测定、伴随困难的课题、支持，3个要素构成（图表3-10）。

图表3-10 CCL的ACS模型

出处：How CCL Drives Results，The Center for Creative Leader.

我们知道，领导主要从经验中学习，但并不是所有的经验都与能力的开发等量相连。产生能力被要求伸展到极限，拥有诸多反馈和有被支持的感觉这样的状态的经验，比完全产生不了这些状态的经验，更能成为促进各种领导力开发的刺激要素。如果某种经验有评价-测定、挑战、支持的要素，将其作成研修项目，用于实际的业务分配，该经验就能够成为更丰富的能力开发机会。

依靠评价-测定，一个人就能够了解自身所处状况、自己当下的强项，目前的表现和领导力水平以及在哪一点上有能力开发的必要。评价-测定的数据中，既有自己评价-测定的，也有来自他人的。既有业绩评价、客户评价、360度评价和员工满意度调查那样正式的评价-测定，也有观察来自同事的日常反馈、他人对自己行为的反应那样通过不那么结构化的过程而得来的非正式的评价-测定。

从能力开发的观点来看，最好的经验在使人发挥潜能、伴随困难的挑战之中。人通过积累富有挑战性的经验，无论如何都会感觉到走出对自己来说待着舒服的领域、学习新的强项的必要性。

所谓直面挑战就是直面要求超出自己当下的水平和能力的状况之际、状况复杂看不到前途之际、对立的部门使自己遭受夹板气之际等陷入自己不想有瓜葛的状况之际。

促进成长的经验，让人们发挥潜能，尽管潜能有强有弱，但因有支持相伴，能够维持自己有克服挑战的力量这一正能量的姿态。支持不仅仅来自上司、工作伙伴、家族、朋友、教练和导师，组织文化、制度和机制也会成为支持源泉。

对能力开发有理解的组织认为学习提供资源、对学习的人予以肯定和奖励、活跃的反馈以及跨部门的情报共享等也是企业文化的一部分。

CCL的领导力开发项目，尽管准备了为数众多的应变预案，但基本设计是相同的，由上述评价-测定、挑战、支持3要素构成。在评价-测定中，不仅包括培训前在职场的360度评价和MBTI那样的自我诊断观察，也包括评价人员对研修中的工作的观察。而挑战环节呢，则是在再现真实商务情景的模拟试验和案例中，准备了让学员在有限的时间内根据有限的情报做出决策，与有利害冲突的人谈判这样的模拟体验机会。至于支持呢，除了能与担任教练的人员自由交流外，还有让学员能够放心大胆地展示自己的环境方面的支持，那就是彻底履行保密义务，研修中的情况和观察的结果等甚至对学员的派遣单位也保密。

最有特色的一点是，大部分时间用于反馈。职务实习教育训练和小组讨论等学员间的反馈自不待言，还以三比一的标准为学员配备了专业评价人员，可以说是对一对一的反馈和指导投入了相当时间的设计。

例如，在北卡罗来纳州的CCL总部举办的“零起步开放式入学项目”中，定员24人的课程，会配备8名评价人员，他们用反光镜能从其他房间看到学员们研修的情况。评价人员多是具有心理学或交流领域博士学位的专家，他们以从过去的参加者收集来的庞大数据和研究为基础，将从行为科学的分析推导出来的评价，直接反馈给学员。学员们接收其反馈，仔细进行自我反省的时间也得到充分保证，课程还为学员们提供亲眼看到平时繁忙的商业领袖的机会。

CCL的领导力开发项目，是以庞大的实证数据为支撑的，是基于科学方法而设计的。它在世界上得到了高度评价，连续10年入选《金融时报》管理教育栏目的“十佳项目”（截至2013年）。

七、总结

作为今后领导力开发的方向，有两大潮流值得关注。一个潮流是，过去注重扩展知识和技能的水平开发，现在变为让位于通过哲学和伦理观等人文修养的涵养来谋求意识向更高层次发展的垂直开发。另一个潮流是，过去以某个个人为焦点的旨在加强其能力的方法，变为不以个人为焦点、注目于解决问题和找出意义的过程的集体领导力开发。

前一个潮流，可以举出徒弟制方法和导入人文学科等例子，可以说一部分是和过去被称为“帝王学”的学问有相通之处，都是针对一小撮顶级候选人进行的训练。关于后一个潮流，人们对近年来受到瞩目的“U理论”的可能性寄予厚望。不管哪一个潮流，如何能够作为可以重复的某种方法论得到体系化都是今后的课题吧。

关键词

·垂直开发。

·集体的领导力。

·意识的发展阶段：罗伯特·凯根。

·有远见卓识的领导：野中郁次郎。

·徒弟制方法：拉姆·查兰。

【注释】

[1] 指赞成改革本身，但却反对影响本部门或自己利益的具体改革。——译者注

[2] 原文为“组织风土”，作者是将组织比喻为地方，每个地方有自己的风土，所以每个组织都有自己独特的组织文化。——译者注

[3] 统计学术语，意为被调查者。——译者注

[4] 日本最早的保安公司。——译者注

[5] 旅游相关服务部，实际上是世界上最大的旅行社之一。——译者注

第2部 实·践·篇

第4章 打磨领导力

第4章的概要与结构

一、概要

关于商业中的领导力究竟是什么以及这样的领导力是怎样被开发出来的，第1部已经梳理了其理论的变迁及其最近的动向。而从本章开始，本书则将大胆地转换视角和体裁，旨在向大家介绍关于Off-JT（职业外培训）的领导力开发实际用怎样的思考过程进行的几个例子。

在此要介绍的是在顾彼思所提供的领导力开发程序中的某个场景中，基于讲师和听课的人之间的真实谈话，并架空个人设定重新组合而成的谈话。

目前社会上正进行着很多领导力开发研修，这些研修各有其特征。笔者们并不主张在此介绍的方法才是唯一的、最好的，而是想要在此事先声明，在此介绍的方法说到底也只不过是众多方法中的一个例子罢了。此外，在这种对话形式的探讨中，将所探讨的事情作为自己的事情去认真思考的临场感和紧迫感是重要的要素，因此能够在纸面上再现的也只不过是从中截取下来的一部分。虽然如此，但这些谈话仍然是顾彼思在以很多客户企业为对象进行的谈话中，一边反映为数众多的讲师和听课人的呼声，一边打磨而成的东西，在听课的各位后备领导者那里也得到了很高的评价。因此我们有自信这些谈话在各位读者这里也能够有足够的参考意义。

以下各节采用在开头事例部分再现课堂上的真实谈话，之后再讲解讲师的意图和背景这样的结构。我们希望读者面对引导着课堂的讲师的提问，一边思考着“如果是我的话会怎样回答”一边接着往下读。通过这样的读法，读者能够体会到和真正在课堂上差不多的感觉。我们尤其强烈推荐读者在hn1的部分（如“各位读者也请试着思考”）暂停阅读，试着将该部分作为“我的事情”加以思考。

二、要点

（一）描绘想要成为的样子

为了磨炼领导力，出发点是描绘自己想要成为的领导者的样子。这不仅仅是今后的行动指南，对于通过与他人的比较，注意自己的领导者观念中是否有不足之处、想要达到的水准是否合适亦有意义。

（二）客观看待现在的自己

接下来要知道客观地评价自己的现状究竟是怎样的。不仅是通过他人的360度评价，通过自我内省也很重要。此外，试着将自己看重的价值观转化为语言也对今后的学习有所帮助。

（三）填补差距

填补目前为止已经清晰了的、想要成为的样子和现状之间的差距，有OJT和Off-JT这两个方法。在OJT中，专注于出成果、积累成功体验，且不忘从积极的侧面评价、培育自我效能，对于克服困难是有用的。

描绘想要成为的样子

案例

一、情况设定

横井创一在大学毕业后进入了当地的一家与公共基础设施相关的企业。其认真而努力的一面受到了上司的好评，在入职12年后的今年被任命为主任。尽管部下只有2人，但是为了发挥主任的作用，横井想要学习领导力，于是他决定去上商业学校的夜校。这一天的课程是思考自己想要成为的领导的形象。坐得近的听课学生每4~6人组成小组听课。

二、今天的主题

·明确自己想要成为的领导的形象。

·通过与他人的比较，注意到不足之处和自己重视之处。

·通过与他人的比较，自己认识到应该具有的水平。

三、开始上课

讲师：大家晚上好。今天的课是为了让大家有“想成为的领导者”的具体形象。首先，大家关于领导者的印象是怎样的呢？请大家试着举出3个以上适合填进“所谓领导者就是某某”的例子，人名用NG代替。如果脑中浮现出某个人的话，那个人有哪些作为领导者的侧面和必要条件呢？请举出具体的点。

各位读者也请试着思考。

横井：（嗯……即使突然说要说领导者的必要条件……）

讲师：大家先回想一下自己尊敬的上司和经营者，试着思考一下你尊敬那个人的主要原因的话，这个问题也许就好回答了。

横井：（说起值得尊敬的人，首先浮现在脑海中的果然还是刚入职的时候教给我很多事情的佐佐木科长。理由是他总是热情对待当时还是新人的我、待人温柔吧。还有就是因为他常常明确地指出目的和目标，以及把各种各样的工作托付给心中尚有不安的我。还有就是……）

讲师：那么这次就请大家以组为单位，分享自己举出的领导者的必要条件。并且，从怎样的角度都行，请试着将这些必要条件分成3类。时间限制为20分钟。现在开始小组活动！

（每个组员在白板上写下自己所思考的领导人的必要条件。在组内共享了所有必要条件的基础上，一边讨论一边将其分为3类。）

讲师：那么大家是如何分类的呢？请以组为单位进行发言。

学生A：好的。我们小组将这些必要条件分成了“决定方向”“发动成员”和“出结果”3类。

横井：（原来如此。虽然我没有注意到，但说不定是重要的视角。）

讲师：A先生自己最初思考的领导者的必要条件与这3类中的哪一类相对应呢？

学生A：我的话是均匀分布在这3类之中。因为我工作的特性，以这样的过程思考事情的次数比较多。

讲师：原来如此。是用做事的顺序、过程分类的啊……最后一组，横井先生，请发言。

横井：我们组试着整理了必要条件间的因果关系，最终总结成了“行动”“能力”和“人性”3类。因为我们认为，尽管引起行动的主要原因是能力，但是如果在此基础上没有人性的话，就不能以行动给予人影响。

讲师：试着进行了小组讨论后注意到了的是什么呢？横井先生自己写下的领导者的必要条件属于以上3类中的哪一类呢？

横井：听了大家的意见，我意识到了自己没有注意到的很重要的事情。此外还注意到自己最初举出的必要条件中属于“行动”类的很多。

讲师：为什么与“行动”有关的很多呢？这之后注意到的是？

横井：这是因为我认为不行动的话就没法出结果吧。我想自己倾向于行动这一点八成也反映了性格。只是另一方面，既然自己不能进行一些本应该有的行动，如果不能进一步思考到作为其主要原因的另外2类领导者的主要条件，即能力和人性的话，就不会有进一步的发展。

讲师：很不错。刚才横井先生说了2件重要的事情。其一是领导者经常行动，另一个是如果没有相应能力和意识的话从一开始就无法行动。这就是所谓“冰山模型”（请参考第172页）。

大家举出的必要条件中，行动、能力和意识中的哪一类比较多？从中可以说明什么呢？

讲师：那么，既然大家已经将各自的“想要成为的领导者的必要条件”整理成了语言，这样就可以说大家真正应该想成为的领导者的形象就已经明确了吗？如果还有什么必须要考虑的事情的话，会是什么呢？大家举出的必要条件中被认为是必要的“程度”和“水平感”，仅凭分类的话还不够明白。

横井：但是，“程度”是不能定义的啊。比如“明确目的和目标”这一主题就很难确定程度。

讲师：将明确目的和目标说成是“彻底程度”更好吧。牢牢掌握为什么对于领导者来说“明确目的和目标”是必要的同时，在何种程度上彻底地执行它是对是否会“明确目的和目标”的深刻理解。为了实际感受它，请大家试着分别对自己举出的领导者的必要条件进行5分制的自我评价。

哪些是可以的，哪些是不行的？请试着对现状进行自我评价。

横井：（虽然也有不能做到的点。但总是能意识到的事情也很多，平均最多3分的样子吧。）

讲师：大家做完了吗？那么，请大家先把刚刚做的自我评价的结果暂且横放。先一起讨论这里的几个关于领导者的短案例吧。

（短案例的梗概：主人公中途进入了一家由一个社长领导的新兴企业。他头脑清晰且勤勉，别人对其人品的评价也很好。该企业正在启动大规模的新事业的过程中，他也作为一名管辖一个地区的事业部长，去指挥该地区事业的启动工作。但是他上任之后，却发生了从和本部的同行之间无法互相让步开始的各种各样的困难，包括部下的不满、人力的不足、和公司外的利益相关方之间的冲突……结果是，启动事业的预定安排被推后了。尽管被本部和社长严厉地督促，但却几乎得不到必要的支援。）

讲师：请大家试着以5分制，给这个短案例的主人公分别打上之前举出的领导者的必要条件的分数。

横井：（情况真是不妙啊。实际上应该不会升职的吧？也许2分都得不到。）

讲师：大家的评论中犀利的很多。这是因为是别人的事情就可以严厉批评吗？（笑）那么接下来，请大家试着以5分制评价主人公以外的登场人物。

横井：（虽然主人公也很过分，但周围的援助也太少了。平均2.5分左右吧。）

讲师：接下来，请大家试着更改对自己的领导者的必要条件的评价。

横井：（等等，与主人公比起来，自己又怎样呢？如果试着冷静下来思考的话，比起他来自己更不行吧。这样的话……自己各方面的分数也要下降1分左右啊。）

讲师：如何？自我评价有什么变化吗？横井先生如何？

横井：分数明显下降了。

讲师：你认为这是为什么呢？

横井：因为如果试着与作为领导者还有些差劲的主人公比较的话，感觉自己也就这样了。

讲师：也就是说自我评价下降了。但是说就在这30分钟内横井先生的能力就下降了这也是不可能的呢（笑）。也就是说？

横井：……

讲师：难道不是因为与之前自我评价的时候比起来，满足作为领导者的各项必要条件的基准（应有的样子的基准）提高了吗？

横井：是这样的呢。

讲师：那么，为什么基准提高了呢？

横井：因为一开始，我所设定的作为领导者应该有的样子的基准最多就是科长所要求的水准吧。另一方面，因为这个案例中所讨论的主人公是事业部长，当然职位更高，被要求的标准也就更高了。我想这也是一个原因。

讲师：原来如此。也就是因为从“领导者”这个词所联想到的职位不同。除此之外你认为还有没有其他的重要原因呢？

横井：我想，与同组的各位一起讨论各个必要条件的真正意思、必要性更加明确了这一点也有很大影响。即使排除了职位的不同，对于其他的各位比起评价自己也更加严厉地评价主人公这一点我真是感到了吃惊。因为我们公司的事业部长比起主人公更不行。

讲师：刚刚最后提到的事情就是要点。实际上，通过讨论案例之前拜托大家进行的自我评价的结果，基本上就可以知道大家所属的组织的领导者，比如大家的上司的水平。

横井：这是怎么回事呢？

讲师：迄今为止我已经向很多领导者抛出过同一个问题。比如，在大家最初自我评价相对较高的情况下，大家的上司的领导力比社会平均水平低的事例就会很多。大家认为这是为什么呢？

学生B：自我评价很高虽然也有可能是因为对自己有自信，但难道不更可能是因为一开始就将作为领导应该有的样子设定在一个很低的水平，自我评价就相对宽松，结果自我评价的数字就变高了吗？

讲师：是这样的呢。这样的话，那么这与上司的领导力之间的关系是？

学生C：将作为领导应该有的样子设定在一个很低的水平，我想是因为离自己最近的上司的水平很低，作为部下的自己则认为领导者有这个水平就够了。

讲师：这确实有联系。尽管看到不行的上司作为反面教材也可以，但是人类有不知不觉就习惯了周围环境的弱点。大家应该都听过“组织不能比其领导者的器量更大”这个说法吧？属于某个组织的人，看着这个组织的领导者每天的言行和行动，会逐渐模仿，不管这些言行和行动是好是坏。这也就成了所谓的组织文化。

横井：（因为最初的自我评价比其他企业的人更高，稍微有点自负。但是与这正相反的是，这是不是因为在我这里，应该有的领导者的水准比其他人更低呢？归根结底，起因是我们公司的领导者水平很低。这哪里谈得上是令人高兴的事情呢，应该是令人羞耻的事情……）

大家的自我评价是怎样的？在评价的时候，作为领导者应有的样子的基准是妥当的吗？

讲师：那么，现在开始的课程是，为了努力做到高度意识到作为领导者应有的样子的基准，应该怎样做才好呢？横井先生怎样认为？

横井：是意识到为了到更高处，不要困在公司内，要多看看外面的世界、接触优秀的领导者、与其讨论、常常以这样的优秀领导者作为基准吗？

讲师：就是这样。就是要与一流的领导者见面。另外，与其他领域的人一起讨论这个话题也是很好的机会。

横井：是的。即使仅仅注意到了这一点，也是今天一个很大的收获。

解说

如果不知道要到达的地点，船也就无法靠岸。如果希望磨炼领导力的话，首先要描绘自己想要成为怎样的领导者，深入描绘其水平的层次和具体的必要条件。这是今后的行动方针。

进一步地，如果不知道从社会的普遍情况看，自己所思考的领导者形象与哪个层级相当的话，就难免成为井底之蛙。而对于了解自己的领导者观念中是否有不足之处，以及目标水准是否合适，与其他人的比较都是不可或缺的。

四、描绘领导者应有样子的方法：将身边的领导者的长处具体化

如果被问到“你的目标是成为怎样的领导者”的话，不知如何回答的人不会很多吗？另一方面，如果被问到“你尊敬的经营者和上司是”“历史上理想的人物是谁”的话，困难就会稍小一些吧。实际上通过这个就可以看到你自己想要成为领导人的形象。

然而，只是说“自己尊敬织田信长”就结束的话，思考就不会深入。这个领导人怎样的侧面吸引了你？尽可能将这个方面的必要条件具体化也是必要的。

进一步地，深入发掘为何自己重视这样的必要条件的理由也很重要。是因为其符合自己重视的价值观吗？还是因为强烈感觉到这样的必要条件对于解决每天面对的困难状况很有必要呢？愈明确其理由，自己向着想要成为的样子努力的倾向就会愈强。到此为止是个人层面的工作。

五、描绘领导者应有样子的方法：与他人分享从而意识到一些事情

通过与他人分享一些自己提炼出来的领导者的必要条件，就能够知道彼此之间的差距，意识到各种各样的事情。为了享受多样性的好处，以4~5人小组试着进行应该会有效吧。

为了高效地完成这一任务，我们准备了稍大的便笺纸，请大家各自将自己认为重要的领导者的必要条件写在便笺纸上，每一项用一张便笺纸，写好之后贴在白板上。只要每个人平均写5张便笺纸，每组写20张便笺纸左右白板就满了。

经常被举出的有代表性的必要条件有“提出愿景”“制定高目标”“诉说梦想”“带动周围的人”“发挥自己的作用”“最大限度地发挥自己的能力”“发挥主观能动性”“环境整备和资源分配”“正确传达自己的意图”“以别人容易理解的方式说明”“体谅别人”“好问”“让人思考”“给人干劲和力量”“教育别人”“有洞察力”“有说服力”“有解决问题的能力”“有历史观”“有先见之明”“有独创性”“有理解多样性的能力”“知识和人脉丰富”“有很强的信念”“有不会动摇的主心骨”等。

除此之外，诸如“有热情的”“有激情的”“冷静的”“诚实的”“谦虚的”“有很多想法”“器量很大”“开放的”“积极向上的”“公平的”“不逃避”“顽强的”“严格的”“责任感很强”“达到目的的积极性很强”这样的说法也出现了吧。

接下来则是以组为单位将这些必要条件分成3类左右。这时候大家一边贴上和揭下便笺纸，一边以小组为单位深入讨论。

经常出现的分类方式中，“关于提示方向的必要条件”“关于对他人的影响的必要条件”“关于领导者的能力的必要条件”“关于领导者自身的人性的必要条件”等较多。

正如“经营是请他人成事”这一定义所述的一样，将必要条件大致分为关于领导人个人的和使组织向着目标前进的就可以理解了。只是，重要的并不是知道正确的分类方法，而是能够通过与他人的分享、讨论注意到自己没有考虑到的必要条件，通过分类注意到自己重视怎样的侧面。

六、描绘领导者应有样子的方法：自己意识到应有的水平

即使举出了领导人的必要条件，在这些必要条件之中也还是有诸如“出成果”和“育人”这些必须常常以二律背反追求的条件。如果想要使其同时成立的话，就要求有非常高水准的判断和行动。作为领导者，比起其他所有因素，这种强烈的自觉会给予根据各必要条件设想的水平层次感，即对领导者的自觉水平以更大的影响。

那么怎样做才能知道自己设想的是应有的水平呢？在阅读领导者的案例故事并与他人讨论其领导力的基础上，与自己所整理的领导人的必要条件相对照，再评价这些领导者应该会有效吧。因为如果是别人的事情的话，就可以客观地评价了。

颇有意思的是，即使是评价同一个素材（领导人），其结果也会在很大程度上因人而异。平常在要求不严的领导者手下工作的人，对素材中的领导人的评价就会偏高（宽松）。另一方面，常常在要求水平很高的领导力环境中锻炼的人给出的评价就会自然而然地偏低（严格）。

通过看这个结果，就能够比较准确地判断这个人任职的企业或者职场平常所要求的领导者的水平。通过与他人——可以的话与其他企业的职员进行这样的讨论，就不会成为“井底之蛙”，逐渐将作为领导者应该有的样子的水准设定在一个高的水平。

七、将想要有的行动视作起点

正如第3章中所提到的一样，领导者通过行动被评价。而在很多情况下，领导者的行动会给他人影响，这就是领导力。因而就会在关于冰山模型浮出水面的行动的必要条件（提出愿景、制定高目标、诉说梦想、带动周围的人、发挥自己的作用、最大限度地发挥自己的能力、发挥主观能动性、环境整备和资源分配、正确传达自己的意图、以别人容易理解的方式说明、体谅别人、好问、让人思考、给人干劲和力量、教育别人等）中锁定自己认为重要的。而为了实现这些必要条件，则最好转过头来试着思考拥有怎样的能力和意识（自觉）。

八、领导者“应该有的水平”和组织文化

在和企业职员班上的各位谈话的时候，曾听他们提起：“在最近的职员身上感受不到干劲和想要成长的愿望，怎样做才好呢？”应该能想到导致这一现象的各种各样的原因吧。只是，即使是在谈起这些的职员身上，也都感觉不到好胜心。

组织的成员必然会看着领导者，模仿其不论好坏的言行、行动。这就会逐渐成为组织对事物的看法和思考方式，也就是组织文化。面对“领导者在自己思考的基础上，也被作为追随者的组织成员所看见”这一现象，领导者是否能有很强的自觉就成了大问题。而关于领导者自身的对于自我成长的态度也是个问题。

一旦基于丰富的实务经验不断成功而在组织中爬到高位，有可能成长的愿望就会渐渐停滞。这样的领导者，事到如此即使再被提醒“想要成为的领导者形象”，想要思考这个问题的冲动应该也不会涌上心头了吧。但是，即使是这样，追随者也不应该忘记仔细观察这样的领导者的态度、行动。

正如“组织不会变得比其领导者的器量更大”所描述的一样，以很高的水平思考并描绘领导者应该有的样子、为自己也逐渐向这种样子靠拢而不惜努力的领导者所带领的组织能够成长和发展。而停滞的领导者所带领的组织就会持续停滞不久衰退。拥有这一自觉，也就是站在了磨炼领导力的起跑线上。

专栏：作为反面教材的“居酒屋症候群”

看起来像是精英的一群中年上班族在居酒屋占好位子喝酒，看起来好像是大企业的部长们。其间流露出对自己公司高层领导的不满：“因为头儿不指明方向，我们部门也不能决定方向。”

在其他居酒屋，看起来像是科长的一群人果然也在倾吐对公司的不平、不满：“我们部长根本就不行。因为他没明确表示部的方向，我们也确定不了科的方针。如果下级确定了方向又会顶撞上司，这真是不堪忍受。”

在另一个居酒屋，年轻职员则提起了精神：“我们科长到底在想什么啊。真希望他早点下决断，尽说明的责任啊。如果不这样的话，我们也行动不得。如果这样的状态持续下去的话，我们不得不考虑直接告诉更上级。”

事实怎样暂且不论，这样的意识现在在很多企业蔓延。患了这种症候群的管理人员和职员共通之处有以下2点：

·认为自己是不幸的，不幸的原因在于他人（组织中的上级，最高到董事级别）——他责意识。

·对组织的方向，上级（最高到董事级别）没有明确表示（说）完全。

尽管后者是上级（最高到董事级别）的问题，但实际上前者的他责意识也是一样的。为什么呢？因为组织成员每天看着上级的言行，好的坏的都加以模仿。这与看着家长养育长大的孩子是一样的。因为上级有他责的言行，部下也就采取了同样的行动样式。所谓“组织不会比其领导者的器量更大”也正是说的这件事。

九、总结

深入向下发掘自己想要拥有的领导者的必要条件，就会明白自己看重的价值观和在工作上感觉到必要的事情。明确这点，提高领导力的倾向也会增强。

同时，和他人分享、讨论这样的自己直观的认识也很重要。因为通过与他人的比较，就会产生对自己不足之处的自觉、知道应该有的水平、涌起向上之心。

关键词

·领导者的必要条件。

·应该有的水平。

·组织不会比其领导者的器量更大。

客观看待现在的自己

案例

一、情况设定

足立敏夫已经入职某精密机械厂商20年，取得了在中南美洲设立当地法人等业绩，现在作为上级科长，带领着十几名部下。因为想要上到更高的位置，在商业学校上领导力课程。

二、今天的主题

·通过别人的评价，知道自己的长处和短处。

·通过彻底的自我反省，意识到成为自己行动的原因的意识和价值观。

三、开始上课

讲师：今天的主题是“客观地理解自己现在的样子”。大家认为对于理解自己现在的样子来说，首先要看自己的什么比较好呢？

学生A：就像在冰山模型中一样，肉眼可见的除了行动没有其他了。所以首先就是要掌握自己行动的现状。

讲师：是这样的呢。那么，怎样才能掌握这一现状呢？

学生B：我想靠自己检查是最正确的。

讲师：你们认为自己能够看到自己每天的行动吗？

学生C：我有这个自信。因为我总是努力做到有意图地行动。

讲师：本来人类的行动中就有有意识的行动和无意识的行动，即使是有意图地行动，这在他人那里会有怎样的反映，又会是另一个问题呢。

学生D：确实如此。也就是说要试着打听他人是如何看待自己的行动的。

讲师：大家认为不管是谁，在看同一个人的同一个行动的时候看法都会差不多吗？

学生E：我想平时总是在身边的人能够看到的方面最多。比如直接隶属于的上级和同一个部门的同事和部下之类的。

讲师：在上课之前，我已经事先请大家的上司、同事、部下评价了大家的行动，也就是所谓的360度评价。现在发给大家量化为分数了的定量评价的结果……足立先生，你看着这个结果，感觉如何？

足立：说实话真的是很惊讶。因为特别是从部下那里得到的评价比预想的要低。明明每天是那样因为他们的事情而烦恼，他们却完全没有理解我的感受。现在我的“相信部下就可以了”的感觉在动摇。

讲师：尽管足立先生似乎对360度评价的感受比较负面，但是如果转换视角的话，这次的结果之中也潜藏着足立先生的成长可能性。

足立：？

讲师：所谓比预想的评价要低，是说比起自我评价，他人所给出的评价更低吧？

足立：是的。

讲师：但是，应该不是所有项目都是这样的吧？难道没有比起自我评价，他人评价更高的项目吗？

足立：有的，尽管很少，但还是有几个这样的项目。

讲师：这样你就能掌握自己没有注意到的长处吧。

足立：确实是这样的呢。因为他人给出的评价中，分数相对自我评价更低的项目占压倒性多数，之前我没有注意到怎样才能解释得分较高的项目。

讲师：另一方面，比起自我评价来，他人给出的评价中得分较低的项目较多，也就意味着自己所认为的有意识的行动在对方看来并不是这样的，也就是说还有不足之处。认真地把握这一事实是很重要的。

大家如果得到了这样的结果，会有怎样的感受、怎么反应呢？

讲师：接下来将把从给出评价的各位那里得到的评论交还给大家。请大家试着读这些评论，再次进行关于这次定量评价结果的思考。

（部下所给出的评论中，根据事实具体地写着足立有哪些不足之处。足立也深切感到，尽管自己本意是想要考虑部下，但却根本不知道他们心里所想的和他们的烦恼。写在这里的评论绝不是对自己的批判，而是希望自己变成更好的上司的期待。在热泪盈眶的同时，他也感到对不起部下。）

讲师：足立先生，如何？

足立：我感觉到不好意思。通过读这些评论，我领会了仅凭数字结果没有注意到的事情。这些评论是部下给我的礼物。我想自己一辈子都会将其好好保管的。

讲师：这正是起点。基于肉眼可见的行动，他人是怎样看待自己的，与自我认识是否一致？如果两者之间有差距的话，这又是为什么？客观地知道自己的现状是很重要的。

接下来想让大家试着思考的，是作为行动根本的自己的意识和价值观。对于正确理解自己的内心而言，这是不可或缺的工作。大家的“进入公司以来最忘不了的体验”是什么呢？请尽量写出开心的事情、尽管很痛苦却完成了的事情等。

请各位读者也尽量详细地写出自己的体验。

讲师：那么现在就请足立先生代表全班说一说自己的体验。

足立：因为好像已经无法复述当时的想法，所以在这里就朗读一下写下的东西。

（足立朗读写下的关于自己的体验的文字。）

讲师：真是不错的文字。那么就请从这一体验中探寻价值观吧。足立先生只要还活着就一定会坚守的信条和绝对不会让步的事情是什么呢？

足立：……

讲师：因为我想抽象的问题答起来也比较困难，所以说是与体验相关的事情就好了。你还是学生的时候一边通过打工赚学费一边上大学，还参加练习严格的美式橄榄球社。这是为什么呢？

足立：我小的时候父亲因病去世，母亲一边工作一边独自抚养我和妹妹。因此，我想进入一所好大学，在一家稳定的公司工作，让母亲轻松一些。从我决定上大学的时候起，我就已经决定了要自己挣学费。

讲师：那么为什么参加美式橄榄球社呢？这也不太寻常。

足立：当时我想因为是自己赚钱上的大学，就想好好学习多学一些东西。但是不仅如此，我还想在身心上都变得强大，成为一个能靠自己的力量生存下去的人。所以，尽管时间很紧，但我还是想同时学习文武两道。之所以选择了美式橄榄球社，则是因为大家都说这是我所在的大学里要求最严格的社团，我想这对锻炼自己很有好处。

讲师：通过想象像刚刚所说的话，可以认为足立先生的志向是“自立”吗？

足立：确实。我感觉“自立”这个词正合适。

讲师：那么，从自立这个角度出发思考，进入公司以后怎样呢？

足立：入职以后，我想要早日独当一面的想法也非常强烈。我想，自己召开学习会也是其一个表现。尽管也给予后辈一些指导，但在指导的时候对他们说的也是“路是靠自己走出来的”。

讲师：这之后你主动申请去中南美洲，帮助建立在当地的据点，其用意又是什么呢？

足立：因为必须要早点出成果的愿望很强。这也许也是一种自立。

讲师：另一方面，听说你最初几乎不能将工作交给中南美洲的职员，从他们的自立这个视角来考虑，你如何评价这一点？

足立：不能把工作交给他们这一点上，我也许阻碍了他们的自立，只是我对这一点也十分苦恼。

讲师：也就是说你有希望他们自立的想法。

足立：岂止是有而已啊，我去中南美洲也是因为想要创造一个当地的人们能够工作的地方，让他们知道只要努力就可以不靠援助自立生存下去。因为这也正与我少年时代的亲身体验相通……

讲师：这样就感觉到足立先生只要活着就会坚守的信条之一变得很明确了呢。在此我还想继续提问，就是你还有没有其他很看重的信条呢？对于足立先生而言，贯穿学生时代和工作以后的生活的，绝对不想失去的东西是什么呢？

足立：……

讲师：在足立先生所说的内容中有经常出现的话，请试着想起来。

足立：……是伙伴、信赖吧。在美式橄榄球中，有触球而直接与得分相关的位置，另一方面也有只管与对手碰撞的朴素的位置。如果不尊重并相信在各个位置上认真的队友的话，作为一支球队就出不了结果。我自己在当队长的时候，最害怕的也是失去信赖。为了不让情况变成这样我拼死努力。

在中南美洲也是完全一样的。当地人认为我们这些日本的工作人员只是为了晋升才来的罢了。怎样才能让他们了解我们不是这样的，得到他们的信赖呢？这就只有自己率先示范，做出对他们而言有益的结果。我绝对不允许自己不能做到这一点，也就是不能得到当地人的信赖。

讲师：感谢你说出充满热情的想法。但是，凭这些，难道不是已经基本看得到你自己的信条了吗？将这些信条整理成语言如何？

足立：已经相当明确了。如果将我根本的信条化作言语，那就是我想靠自己的脚站起来活下去，一个人如果努力的话就可以开拓道路并自立。同时我想要重视与伙伴之间的信赖关系，对我来说与伙伴之间的信赖关系是绝对不能失去的东西。自立与伙伴的信赖，这两样东西是我只要还活着就会置于最根本位置的信条。将自立和伙伴的信赖置于比其他任何东西都重要的地位是我只要还活着就会坚持的信条。

请试着从自己的亲身体验将自己的信条和看重的价值观整理成语言。

讲师：十分感谢。那么现在请足立先生试着将重视的基本行动和期待的成果也整理成语言吧。

足立：只有信条不行吗？为何有连行动和成果也要思考的必要呢？

讲师：因为尽管信条是必要条件，如果不明确重视的基本行动的话，就到不了具体行动的层面。而且，通过明确期待成果，就会知道对自己而言变成什么状态是最开心的，这样评价也会更方便，向着成果前进的动力也会涌上心头。

足立：原来如此，是行动吗？但是，怎样思考才好呢？

讲师：这个也是从亲身体验出发，探索自己选择的行动特点的共同点就会看到的。你在学生时代以文武两道为志向，而且是选择了被评价为要求严格的美式橄榄球社。尽管语言上有劣势，你还是选择了去中南美洲上任。将这些事情中共同的行动特点整理成语言的话会是什么呢？

足立：原来如此。我想是“挑战”吧。尽管我自己认为挑战高于自己能力的事情是理所当然的，但因为身边讨厌挑战的同事确实也不少，所以这应该也可以说是自己的行动特点吧。

讲师：还有其他想说的吗？

足立：还有就是在与老师您的对话中意识到，不管是在美式橄榄球社还是在中南美洲，那时都几乎没有举手的人。自己似乎不仅仅是想要挑战，还是想要挑战别人几乎没有做过的事情和新的事情。因此，把我看重的基本行动整理成语言，就是“挑战人们几乎不做的事情和新的事情”。

讲师：很好。你通过这些基本行动所期待的成果又是什么呢？

足立：这就是我的信条之一的拥有自立生存的能力。

讲师：也就是说自立也是足立先生的信条和所期待的成果。此外，思考“拥有自立生存的能力”这一最终期待的成果，有没有可以靠自己稍微设定的地方？挑战其他人没有做过的新的事情，达到怎样的状态足立先生会开心呢？达到怎样的状态才会涌上继续挑战新的事情的动力呢？思考这些也是很好的。

足立：……这就能拥有“成长的实际感觉”。我自己也是这样的，对公司的年轻职员和当地职员也是一样的。因为我总是强烈注意他们在何种程度上有成长的实际感觉。

讲师：是的。到现在为止已经出现了好几个构成了足立先生重视的价值观的关键词了呢。即使稍微花点时间也没关系，请试着意识到这些关键词间的关系，并将自己重视的价值观结构化。

试着将自己的价值观结构化吧。

足立：整理了一下我看重的价值观，大致如下：

“我想靠自己的双脚站起来活下去。一个人如果努力的话必然可以开辟出道路，可以自立。同时我想要重视与伙伴间的信赖关系，对我而言与伙伴的信赖关系是绝对不能失去的东西。自立与伙伴的信赖，这两样东西是我只要活着就会置于根本地位的信条。基于这个信条，我将挑战人们没有做过的新的事情视作重要的基本行动。作为从其中期待的成果，我常常想要感觉到能够拥有成长的实际的感觉。这与强化拥有自立生存的能力的信条相关联，能够让我有从心里充实的人生。”

讲师：非常好理解呢。足立先生，现在的心情如何？

足立：心里很痛快。似乎可以拥有自信地活下去了。

讲师：这可真好。今天从大家自己的亲身体验出发，弄清楚了诸如“自己为什么而感到喜悦”“自己绝对不会允许的事情是什么”“在每天日常工作重视什么”的问题，并向下深挖，将自己看重的价值观整理成了语言。仅靠知道“因为人不会轻易地转变自己的价值观，所以老实地按照这个价值观活下去就行了”这件事情，心里也应该变得快乐。

解说

在明确应该有的样子和他人的客观评价之外，还有一件重要的事情，即自我反省。以哪里为起点、要改善什么、应该要延伸什么，这些如果不了解自己的话就都不会知道。

这个时候不可或缺的就是试着将自己重视的价值观整理成语言。尽管经过数十年的人生，学生时代和进入社会以后都肯定积累了不同的经验，但是却基本没有意识到是以什么为轴的，也有的是被别人指出才第一次意识到的。提供这样的机会，也与再次客观看待自己有所关联。

四、对自己的现状的分析

如果能够描绘自己想要成为的样子，那么下一个要做的就是对自己的现状进行分析了。这时必要的视角是，“自己要分析什么”（what）和“用怎样的方法可以了解自己”（how）。

首先，关于分析自己的什么，用到冰山模型中的“是行动吗”“是能力、知识吗”“是意愿、意识吗”这样的切入口去把握就会易于理解。在前一节的“应该有的样子”中，我们将对人们有影响力的行动视作起点，而在现状分析上也是同样的，在行动上加上分析就很好。从这里出发，重复询问为什么的话，就会向下发掘能力、知识和意愿、意识。

其次，关于用怎样的方法了解自己，则有以“别人是怎样看待的”这一别人给出的评价为材料深化内省、用彻底的内省更加明确自我认识这2种方法。以下就这2种方法做出说明。

（一）以他人给出的评价为材料的方法

他人给出的评价的代表是360度评价。所谓360度评价，就是请上司、同事、部下之类的在这个人周围的人们评价想要测试的项目，包括想要这个人拥有的能力和意识及态度是否反映到了行动上等。虽然基本是定量评价，但加上了评价者给出的评论的话，就会成为对这个人更有效果的反馈信息。同时，本人也会就相同的项目做出自我评价。

360度评价的有用之处在于在他人给出的评价和自我评价（自我认识）之间有差距的时候，就可以注意到自己之前没有注意到的点。至于自己认为自己已经做好了的事情，如果他人给出的评价不好的话，就可以知道自己的意识并未充分体现在行动上。本人有好好掌握为什么产生了这样的自我和他人认识差距的原因的必要。因为这会成为改变行动的契机。相反地，也有自己认为基本没有达到、没有意识到的侧面得到他人高度评价的事例。通过这个就可以注意到之前没有看到的自己的长处。

除了360度评价之外，也有诸如从知道“年少时候的自己”的人那里，得到关于当时自己的显著行动和长处的具体反馈、评价这一方式。通过借助他人的帮助，就能够想起自己忘记的侧面，积极的侧面会变得显眼，就能够积极地重新捕捉自己的价值观和特长。

实际上360度评价中最能抵达人心灵的，很多是评价者为了对方的成长用心写下的具体的评论。

（二）彻底进行自我反省的方法

在此想要说明内省自己现状时回顾过去的方法，还有以他人为镜客观审视自己的方法。在此特别试着以确认作为表现出来的行动的意识、态度、价值观的方法为中心进行思考。因为所有的行动都是以这些意识、态度、价值观为起点，这些对于了解自己而言是不可回避的。

（三）创造回顾自己的过去的环境

苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯在斯坦福大学的毕业典礼上发表的著名演讲的其中一节就叫作“连接点与点的故事”。就是说即使过去经历过的事情是一个个分散的点，在将来也必定会连成线。通过相信点与点在将来的什么地方会联系起来，就会产生自信。不管是谁，在年龄和经验逐渐增长的过程中都存在着很多点，重要的是要强烈意识到它们是点。进一步说的话，就是要从一个个点中发现看起来与将来的动力会有所联结的“积极的意义”。

那么，以怎样的视角回顾过去会比较好呢？让我们一起试着思考具体的回顾方法吧。

一个是想起感动的体验和发生过的让人快乐的事情，并试着深入发掘自己为什么在那时感动了以及为什么会觉得快乐。从这一过程，比如创造新的事物、对人有用、能够实际感受到自己的成长、能够得到很高的金钱回报等等中，看到自己喜悦的源泉究竟是什么。发现自己喜悦的源泉是同一样东西对于使自己迈向未来是不可或缺的。

另一个则是回顾困难的体验和受挫的经历。在逆境之中支撑着自己的是怎样的思维方式？绝对不能让步的事情是什么？在这些之中可以看到自己价值观的主轴。此外，受过很大挫折的经历和从中学到的东西，对于之后自己的生存方式产生很大影响的情况也很多。比如，由于东日本大地震的受灾经历，无论主动被动，自我审视了价值观的人都一定不少。

不管是感动的经历还是处于逆境的经历，对象都没有必要一定是工作上的。既然幼年和学生时代的经历会促进之后自己的价值观形成，那个时候追求梦想的记忆更强，那么理所当然地，回顾工作以外的经历就是必须要做的。

另一方面，回顾工作上的经历也很重要。比如试着回顾进入公司以来在工作上感动的经历和遭遇逆境的经历，将其中作用于自己的价值观转化为语言。这是提炼出自己个人重视的价值观的工作。

（四）以他人为镜照出自己

这是以尊敬的上司、自己认为是很好的指导者的前辈、尊敬的经营者、历史上的人物等对自己而言有影响力的人为镜，再次审视自己的方法。

首先要从选择会成为引发自己深深内省的镜子的对象开始。简单地寻找的话，灵活运用历史人物的传记和关于著名的经营者、领导者的书籍应该就可以了吧。因为尽可能找到更多的人充当镜子会更好，所以如果时间有限的话，看介绍了很多人物轶事的书应该正合适吧。

从书中登场的众多人物之中，选出多个作为领导者与自己有共鸣的人物，首先将其理由整理成语言。比如，选出关心伙伴、努力就有回报、相信人的可能性、深入考虑、持续创造新事物、守约定、有很强的责任感、有很强的好奇心与探究心、不服输、谦虚、对他人表达感谢的意愿、对国家有责任感等气概。所选择的是领导者重视的价值观，实际上，你感到有共鸣的这些价值观也就是自己重视的价值观。

这样，在用历史上的人物作为镜子看到了自己重视的价值观之后，接下来就要对其进行深入发掘，思考“与有共鸣的领导者相比，自己不足的点在哪里”。

通过以他人为镜，就会在很高的层次明确自己作为领导者想要成为的样子，并确认与其相比现在自己的不足之处在哪里。下一步就是明确为什么会产生这种差距。

五、总结

明确了作为领导“想要有的样子”之后，接下来就有必要正确地了解自己的现状。通过360度评价等，确认自己的态度和行动是怎样为周围的人们所接受的。来自周围的评价和自我认识之间存在差距是常有的，知道这种差距，会产生使自己作为领导继续进步的动机。

此外，要通过彻底的自我内省，试着将自己看重的价值观整理成语言。不拘泥于与工作的相关性，通过回顾过去感动的经历和遭遇逆境的经历，再次确认自己的价值观并将其提炼出来就成为可能。

关键词

· 360度评价。

·回顾。

·感动的经历/遭遇逆境的经历。

填补差距

案例

一、情况设定

山田亚由美进入一家大银行供职已有15年。作为负责法人营业的职员，去年升职到了科长级别。因为通过跑腿进行的营业已经变得难以通用，而关于投资计划和开拓客户，顾客则提案要求解决式营业，所以她来听领导力的讲座。尽管山田也听了到目前为止的讲座、描绘了想要成为的领导者的形象、听了上司和同事通过360度评价给出的评论，却感到和其他听课学生相比环境似乎有些差异，似乎有些隔阂。

二、今天的主题

·如何填补想要成为的领导者形象和现状之间的差距。

·用OJT学习时候的要点。

·用Off-JT学习时候的要点。

三、开始上课

讲师：今天将要探讨的是如何让自己实现向想要成为的领导者形象的成长。以解决问题的口吻来说的话，就是关于“想要成为的样子和现状之间的差距的填补方法”。首先，实现自我成长的手段有哪些呢？

学生A：需要学习呢，比如OJT啊研修啊。

讲师：大家认为OJT和Off-JT哪个更有效果？

学生B：果然还是OJT吧。因为最后不应用在工作中就没有意义。

讲师：根据作为领导力的研究机关而闻名世界的CCL的调查结果，促使学习的主要原因中最多的是“经历考验”，其次是“带有挑战性的课题”。这两个原因都显示出，负担很重的经历尤其有助于学习。只是我想，即使人有同样的经历，之后却还是有的学习好有的学习不好，那么学习好的人有怎样的特征呢？

学生C：我想好好回顾经历的人学得也会更好。

讲师：认真回顾经历的人为什么就能做得这么好呢？

大家能够很好地回顾的时候是怎样的时候呢？

学生D：难道不是因为把回顾当作习惯吗？

讲师：我们常常说PDCA（戴明循环）很重要，而回顾就是其中一环。但是，我想弄错了自己应该回顾什么的事例好像也很多。山田小姐在回顾什么呢？

山田：是否达成了预算的目标。首先是结果。

讲师：其中特别重要的是什么呢？

山田：目标明显没有达成的时候，为什么没有达成？回顾其原因是很有必要的。

讲师：那么，回顾原因还顺利吗？

山田：稍有不足。经常确定不了原因，惹得上司发怒。

讲师：上司只是发怒吗？没有给建议什么的吗？

山田：本来比起追溯原因，严厉斥责的就是没有找到原因的这一结果。

讲师：这样不管到什么时候，有意义的PDCA都无法在组织内生根发芽呢。在此所说的所谓有意义的PDCA，正是伴随着可以从经历之中学到的、与今后有所联系、有意义的而回顾。你认为为什么上司只是斥责呢？

山田：难道不是因为是根据结果来负责的吗？

讲师：但是我想就凭上司对山田小姐的管理方式，不管怎样也出不了结果。山田小姐现在为什么而烦恼呢？

山田：营业没有像预想的那样出成果。

讲师：怎样才能出成果呢？有和上司谈过这个吗？

山田：以前有用上司建议的方法营业过，但却没有出成果。因为环境完全变了，所以上司的成功经验也就不适用了。这之后，上司就没再给过建议了。

讲师：也就是说上司也没有导向成功的营业过程的印象了吗？话说你从事的是怎样的营业活动呢？

山田：尽管开拓新客户很有必要，但因为连见面的机会都拿不到，所以很多时候是被既有客户要求处理不满之类的被动对应活动。

讲师：因为山田小姐自己也没有营业过程的印象不能行动呢。也就是说本来与今后相联系的回顾就是不可能的。你知道这是为什么吗？

为什么没有行动过程的印象，就不能进行有意义的回顾呢？

山田：……

讲师：能否进行有意义的回顾实际上在行动之前就已经决定了。以成功的营业过程面对，也就是带着设定出根据因果假说得出的成功意图行动的话，就会自然而然地想要验证这个因果假说是否正确。这就是与之后有所关联的有意义的回顾。

本来应该进行这方面支持的是上司。如果上司对导向成功的过程没有印象的话，就必须与部下一起对其进行思考。如果不这样做的话就是把事情全部甩给别人，无法进行过程管理。当然结果的评价也就只能用简单的“通过”或“不通过”进行，不管经过多久都无法从经历中学到东西。

山田：原来如此。我知道到目前为止是什么不行了。

讲师：另一方面，如果看重成果的话，也先确认一下从经历中学到更多东西的事情吧。为什么看重成果能学到的东西也会增加呢？

听课学生E：因为经常具体地思考为了成功而准备的过程。

讲师：想要有好的结果的意愿愈强，那么在预想的结果没有出现的时候就会愈感到后悔，想要彻底弄清楚过程的哪里是有问题的。这就可以深入学习。此外，认为必须要出成果而让自己加把劲也提高了自己所面对的考验和挑战的程度。正如在CCL的调查结果中也有的一样，愈提高考验和挑战的难度，从中得到的收获就愈多。所以，看重成果是很重要的。

听课学生F：平常人们常说成功经历很重要，那么这与重视成果就可以学到更多东西之间是不是有什么关系呢？

讲师：人们常说如果重视成果而导向了成功的话，这就会变成成功经验，增强这个人的自我效能。尽管所谓自我效能，就是为了出某个成果而预想怎样行动才好（结果预期）和对自己有这种行动的力量的自信（效力预期）这两个要素的乘积，但是从成果学到的东西是这两者之和。此外理所当然的是，如果早出成果的话，也有被组织给予新的成长机会这一好处。

听课学生F：理是这个理，但也有不接受现有工作的情况。在这个时候，难道不只能在其他工作中摸索自己想做的事情吗？

大家是不是也有这样的经历呢？在这样的时候，又会以怎样的态度去面对呢？

讲师：这也就是“青鸟症候群”呢。非常遗憾的是，如果不尽自己最大能力去做好眼前的工作、不重视出成果的话，就会放弃学习的机会，同时也不会真正知道自己喜欢什么、向着什么了吧。

听课学生G：另一方面，有没有不站在有一定程度的权力的立场就无法学习的事情呢？

讲师：尽管立场和责任会使人成长确实是事实，但是在站在某个立场上之前，如果努力养成站在比自己高一个级别的人的立场上思考问题的习惯，比如如果是系长就站在科长的立场上、如果是科长就站在部长的立场上、如果是部长就站在经理的立场上的话，就能够得到锻炼。

例如，我们时常会听到组织的愿景不明确。虽然从教科书式的视角来看，愿景是组织的头儿应该表示的东西，但没有常常意识到要有愿景的人即使到了那个位置也提不出愿景吧。

讲师：接下来一起试着思考一下从Off-JT中能够学到什么吧。其好处之一在于，能够在非日常的学习中接触到在每天按部就班的工作生活中没有考虑到的主题和事物。山田小姐在试着到外面的学校上课的过程中有怎样的感想呢？

山田：我在大银行上了15年班，人们常常说“世间的常识是银行的非常识”。我有很强烈的“如果不了解外面的世界的话，就无法在之后的激荡的时代中成为有用的人”这样的危机意识。通过与做实业公司的各位讨论，深切感到自己的看法极其偏颇，且视野狭窄。

讲师：通过了解外面的世界就会知道自己与世界之间的鸿沟。这也是知道自己和想要成为的领导者的形象之间差距的路标。即使是同一件事情、同一个现象，根据所属的业界、业种和工种的不同，对事物的看法和把握课题的方法也会不同。尽管这些是业界和公司的成功经验的累积所带来的东西，但是在像今天这样剧烈变化着的时代，竞争规则每时每刻都在变化，成功经验和常识不再适用的情况很常见。正因如此，与不同业界和企业的人讨论，会成为从新的、各种各样的视角来思考事物的训练，十分有效。特别是在限制很多的业界，更是强烈推荐接触更广阔的世界。

山田：还有一个就是，在领导思维方式的基础不同的人和达成共识的过程中也感到受益匪浅。

讲师：现在企业合作之类的与其他公司合作也变成了理所当然的。这要求在各方面开拓公司外的网络、与异质性很高的人讨论及形成共识的能力。也就是说构筑网络和养成人际交往能力对于今后的领导者而言很有必要。

解说

到目前为止已经从各种各样的视角客观审视了自己。为了填补这样了解到的自己的现状和理想之间的差距，怎样做才好呢？让自己向着想要成为的样子成长的，大致可以分为OJT和Off-JT两大方法。

OJT是在每天的工作当中进行的，其中彻底地重视出成果，带着这股干劲反复试错、积累成功经验是很重要的。成功经验如前所述，是能够培育自我效能的，这样的积极评价会和之后的位置一起变得更大——对于渡过难关是很有用的。

这样一边积累经验，另一方面也会通过Off-JT获得广阔的视野。常常以世人的目光相对化自己经历的成长与具体化下一个目标亦会有联系。

四、从经历中学习

填补想要成为的样子和现在的自己之间的差距就是实现自我成长。根据故事中举出的CCL的研究成果，促成学习的主要原因中，“经历考验”占34%最多，以下依次是“有挑战性的课题”占27%，“从他人处学到的东西”占22%，“其他的事情”占17%，人们通过经历学到了很多事情。

那么，只要经历考验的话，就可以和大家一样成长吗？在此想要举出2个能力、知识完全一样的年轻职员的例子，他们的经历也完全一样。但说起1年后这2个人的成长程度是否相同，事情却不是这样的，他们的成长程度存在差距是很常见的。其中既有只有一点差距的，也有差距很大的。那么，是什么带来了差距呢？那就是面对经历的方法。

从经历中学习的过程可以分解为以下几步。顺利地完成这一过程的话，就可以将经历和成长结合起来。

·准确地进行自我分析并正确认识：本来，如果不好好进行自我现状的分析的话，也就不会有想要从经历中学到东西的态度吧。

·积极地把握考验和困难：人们常说“考验只会找上那些能够克服它的人”，想让逆境正好成为让人成长的绝佳机会，就要积极地重新把握事物。也就是即使要直面着眼前严酷的现实，还是要相信自己的可能性，即未来绝对能够成事。

·彻底考虑，有明确的意图再行动：面对课题，首先必要的是用自己的头脑彻底地思考，在此基础上带着意图面对一个个行动，自然而然地对结果的意识就会提高。如果对结果的意识提高的话，在没有出现预想的结果的情况下，就会变得想要追溯为什么事情会变成这样的原因。这样就可以学到东西。

·将回顾/学到的东西整理成语言：如果不明确回顾中注意到的地方和学到的东西，将其整理成语言的话，就不会促进理解，与接下来的行动也联系不起来。

·教给他人学到的东西并自己实践：通过教给别人在经历中学到的东西，自己的理解也会加深。通过自己实践，学到的东西在自己心中也会确定下来。尽管常说“转变意识”，但是知道意识是否变了的唯一方法，就是看行为习惯有没有变。

接下来，则是关于在这个学习循环过程中自我成长遇到的难处的一些思考。

五、注重成果、掌握成功经验

在经验之中，成功经验可以显著提高人的可能性。首先，成功经验会给予人以自信。此外，通过回顾成功经验而掌握出成果的工作过程，还可以提高再次成功的可能。如果成功的话也能得到组织的信赖，下一次会被给予新的挑战机会。同时通过重复这样的积极的经验，自己想要做的事情也会变得明确起来。这样，成功经验就能够带来好的循环。

但是，与靠经济景气市场就会扩大的时代不同，现在得到成功经验的机会本身正在变少。事业正如人们常说的“千三”（1000次之中只有3次左右顺利）一样，是基本不会成功的。这样，成功经验的好的循环就基本无法启动。

那些自信、工作的形式、来自组织的信赖以及想做的事情都没有找到，并将没有找到的原因都归罪于组织、满是不满的人十分显眼。而光顾着追逐自己也许还有其他想要做的事情这一幻想、反复进行逃避现实的跳槽、陷入青鸟症候群的人也很多。

正因为身处这样的时代，从年轻的时候就开始注重成果、向现在被给予的机会注入全力的态度更加必要。竭尽全力去做也是使工作变得快乐的窍门。认为现在的自己就是所处位置最幸福的人、自己提高紧张感着手应对问题，是拥有积极态度的秘诀。而之后还要不逃避所面对的课题和困难，绞尽脑汁地将问题考虑清楚、不中途放弃地行动。没有出成果，却去肆意给自己是否喜欢这项工作以及这项工作是否适合自己之类的问题下判断的话，不管经过多久也无法顺利得到成功经验。成果和实绩自身就会成为很强的个人力量。

六、为了提高自我效能的回顾

正如在第2章中已经提及的一样，阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）提倡自我效能，即人类能够对外界产生影响、导出所追求的结果。自我效能可以分为预测为了得到某一结果采取怎样的行动才好的能力（结果预期）和自己有进行这一行动的能力的自信（效力预期），而提高自我效能则需要以下4个要素：

·驾驭经验（成功经验）。

·代理经验。

·语言说服。

·生理状态。

关于最重要的原因驾驭经验（成功经验），如前文所述，正因为身处很难拥有成功的实际感觉的时代，对现在在眼前的机会投入全力、重视成果的态度才更加重要。

而对于加深自信而言，另一个重要的方面是对回顾的态度。如果转化视角的话，很难拥有成功的实际感受是因为达成目标的门槛很高，基本达不到。如果看商业领导的回顾的话，“某某事没有做到”这样的语句占压倒性多数。当然，回顾没有做到的理由也是有益的。但是希望大家试着想象一下，如果只是这样回顾没有做到的理由的话事情会变得怎么样？在某种意义上，这是连续的自我否定，很容易就会与丧失自信相关联。这也是回顾过程中常常陷入的陷阱。

那么，重要的是要以怎样的态度回顾呢？即使没有达成目标，所有的努力、投入等也肯定并非一无是处，更不用说并非什么努力都没有做。在努力而前进这一侧面，坚持自我肯定的积极态度是非常重要的。在此基础上还反省不足的部分的话也很好。

无论如何都对行动进行否定评价的态度并不只是在内省的时候会出现。每天的沟通和评价他人时候的态度带有批判性的也很多。而被这样的领导者所领导的组织则是不堪忍受的。如果虽然批判，但同时提出有建设性的代替方案或者提出改善方案的话还可被拯救，如果始终只是批判则组织，能量只会被一味地夺走。领导者内省的特征并不仅仅影响领导者本人，对组织环境也会产生影响。

专栏：在拥有正式权限之前先通过指导后辈锻炼能力

在开始担任管理职务的商业季，常常有如果有正式权限（position power）的话工作会更顺利这样的幻想。但是，在这样的状态中，正式权限的效力是有限的。如果过度信奉权威的力量的话，拥有正式权限的时候就会大肆宣扬这一权限，而组织的成果反而会变得出不来。

而为了使事情不变成这样，在拥有正式权限之前，先形成个人能力和关系能力是很重要的。如果锻炼好了这两项能力的话，即使应有正式权限也不会将其乱用，而能够有效果、有平衡地好好利用。

那么，在担任管理职务之前，有哪些场合可以被认为是能够锻炼个人能力和关系能力的机会的呢？这样的绝佳机会（经历）就是指导后辈。

从年轻的时候开始就掌握了“对工作的基本态度”（重视成果等）和“作为组织人的基本”（先由自己向对方实施等）的人，在很多情况下会在后辈进入公司的时候被任命为这些后辈的指导者。这也可以说是管理职务的前哨战，是之后构筑权力的基础。

如果被要求负责指导后辈的话，希望大家抓住不用权威而是用人性给予人以影响的训练机会，并通过这一训练，拥有关心他人、深化对他人理解的基本态度。这样的话，之后担任管理职务，拥有正式权限的时候基于信赖关系领导部下也会变得可能。这是因为在持续给予他人影响力的方面不可或缺的人性这一权力基础形成了。此外，后辈应该也会变得谦虚，而能够学会正确地理解上司要求的事情吧。

介入后辈的事情同时也是客观审视自己不成熟的点（他责的态度等）的最初的机会。还能够知道，从他人处收到反馈对客观地看待自己的权力基础及其有效性的重要性。

为了指导后辈，有回顾自己工作类型和过程以及将其整理成语言的必要。这与深化对自身的专门性和工作对社会的意义也有所关联。通过与他人的关联，能够知道成为权力基础的专门性的深化方法和形成志向的方法。

七、从Off-JT中学习

到目前为止，已经考虑到了对商业人的学习最有影响的工作上的经验的重要性，与将所学与成长相结合起来这一点。尽管通过工作来学习进入了所谓OJT的范畴，但大家也还是试着稍稍思考一下在工作以外的场合学习的Off-JT吧。

Off-JT的效用具体来说是能够个别学习聚焦于具体想要强化的能力和知识的项目。而作为Off-JT的场合，具有代表性的是聚集着公司内同事的企业研修和公司外的其他行业的人们的商业学校。

最近的企业研修中，在通过课程和讲座训练了经营的一般规律和思考能力之后，讨论自己公司的经营课题、为经营提建议的形态正在增加。由于在经营中被采用的提案内容会在现场实行，这可以说是打破了OffJT与OJT界限的实践型的学习形态。

在公司以外的商业学校上课之类的事情的效用如下。

（一）模拟体验经营

班杜拉指出代理经验是形成自我效能的方法之一，而在企业研修和商业学校中能够模拟体验经营则是案例方法之一。

这是假设自己是经营者，基于实际的企业事例进行经营判断的模拟体验的学习方法。通过实际的企业事例细致分析经营环境，讨论应该采取的战略和对作何决定的打算。在这一过程中学会“经营的一般规律”、培养“思考能力”。此外，通过积极地说出自己的想法，“将别人带进来的能力”（传达力）也会得到锻炼。通过多次反复进行案例方法，能够扩展三大能力，与提高自我效能相关联。

（二）与公司外的人讨论

公司外的商业学校的魅力在于不管怎么说都能够和各种各样的行业、企业的领导者讨论、交流。

通过与公司外的人们讨论、交流，具体可以期待的益处如下：

·通过与各种各样的行业接触，知道社会的潮流（打破向内的志向）。

·通过接触不同的、多样的视点，视角更高、对事物的看法有广度。

·异质性、多样性会促进对自己公司和自己的身份的理解。

·通过与没有利害关系的其他公司的伙伴（成员）分享烦恼涌出力量。

·通过与志向高远的其他公司领导者接触受到刺激。

·结成与公司外的领导者之间的网络。

像这样通过在公司外的商业学校学习，可以期待“经营的一般原则”“思考能力”“将别人带进来的能力”，及应在其核心的“志”之类的个人能力和公司外的网络构筑所带来的关系能力的增强。

在这个环境急剧变化、既有的框架每天都在不断变化的社会之中，不变得内向，而是常常向公司外伸展触角、抱有关心的态度变得更加重要起来。像是公司外的商业学校这样的地方的价值肯定比以前更高了。

八、总结

填补想要成为的样子和现状之间的差距的方法有OJT和Off-JT。

通过OJT进行的学习，尽管以PDCA的循环为前提，但是为使其成为有意义的东西，在行动之前进行因果关系的假说、重视成果，以及将回顾、学到的东西整理成语言等都是很重要的。

特别是重视成果、积累即使是很小的成功经验相当重要，对向着成功而努力积极地进行自我评价、培育自我效能在用所学的东西成长方面变得重要。

在Off-JT中，模拟体验经营、与各种各样位置的人结成交际网络很有用。

关键词

·成功经验。

·自我效能：阿尔伯特·班杜拉。

第5章 发挥领导力

第5章的概要与构成

一、概要

本书第4章介绍了如何发掘自己的领导才干。本章将围绕日常工作中如何发挥自己的领导力这一问题的要点与实践中经常遇到的难点，以及如何去克服它们进行展开。

在这里，我们要在步骤中把握作为领导所应有的行动。使其更具实践性、更具可行性。这里笔者所说的“动态”是指PDCA。

此外，这一循环不局限于组织上的领导，当对他人做工作时，每个人都应引起注意。因此，下文所述的内容不论个人的工作性质或职位等级，均可适用。

二、要点

（一）目的、目标的明确与共识

领导员工的出发点在于明示目的或目标，将其在所有成员中达成共识。然而现实中，成功的标准往往比较模糊，有时还面临着一些难处，比如自己也无法认同为目标做出的努力、明明想要告知员工目的或目标却因自己的判断失误而无法在所有人当中达成共识，克服这些问题便是关键所在。

（二）计划提出

目的、目标达成一致后，接下来就要制定关于截止日期、人员安排等具体内容的计划。但不能一项工作自己全盘承包或全盘委托他人，应给予员工一定的权力下放，追求提升空间，这一步的难度比较高。

（三）实践与回顾

当前动员交流与事后回顾中均存在几点难处。动员员工需要“影响力”这种对他人心理的理解。在回顾阶段，作为领导应注意不要陷入自身的心理陷阱中。

目的、目标的明确与共识

案例

一、情况设定

军司智子就职的公司是健康护理行业的中坚企业，今年已经是她在这里工作的第13年。最近，她被升为科长，成为营业部某一小组的领导。她开始有了自己的团队，也有了一定的业绩要求。

二、今天的主题

·计划实施前的第一步是明确目的与目标，将其在组内达成共识。

·这一过程中的难点与对策。

三、开始上课

讲师：今天，我们通过实际案例来讨论如何发挥个人的领导力。接下来我将在时间轴中有意识地分解各个步骤。那么，为什么我们要分步考虑呢？

请各位读者思考。

学生A：我认为有了分步意识才能更好地落实到行动上去，便于回顾自己的领导行为在哪一步有亮点，便于再现有效的领导行为。

讲师：不错。那么大家在开始行动的时候，最先考虑什么呢？

军司：是不是自己的能力呢？

讲师：思维有点跳跃啊。不错，考虑应当采取什么行动的时候，从这个视角确实也可以检验自己的想法。但是最开始的时候我们要考虑的是什么呢？

军司：目标？

讲师：能结合您自身情况说明吗？

军司：下周我打算为开发新客户而努力。之所以这样想，是因为我感觉目前为止，本季度的营业目标达成有点困难。营业额目标是促使我行动的起点。

讲师：对您而言，达成营业目标意味着什么呢？换言之，您为何一定要达成这一目标？

军司：如果不完成数额目标，就无法承担我作为组长的责任。这样一来，便不能加薪，升职也无望，而且也不能给底下的员工涨工资。

讲师：所以对您来说，完成营业目标会令您“兴奋”吗？军司：……倒是与数值目标无关。说实话我觉得我有一种义务感。讲师：除了升职加薪外，您还有其他必须完成营业目标的理由吗？薪水这类经济报酬不能算是作为长期动机的重要因素。

大家都是为何而努力达成目标的呢？

讲师：话说回来，您为什么选择了现在的这家公司呢？

军司：这家公司生产的商品独一无二，这种关怀他人健康的经营理念引起了我的共鸣。

讲师：如果您现在工作的这家公司消失了，您认为谁的利益会受损呢？

军司：……健康护理行业的竞争者不少，相似产品也能很快面市，所以说实话，消费者应该没什么损失。

讲师：现在这样说的确是没错，那么以后应该怎么办呢？我想听听您的意见。

军司：这点与我之前提到的就业动机也有关系。我公司虽然比较小众但也从事医疗用品相关，我们拥有的技术与开发水平使得我们同时拥有生产独一无二商品的DNA。

讲师：若是贵公司在创新型研发与商品开发上失利，谁会利益受损呢？

军司：世界各地的消费者总是出于信赖而购买创新性产品，对于他们来说损失是最大的。哦，我明白了。我之前总是思考怎样才能产生短期成果，却没想到这一步。今天真是如醍醐灌顶。

对于自己公司所具有的社会意义这个问题，大家都怎么看？

讲师：当前，一些对手企业能够在短期内仿制商品并夺取市场。然而，重要的是自身的走向，即自我存在的意义。这是促使我们持续跨越多重巨大障碍的能量源泉。那么，大家认为定点观测自身意义时的指标是什么呢？

军司：比如营业额、利润、市场份额之类的东西吧。

讲师：正确。接下来请大家谈谈这堂课的收获。

军司：作为一名领导，关于为什么一定要达成既定目标，若是不完成将会损害到谁的利益这些问题，如果自己不能理解这些大义、目的的话，便不能转化成持续运转的能量。在此基础上，作为实现目标的指标，我们必须要设置一些具体的小目标。

讲师：非常好。如果领导自身不思考达成营业目标的这一目的，便不能感受到“兴奋感”。领导一旦失去了这种“兴奋感”，属下的员工便更无从感受了。这一点很重要，请大家牢记。那么让我们接着进行下一环节。领导脑海中已经完成了对目标（what）与更高一层的目的（why）的归类，那么下一步难在何处？

学生B：如何将它告知自己的员工，让他们为之行动。

讲师：有一些领导为传达目标而费尽心思。那么难处究竟在哪里呢？

大家怎么看？

军司：再度登场，不好意思（笑）。像刚刚课堂上提到的营业目标，将数字明示员工的确很好，但一些定性目标，比如谋求营业活动的高效化等问题，不容易传达给员工。

讲师：营业活动的高效化是指？

军司：处于当下时局，全公司都必须减少人工成本。这样一来，如何才能用少量的人工成本换取营业成果呢？

讲师：您说的不容易传达给员工具体是指什么呢？是关于这一背景或目的吗？还是关于如何制定营业高效化的目标呢？

军司：两方面都有。但是关于后者，虽然我也和底下的员工谈了并做了决定，但就为什么一定要走这条路这点，我自己也不清楚。

讲师：您明确和员工们说了当下的情况了吧？

军司：我跟他们说了现在公司就是这样一种情况，必须这么做。他们想想公司的现状大概就会明白的。

讲师：问题就出在这里。军司女士作为领导，当然非常清楚经营现状和严峻现实，但相对而言，她的下属员工们掌握的此类信息实在是少之又少。即使真正做到了信息共享，他们对问题的严重性的理解也得视其资历而谈。

军司：每个人所看到的世界都是不同的，解释信息的能力也各有差别，这一点我深有感触。但说实话，我这么忙，他们应该也明白吧。

讲师：希望对方理解自己的繁忙，这大概是真心话。但不知您注意到没有，这样一来就会给下属员工散布一种负面情绪。

军司：您是说这样会营造一种上下级难以沟通的氛围吗？

讲师：您很明白嘛（笑）。军司女士，下班时是否经常有员工把难以解决的问题交给您带回去做呢？

军司：对啊！我下班时候一定会把那些问题带回家加班的。

讲师：您白天总是很忙的样子，难以和员工沟通探讨。但到了傍晚下班，却是进退两难了呢。这种时候，问题总是变得更难解决，情况变得更加复杂。其实，为促进相互理解，营造一个便于上下级沟通的环境是很有必要的。但您自己切断了这条路，自然而然会在目标和目的上与员工产生龃龉。

军司：是我自作自受啊……我又一次深刻认识到问题全出在自己身上。

讲师：刚才我们讨论的是有关领导正确将目标传递给员工的难点。那么，做到了正确传达目标，就万事大吉了吗？就目标共识这一点，大家还有什么想补充的？

军司：员工的干劲儿。

讲师：对员工个人而言，意义或受益感是十分必要的。在刚才的对话中，军司女士表明对社会的贡献感是动员自身的源泉，但感受到的喜悦却是因人而异。军司女士，您的员工都会为何感到高兴呢？

请大家思考，自己的员工都是什么类型的呢？

军司：大概可分为3类。第1类人会为别人的感激而高兴，第2类人总喜欢自我挑战，第3类人为自己的成长而高兴。

讲师：如何才能使目标或目的成为每位员工的快乐源泉呢？

军司：就我自己而言，面对第2类人，我会告诉他“比起竞争，我们更关注的是世界上人民的健康，我们想成为值得他人感谢的存在。为实现这个目标，我们要运用高科技开发创新性产品，送到各位消费者手中。这些产品实际上给人们的健康带来莫大的帮助，而你负责的工作就是不断将这一事实告诉消费者”。

讲师：很好。面对剩下的2类员工，也请您认真思考。这样一来，上司便不再是单方面的说明，更能引导员工自身思考得出答案。无论你进行怎样逻辑化的说明，都无法清楚地了解对方心里的接受情况。这样一来将这些说明转化成对方自己的东西，只有自己思考，转化为语言，才能有之后的行动。

为了让员工了解、认同公司的目标、目的和你自己的目标，需要有针对性地真诚沟通。尽管如此，领导毕竟很忙，重点就在于如何花费最小沟通成本却能达到效果。大家认为需要有什么样的意识呢？

学生C：为同一视点，需要养成日常信息共享的习惯。

学生D：难道不是理念共享吗？回顾本次课程，我学到了企业存在的意义，即大义观念。我认为这一点应该在上下级间达成共识。

讲师：那么，理念共享应何时、怎样实施呢？

大家的公司里有哪些共享的理念？

学生E：正所谓“趁热打铁”，员工新入职时给予他们一定的时间来重复理解本公司的理念不是很好吗？事实上，新人来我们公司实习的时候，一开始人事部部长就会向他们说明我们的企业理念。

讲师：很多公司都有这种理念说明的机会，但在此之前是不是还有要做的？比如说录用时选择符合本公司企业理念的人才。

军司：但是，应聘者数量太多了，一个人一个人判断的话不太可能。

讲师：贵公司希望招募什么样的人才呢？就这一问题您是否和下属员工达成共识了呢？

军司：……人事那边表示希望选拔能够一起进行工作的人。

讲师：从结果来说，贵公司招到了符合自己企业理念的人才了吗？

军司：希望和自己一起工作的话，意味着选择符合自己价值观的人吧？

讲师：正是这样。但贵公司看重的价值观是什么呢？

大家的公司看重的价值观是什么呢？

军司：让我谈这个，一时半会还真找不出合适的词。更别说自己组内达成共识了……

解说

可以说，作为一名领导，最重要的使命就是完成组内的目标。这时候，将目的、目标明确告知成员并与其达成一致这一环是不可或缺的。

然而，很多情况下这一环并不能做到尽善尽美。即使在同一家公司，员工每个人也都有其个性，有的人能够很好地接受目的、目标，而有的人却不能很好地理解，也有的人面服心不服。

有时候，作为领导，自以为传达到了，事实却不尽人意。上下级之间平时获得的信息存在层次上的差距，其资历的不同又决定了理解能力的偏差，而我们经常会忘记这一前提性差距。

更有甚者，没有向员工明确成功标准究竟是什么。苦恼于为何没有传达到员工那里之前，需要分解各类原因去看。

四、目的、目标的明确化

正如第4章所述，作为动员人或组织的领导，其起点在于“描绘未来蓝图”，即明确行动的目的、目标究竟是什么。如果目标不明确，就不知道应采取何种行动去实现它，也无法回顾评价这些行动的性质是好是坏。而且，我们也要铭记，不明确目的，便难以动员他人。

然而现实中，我们无法做到完全像理论一样尽善尽美，我们会经常遇到一些困难。下文列举了两例。

（一）成功的标准模糊不清

会议的低效率经常引起人们的热议，这种生产效率低、激起员工不满情绪的会议，实际上其目的、会议结束时间等具体的标准经常是模糊不清的。

或者说，日常工作中会使用“课题”这个词，为解决这一课题需要怎样的状态？类似于顾客的投诉这种明显的课题可以了解其解决办法，但若是不明显的课题，不明确成功的标准则难以解决。那么具体应如何实现呢？更进一步，如何判断其实现的标准呢？这些需要领导自己做到内心明确。

（二）自己无法接受目的、目标

即使明确了目的或目标，也难以仅凭这些动员他人。其难点有两处，一为行动的意义，二为领导自身对此是否能够理解。

比如说，经常有如下情况：经营者没有做过多明确说明，但目标营业额却降至最低。这一目标的必要性、达成该目标如何接近自己公司的愿景……这些问题需要领导自身充分体会、赋予其意义并将其向员工表达，这一点十分重要。

但是，也总是有领导在自身没有理解的情况下接受目标设定，并直接转告下属员工。这样一来便无法与员工达成共识，而且无论是对自己还是对员工而言，都无法产生主动自发的能量。如果作为领导，自身就没有兴奋感，那么员工的积极性也难以产生。

然而，由于经济长期不景气，当前日本企业多面临裁员或资产抵押，许多企业难以规划出雄伟的蓝图。约翰·科特举的一个例子就是不恰当的蓝图规划——比去年增长○○%。沿着过去的延长线制定计划或预算，以其为行动指南、专注于成本减少、降低员工积极性、促使其不安等问题便会出现。

稳妥的愿景规划要点在于“增加兴奋感”“大胆明快”“有实现的可能性”“意识到时间轴”等内容。当然，现在也有很多日本企业充满活力与积极性。

五、向员工传达、共享目的与目标

“经营就是动员他人达成某一特定目的”。正如这一定义所示，领导者不可能凭一己之力行动，从而达成目标。目标越高，就越需要借助他人的力量，发挥最大强度。只有团队整体万众一心才能取得最后的成功。

在借助他人之力这个问题上，作为领导需要自己明确目的或目标，并将其正确告知其他成员，使其理解。与此同时，需彼此达成共识，引发其积极性。其难点有以下两处。

（一）自以为传达到了，现实却差强人意

“我都那样详尽地说明了目的及背景，为什么你还是理解不了呢？就这点事，赶紧给我弄明白啊，我这边还忙着呢！”你曾有过这样呵斥员工或后辈的经历吗？原因应该是因为自己太忙，为提高沟通效率而单方面说明，将剩下的步骤完全依赖于员工的理解能力。这是作为领导所犯的一大错误。

那么，也有这种情况：拿出充分的时间向对方说明，可对方还是不能充分理解或出错。这是由于领导和员工之前存在着资历与立场的差异，看待事物的视角或解读信息的能力不同引起的。因此，即使100%将信息告知对方，也会产生理解上的差异。最近，有的公司倾向于将经营信息透明化，与全体员工共享。但这样会因信息理解不同而产生分歧，所以还是不要过于全面透明化为好。

告知信息不代表万事大吉，还要确认对方是否真正理解了这一信息。确认的时候最好要求对方用语言表达其对于目的或目标的理解。

（二）就目的或目标无法与员工达成共识

在目的或目标的实现这一问题上，若自己都不知道其意义，积极性便会大打折扣，也会对最后的成果产生较大影响。然而，不少领导对此并不十分关注，或利用权威强制，或单靠强调工薪报酬来动员。但是，这样做往往得不到好的效果。根据弗雷德里克·赫茨伯格的激励保健理论，金钱等因素确实能消解妥协带来的不满，但并不能提升对方的满足感或积极性。他认为产生激励的五大因素在于成就、赏识、工作本身、责任、个人成长。

对于对方而言具有什么意义这件事如何思考呢？作为领导，需要了解员工会为何感到高兴、其重视的价值观是什么等问题。但是，这些问题可能员工本人也不清楚答案，需要通过适当地询问来促进员工本人的内省。从过去感到高兴的事中，发掘对方为何感到高兴或喜悦，发掘其价值观的源泉，最后促使员工通过语言表达出来。一旦这些问题得到明确，我们就能了解如何将新工作的目的或目标与员工本人的价值观相结合，同时也促使员工本人在领导的帮助下明确这些问题。

也许你现在才意识到上述问题的重要性，这一系列流程从作为领导需重视的价值观发掘、工作目的、目标连接，到赋予其意义，都具有同样重要的价值。因此，作为领导需将自己的心路历程运用到与集团成员的沟通上，并促使他们觉醒。

六、总结

作为领导，其实也有很多疏忽的地方。比如激励员工时的出发点、明确行动的目的或目标、将目标告知员工、与员工达成共识等。

我们常见的难点有4处，分别是：成功标准的模糊不清、领导本身没有接受工作的意义、没有真正将问题传达给员工、关于目的和目标没有和员工达成共识。

作为领导，无论在哪个环节出了差错都会导致这些问题的出现。需要我们思考应采取的行动、对共同行动的成员进行细致的关怀。

关键词

·成功标准。

·共识。

计划提出

案例

一、情况设定

辻川宏目前就职于一家以民营铁道运营为核心的股份有限公司，是统领旗下企业某部门的主管经理。他曾就职于多家公司，今年42岁。高桥幸惠今年39岁，目前在某教育产业的理念开发部门任科长一职。这两个人都已在目前的位置上做了多年未有进展，最近报名了这一面向升职的领导力课程。

二、今天的主题

·为目标达成制定具体计划。

·本步骤的注意事项。

三、开始上课

讲师：目标达成共识后，我们进入下一阶段——为达成目标制定的实施计划。计划提出时，作为领导应优先考虑什么呢？

学生A：截止日期、人员安排、怎样安排等具体计划。

讲师：谁来安排这些事情具体化呢？

辻川：根据我的经验，我作为领导，基本上是当仁不让。因为最后一切还得我自己负责，所以我绝对不施加给他人。

高桥：一切都亲自操办的话，辻川先生想必有些吃不消吧。像这种情况的话，我都会安排任务给我的员工。

讲师：原来两位的情况截然相反。那么先从辻川这边开始来。您是完全不分配给员工，全都自己承包的一派对吧？这样做有什么优缺点呢？

大家都是什么类型的呢？请大家思考各类的优缺点。

辻川：就优点而言，在这一领域我的经验最丰富，能够制定出非常稳妥的计划。比起安排他人，这样能让自己放心。缺点的话，会让自己非常忙，增加自己的工作量，有时候也会吃不消。

讲师：您时间方面是怎样的呢？

辻川：这样一来我就没时间挑战新事物了。虽然我很想尝试一些新鲜事物，但因为有很多事要紧急处理，没时间去考虑新事物。

讲师：还有别的缺点吗？既然您作为一名领导，做出成果的时候也会有一些必须亲自处理的事情吧？

辻川：那就是培养员工了。但是，我认为仅仅给他们分配任务算不上培养。他们没有完成任务的能力的话，是做不出结果的。我们的角色是领导而不是学校，要求的是结果。若是员工达不到被分配任务的水平，我会让他们先好好学习相关知识。

讲师：您以前也说过“人要从经验中学习，这一点是最重要的”。当然了，要根据工作的重要性、危险性，以及员工的能力来决定是否委任。而且，就算委任，每个员工的委任程度也各有不同。辻川先生，您有没有曾部分地将工作分配给您的员工呢？

辻川：没有这种情况。如果是部分分配的话，就需要我详细记录该过程，那就太麻烦了。还是我自己去做更快一点、更有乐趣。要是分配的话，就会100%分配。

讲师：100%分配是指什么呢？现在，让我们把目光转向全权委派员工的高桥。高桥先生，您是从计划提出这一步开始就全部分配给员工了对吗？您会参与审核吗？

高桥：我已经提前预备了风险对策，会安排经验丰富、细致认真的员工去负责，所以不用一一审核。

大家都会给员工安排什么样的工作呢？

讲师：被安排的员工会怎么想呢？

高桥：我想应该会感到骄傲吧。我对他们说过：“责任能培养一个人。”但是，如果常年都做同样的工作，可能会产生千篇一律的无聊感。

讲师：所以，也有必要给员工一些新的挑战吧？

高桥：虽然道理是这么说，但让员工轮岗还是不太容易。

讲师：即便是做相同的工作，也提倡员工不断精益求精、超越自我。这也能促进整个团队的发展与其本人的成长。这样的例子不是也有很多吗？

高桥：确实如此。顾客的要求在不断变化，我深感我们必须重新审视自己处理问题的方式。但是，我总是没有时间来参与相关进程……

讲师：所以您的意思是，因为您事物繁忙，所以把任务全都分配给了您的下属员工是吗？从短中期角度来看，这样确实能促进员工培养和团队发展，但三五年之后呢？

高桥：确实比较难办。

辻川：听了您两位的对话，我感觉自己和高桥先生都掉入了同一个陷阱中。我认为员工资历尚浅，而且亲自指导又太花时间，即使把任务分配给他们也做不出成绩来。所以，我只让他们做目前的ROI（投资回报率）相关工作。这样一来，无论过多久都无法培养出合格的员工。

讲师：不要只从短期生产性视角去看工作分配问题，我们也要注意到人才培养这一重要视角。给一个拥有能力值为100的人安排值100的工作，是无法促成这个人成长的。我们要注意时常给他们一些挑战机会，工作分配也是作为领导的责任之一。

辻川：虽然从短期来看，人才培养与成果创造这两件事存在矛盾，但只要超越了这一困难，就能得到长期的发展。

讲师：是的。那么下面我们就要讨论，计划制定的工作分配时需要注意的要点是什么？换言之，其难点在哪里？

大家将制定的计划分配给别人时需要注意的点有哪些？

学生B：我认为最重要的一点在于制定风险应对措施。

讲师：明确风险在于两个方面，一是风险出现时的应对，二是风险尚未出现时的事前计划。还有其他的答案吗？

学生C：除此之外，我认为双方应提前确认计划实施阶段的困难之处。

讲师：也就是说，将实施阶段的困难与应对之策具体化。以及还要确认有无遗漏之处，这一审核工作应如何确保呢？

大家都是按什么标准判断计划的可行性的呢？

学生B：作为被委任的一方，必须在明确完成目标的步骤、难点的基础上才能进行核对。

学生C：在制定计划时必须考虑风险应对，因为我们不一定总能按计划顺利进行，实际操作时会遇到很多问题。

讲师：实践阶段会遇到一些难点和问题，实际上员工会遇到哪些难点呢？

学生C：比如说，其他部门人员总是换想法，这会让他们很为难。为了完成目标，我们需要和其他部门的员工进行合作，但他们经常不配合。

讲师：这一点是事先已经明确的吗？

学生C：确实已经事先考虑过了，但我确实不对此抱太大希望。他们经常自作主张，让我很为难。

讲师：需要别人改变想法，只是适当说明则无法激励他人。如果真的有达成目的的强烈愿望，则需要基于现实制定有效的应对策略。面对与其他部门的分工合作，必须要改变想法的时候，需要优先考虑哪些问题？

请大家思考，与其他部门分工合作而改变想法时，需按照什么步骤进行？

辻川：首先选定特定的对象员工。

讲师：正确。在明确公司行政运行的基础上，需要选择特定的人，比如重要干部、掌握权力的人，或者虽未掌权但拥有实际影响力的人。这有可能不止一个人而是很多人。接下来呢？

辻川：考虑这些人对任务有什么看法，为什么会持这种看法。

讲师：应该关注哪些内容？

辻川：比如对方的业务目标、工作时的优先考虑，安排的任务会对此产生什么样的影响之类的。

讲师：这类人的关注点、难处、工作时的优先考虑、进一步来说，他的性格或价值观、公司内的人脉等。以此为基础，接下来应该做的是？

辻川：考虑对方的目的。

讲师：具体来说？

辻川：……

讲师：这里有两个方向。一是表明为激励对方这一目的，你可以给予他想得到的东西，强调对于对方而言是件好事。二是你可以向对方表明，对方无论如何都不想失去的重要之物在你的掌控范围之内。这大概会激起对方的恐惧或不安，对他而言不是什么值得开心的事。

辻川：我明白了。其实无论哪种情况，目的都是要营造一种与对方捆绑的状态。受教了，请允许我整理一下思路。

讲师：要点在于制造与对方的捆绑。那么，此处需要注意的点有哪些呢？

高桥：自己能做什么。

讲师：正确，正是自己的强项。这可能是你的职权、专业性或思考能力等个人优势，或者与某位重要人物结成的人际关系网。无论哪点，都会成为促使对方必须与自己捆绑的武器。应该将这一部分加入事前计划中。

高桥：嗯，这样一来应该就会顺利得多。而且我觉得我们已经考虑得这么全面了，对方一定会更用心去做的。

讲师：不少企业在创新问题上停滞不前的原因就在这里。措施得不到贯彻和实行，同一个课题花费三五年都不能解决，每年都会引起争论。重点在于计划制定阶段就要认真思考。

高桥：我们公司的上层运营会议上经常听到有人问：你们怎样才能实行这一计划呢？妨碍它的原因是什么？谁阻碍了计划的实施？你们具体是怎么实施的？我现在明白原因到底是什么了。

讲师：如果事先规划好了就能顺利实施，而且实施后也有好处。各位知道是哪些好处吗？

大家也思考一下这个问题。

高桥：啊我明白了，好处是容易回顾实施的过程。

讲师：理由是？

高桥：因为我们在计划阶段已经具体设定了为达成目的将开展的一系列理论，如果没有出现计划中的结果，就可以检验哪部分理论出了问题。

讲师：正是如此。这样一来利于改进接下来的行动，也能在回顾阶段发现问题。实际上回顾阶段的质量取决于计划的制定。

高桥：也就是说，PDCA与此有很大关联。

解说

为完成目标，需制定具体计划，比如截止日期、人员安排等。决定员工或组内成员的任务是非常重要的。

是将一项工作全部分给员工还是部分地安排给员工呢？若是部分安排，该安排哪些内容呢？人选的决定是否合适？这次的委任是否利于该员工的培养？

全盘委任或全盘承包是最不应该的。然而我们往往会产生这样的倾向。计划安排是一项有难度的工作，需要给予员工一定的放权和追求结果的提升空间。

四、计划提出阶段的要点与陷阱

完成明确目的、目标，与员工达成共识后，就进入了下一阶段——具体计划的制定。这一阶段的要点在于人员安排与审核方式。此外，此处的计划提出不是指较为粗糙的中期计划，而是制订具体的计划。计划中应覆盖接下来的一个季度或半年度内，人员安排、每个人的具体工作进度、日常业务等内容。

计划提出的主体在于工作的难易度、重要性、风险容忍度、紧急程度与对方（员工）的能力、是否委任、合适的人员安排等内容。但也会出现一些失败的情况，其原因在于领导的人才培养意识不够，或者与此截然相反，将工作完全扔给员工，因此没有出现预料的成果，这也会让员工感到痛苦。

（一）全盘承包

诚然，很多领导想要得到一个好结果，也不想冒任何风险。对他们来说，越是有经验的工作，越想要规避风险，因此不会将制定计划的任务交给下属员工，往往倾向于自己解决。这样做确实容易做出比较满意的成果，但却不能达到人才培养的目的。领导自身也会失去一些尝试新挑战的机会。结果，组内成员从上到下都失去了发展的可能性。

然而，也有例外。比如遇到紧急突发事项，需要领导迅速、准确做出决策。这一领导力对于我们来说是十分重要的。

（二）全盘委任

所谓全盘委任，是指从计划制定到最终实施，这一切全都安排给员工来做，领导完全不参与。有时候作为领导过于繁忙，工作超负荷时往往会采用这种模式。

如果员工拥有足够的经验和能力应对这些委派的工作，即使是全盘委任，失败的风险也很小。然而，从人才培养的角度而言，最好是给员工安排一些做起来稍有难度的工作，然后领导从旁协助，这样才利于人才培养。

从这一角度来看，即使是给员工安排一些有难度的工作，但领导全盘委任的话会产生什么后果呢？其实是难以做出令人满意的成果，而且也有较高的失败风险，达不到人才培养的效果。综上所述，作为领导，既没有承担对工作的责任，也没有履行人才培养的义务。

五、权力分配

作为领导，员工的工作安排问题是一个基础性问题。应根据每位员工的能力不同，制定对其而言稍微有点难度的目标，让其参与计划制定到具体实施的每个细节，领导从旁加以协助。人才培养和成果追求二者看起来有些矛盾，若兼顾则需要高超的领导才干，本书第1章到第6章均有提及的权力分配正是以这部分为论述重点，即给予员工主导权，而领导从旁协助。这点与本节介绍的人员安排能力内容上有相通之处。

下面让我们看一下其实践中的难点与重点。

（一）协助员工制定可行性高且具体的计划

将制定计划的任务分配给员工时，应向其明确指出截止日期，必要的时候还可以提出意见，从中加以协助。领导应在日常工作中营造便于沟通的上下级氛围，以便能在计划制定遇到问题时及时沟通。最后要审核员工精心制定的计划。

审核计划内容，基本在于6W1H。具体来说，是要明确目的（why）、人员（who）、截止日期（when）、内容（what）、对象（whom）、具体方法（how）、风险应对策略（what if）。接下来，需仔细确认最终目标的达成（定义达成后的状态）。

员工接下来的流程都会按计划进行，所以审核不过关则会产生后面出现的一系列问题。假使并没有出现预料中的结果，需进行原因分析，如是否按计划进行但产生的结果不在预料之中、忽略了实践阶段的负面因素、针对负面因素的应对措施失误等。但无论何种情况，不管是员工的执行责任还是审核原因，作为领导都要承担自己的责任。

经济上行时，仅凭领导的激励措施得到的结果还有上升空间。然而，一旦外部环境改变，不能套用过去的成功经验，需采取怎样的对策才能取得一定成果呢？这一点必须认真考虑。

当一则方案在团队内发挥作用时，便可以把它当作一个标准。为发挥过去经验的作用，需要制作一定的业务手册。但是，有的方案需关系部署或改革意识，所以不能因循守旧，要设定实施阶段将会遇到的每个负面因素，考虑其应对之策。若面临难度极大、非常规的方案，需要领导亲力亲为参与计划设定，与下属员工共同思考。

（二）协助员工制定动员性高的计划

人被激励而产生积极性的原因，大致可分为下列3种。

·合理性判断：从逻辑上来说对自己有益或有害。

·感情、价值观：合理性或功利性占一部分，有时也会被爱、意志、恐惧所驱使。

·生物本能：受深层心理影响，无意识的反应。

动员他人时，我们往往不太进行事先准备，凭自信去单方面说服对方，或者利用自己的权威迫使对方服从。然而，这种做法完全无视了对方视角的激励政策，难以彻底说服对方。

站在对方的立场进行激励，需认真对待以下步骤。

·以目标达成为目的选择合适的特定对象。

·了解对方。

·为达成动员的目的，可适当运用有效手段或诉诸情理。

首先要选择合适的特定对象。比如有一定职权的人，或虽无职权但有实际影响力的人。分辨支持自己的一方和反对自的己一方。

若对反对方使用某些手段便可达成目标，需重点了解这些人员，清楚其性格、价值观、身边亲近的人（受到的影响）等内容。在此基础上收集信息，思考自己的工作会对此人的工作目标或优先考虑的课题产生什么样的影响，需在计划中加入何种需求或感情。

规划如何利用自己的武器（强项）来接近对方的关注点或需求。比如对方苦于没有办法获得与最新技术相关的信息，自己则可以将这方面信息或其他公司的专家介绍给他。思考如何才能将对方与自己捆绑。

只有通过稳妥的战略和有力的实践才能取得最终的成果。但战略，究竟不过只是一种假说而已，况且当今时代变化迅速，其实不能对成功率抱太大希望。

但重点在于彻底贯彻实行。只有凭借有效率的实践、不断改正的姿态、最高当事人意识与责任感才能走到最后。

六、总结

在制定具体计划这一阶段，我们要回避全盘委任或全盘承包模式。计划要有期限、有实现的可能性，与员工共同制定。

其要点在于严谨的事先考虑。计划要遵循6W1H的要求，具有实现的可能性。

此外，作为领导也会有一些负面情绪，比如对员工的不信任感、百忙之中仔细审核的烦躁感等。我们要努力克服、超越这些负面情绪。

关键词

·全盘委任/全盘承包。

·权力下放。

· 6W1H。

·对方视角的激励政策。

实践与回顾

案例

一、情况设定

大野康史在中间广告代理店工作，今年是他在这家公司工作的第15年。他在工作中认真努力，目前任科长一职。大野业务能力与事业心较强，但最近在工作中遇到业绩瓶颈，整个团队也业绩不佳。最近公司面临裁员和理念转换，大野认为，对一名科长而言，要想承担好自己的责任，就必须不断进行商业知识的学习，因此他说服人才开发部门参加了这一课程。

二、今天的主题

·计划实施阶段的重点。

·回顾阶段的难点与对策。

三、开始上课

讲师：今天我们学习的内容是为影响对方而在实践阶段须知的人类习性、本阶段面临的易忽略的陷阱、回顾阶段面临的难点。首先，我要问大家一个问题：大家都选择在什么时机开始行动呢？

大野：临近截止日期的最后几天，我都是熬夜工作的。

讲师：您属于暑假作业开学前三天完成的类型（笑）。那么为什么要拖到最后呢？是因为肾上腺素会促使您心情变好吗？

大野：没有没有，实在是太紧张刺激，压力和不安充斥在我心里。

讲师：人类会在不安、恐惧、危机感的驱使下不得不采取行动，这确实是一大原因。除此之外还有别的原因吗？

学生A：我认为恰恰与此相反。我每踏出一步都会感觉很兴奋，有一种跃跃欲试的心理，属于乐天派。

讲师：有人因不安、恐惧、危机感而采取行动，有人因梦想或希望而采取行动。所以人在动员他人时，要诉诸理与情。

大家是危机感塑造派还是兴奋感塑造派？

学生A：我不喜欢被不安、恐惧、危机感支配而行动。

讲师：但是我们应该理解，这也确实是人类的特性之一。马基雅维利在《君主论》中也提到了这一点。我最近比较关注进化心理学，其中也提到适当具有恐惧感的人比他人更容易存活，寿命也相对更长。

大野：我认为这得具体问题具体分析。重生和变革一开始都离不开危机感。

讲师：为什么梦想和希望却不行呢？

大野：因为大家追求的是效率，一味地等待梦想和希望，公司会倒闭的，我们首先要做的是止血。也就是说，我们必须要明确认识到这样做会直接导致死亡。

讲师：受制于生存危机而行动毕竟只是一部分，不过迅速地决断、实践是十分必要的。我们要正确认识当前面临的现实状况，不能怨天尤人，而要果断付诸行动。但总说有危机感的话会产生什么后果呢？

学生A：大概人就会被麻痹，危机意识也会变得薄弱，或者人会变得疲惫，团队会陷入“死亡”状态而停滞不前。

讲师：那么，为了防止这种疲惫，我们该怎么做呢？

大野：若是转变这种氛围，便没有得到利益的实际感觉了吧？

讲师：虽然这只是个很小的创新，但越早进行成功率越高。一个小小的变化却意味着将来成功的蓝图。它能够诉诸积极的感情，充实我们的思考能力与行动能力。接下来，让我们看看实践过程中会遇到哪些难点。

作为领导，大家认为实践阶段哪些内容比较难？

大野：没有出现预料的结果会让我感到不安。

讲师：那您采取了什么措施呢？

大野：我严厉地斥责了自己的员工。

讲师：您斥责了哪些内容呢？请您在这里为我们再现一番。

大野：比如“你们干什么吃的！为什么达不到这个数额！你们知不知道今后该怎么做？”

讲师：真严格啊（笑）。您对员工说这些话的时候，心理是否有什么期待呢？

大野：……

讲师：您说“你们干什么吃的”这句话的深意在于？

大野：因为发现了他们的不足，也就是说，对他们已经没有什么期待了。我已经放弃了，感觉他们不行。

讲师：若是您的员工察觉到了这一切，他们会作何想法？特瑞莎曾说过“对人类而言最痛苦的是别人的无视。”诚然，我们需要具体向对方指出他们需要改进的地方，领导也容易受压力等感情驱使，做出否定他人人格的言行，这一点以后需要注意。当安排给员工的工作没有达到预想的结果时，我们往往会怎样呢？

大野：直接自己亲自接手。

讲师：所有的工作都要这样吗？有的工作也能容忍一点点失误吧？

大野：对员工的信任降低的话，即使有这样的工作我也往往会去插手干预。

讲师：这就是所谓的“平时的率先示范”。这多少有点负面意味啊。我们要认识到，这样一来回顾阶段就会增加很多难处。说到这儿，我们思考一下，有哪些是必须要回顾的？

大野：目标是否完成，完成或未完成的理由分别是什么。

讲师：也就是说，是否有结果、其原因（过程）。在这里我想问问大家，大家有回顾的习惯吗？

大家有回顾的习惯吗？

学生B：我觉得有点难度。说实话，工作接连不断，没时间仔细回顾。

讲师：这一点我想大家都是一样的。但是养成这一习惯的人和你们有什么不同，你想过吗？

学生B：对那些执着于目标的人来说，即使是周围的人不提醒，他们也会主动去回顾的。

讲师：为什么这类人会养成这种习惯呢？

学生B：他们相信一定会出现预想的结果，所以一旦没有出现的话，就一定会认真思考原因的。

讲师：进一步说，这类人在事前已经考虑到了采取怎样的流程能得到满意的结果。也就是说，他们脑海中已经预设了这一切，往往更容易进行回顾。那么接下来，让我们看看回顾过程将会遇到的难点。

大家认为回顾过程会有哪些难点？

大野：其实审视员工的时候，容易将失败的原因推到环境或他人身上。

讲师：也就是说不能客观地正视现实，不够谦虚。因为人类内心总是想方设法为自己找理由。

学生C：我的情况恰恰相反。如果进展不顺利，我会完全归咎于自己，逐渐丧失自信。这几年公司的要求也比较高，我经常完不成任务，自我反省，说起来也挺丢人的。

讲师：这属于过分苛责自己，将一切都揽到自己身上。那么我们应该抱有一种怎样的心态呢？

大野：但是，我认为审视自己这一点是很好的，越是这样越能达到令人满意的效果。

讲师：但是，过多的失败会让人产生疲劳感。当然了，坚强是件好事，但也需要一定的自我克制。

学生C：不能一味地盯着高目标，也要适时给自己设置一些里程碑，有意识地关注自己的进度。

讲师：最近的经济环境比较严峻，成功的门槛也在逐步上升，所以不能因为一点失败就全盘否定自我，要看到自己值得肯定的部分，有一种前进的能量意识是很重要的。人只要努力的方式对了，就一定会前进的，取长补短，方得成功。

解说

动员他人的“影响力”——无论是东方还是西方、是喜欢还是不喜欢，这一点对于理解人类心理都是不可或缺的。而仅凭理论或感情是动员不了别人的。在业绩和成果的压力下，为了动员下属员工或团队成员，适当的沟通是必不可少的。

无论是对领导还是对员工而言，回顾利于发展，但其中也存在着不少难点。有时候即使是理解了，面对现实时往往也会落入圈套。以下是几点注意事项。

四、实践=动员对方

“在现实的基础上制定动员计划”这一目的决定着动员他人的基本姿态。也就是说，制定计划时要考虑到对方的关注点或特定需求，将其与自己的武器（优势）相结合，建立自己与对方的关系网。

在这一阶段，按照基本要求就能与对方取得有效沟通。如第2章讲解的“力量与影响”可以在此发挥作用。接下来的部分会说明领导自身或被委任的员工是如何在实施阶段，在直面对手的基础上运用对人类心理机制的理解，来解决面对的难题。

（一）是不安、恐惧（危机感）还是希望

人在激励对方时往往会诉诸情理，但实践阶段会因表达“不想失去对方”的想法而使对方感觉到不安、恐惧或危机感，或者是一味地考虑“对方想要的东西”，给对方带来希望。那么哪一种选择更合适呢？要具体情况（对方的状态、紧急性、可使用的武器）具体分析。比如说，大企业的改革比较困难，其燃点构成了危机意识。那么具体是怎样的呢？

首先，上级领导会向全体员工告知危机。比如“这样下去我们公司发不了奖金了。必须减薪。不能保证签合同了。”其以经营权这一权威为后盾，利用雇佣问题激起员工的不安情绪。然而，这样做需要有一定的证据，如公司的严峻财务状况、具体市场竞争动向、客户的具体投诉等，需将这些严峻现实摆到员工眼前。

由于卡洛斯·戈恩的措施，日产汽车实现了V字曲线的转变就是一大成功案例。20世纪90年代，日产业绩持续低迷，利润一直陷入赤字状态。然而部分员工沉溺于“技术性日产”的昔日光辉，一直不肯面对这一现实。戈恩就任社长后，将上半年预算中的裁员费用加计到账目上，使日产成为当时股份公司中赤字额最高的企业，这一举动让员工们认清了现实。

一方面，危机感的塑造期越长，人越容易因疲惫而撑不下去。正如“狼来了”这个寓言故事，村民习惯了危机感，反而不再行动了。因此，基于危机感制定措施时，其后的行动要迅速、力求早日做出成果。即使做出的成果很小，只要我们能感受到这是血汗交织的结果，便可以从中获得自信。

在下一阶段中，作为被信赖的领导，需要给予员工正能量。即目标设定中要包含能给人以兴奋感的梦想、希望、愿景提示、能够成为个人喜悦源泉的东西。

就日产而言，戈恩上任后，除快速削减费用外，还关闭、处理了一些工场或销售点，以压缩负资产（资金拼凑）来提高生产率，且降低原价，成本改革一举成功。

这一连串的措施中，各部门的年轻员工、跨职能员工发挥了巨大的作用。通过这些措施，员工们都恢复了自信。另一方面，戈恩接连不断地在媒体头条板块凸显日常的积极形象，使日产东山再起。

（二）人总是喜欢被肯定

无论哪个人，都希望被人重视。比如被他人认可、喜欢、承认自己的价值等。

戴尔·卡耐基提出人被喜欢、被改变的原则中存在以下几点：“表示诚挚的关注”“让别人真实地感受到他的重要性”“永远记得名字对一个人而言，是最动听、最有影响力的词语”“在乎听众”“表扬”“对他人充满期待”等。但反过来说，我们往往会向别人索取这些东西，比如“希望别人关注自己”“希望别人觉得自己很重要”“希望别人记住自己的名字”“想让别人向自己提问”“想要被称赞”“希望别人对自己寄予厚望”等。

在理解上文内容的基础上接触对方，会达到动员他人的效果。

五、非语言的威力与无意识的激励之6种武器

非语言要素也可能给对方带来影响。美国心理学家阿尔伯特·班杜拉做了一项实验：使用表示好意的词语“谢谢”、表示反感的词语“糟糕”、中性词“请”“还好”等词时，在相反的语调和面部表情下，哪一种情感表达更强类呢？

其结果显示，感情与态度相矛盾的信息表达时，影响他人的要素如下：话语内容本身的语言信息占7%，口吻与语速等的听觉信息占38%，看到的视觉信息占55%。

从这一试验中我们可知，将好意或反感等态度、感情运用到沟通中时，若信息发出者的内容比较暧昧，听者往往会受其音调和表情影响。

定期实施MBO（目标管理）面试，管理者适当表达自己对员工评价的同时，也需要谋求自己今后的发展。因此，管理者本人应基于事实，针对自己力所能及与力所不能及两方面寻求改进。此外，今后还应继续坚持不懈地为之努力。

然而，如果面试的管理者总是做出一副抱臂皱眉的姿态，会让被面试的一方感到压力，即使是表扬也没有一种实际感，最终意志消沉地走出办公室。所以，除了语言，也应认真考虑自己的态度。

除了非言语的威力外，第2章阐述的罗伯特·查尔蒂尼的六大武器也要充分利用，当下，仅凭情理难以动员他人，需要我们进行意识改革。这些武器都会带来巨大的效果，其用法如下。

（一）回报性

·虽然减薪，但能保证雇佣→为此必须加倍努力来报答公司。

·从经营者开始削减年薪与奖金→加之以经营责任等合理理由，让员工感受到领导身先士卒的无私精神，也能符合回报性原理。

·提拔改革工作中的年轻人→让其感受到公司优先给予他们机会，增加其积极性。

（二）委任的连贯性

·为促成改革，需要让每个人思考行动的意义，将其用语言表达出来→给员工以自豪感，让其感受到自己承担部分的不可替代性。

·给予曾经失败的员工以新的机会→使其有一种不会再相同的地方跌倒，一定完成目标的强烈愿望。该部分同样适用于回报性原理。

·唤起员工入职时的回忆、自己重视的价值观→重新唤醒他们的价值观。

（三）社会性证明

·找出一些虽小但属于早期的改革成功事例→让员工转变思维，产生只要努力就有收获的机遇感。

·将员工安排到有成功改革经验的领导手下，以推进改革→让其产生跟着那位领导就有机会的机遇感。

（四）关怀

·针对自己录取的符合价值取向的员工，给他安排一些有难度的工作→让其感受到虽然工作有些困难，但跟着价值观相同的领导就无所畏惧。该部分同样适用于回报性原理。

·经常与员工沟通交流，营造相互信任的氛围→有了信赖这一基础，在改革中即使领导做出严厉地指示或行动也会取得员工的理解。该部分同样适用于回报性原理。

（五）权威

·敦促其与相关领域经验丰富的专家交流→依靠其尊重权威的心理。

（六）稀少性

·限制业绩恶化后的自主重建的期限→选择生或死促使其在有限的时间内加倍努力。

·通过数字，向员工说明公司处于破产的危机下，资金运转困难→转变员工意识，进行彻底的节约，促使其充分利用有限的资源。

·削减岗位，培养其竞争意识。

六、实践阶段的难点

下面，让我们来看一下实践阶段会遇到的问题。

（一）不能持续关注对方

比起重视他人，人往往会重视自己，即使我们知道需要站在对方的立场上思考，但往往会形成自我本位的思维与行动。尤其是当对方的行动不能趁自己心意时，便会将目光集中于对方的缺点。这些问题若不改善，会引起消极的后果。

有一种说法叫作“长短同根”，即在一定情况下，缺点会变成优点，消极方面也会转变为积极方面，发挥其作用。结果，虽然不相信对方，一味盯着对方的缺点看，但最终也能促成对方的发展。如果和对方保持一定距离，只对对方表示有限的关心，那沟通也会相应减少。最终，便正如特瑞莎的那句名言“爱的反面不是恨，而是不关注”。

（二）适当运用自己的权威并以身作则

行使权力，从某种意义上来说是很简单的，他人因权力而服从并不代表自己的实力。因此，人一旦有了权力，就容易滥用权力，需要我们提高自律意识。

但权力绝不是一无是处的东西。比如遇到紧急突发情况，必须运用相关权力、权限迅速决断，以强制手段动员相关人员。但若日常滥用职权，员工便会失去积极性，变得被动而失去了独立思考的习惯，或者引发其叛逆心理与内心的反感。根据员工每个人的意识、能力不同，平时应尽量发挥其自主性，创造一个适合他们独立思考的环境。

另一点危险在于平日的以身作则，是指平时完全不运用职权，事无大小都亲力亲为，绝不给员工留有委任的机会。这种情况也是剥夺了员工养成自主性与独立思考习惯的机会，必须加以改正。

（三）控制自己的感情

我们的一言一行都会影响到员工，因此必须照顾到他们的感情。但与此同时，也必须注意控制自己的，它也会给自己的行动带来巨大影响。

情商的高低决定着各种能力（如智力）的运用。感情分为积极感情与消极感情2种类型。消极感情的表现有愤怒、恐惧、不安等。这些都是人类生存中必不可少的内容。然而，若一直停留在消极感情中，思考和行动的选择范围会变得很窄，最终只剩下“逃避”或“攻击”2种选项。为扩大行动选择范围与可能性，无论自己有没有消极感情，都要努力将积极感情扩展到最大。

应对消极感情时，比如当我们处于愤怒状态，可以试着问自己：“生气的原因是什么？”平时训练自己开始愤怒时深呼吸，这种状态便能得以改善。

七、结果回顾阶段的难点

这一阶段易犯的错误为下列3点。

（一）不做回顾

本身就不做回顾是第1点错误，其原因如下。

·工作太忙，基本没有回顾意识。尤其是工作基本顺利进行时，来自周围的压力较小，便会不重视回顾环节。

·在事前计划阶段就没有设定可行性高的流程，也就是说，行动缺乏明确的目的性，所以也没有事后回顾概念。因此，不重视、不思考行动的结果与因果联系，也就没有改进的回顾意识。

甚至有的领导忽视员工的回顾行为，这样一来无法进适当的流程管理，也不能协助员工的回顾行为。因此不做回顾是领导的失职。比如有的领导习惯于泡沫经济时期的大环境，无论工作流程怎样都能得到好的结果，因此需要克服这一心理。

（二）自我的合理化、正当化

有的领导即使进行了回顾，也会将自己行为正当化，将一些失败的原因推到别人身上。这样一来不利于工作的改进，也是一大错误。

吉姆·格伦斯的著作《公司的视野2——成功的法则》中提到，摆脱经济长期低迷的企业有一大共同特征，就是“第五水准的领导力”。

第五水准领导力，即结果不尽如人意时，不要关注窗外而是要看向镜子里，反思自己的责任，不考虑他人、外部因素或运气等。与此相反，若取得了一定成就，则要考虑他人、外部因素、运气等因素的作用。企业的问题实际上能反映出自身的问题。我们要时常保持“企业决定领导的胸怀，领导通过企业表现出来”的自觉性。

保持冷静客观是作为领导的一剂良药。人们常说，领导有“谏言之师”，但很少有员工敢对领导直言不讳。团队内存在着利害关系，因此领导也会有为难的时候。因此，面对公司里没有直接利害关系的部门，我们要尽量坦诚，有了意气相投的同事，能使我们的情绪更加热情高涨。越是处于高位的领导，越容易产生孤独感。

（三）事后的反省无法转换为改进的能量

第3点错误在于回顾时一味将视线投向自己做不到的地方，产生过多负面情绪，无法转换成积极的改进力量。适当定一些有上升空间的目标对我们的发展是有益的，但实践阶段往往会遇到一些波折。因此有的人会将其轻率地归结为自己的能力不够、努力不足等自我否定意见中。渐渐地，人就会对自己的能力产生怀疑，产生一些负面情绪，最终成功的欲望也会消失不见。

为了不陷入这些负面的自我否定，我们不能一味地将目光锁定在自己力所不能及的事情中去，要认识到有时一步的前进便可产生巨大成功。我们要多看到这些积极方面，保持自我肯定的心态，肯定自己的进步、成功与努力。分析不足、找出解决对策才是回顾阶段的正确流程。

部分不愿意自我肯定的领导，他们无论是在会议上还是日常工作上，往往会倾向于关注员工做不到的点，经常否定、批评员工。这种负面情绪会导致长此以往员工干劲不足，整个团队也会陷入失去动力的危险。

这个时代富于变化，没有人能轻易获得成功，因此我们要时常鼓励员工，即使多次面对失败，也要发掘推动前进的正能量。

八、总结

计划的实行阶段，需要深刻理解人的心理。关注对方，关心对方的感情是非常有必要的。与此同时，也要注重自我情感的控制。

接下来的回顾阶段中，有几点我们容易忽略的问题，需要引起注意。因此，我们要在目标设定阶段承担好自己的责任，制定具体的计划以便回顾。面对回顾的结果，我们应正视现实，对将来的行动心怀积极的思考。

关键词

·非语言威力。

·六大武器：罗伯特·查尔蒂尼。

·不关注。

·平时的以身作则。

·直面现实、积极思考。

后记

有人说：“经营管理是一个大怪物！”也有人说：“经营管理既是科学也是艺术！”对此我深有感触。因为每一个经营决策都需要兼顾众多要素（内外环境，投效比，人和事，情和理，长短期连锁反应），而每一个要素又都变化多端。经营决策中没有什么万能的工具可以让我们“按几个输入键，就可以自动推导出结论”，更没有什么正确答案可以抄袭。所以企业经营管理这件事就变得万分艰难，初创公司会九死一生，百年企业则成为稀缺品。如何让自己的决策经得住时间和空间的考验，如何在未知和复杂中给“赌博式”的决断增加一些确信？立志成为优秀企业家、管理者的人该如何学习和提升，让自己的经营决策变得越来越科学，越来越艺术呢？顾彼思商学院给出了两个建议：一个是“大道至简”，一个是“抽象和具体”。

“大道至简”说的是，尽管相对于其他科学和艺术，经营管理复杂了太多，但是无论多复杂的事物都有其最关键的核心本质的元素。比如说3C的这个框架结构告诫我们要根据客户需求、竞争对手、本公司的状况来选择本公司的战场和战术，这些元素在任何行业都应该不会有太大差异，把这些元素结构化出来，就让我们找到了判断决策的重点，避免了因为思虑不周而做出的错误决定（道理很简单，但是做起来却万分艰难，事实证明太多的企业都是因为忘记客户需求，漠视竞争对手的变化而被淘汰出局）。所以管理学专家们倾力将一些原理原则整理成便于记忆的关键字（比如3C），让我们抓住重点，来提升决策的效率。2016年出版的MBA轻松读系列就是这一理念下的智慧结晶。这套书也可以说是“至简MBA”，从思考，战略，营销，组织，会计，投资几个角度，把经营决策的重点元素进行了拆分梳理，用最简单质朴的原理原则把管理的科学和艺术变成可以学习的有规律的结构。这套书一上市就得到了众多读者的好评，也一直在管理学书籍排行榜中名列前茅。

但是，如前所述，经营管理这件事本没有那么简单。行业不同，游戏规则也会有所不同。环境不同，也会让同样决策的结果生出众多变化。要让经营决策这个科学艺术不是偶然的成功，而是可以复制的必然，还需要因地制宜地将这些简化了的工具还原到具体的复杂情境中。所以第二个建议就是“抽象和具体”。通过还原到具体的情境，来具体地理解这些概念工具的背景、适用条件和一些注意事项，才能确保我们正确地用这些工具。说白了，管理能力的提升本没捷径，需要大量试错成本，但是聪明的管理者会努力站在巨人的肩膀上，汲取前人的教训，少走弯路，这就是捷径了。所以MBA轻松读：第二辑的重要使命就是要进一步扩充上一个系列的范围和深度，给出更多的商务应用情景去进一步提升知识到能力的转换率。这次的轻松读系列我们聚焦在如何创造新业务的具体情景中，选择了几个重点话题，包括如何设计新业务的盈利模式（《事业开发》），如何用具有魅力的商业计划书来获取资源（《商务计划》），也包括如何驱动众多的人来参与大业（《博弈论》《批判性思维·交流篇》《商务文案写作》），还包括作为领导者的自我修炼（《领导力》）。是经营管理必备的知识、智慧、志向这三个领域的综合体。每一本书都包含众多实际的商务案例供我们思考和练习，我们通过这些具体情境进行模拟实践、降低实际决策中的试错成本，让抽象的理论更高效地转化为具体的决断力。

所以，经营管理能力的提升，是综合能力的提升，这个过程不可能轻松。出版这套书籍的最大的愿景是企业家和管理者们能在未知和复杂的情境中，关注本质和重点，举一反三。企业家和管理者的每一个决策都会动用众多的资源，希望看这套书籍的未来的企业家们，在使用人力物力财力这些资源之前，能通过缜密深度的思考来进行综合判断，用“知”“智”和“志”做出最佳决策，来最大限度地发挥资源的效果，让企业在不断变动的环境中持续发展，为社会、为自己创造出更大的价值。

用MBA轻松读，打造卓越的决策脑，这个过程不轻松，我们一起化繁为简，举一反三！

顾彼思（中国）有限公司董事长

赵丽华

附录：商务常用缩略词表

日本顾彼思商学院（GLOBIS）

顾彼思自1992年成立以来，一直以“构建人力、财力和智力的商务基础设施，支持社会创新和变革”为发展目标，推进各种事业的发展。顾彼思商学院作为日本最大的一所商学院，提供全英语教学的全日制工商管理硕士课，全英语、日语教学的在职工商管理硕士课，以及企业高层经理培训课程。如今，在日本众多的商学院中，顾彼思以高水准的课程设计、具有丰富商务实践经验的教师团队，以及高质量的服务水平，赢得社会广泛认可。

译者简介

邓伟权

北京大学历史系日本史博士。译作有《中江丑吉在中国》《异域风情丛书（土耳其卷）》等。

版权信息

书名：批判性思维.交流篇

作者：日本顾彼思商学院

出版社：北京时代华文书局

出版时间：2020-09-01

ISBN：9787569935110

版权所有 侵权必究

目录

版权信息

前言

序 章批判性思维的精髓

良好交流的基本是正确的思维

批判性思维是交流的基石

批判性交流的前提是习惯思考

第1章 交流的原则

交流的构成要素

良好交流的条件

第2章 传达

各要素的组合：交流组合

说明的流程

让接受者最大程度地理解内容

构筑交流组合

跟进

有效的演讲报告

第3章 说服

按下说服的杠杆

感情

规范

利益

在自我主张中加入思想

顾及说服的杠杆与自我思想的交流组合

第4章 交涉

要让交涉有成效

掌握关系人

掌握利害的结构

妨碍合理交涉的心理偏见

第5章 训练

询问的好处

结构性地掌握询问

促进问题解决的询问

使决策更加正确的询问

对询问的方法下功夫

第6章 会议

从俯瞰的视角看待会议运营

理解会议的特征

步骤1：在会议前达成共识

步骤2：有效地运营会议

克服集团性的低效率

步骤3：跟进

后记

附录：商务常用缩略词表

前言

无论怎样的天才都无法单凭个人之力推动事业发展。比如在执行某个战略时，或者准备创造并实现某个商业模式时，你必然要对其进行说明，接受他人的询问，与人进行交涉，从而必然会让别人（包括企业内部和企业外部的人）也参与到该事业中。若非如此，无论多么完美的战略或商业模式都只不过是海市蜃楼，画饼充饥罢了。

或者还可以说，不同的交流方式会让对方有不同的理解，如果让人感觉不快的话，甚至有可能失去合作机会。要让对方没有不快感，还要对你产生理解之上的共鸣，否则越是困难的工作越难以得到对方的协助。

换言之，商业中的交流并不只承担单纯地传达意图的职责。准确的表述能力自不必说，获得对方的同意或共鸣也是不可或缺的。仅仅停留在“明白”的状态还远远不够，必须达到“同意”甚至“信服”的状态。

在提高积极性，促进技能提升，构筑双赢的关系时，交流也担任了核心职责。将组织内的内隐知识变为外显知识时，或者调整多人意见时，交流都是重要的功能。

这样看来，说只有交流才能推动商业也不为过，事实也确实如此。各位身边优秀的主管或领导都是善于交流的人对吧？他们都能通过有效的交流来说服他人，提高员工活跃性，在会议上引导出正确的结论。

本书将根据以上观点来介绍作为商务人士所必需的交流能力。这种交流能力的基础，也是其最大的特点，即批判性思维（详细内容参照序章）。换言之，以客观的视角正确思考事物就可能实现有效的交流，以往不善交流的人也可以通过适当利用批判性思维的技巧来改善自身困境。

基于这种批判性思维的有效交流，我们将其命名为批判交流（critical communication）。它的含义并不是英语直译的“批判性的交流”，而是以批判性思维为基础的交流。

本书的构成

本书首先将在序章阐述作为批判交流基石的批判性思维的精髓，接着在第1章浅谈交流的基础与原则。

然后选出5个对于商务人士而言尤为重要的交流情景，在第1章分别进行介绍。以批判性思维的基本态度和技巧为基础，加上与人相处的视角，介绍各种交流的要诀。

序章和第1章为基本篇，第2章至第6章为应用篇。其中第2章和第3章的结构较为简单，所以设为应用篇一，第4章至第6章的结构较为复杂，所以设为应用篇二，不过结构简单并不意味着执行容易或者能轻松得出成果。

具体的5个交流情景如下。

应用篇一——

第2章：传达

第3章：说服

应用篇二——

第4章：交涉

第5章：指导

第6章：会议

为什么在多种交流场景中选择了这5个呢？理由如下。

·商务人士对此浪费了许多时间。

·对个人与组织的生产性造成了极大影响。

·通过适当使用批判性思维能大幅改善这几点，提高交流效果。

除了这些交流方式以外，还有以联谊为目的的饮酒式交流和在休息空间以交换近况为目的的谈话等。这些聊天有时能激发意外的灵感，所以也都是不可忽视的交流。

近年还出现了博客和推特发言，也是个人交流的一种形态。如今它被积极用于市场营销等，属于正当红的领域。

不过要将所有的交流形式都归纳起来的话难免过于散乱，因此本书对这几种交流只会以专栏的方式稍做浅谈，主要还是以介绍上述5种交流为中心。

本书是顾彼思MBA轻松读系列之一，所以会以事例的形式解释具体的交流场景，这是为了让读者切身感受到交流是身边不可或缺的主题，请您在阅读的时候思考交流场景，设想“自己是否会这样”或“这样是否不对”。

此外，本书为了让读者了解批判性思维中重视的个人思维癖好，会花大量页数介绍人们普遍容易陷入的思维偏见和陷阱。如果不能理解这些偏见和陷阱就不可能进行正确的思考，因为偏见往往会导致错误的思维或交流。

本书在编写期间得到钻石社编辑部的木山政行副总编、片桐嘉人先生的各种建议。此外，在本书企划讨论阶段，以吉田素文先生为首的顾彼思企业人员也从各角度给予了灵感与提示，在此表示衷心感谢。

希望本书能让尽可能多的人思考、实践、交流，并能以此提高商业效率。

顾彼思商学院

序 章批判性思维的精髓

序章将以良好交流为前提来介绍批判性思维的精髓。

良好交流的基本是正确的思维

交流往往被认为是日常与他人接触的方法态度或商务礼仪。当然，这也都是重要的因素，本书也会对其做一定程度的介绍，但交流更为重要的是弄清当时所传达的内容是否合适，以及传达的手段是否正确，注意这两者之间的搭配。

即使交流时你的态度令人有好感，且谈话内容简明易懂，但如果不注意传达时的手段，也不能长时间吸引对方，从而难以达到说服的目的。或是交流时只顾说自己想说的话，反而忘记了应该传达的东西，甚至可能在难得的多人聚会中白白浪费会议时间，最后也得不出任何结论。出现这些情况都是作为商务人士的失职。

擅长交流的人都会“察言观色”，即拥有时时刻刻关注对方感情变化和洞悉现场氛围的能力，以及根据当时的气氛随机应变，改变和调整自己言行的能力。换言之，即敏感、聪慧，且具有能将思维立刻反应于言行的反射神经，这些特质都是使交流成功的重要因素。

但即使拥有这些特质，如果不能在交流时根据目的来思考正确的内容和方法，也不可能满足商业交际，更不可能得到成果。或者可以说如果能正确地思考交流时的细节，即使“察言观色”和“随机应变”的能力稍有不足也无伤大雅（图表序-1）。

如果只将交流能力视作敏感、机灵和表现力等方面的问题，那么由于这些素质很大程度上都受性格和幼年期所处环境的影响，于是容易被认为是“擅长做这些的人”的专利。

图表 序-1 交流能力与批判性思维

但正确的思维能力其实是能广泛应用的技巧，也是身处商界的所有人都能学会的手段（当然也有很多方法能提高敏感度和表现力，本人并不打算否认其效果）。

自己究竟应该做什么？在传达信息给对方时，应该以怎样的顺序进行表述？能谨慎思考这些问题并当场用于交流，从长远来看必然能引导人成为成功的商业人士。从这个意义上来说，良好交流的基石其实是正确的思维。

批判性思维是交流的基石

“正确地思考事物”——大多数人能实现这一点就能具备批判性思维，而这就是良好交流的坚固基石。

“critical”这一单词的原意是“怀疑性的”“批判性的”，因此“critical thinking”直译就是“批判性的思考”，但本书所介绍的批判性思维的含义是“具有健全的批判精神的客观思考”，将其定义为提高逻辑思维和思考效率的方法论——技巧与框架，以及正确思考的态度（心态）的组合。

批判性思维在帮助做出正确的决策和解决问题方面能发挥很大的效果，并且能让交流更为有效，这也是本书的执笔动机。

一、现在为什么要运用批判性思维和批判交流

最近日本企业的人才流动性变低，商业对象也较为有限，因此不少事业已经在某种程度上共享背景与环境，形成了内隐知识或默认的规矩。与欧美等地主流的“内容重视型”相反，日本人的交流往往被分类为“背景重视型”。

背景重视型的交流是从日本文化中诞生的，本身并不是什么坏事，今后也会在很多情况下发挥其有效的交流作用（本书也会多次强调理解环境的重要性）。

但随着人才流动化的推进，不仅中途转职的人越来越多，派遣员工、合同员工、独立承包人等不同立场与利害关系的人以共同目的进行事业合作的案例也会增多。此外，前往海外企业做商业洽谈，或者经营者和员工中有外国人的情况也很常见。

这样一来，没有共通背景作为交流前提的可能性就变大了，这必然导致以往不用多说就能彼此明了的事业必须用准确的语言来传达，以往建立在双方默认基础上的交流现在也不得不通过确认来达成相互理解。

最终如果不能在理解对方理论（与主张和根据相关的逻辑）的前提下说服和指导对方的话，商业就不能成立。如果不能建立“思考”的态度，交流也就无从谈起。

二、批判性思维的基本态度与技巧

接着再来简单确认一下“正确思考事物”的批判性思维的基本态度与技巧。本书所介绍的各种交流论点如果以这种基本态度与技巧为基础，就能让人更快理解，且能提高实践效果。这里再重复一遍，批判交流的基石就是批判性思维。

三、批判性思维的4个基本态度

批判性思维的4个基本态度为：时刻注意目的是什么；思考是否符合前提条件和所处环境；以论点为基础，思考“思维结构”；持续发问（图表序-2）。

不同类型的交流，其基本态度的重要性也有所不同，但毫无疑问都是关键所在。平常思考交流的要点时应该特别注意基本态度，只有意识到这4点才能有效整理思维，提高交流效率。

（一）时刻注意目的是什么

在思考问题或进行交流时，必须明确“思考问题和交流的目的是什么”，我们也可以称之为找出论点。尤其是在做报告、交涉和会议等场合，这是十分重要的点。例如根据会议的目的是信息共享还是做出决策，这两者的交流方式也有极大不同。

到达良好的思考终点（期望的状态）也是锁定目的的关键。比如通过信息的传达让对方很好地理解信息内容并记住它，从而推动业务顺畅地发展。但有时“传达”这一行为本身被人目的化，无论对方是否理解，都认为只要有过“传达”这一行为就已经达成了目的，这显然是极大的错觉。

图表 序-2 批判性思维的4个基本态度

（二）思考是否符合前提条件和所处环境

这是指在思考事物时留意自己或对方的思维背景和癖好。无论是谁在考虑某件事的时都有默认的前提，即个人的价值观和经验教训。如果在交流时未认识到这一点，将难以与对方达成一致，往往会困于极小的范围内谋求解决之策。

要摆脱这种思维通病，关键在于了解自己容易忽视的思考癖好，客观看待自身。换句话说，就是以第三者的眼光来看待自己。我们经常说的“以元视角审视自己”也是同样的意思。

如果能客观地掌握思维通病，就能逐步减少论点的漏洞和见解的不足。

（三）以论点为基础，思考“思维结构”

确定目的后，就能在一定程度上找到方向性，而进一步的思维要点则是思考“对于什么项目要实现什么目的”。此时需要构筑“思维结构”，也就是思考的框架。

例如考虑实现说明或说服的交流，准备好5W1H（六何分析法）的框架会更为有效。在交涉时理解BATNA（最佳代替方案）或ZOPA（协议空间）的概念也将带来很大帮助。

不同类型和目的的交流所适合的框架不同，因此首先要将“考虑怎样的项目才能实现目的”放入“框架”中。

（四）持续发问

即使得出了某些结论也不要停止思考，继续发问。在主张某个意见、自问或问对方时有3个有效词汇，即why、so what、true，尤其是在训练或会议现场的交流中，这种态度具有重要的意义。

持续发问可能会让你在习以为常的事情中有意外发现，并且能通过这种方法来培养思考能力和思维习惯。

此外，当交流未能达成最初目的时，自问“为什么”也是非常重要的。大多数人在交流不顺时会尝试其他方法，但这并没有效率。客观看待并询问自己“为什么”的态度才是“批判性”这个词的本质。

四、批判性思维的3个方法论

（一）正确的逻辑展开

这是指文章或发言等需要思考如何形成一个合理的逻辑，使其主张具有说服力。逻辑思维在所有交流中都很重要，在报告或者需要说服对方时更为关键。能阐明逻辑就能使自己的主张更具说服力，因此请各位彻底思考“我的主张如下，原因在于……”以提高对方的接受度。

逻辑展开是所有交流的基础，我们从一开始就要掌握该能力。逻辑展开的方法包括演绎法和归纳法，从学生时代就被广泛使用，本身并不复杂，它的难点在于运用逻辑展开时会遇到各种“陷阱”（图表序-3）。一旦落入这种陷阱，往往会导致自认为发现了比较妥当的逻辑，但实际并不合适。弄清这种“看似妥当实则不然的逻辑”，并指出哪里不妥就是逻辑展开的目标。

图表 序-3 逻辑陷阱例子

这里需要注意的是逻辑思维在交流上虽然重要，但仅凭逻辑是无法打动他人的。第1章和第3章中将介绍人类不仅是逻辑性动物，也是会受感情、情绪等影响的“情感动物”，只强调正确性有时反而会导致交流出现问题。极端一点来说，理论和逻辑只是手段而非目的，任何交流都应该时时注意是否符合基本态度。

（二）结构性的方法

现实世界中的交流大多是由各个复杂的部分交杂构成，仅看细节或只看一面既无法了解事物本质，也无法找出说服对方的方法。因此需要掌握结构性的（也就是立体性的，多面性的）技巧。

结构性的思维工具能用于不同方面，分析时的MECE（相互独立，完全穷尽）概念和逻辑树等都很有名。此外，它有时也被分类为流程或矩阵，或者被写为模式和因果关系图（图表序-4）。

图表 序-4 结构性的方法

本书将在各章讨论不同交流场景时详细介绍结构性的方法。第2章传达篇中将对交流组合进行解释，第3章说服篇中将介绍3个杠杆，第4章交涉篇中则会接触交涉流程、关系人映射、BATNA和ZOPA等利害关系的相关概念。交涉中需要结构性地掌握对方与自己之间的利害与争论点，结构性方法能有效用于交流场景。

第5章训练篇将根据问题解决的步骤和应有的理论结构来整理合适的问题种类。第6章会议篇则将从俯瞰的角度观察运营，从地图上掌握参加者的相关度时介绍必要的结构化方法。

不过值得注意的是不要将这些方法本身目的化，重点是在面对复杂状况时别只看一部分，或者将内容过度简单化，要根据缘由、脉络等时间序列来立体性和多面性地掌握整体情况。结构性方法只是补充工具。

（三）因果关系的掌握

在涉及问题解决的交流场景中，理解原因和结果的关系尤为重要。比如在训练情景下，面对“这究竟是原因还是结果”“这两者确实相关，但是否存在因果关系”等问题时，更要发挥这种能力。

此外，从别的观点来看，由于交流是会对他人产生影响的活动，所以需要时时注意某种交流形成的原因以及会带来的结果。

在弄清因果关系时与逻辑展开一样，会遇到特有的“陷阱”，请各位多加留心（图表序-5）。

图表 序-5 掌握因果关系的陷阱例子

批判性交流的前提是习惯思考

本书内容虽然能帮助读者实现有效交流，但仅靠阅读理解是远远不够的，要真正提高交流能力首先需要实践，然后再次思考（回顾），养成反复实践的习惯，在日常生活中训练自己。

虽然天生的资质会让人的起点不同，但交流及其相关思维作为一种技巧，是能够通过训练达到某种程度的。而训练就是准备→实践→回顾，将这种流程习惯化。在努力培养技巧的过程中，必然会得到巨大回报。

本书只能给各位相关的提示，是否通过日夜实践形成了良性循环（尝试去做→做得不错→想要更好→变得更好……），或者是否不经实践变为了恶性循环（不想做→做不好→没干劲→更做不好……），都取决于各位自身的努力（图表序-6）。

这种循环和学习语言一样。英语流畅的日本人也并不是一开始就说得很好，也许最初也是结结巴巴的，但重要的是首先要有尝试去说的勇气。在说的过程中逐渐能够交流，从中获得乐趣，于是更为积极，从而实现流畅对话。通过这样的积累，必然能变为英语达人。极端一点来说，最终究竟是走向良性循环还是恶性循环，与阅读本书后的第一步密切相关。

所以请各位务必让自己习惯交流、习惯在交流中思考。

图表 序-6 良性循环与恶性循环

第1章 交流的原则

要点

实现良好的交流，第一步是要在了解交流的构成要素的基础上理解良好交流的条件。

案例1

Beauty Quest公司是销售化妆品的中坚企业，随着近几年来顾客爱好的多样化，如何配合爱好提供商品成了市场营销部面临的问题。隶属于市场营销部市场营销企划科的淡野健二提出了归纳顾客喜好并尽快提供针对性商品的课题。市场营销部对于淡野的企划寄予了很大期待，部长别当省一每次与他见面时都会问：“有没有能将顾客的呼声尽快反映到商品开发上的机制？”

某天，淡野的朋友给他介绍了一位系统咨询顾问，该顾问提出可以开发联动网络购买历史和顾客数据库，迅速反馈顾客需求的系统。该系统价格较低，且能在网络上操作。淡野看过系统模型后认为非常接近自己的要求，而且较为便宜意味着即使正式导入时费用会增多，与零基础开发相比，成本依旧较低。

于是淡野向咨询顾问索要了必要的资料，用于对别当部长进行说明，并开始准备报告。虽然顾问提出可以由自己出面说明，但淡野拒绝了。的确，委托顾问说明能更为详尽，不过淡野想要试验一下自己之前报告研修的成果，而且他认为自己亲自说明就不会给部长留下将工作全丢给外部人员的印象，于是选择自己来做。

幸运的是，顾问所提供的资料非常详细，淡野几乎没做修改，稍加整理之后就走向了别当部长的座位。此时别当正在处理文书，虽然淡野心想：“现在不会打搅到部长的工作吧？”但还是开口说道：“部长，我有事想跟您报告。”

别当抬起了头，刚一问什么事，淡野就忙不迭地开始介绍资料中所说的新系统功能，还没讲2分钟就被部长抬起双手打断了他的话。

“稍等一下，你突然介绍这些让我一头雾水。我本身不太了解系统，即使你说一堆专业术语我也无法做出判断。麻烦你理清头绪，用更简单的方式来做报告。我也是很忙的，现在正集中精力思考工作创意，好不容易有点灵感都被你搞没了……”

闻言，淡野才回过神来。

“失礼了，那我按您的建议整理好内容再来报告。”

“这不是理所当然的吗？你都工作多少年了？做事还这么毛毛躁躁的。要知道被人打断思绪得花多少时间才能恢复之前的状态啊？你工作这么多年连这点事都不懂吗？”

别当的声音更大了，且充满了压迫感。

淡野心想：

“我这不也是为了公司着想吗？你不鼓励我就算了，还这么不留情面地斥责，真是没干劲了。”

即使心里这么想，他还是回答道：“我明白了。”

解说

交流的构成要素

我们可以从多种角度去看待交流，但本书是从便于商务人士使用的角度来集中讨论以下7个要素。

·目的：为什么进行交流？通过交流想要实现什么？

·传达者：谁主导交流？

·接受者：谁接受交流？

·内容：交流的内容是什么？

·语调：交流的音调与表情等应是怎样的？

·媒介：交流所使用的手段？

·传达状况：在怎样的状况下进行交流？

这些要素的关系如图表1-1，该图表能帮助各位理解交流的整体状态。

其中前3项大多是已经决定的前提条件，不过“传达者”会根据状况有所变数，也就是某些情况下会战略性地选择适合该交流场景的人才。但本书主要以设想自己作为传达者的基础上来推进讨论（22页会简单讨论一下谁是较好的传达者）。

后4个要素应该是在充分理解前提条件的基础上思考最有效的组合。本书将这种组合称作“交流组合”，在第2章将做详细介绍。

那么先简单地来看一下整体状态。

图表1-1 交流的整体状态

一、目的

批判性思维的第一铁律也是交流最为重要的要素，即交流的目的，如何抓住目的是尤为关键的。

在商业场合往往会认为交流的目的就是说服和达成一致，但有些场合的目的其实是倾听对方的话，表示共鸣，给予对方安心感，使其精神状态稳定。这适用于和烦恼的部下谈话，或者安抚顾客不满情绪的情况。

案例1中的别当部长为自己难得的灵感消失而生气，忘记了“给予淡野指导”这一本来目的，在交流应对中过于情绪化。从长远来看，这种应对会降低职场的生产性，处于高层地位的人尤其应该注意这一点。

只在最初思考一次目的是不够的，应当随时将交流目的放在脑中，确认自己的思维和行动是否偏离了目的。

因此希望各位能以批判性思维的原则为基础，养成客观看待自身所处状况的习惯。在一些重要的交流中别怕麻烦，可以将目的写在纸上，通过视觉化提高效果。此时最好利用某种方式便于自己回顾目的，具体而言以下3种方法比较有效。

（一）明确立场和状况

首先明确作为前提的立场。即使是类似的状况，只要立场不同，思维也会不同，因此即使是处于相同立场的人也应当根据状况来做巧妙的改变。

案例1中淡野的立场是“部下”，身处状况则是“有机会为寻求解决方案的上司说明候选方案”，但淡野忘记了附加状况是“部长很忙，且并不了解系统”。那么当前的（阶段性）目的就不是要求对方立刻理解所有内容，而是应当先让其产生关注，了解大致情况。

（二）将目的具体化

这里所说的目的是指到达点，而到达点必须要根据具体阶段来考虑。例如向上司传达数据管理系统现状时，所选择的不应当是“传达数据管理现状”这一抽象阶段，而是“让上司正确掌握数据管理系统的问题点，进入能够判断接下来怎么做的状态”这一具体化阶段。

这样一来，就能明确传达什么、能达成什么目的、为达成目的采用怎样的传达方法会更为有效。

（三）从接受者的现状来思考目的

另一个要点与前述的“状况”也有关联，即从“接受者的现状来思考目的”，这样能够有针对性地抓住应该传达的内容，也能更为具体地去思考传达方式。

例如考虑对顾客提出新服务方案时，不要选择“顾客可能会接受的方案”，而是“新的服务方案能消除作为接受者的顾客现在感到不便的某些方面”，也就是以减少与接受者现状之间的差距的方式来思考目的，研究交流时应该做什么。

二、传达者

传达者应当注意的要点是：谁负责传达；自身的力量；自身的角色。

（一）谁负责传达

谁负责传达在考虑交流效果时尤为重要。正如之前所说，本书大部分章节都是以自己作为传达者的前提来进行讨论，不过很多情况下让别人代替自己传达其实更为有效。

例如在必须说服上司时，有些情况是自己与上司关系不佳，或者自己所处位置尴尬，即使上司认可内容也难以直接表示同意。

遇到这些案例，我们可以通过让上司的上司来做说客，或者让上司尊敬的，受过其照顾的人来尝试说服，往往更有效果。

专业棒球监督星野仙一在鼓励选手时，有时会与对方进行直接交流，有时则会让选手的妻子或父母告知选手“他很优秀”或“期待他的表现”。由家人传达这种话能给予本人更好的刺激。

有的经营者也会巧妙利用媒介，让人代为传达自己想说的话。自己亲自向员工表示“期待你的创意”固然重要，但在新闻宣传中写下“○○社长非常相信员工的创造性，十分期待今后的新商品”等，也很容易鼓舞员工。

提到交流，我们往往会将重点放在内容和交流的方法论上，但实际上大多数接受者首先注意到的是与谁交流这一点。

要在所有场景中实现交流目的，除了努力提高实力之外，也别忘记这一方面。

（二）自身的力量

所谓能力，是指促进人类行动的潜在能力和资质，具体包括以下要素。

1.官方力量（职业力量）

掌握分配、许可、预算、报酬、信息等。典型的就是针对部下的上司力量。

2.个人力量

信赖度、专业性、领袖魅力、斗志、人力等。

3.关系性力量

合作、委托、互惠性、以多样的关系网为中心的精神支持、得到鼓励、信息和资源等。

商业中交流目的的实现最终大多得依靠人。要实现目的，了解自己周围的力量非常关键。正如之前所说的“自己不能说的话可以让他或她代为传达，使对方接受”这类案例，大多数情况下是否成功都取决于这种力量。

此外，人们大多比较重视官方（职业）力量和专业技能，但最近随着对外商业开放化（与外部合作进行商业开发或构建商业模式等）的推进，个人力量、关系性力量的重要性也在提高。

信赖和人力这两种要素尤为重要。“那个人说的话可以信赖”“他或她既然这么说了，那就可以放心”，能构筑类似这样的关系就能很大程度上左右评价和信任度。

这不是一朝一夕能完成的事，需要在日常生活中时时注意“报告、联络、谈话”，少说多做，多与人打招呼，顾及他人感情（尤其是顾及位于自己之下的人的感情），认真完成接受的事，不要中途放弃，严守约定，与多人建立良好关系等。对于商务人士而言，除了个人能力以外，构筑信赖的土壤也是必备技能。从这个意义上来说，案例1中的别当部长应对淡野时就犯了不小的错误。

（三）自身的角色

了解旁观者眼中的自身角色，对交流类型有自我认识，弄清别人眼中的自己与实际是否存在差距是很重要的。

如果别人认为你过于感情化，那么不能克服这一点就会导致你的说服力降低。或者如果你发音不清晰，就必须在做报告之前重复发音练习，做好万全的准备。感情容易展现在脸上在交涉场合基本上毫无帮助，但稚嫩（或者说看起来稚嫩）却既有正面也有负面效果。

尤其是在面对面交流时，接受者会受到传达者的外表和态度的极大影响。美国心理学家艾伯特·麦拉宾对接受者如何领会不同感情和态度所传递的矛盾信息进行了研究，并分析了这种交流中影响的比例，得出的结果是语言信息占7%，语气等听觉信息占38%，外貌等视觉信息占55%（麦拉宾定律，演讲研究等经常引用）。

我们常常会忽视自己在对方眼中的形象，但这是必须时刻注意的重点。

专栏:着装规范

最近商业场合中也出现了不少非正式着装，但有些情况下仍是不被允许的。比如作为官方代表去申请银行融资的话，自然是穿西装打领带，因为这是“容易被银行的组织文化接受”的服装。历史悠久的大企业也同理。

相反，企业重建承包商进入工地现场进行业务改革的话，穿和现场的人一样的服装就比西装领带更好。本田宗一郎曾经在本田技研工业的海外工场落成时身穿作业服造访，让现场的人感动不已，从而成了一段佳话（据说本田并非有意如此，只是想选择“朴素”的衣服。还有个小故事是他在拜见昭和天皇时本来也打算穿作业服，但当时被周围的人劝服了）。

社会上有的人认为应该凭实力决胜负，不应拘泥于服装和外表，但对于大多数商务人士而言这是极为冒险的做法。希望各位意识到服装会让他人判断“你是否是同伴”，即“是否尊重我们的文化”，在注意这一点的基础上根据状况选择适合的服装。

三、接受者

有句话是这么说的：“交流的效果由接受者决定。”换言之，不了解接受者的情况是不可能进行有效交流的。这就像是在制定和执行市场营销战略时首先要对市场和顾客进行分析，详细掌握他们的需求一样。

对接受者的分析就是对传达者的分析的逆向版本。换句话说，分析“谁是接受者”是必要的，具体重点如下。尽可能地搜集这些相关信息，并以其为基础决定最有效的交流方式。

·接受者关注什么？

·接受者的知识水平和理解能力大概是什么程度？

·接受者可能会有什么反应？

·接受者的情感状态？

·传达者与接受者之间的关系？

不过这也并不意味着我们必须完美掌握以上所有要素，因为从现实来看，无论有多少时间也不够，因此各位只要理解提前掌握这些要素能让交流更为有效即可。

（一）谁是接受者

了解接受者的力量（如果是企业外部的人注意现任职位）和角色等是重要的，但在这之前先要确认“对方是否是合适的接受者”。我们说明的对象其实并不是真正应该传达的目标，这种情况比想象中多，比如某个提案的说明对象是交易方的负责人，但往往实际上需要理解提案内容的并非负责人，而是作为决策者的上司或其他部门的人。

同样，当接受者为多人时也要面对谁是你真正该传达的对象这一问题。接受者只有1人时，只要注意让他对传达内容产生兴趣即可，但如果接受者的人数增加，应当传达的核心内容也难以捕捉。

为了摆脱这一困境，我们必须选定最重要的决策者等作为关键对象，根据他的关注点来传达内容。

（二）接受者关注什么

接着应该掌握的是接受者关注什么。如果交流时所说的东西对方根本不感兴趣，那么他理解内容的可能性也很低，因为人们往往只对于自己有兴趣的东西或想聊的东西具有耐心。比如产品开发者没必要对新闻采访者谈及技术性规范等方面的内容，因为新闻采访者的主要兴趣在于新服务或与其他公司产品的不同。

专栏:食品纠纷时的对应——交流的接受者是谁

食品制造商有时会遇到已售出的商品出现纠纷的情况，这时的交流接受者是谁呢？当然，该纠纷中如果有受害者，首先必须与受害者诚恳地交流。

但接受者并不仅止于此。例如还需要彻底通知可能已经购买了同样商品的人，还要对产生不安和不信赖感的流通渠道相关合作伙伴做详细解释，并且要针对也许会购买该商品的潜在客户发送必要的信息。

当然，不同接受者的关注点会根据其立场发生微妙的变化，因此危机应对时交流的铁律是准确把握应该与怎样的人交流，并详细了解他们的关注点。

（三）接受者的知识水平和理解能力大概是什么程度

依照接受者知识水平的不同，应当说明的内容也大有不同。例如在推荐软件时，如果作为接受者的顾客负责人对该软件的相关知识十分了解，那么就应当放弃一般性的说明，优先介绍产品具体特点、使用优势以及与其他公司产品的比较结果。

但针对并不了解软件本身的顾客负责人，首先要对软件做一般性说明，然后介绍本公司产品的特点。案例1中淡野就没有认识到这一点。事实上我们还可以做事前交流，探寻对象的理解程度。

（四）接受者可能会有什么反应

如果知道接受者对怎样的信息会有怎样的反应，就有可能修正说明的内容或说明的方式，使对方更容易理解。比如对上司的提案，如果你以风险和不安因素为中心做消极性发言的话，上司可能会认为“这是因为你不想做才列出一大堆做不到的理由”，从而导致你本来想要传达的信息被误解。因此应该首先以推进上司提出的指示为基础，从“应该讨论的风险事项”或“必须注意的要点”等角度来做说明，这样对方也容易站在中立的立场来接受。

（五）接受者的情感状态

人类是情感动物。如果情感受到伤害，无论传达的是多么简明易懂的内容都很难达成引起共鸣和促进行动的交流目的。因此首先要确认彼此之间没有情感上的障碍，如果有障碍则要想办法去除，这样才能更为清晰地传达内容，获得共鸣。第3章的说服篇中将详细介绍如何应对情感受到伤害的人。

案例1中的淡野在不了解别当部长的关注点和理解度的基础上草率地开始烦琐的说明，不仅让部长难以理解，还破坏了他的心情。当然，该案例中的部长态度也有问题，但作为商务人士应当准确掌握上司的性格。

（六）传达者与接受者的关系

尤其要注意的视角是“应该关照接受者到什么程度”。比如上司和顾客，或者对想要构筑新关系的接受者，关照的程度是重点。

作为传达者的自己与接受者在多大程度上共享经验也是一个要点。如果共享经验较少，那么有效传达往往会比较难。比如在推销理化机器时，在大学有过理化研究经验的人会更容易理解说明内容。根据传达者与接受者之间的关系来改变交流方式，是达成目的的重点。

以上举出了分析接受者时应当掌握的6个信息，但要得到所有信息是很难的，那么应该如何去思考无法获得的信息呢？

方法之一是自己进行“假设”。自己想要传达的内容对目标组织中的谁最有意义，自己所传达的内容想要达到的结果由谁来决定，通过这样的假设来决定传达方式。并且要在传达的同时逐步摸索，即验证自己的假设，一旦发现有误就要立刻制定新的假设再进行验证，反复这一过程。

这是未准备好就进行交流时的方法，如果完全无法进行假设，还可以通过了解传言之类的东西来分析接受者，询问一些自己所不知道的事，从而更为有效地修正传达方式。

四、内容

在商业交流中，只传达自己想说的内容的情况极为少见。即使倾听者具有决定权，也不可能直接接受诸如“导入某某系统”“将我从系长提升为科长”“购买这种商品”等要求，因为接受方不能立刻判断该要求是否妥当。因此要让接受者理解和采纳，或者实现向第三方的说明责任，都要阐明理由，再让对方接受。

这时能让自己的主张和要求所附带的理由更简明易懂的工具就是金字塔结构（金字塔形的逻辑构造，图表1-2至图表1-5）

金字塔结构如图表1-2和图表1-3，最上方是作为核心信息的主张（最初是假设，随着证据的完善变为准确的主张），它的下方是支撑该主张的2~4个根据（关键信息），再下方则是支撑各关键信息的根据，整体是个完整的金字塔结构。

此外，完成形的金字塔结构的每一层都要从上至下回答why、true，也就是“主张是因为根据A、根据B、根据C”“根据A是因为根据A-1、根据A-2、根据A-3”这样的关系由所有部分的“逻辑三角形”构成。

同样，从下段往上段也要回答so what，即因为根据A、根据B、根据C所以主张。因为根据A-1、根据A-2、根据A-3所以得出证据A这样的关系。

图表1-2 金字塔结构 例1

金字塔结构的制作步骤如图表1-4和图表1-5。其详细内容在MBA轻松读：第一辑《逻辑思维》中有介绍，这里主要是再次确认作为金字塔结构骨干的“主张及其附带理由”广泛使用的2个要件。这2个要件就是“想要传达的内容及其理由的统一性”和“搜集想要传达内容的理由”，可以参照图表1-2，图表1-3所示的例子来确认。

图表1-3 金字塔结构 例2

（一）想要传达的内容及其理由的统一性

我们经常会在查看邮件时发现其核心信息与其根据（理由）并不统一。也许传达者想要举出比较令人信服的根据，但却让接受者一头雾水，具体如下案例。

1.想要传达的内容与根据之间的关联性太差

比如图表1-2的事例：“应该撤出A事业。为什么呢？因为市场营销方面出现了问题。”但大部分人都很难理解撤出这一重要决策与市场营销的现状之间究竟存在怎样的关系，因此对是否应该撤出存疑。这就是想要传达的内容与根据之间关联性太差的例子。

创建金字塔形的逻辑结构时要重复发问，直到确定得出能支撑根据的主张为止。

图表1-4 创建金字塔结构的步骤

2.对于接受方而言欠妥的理由

最常见的就是传达者在交流时只凭借自己主观或个人的经验。当然并不是说依赖主观经验绝对不行，事实上某些情况下关键人物——比如最了解业界情况和企业情况的人——的主观意见有时也能作为绝对依据，但这样的关键人物极为有限，仅凭主观判断的妥当性自然不高。

例如有人表示接到销售额下降的提示后要回答“会对其做检讨”，因为根据他自己的经验，一般听到这种回答顾客会下单。但若这人不是极其优秀的销售负责人，那他这番话的说服力就很低。

如果遇到只能利用主观思维和经验的情况，则必须附带说明该内容并不十分妥当。像上述案例，先表示自己以往经验与这次的事例有很大相似性，就能提高主张的可信度。

3.根据的具体性欠缺

即使根据的内容是妥当的，但如果缺乏具体性的话，也很难被对方接受，因为不同的人所做出的判断往往都不一样。比如“他有能让周围所有人信服的成绩，应该让他升级”这样的主张可能本人认为是理所当然的，但接受者并不清楚这人的成绩是否满足要求。

根据要尽可能具体，就要列举出便于接受者理解的东西。在这一点上，由于数字非常具体并且客观性较高，很适合作为根据。但数字又是“不难制作”的根据，所以需要接受者具有能看穿该数字是否值得信赖的能力。

图表1-5 金字塔结构的大致制作顺序

4.具体例子与主张不符

自己想说的内容是否与举出的具体例子有统一性也是很重要的。比如“他很积极，所以适合担任本项目的领导。他这三年来的销售目标一次都没有失败过，这是因为他不仅时刻猜测顾客需求，还经常拜访顾客”，这样的主张怎么样？

这段话的确描述了他是个优秀的人才，但作为负责人的表现和热情，以及作为项目领导所必需的资质都没有提及，内容显得十分散乱。实际上这里只需要表现他作为项目领导的必要资质，并以合理的根据佐证即可。

（二）说明想要传达的内容时需要不多不少的要素

给自我主张附加理由的第二个要点是必要的要素得不多不少（尤其是“不少”）。在商业世界中阐述自己的主张时，其根据不可能只有一个。换句话说，大多数情况下需要从多个现象中导出某个结论。这时如果遗漏某个应当作为根据的要素，接受者就可能怀疑是传达者刻意隐瞒。

要主张某件事，必须有意识地形成逻辑结构，注意自己是否遗漏了什么，这时能有效提供帮助的就是“框架”。

框架常被用于3C（企业、竞争、市场）、市场营销的4P（产品、价格、宣传、流通）、PDCA（戴明循环）等有名的商业手段中，但对它稍做改动也能用于增加主张的说服力。

比如在讨论是否该中途录用某个人时，该说些什么呢？举例来说，可以考虑与组织的配合度、干劲、头脑、专业技巧、逻辑思考力、人脉、领导力等。

如果是考虑能源政策的话，将成本（包括未来成本）、供应的稳定性、环境负担等放入框架中是较为合适的。总之请一定要想出“没有不足”的框架（图表1-6）。

图表1-6 金字塔结构的大致制作顺序

五、语调

这是指传达内容时的说话方式和书面语气，以及伴随的表情。比如感到不满时，有的人会提高声调来施压，可能还会伴随粗口（类似案例1中的部长），有的人却语气平静，神色不变，看起来十分诚恳。

怎样的语调更有效呢？这很难一概而论，但惯例是根据目的和对方来决定交流时的语调。比如人在积极情绪下想要表现勇气时，选择积极的词汇，用开朗的声音大声说出来更为有效。

专栏：不说话也能传达信息

金字塔结构最顶端的主张被称作核心信息，一般而言，大多是将想要传达内容的精髓作为信息。比如想要吸引投资时，信息就是“希望您对本项目投资”。

信息通常被认为靠语言或文书来传递，但从广义来看，传达者的姿势、态度、表情，甚至行为所带来的非语言表达也是信息的一种。

最典型的就是身体语言。例如人在竖起食指放在嘴上时，大部分人都能理解这传达的信息是“安静”。

当对方期待你说点什么时，刻意保持沉默也是一种信息。比如办公室中有员工在聊天，周围的人都以为他会引起上司注意，但如果上司没有任何表示的话，也就等同于传递了“那种程度的聊天是被容许的”的信息。

管理层在职场中处于受关注的位置，因此越是上层管理越应该有意识地传达非语言信息。

六、媒介

这是指传达的媒介或方法，具体如图表1-7所示。

图表1-7中评价项目的意义如下。

图表1-7 媒介的比较

（一）针对大范围对象说明的视角：广播性

即一次能向多少接受者传递信息。如果利用了广播性较高的媒体，就要留意不同接受者之间理解度的差异。此外还要注意是否有可能将信息传播给了不必要的人群。

（二）针对大范围对象说明的视角：接收者的自由度

对于接受者而言，接受传递的信息也要占用自己的时间。比如接电话或聊天时就不得不去理解对方所说的话。

如果传达者选择了接受者自由度较高的媒介，那么是否去理解信息内容就得看接受者本身的意愿了。换言之，传达者传递完信息后，是无法跟进了解接受者是否理解了内容的。

（三）深入说明内容的视角：交互性

所谓交互性，是指非单方面的，而是双向交流的状态。选择交互性较高的媒介可以根据接受者的状况（根据接受者的反应）来当场补充或修正传达内容。

（四）深入说明内容的视角：残留性

这是指说明结束后是否让接受者留下了印象。残留性越高，今后在见解不同时更便于确认。此外，如果需要重复同样的内容时，使用残留性较高的媒体能实现更为有效的说明。

不过残留性较高的媒介也可能将内容传递给传达者预想之外的对象。

专栏：彼此说话的比例

交互式交流中，传达者与接受者究竟谁应该多说话是一个问题。

一般而言是传达者说话时间更长，但有时这也会导致反效果。比如在销售时进行产品说明，一味地说自己想说的话会让对方感到困惑，从而认为“这只是强行推销”。因此根据状况，通过提出问题等方式来让对方适度地参与到对话中来更为有效。这样一来，很可能给其留下“对方关心自己”或“对方是会听我建议的值得信赖的人”等好印象。尤其是在不了解交流对象时，尽可能地让他多说话，以此了解他的关注点和需求是销售的基本技巧。

此外，让接受者多说话也适用于开解部下的烦恼时。在这种情况下，部下往往希望得到上司的共鸣和理解，远胜于寻求解决方案。只要回复“嗯”“原来如此”等，维持谈话的基调，让部下说七八成的话即可。

（五）略费精力的说明视角：编辑可能性

编辑可能性较高的媒介大多也能将其内容用于其他场面，尤其是在提高说明内容完成度的过程中，使用编辑可能性较高的媒介更为有效。

（六）略费精力的说明视角：准备的精力

制作演讲资料或报告书时需要花费大量精力。此外，针对多人的面对面说明，还需要费心调整所有参加者的日程。

（七）与其他媒介的联动性视角

在面对面交流时，除了对话之外，还可以通过将自己的想法写在纸上，或者在对话中加入手势等，通过利用各种语言和非语言的媒介帮助接受者理解。

但如果是数十页的报告书的话，口头说明基本起不到什么效果，让接受者单独阅读报告书是最有效的方法。

在注意这些评价要素的基础上，介绍以下4个常用于商务人士中的具体媒介。图表1-8中展示了不同媒介的特征以及使用上的注意点，请各位再次确认。

七、传达状况

传达状况中含有各种不同的要素，其中具有代表性的是以下4个。在不同状况下加入这4个要素，将“谁”这一要素当作变数来考虑。

（一）传达什么

这是指在已经确定内容的基础上，决定传达和不传达哪些要素。由于状况本身有些部分很难描述，与前述内容的主旨也有不同，因此这里只简单地谈及一种状况。

思考应该传达的信息及其理由，完成内容之后，很多情况下其实并不需要将这些内容全部传递给接受者。例如若接受者已得到了很多情报的话，就没有必要详细说明。

图表1-8 代表性的4个媒介

此外在某些情况下还可以不顾接受者的理解度，只提供部分情报。例如只传达与想要传达的信息有关的情报，让接受者自己思考传达者究竟想传达什么。这种做法便于接受者猜测传达者的意图，且能给接受者留下更深刻的印象。类似的手法还有只提供片段的情报，让接受者自行想象要传递的信息。

（二）什么时候传达

比如考虑是工作时间传达还是非工作时间传达，是趁着周一的清爽心情时传达，还是等倦怠的周三传达，或者是等到周五晚上的假日再传达。

一般而言，传达之后并不需要对方立即答复，会给予充足的思考时间，有时甚至会给长达数天的时间来等待答复（当然也视案例的紧急度来定）。

注意不要在接受者有重要的事时传达。比如对方正埋头于重要工作时强行要求对方同意某些微不足道的事，意图在他注意力放在其他案件时不深究某些细节。这种方法不仅不能提高效率，从长远来看还会降低自身评价。

从现实来看，根据交流的目的选择注意力集中的时间、心情好的时间或者能充分交谈的时间是非常重要的。

边用餐边进行商谈是由于吃东西能给人的大脑带来幸福感，便于交流，因此被广泛用于社会中。

在交互性交流的场合，得到对方的反馈后间隔多长时间回复也是个问题。比如当顾客表示不满时，要做出极其迅速的反应。但在想要委婉地拒绝邀请时刻意慢一步回复，以表示自己并没有太大兴趣也是一种交流方法。

要注意的是人不仅会关注回应内容，也非常在意和期待回应时机，是否符合他的期待有时也能传递强烈的信息。

例如优秀的销售负责人表示“后天给您答复”，却在今天或明天就联络了对方，表示他极有热情和诚意。相反，如果他说“月末之前联络您”，结果直到第二个月才联络，接受者当然会感到不快吧。这些小事的积累能成为推动他人行为的动力，请各位务必注意。

（三）在哪里传达

如果是与媒介联动的面对面场合，首先要考虑应该在哪里传达。这一要素中包括物理性的场所，但更为重要的是是否有他人存在（有没有同行者）。例如上司斥责下属的情况，考虑到本人的自尊心，上司往往会选择没有其他人在场的地点，但如果是杀鸡儆猴，则会刻意选择大家都在的地点当面斥责下属。

至于物理场所，如果是一对一面谈的话，面对面坐下会形成对决姿势，所以90度的角度是最好的，或者不选择方形桌而选择圆桌，总之有各种各样的技巧。

此外据研究表明，即使同样坐在对方的90度位置，是露出更易表露感情的左侧脸（与右脑相关），还是露出不易显露感情的右侧脸（与左脑相关），也会给接受者留下不同的印象。如果各位有兴趣的话，建议阅读相关专业书籍。

（四）以怎样的顺序传达

信息的传达方式包括自上而下和自下而上2种。自上而下的传达方式首先说明结论（金字塔结构最上层），之后再介绍导出结论的理由。自下而上则是刚好相反，先说明事实信息，最后再说明结论。

自上而下的传达方式偏欧美风格，自下而上则更有日本风格，具体哪一种更为有效不取决于它们风俗或气质，而是要根据交流的本质来做出判断。第2章中将详细介绍代表信息流程的“故事线”，这里则以“接受者容许的时间”“达成一致认识的情报量”“故事构成的难度”这3个观点为基础，对具体选择什么类型简单说明。

1.接受者容许的时间

首先根据接受者对该谈话给出的时间的绝对量来决定自上而下和自下而上哪个更好。假如只有1分钟，那么整理漫长的事实情报再得出结论显然时间是不够的。欧美的管理人员喜欢“先从结论开始说明”，就是首先要判断结论本身的内容对自己而言是否具有价值，再考虑是否花时间进一步了解。

2.达成一致认识的情报量

接着根据达成一致认识的情报量来改变说明顺序。如果情报量大，将其作为连接点来导向最终结论，即自下而上的方式更为有效。

3.故事构成的难度

最后则是故事构成的难度。日本比较重视传统式的“起承转合”流程，而自上而下的传达方式很难这样来说明。

此外，传达方式也并不是只能从自上而下或自下而上中择其一，重点是以上述要点为基础，具体事情具体分析，自己判断以怎样的顺序来说明最为有效。

专栏:分开传达

之前介绍的“说明状况”作为综合要素的话，“如何分开传达说明内容”也是应考虑的要点之一。

分开传达内容无非是考虑“将怎样的要素”“在怎样的时机”“在哪里”“传达给谁”。

一般而言，一次性传达所有内容被认为更有效率，但这不过是传达者单方面的效率罢了。不同接受者的状况不同，有的人不能一次性理解所有信息，需要多次重复，结果往往导致传达效率低。

在思考怎样分开传达时应当注意的要点是“分成几次”“间隔多久”，以及“在多大程度上重复说明内容”。

良好交流的条件

至此我们已经介绍了交流的构成要素，但良好交流的基本条件究竟是什么呢？这里介绍最重要的两点。

一、达成目的

首先，交流的最低条件是能达成一开始的目的，这也是批判性思维的基础。

如果是以说服为目的的话，只要让对方接受并按传达者所期待的那样去行动就算是达成目的了。如果目的是给予对方安心感，那么倾听对方的话，让他对你敞开心扉就是目的。

所以需要注意的是最初的设定必须非常妥当。比如设定目的为“让对方不快”，可以通过讥讽或嫌恶来实现，但这是否是值得称赞的行为呢？

答案当然是否定的。“让对方不快”这个目的不利于创造积极且充满干劲的职场和构筑与外部人员健全的关系。虽然也有人具有擅长在网络匿名论坛伤害接受者感情的能力，但这种能力毫无用处。

企业经营的基本目的是在为社会做出贡献的同时实现企业价值在中长期内的最大化，商业交流的最终目的也在于此。以下将介绍达成该目的之前的典型例子。

对社内——

·鼓舞和激励人。

·提高人的技能。

·为创造高业绩做出正确的决策，并让人充分了解，积极行动。

·为了达成业绩坚韧不拔地努力。

·得出与公司未来息息相关的新创意。

·迅速且有效地解决问题。

对社外——

·（以期望的价格）购入产品和服务。

·（以期望的条件）提供必要的资源。

·通过扩散与本公司相关的良好评价来提高销售额和快速获得经营资源。

这些目的又可以分解为更具体的目的。例如“鼓舞和激励人”可以分解为展现正确的理想，给予人勇气，或者在该斥责的时候毫不留情地斥责等。

这些分解目的是否与上述的辅助目的以及企业终极目的“在为社会做贡献的同时实现企业价值在中长期内的最大化”相关联，则是我们需要确认的问题。

二、性价比良好

另一个要素是性价比是否良好。虽然不同类型有若干差距，但基本而言，交流大致分为准备、实施和跟进这3个阶段（图表1-9）。如果能在短时间内花较少的精力完成各阶段的话，将大幅提高商业生产性。

此外，这些流程不仅可以用于交流中，还能通用于所有商业活动，是泛用性极高的“流程型”框架。各位要时刻注意自己正处于流程的哪个阶段。

图表1-9 交流的流程

以准备阶段为例，如果对本来应该做的事偷懒的话，就无法达成交流的目的。比如虽然与交涉对象达成了一致，但该对象其实并不是实际决策者，因此只能从头再来。这种由于准备不足导致的失败并不罕见。缩小分母固然不错，但如果又缩小分子的话就本末倒置了。

取得平衡不是一件易事，尤其是成为管理者之后，往往要处理多个交流项目。面对多个项目，需要在考虑自身时间限制的基础上，通过平衡性良好的交流来提高总性价比。从金融角度来说的话，就是必须具备综合性思维。

虽然对此没有真正的解决方案，但各位可以通过实践以下提示来试着提高性价比。

（一）考虑到波及效果，要挑选合适的人作为第一张多米诺骨牌来交流

比如最初的接受者是A，而A善于交流且人脉丰富，能有效地将交流内容传达给组织，那么将A这样的人作为“第一张多米诺骨牌”就能有效提高交流效率。相反，如果这一部分出错的话，则可能会无数次重复同样的交流。

（二）选择使人印象深刻的方法

近年来的信息洪流让人很难记住听到的东西。转头就忘是人类的特性，因此要提高交流的效率就要选择能让对方记忆深刻的方法。

具体要注意以下几点。

·突出让接受者印象深刻的“新东西”和“惊喜”。

·尽可能地附带视觉性图表（人类容易忘记文本信息，但同时给予视觉信息的话能大大加深印象）。

·以便于回忆的故事线来传达。

·伴随令人印象深刻的比喻和事例。

可以的话，建议将以上方式组合使用，能得到加倍的效果。

（三）对重要事件注入精力

如果时间是无限的话，我们当然有可能对所有交流都竭尽全力，但这是不现实的。因此只能对重要程度较高的事件花费更多时间，合理分配精力。请注意人们往往会对所花时间较多的说明内容更感兴趣，也更容易留下印象。

最应该避免的情况是让不那么重要的事件占用过多时间，导致削减了重要事件的时间。比如制作演讲报告的资料时，由于在并不重要的动画设定上投入大量时间，导致忽视了其他流程制作。

（四）花时间做准备

降低交流效率的典型情况就是由于准备不足导致难以将内容很好地传达给对方，或者让对方感到不快。当然我们不可能所有事都做好万全的准备，但对重要事件悉心准备，就能提高总体性价比。

尤其是如果不能准确掌握对方的感情，往往会让接受者感到不快，从而难以进行顺畅的交流。

图表1-10中展示了实现有效交流所需的确认清单。重要的交流尤其需要对每个项目仔细确认准备程度如何。准备越是充分，交流的成功率越高。

不过最终决定交流效果的还是接受者，所以如果有时间的话，尽量在事后向对方确认与之前的评价是否有冲突的地方。

最初你可能会觉得麻烦，但培养这种习惯从长远来看是能够提高交流效率的。

图表1-10 交流的确认清单

第2章 传达

要点

有效交流的第一步就是准确传达。这时有效的方式是交流组合，关键在于根据目的和对方状况来考虑最合适的组合。此外，演讲报告在传达中的重要性近年来也与日俱增。

案例2

数日后，淡野根据整理好的笔记再次向别当部长说明了系统的概要。两人互相争论了一番后，部长最终认可了淡野的提案，不久通过董事会决议后正式导入了系统。

导入时首先要做的是将企业内部的顾客数据库变更为可以与新系统联动的规格，这在技术上并不困难，但只靠市场营销部的员工去做的话，数据量太多了。加上不懂系统的外行处理数据时可能会有误操作导致数据丢失，因此决定让系统开发部的5名员工也参与规格变更。

得知这一决定后，淡野需要向准备开始作业的员工说明作业概要。顾问已将具体的作业工程整理成手册交给了淡野，因此他只要以此为基础说明即可。淡野向顾问确认了详细内容，确保自己已经达到了能回答员工问题的状态。

说明当天，淡野在会议室准备期间，负责作业的员工陆续到齐了，但所有人都一副兴致不高的表情。到时间后，淡野开始了说明。由于作业手册的内容不少，所以到最后共花费了约1个小时。说明结束时，淡野发现员工们都松了一口气，于是他问是否还有什么问题。

预定担任这次作业负责人的千叶浩二首先提问：“您说明的内容我已经明白了，那么可以请您告诉我们为什么必须得进行该作业吗？”

淡野有些吃惊地反问道：“各位的上司都没有告诉你们吗？”

其中一名叫伊达亮太的员工回答道：“市场营销部只说了让我们帮助导入系统。”

“是吗？这次的委托其实有总结资料，但我以为你们都已经了解了这方面的内容，所以今天没把资料带来，只能稍后再给你们看了。”

淡野本打算就此结束这方面的话题，没想到员工接二连三地提出了同样的疑问。远藤启介问道：“为什么会选择这些员工？”淡野只能半开玩笑地回答：“当然是因为各位都很优秀啊。”

远藤苦笑着说：“那么也就是说其他人也可以吧。这种程度的作业，就算是年轻新人也能完成啊，我也是很忙的。”

淡野慌忙表示这个工作不仅事关营销部，对于整个公司而言也是非常重要的作业，并强调处理顾客数据这种重要信息是不允许出现错误的。淡野发言结束后，千叶提出了建议：

“麻烦淡野君更为详细地告知我们刚才的内容，这样我们才能在了解其重要性的基础上投入工作。光是口头说明恐怕有些部分难以理解，希望您能配合资料来说明。”

1周后，淡野以在董事会上说明的资料为基础再次向员工讲述了导入系统的必要性和能给系统开发部带来的好处。最初员工们依旧漠不关心的样子，但随着说明的深入逐渐产生了兴趣，在说明结束时所有人都表示：“这个作业果然是有必要的，而且不能丢给部下去做，只能我们亲自来。”

之后3天，淡野陆续接到了作业成员组发来的邮件和打来的电话，几乎都是与手册上、最初说明会上所说的内容相关的问题。淡野终于忍不住对连续打电话来询问的伊达说道：

“伊达君的问题和其他所有人的问题我不是都已经在之前说明过了吗？那时大家明明都说明白了，为什么现在还来问我呢？”

伊达有些惊讶地回答道：

“当时我确实以为自己明白了，但那时候并没有把它当作自己的事，所以只考虑该作业是不是自己熟悉的工作，由于它没什么新内容，就觉得自己大致了解了，但是实际亲自操作后才发现很多细节部分有问题。”

他又接着说道：“如果单独回复太麻烦的话，我建议还是再开一次手册说明会，听完之后应该就懂了。”

解说

在向顾客销售本公司商品时，为扩大事业而录用人员时，或者让上司认可自己的提案时，首先都要让对方正确理解自己的想法，使对方产生共鸣等具体行动都是之后再考虑的问题（进一步促进共鸣，从而影响行动的“说服”将在第3章中解说）。如果在对方还未正确理解自身想法的基础上先采取行动，反而容易产生负面效果。

本章首先将全面地说明在传达中如何构筑合适的交流组合。此外，本章后半部分还将对近年来在传达中显得越来越重要的演讲报告重点介绍。

虽然正确的传达被认为是交流的首要阶段，但回顾我们的日常生活和商业场合会发现，要让对方充分理解自己的想法不是一件易事。“自己想要传达的东西与对方所理解的完全不同”“努力解释了，对方却根本不明白”“明明在说重要的事，对方却根本不想听”等情况屡见不鲜。

出现这种情况大多是由于自己没能充分掌握让对方理解的必需要素，因此我们先来看要让对方“理解”应该注意的要点。

以下所述的“说明”场景只限于一般商务人士向相关人员传达内容的场景，即只限于利用文书和电子邮件的传达以及演讲报告，不包括大众传媒这类公共性较高且面向不特定多数受众传达的场景。

各要素的组合：交流组合

在思考第1章中介绍的3个前提（目的、传达者、接受者）的基础上，决定适合不同场景的交流方式（内容、语调、媒介、传达状况），这是标准的顺序，而这在交流方式的组合就被称作交流组合。

这不仅可以用于传达，也可以用于下一章将要介绍的“说服”场景。案例2中的交流组合如图表2-1所示。

图表2-1 案例2的交流组合

图表2-2 说明流程

说明的流程

在详细介绍说明的交流组合构筑方式之前，先来确认“说明”是以怎样的流程进行的。大致来看，分为图表2-2所示的3个步骤，基本与交流的流程相同。

一、准备

首先进行准备。其目的是在稳固前提（目的、传达者、接受者）的基础上，构筑应对各个场景的交流组合。先根据这时应该做好的思想准备来阐述。

不同的说明目的，准备的量也大有不同。如果只是站着聊聊天的话当然不需要认真准备，但如果是对多名听众做长达1小时的演讲报告的话，当然就要悉心准备了。

另一个准备时的要点则是不要“孤注一掷”。即使已经细致地准备好了特定的交流组合，也要避免无任何替代手段的状态。尤其是在设定作为交流组合前提的接受者状态时，人们往往容易犯这种错误。

要时刻提醒自己，准备是为了让下一步的成果最大化。

二、进行传达（说明）

接着根据准备阶段制作的交流组合来进行实际的传达（说明）。这一阶段应当注意的是尽早发现准备阶段没预测到的事态，并做出应对。

最理想的状态是在准备阶段就预想到所有突发要素，但事实上这是不可能的。这里的关键是应对时不要过度拘泥于准备阶段提供的资料，比如即使制作了华丽的演讲报告，但一旦发现资料内容与接受者想了解的内容不同，就应该舍弃资料，灵活地改为口头说明。

三、事后跟进

结束了传达（说明）后，如果就这样置之不理的话，效果将会减半。要进一步提高效果，就要跟进接受者。为了提高对方对自己所说内容的理解度，加深其印象，在说明结束后还应该有后续工作。

此外，回顾说明流程也很重要。这时所得到的成功体验和失败体验都将充实自己独有的交流风格。

让接受者最大程度地理解内容

在具体介绍交流组合的制作方法之前，还有一个要点希望各位注意，这就是让接受者理解的流程。

即使是说明同样的内容，有些人的说明让人觉得简明易懂，有些人的说明则让人一头雾水，听到一半就腻了或想睡觉。这种情况的起因大多是内容不佳，但也可能是因为未能按便于他人理解事物的流程来说明所导致的。

图表2-3 注意让接受者理解的流程

换言之，是否以“唤起必要性”“促进理解”“确实地理解”这一流程来进行说明，会产生不小的理解难度差（图表2-3）。像这样多加利用流程的“结构”，在批判性思维的应用篇中也是关键的要点。

这里我们从3个观点来看各流程中究竟有哪些要点。如果能完美地按这种流程推进来设计交流的话，交流效果将戏剧性地提高。

一、阶段1：唤起必要性

无论说明有多热情真挚，只要接受者对此不感兴趣，就不可能听进脑子里。在向对方说明某个内容时，首先要做的是让接受者产生“想了解”的心情。换言之，就是理解该说明的必要性。

实际上这是在说明时最难的步骤之一。当接受者不感兴趣时，要让对方认为有必要倾听说明内容需要传达者具有极强的能力，在这一阶段仅凭阐述“主张的正确性”是不够的，必须做以下工作。

（一）从接受者的角度来说明

首先，不能只偏向于阐述“我做说明的必要性”，更要站在接受者的角度，从对方的观点来做说明。比如对员工说明人事制度变更时，仅从与企业战略的统一性背景来说明的话，很难引起员工关注。

如果从人事制度的变更能给工作方式和生活带来怎样的变化这一观点出发进行说明，就能唤起员工对此的关注，对“具体会产生怎样的变化”产生兴趣，从而认真倾听。

（二）让接受者思考必要性

另一种做法是让接受者自发地去思考说明的必要性，通过促进思考这一行为来加强想要了解的意识。

以之前所说的人事制度变更为例，可以以这样的形式来提问，如：“公司会为这次的人事制度变更支付这种程度成本，各位觉得为什么要为这次变更支付这些成本呢？”这与第5章中解说的“训练”属于共通的思维。

二、阶段2：促进理解

当接受者认可了说明的必要性后，并不意味着就促进了他们的理解。要加深理解，需要构建让接受者自发想要去理解的环境。通过这种环境的构建，让接受者发现自己能够理解和不能理解的部分，而后深入理解。

这时传达者要和接受者一起掌握接受者能理解和不能理解的部分，然后对不能理解的部分做重点说明，形成促进理解的流程。

促进理解的流程分为以下2个阶段。

（一）掌握理解的部分

首先必须掌握接受者理解和不理解的部分，并运用以下手法。

1.提问

针对接受者觉得自己不够理解的部分，先不做说明，而是试着提问。通过提问来摸清他是已经理解了还是尚未理解。

2.让接受者用其他方式来说明

让接受者用其他方式来解释自己先前说明的部分，以此掌握对方是表面理解还是真的理解了内容本身。

（二）促进理解

接着为了让接受者完全理解说明内容，要帮助他理解尚未理解的部分。这时不必做彻底的说明，利用询问的手法会更为有效，例如：“以之前的说明为基础，你认为遇到○○的状况，A和B的应对哪一个是正确的？”“经常会出现……的情况，以之前的说明为依据，你认为这种情况应该怎么做？”

我们往往喜欢针对接受者不理解的部分做详细说明，这种做法有时是有效的，但容易导致以接受者为主体，按他的思维来理解。

三、 阶段3：让对方真正理解

最后的步骤是实现真正理解。在这一阶段大致说明整体的流程能产生更好的效果，因此要注意以下几点。

（一）与之前的内容相关联

最后的总结性说明时，我们往往容易无视之前的流程，这会导致与接受者已经成型的理解之间的联系被切断，反而妨碍理解。因此重点是在确认之前流程的同时要保持关联的意识。

（二）让对方用自己的语言做总结

要让接受者完全理解内容，就要让接受者用自己的语言来整理所理解的东西。因为如果不能很好地理解内容，就不可能用自己的话来阐述某件事。此外，通过这种方法还能让接受者弄清自己理解不足的地方和理解错误的地方。

以上介绍了帮助理解的流程，但并不意味着每次交流都会经历这些阶段，或者说经过这所有阶段才能让接受者理解的情况其实十分少见。

但通过抓住各阶段的要点，能够更为有效地进行说明。比如当你想要用邮件向对方传达什么的时候，先从你认为对方可能不理解的点来下功夫，就能在实际交流中加深接受者的理解。

构筑交流组合

接着要考虑的就是如何组合各种要素来向对方进行说明，即如何构筑交流组合。

首先来看以下的案例3，配合案例1和案例2来讨论交流组合的哪部分出现了问题。

案例3

虽然过程迂回曲折，但在系统开发部与顾问给予建议的帮助下，新系统最终平安完成了。接下来就是向市场营销部的员工说明新系统的使用方法。

经过了与别当部长和系统开发部的一系列交流后，淡野明白了贸然的说明起不到多大效果，要最大限度地让市场营销部的员工理解内容需要先下功夫。

“之前对于系统开发部的说明不够充分，必须先介绍导入新系统的必要性，如果这一步走错，后面将非常麻烦，所以需要在这部分花点时间。至于实际的使用方法，反正有手册，大部分内容看完手册就懂，对于这部分花太多时间说明的话可能会给人拖沓的印象，所以只介绍最低限度的重点即可，毕竟他们也有使用其他系统的经验，实际操作起来应该能立刻抓住要领吧。

好了，那将说明分成两次应该不错。第1次介绍导入系统的必要性和最低限度的功能，第2次先让员工阅读手册，再由他们对不懂的部分提出疑问。这样一来不仅能缩短时间，也没什么需要重新制作的特别资料，只要有操作手册足够了。那对于必要性的说明要不要先做笔记呢？都是一起工作的同事，应该不用特意准备什么资料吧。”

淡野怀着这样的念头，快速地确认了市场营销部员工的日程后，选定了所有人都合适的会谈时间。

会谈当天，淡野到达会议室后发现已经有五六名员工正聚在一起谈笑，其中一名叫作船井英夫的人向淡野打了声招呼：“淡野，我听部长说引进了不得了的系统，不知道究竟怎样，我非常期待啊。”

船井的话让淡野十分受用，心想：“不愧是市场营销部的员工，和我具有同样的问题意识，看来说明起来会很轻松。”

确认参加者都到位之后，淡野开始了说明。按之前预定的那样，他先介绍了导入新系统的必要性以及对市场营销部的重要性，接着最低限度地介绍了使用方法的要点，之后一边分发使用手册一边按手册说明，最后就这样结束了会谈。

“各位稍后还有其他工作吧，那么今天就到此为止了。下一次会谈设定在2周后，期间请各位阅读配发的手册，如果有疑问的话到时请提出来。”

说明会后过了2天，参加了会谈的远藤与淡野聊起了新系统的话题。

“哎呀，淡野君的说明真是简明易懂，针对要点的说明很便于理解。手册上的内容虽然很多，但抓住要点来说明后，阅读起来也简单。当时没详细介绍手册内容是正确的，不愧是淡野君。”

远藤的评价比淡野的预想更高，这让他十分开心：“是吗？我也觉得从参加者的角度来看应该不会有不懂的地方。”

1周后，淡野与营销一科的科长站着聊天时，科长皱着眉头小声说道：“淡野君，之前你不是对新系统做过说明吗？但我听员工说不太明白内容，这系统有这么难吗？”

闻言，淡野十分意外地回答：“奇怪了，我针对重点做了说明，又分发了写有详细细节的手册，应该不会有不懂的地方吧。船井和远藤也表示我的说明非常简明易懂啊。”

“你对重点做了哪些说明？”

“介绍了导入新系统的必要性和对于该部门的定位等。”

闻言，科长一脸无奈地道：

“淡野君，你说的那些东西任何一名员工基本都知道，船井等人可能是由于系统工作经验较多，所以能理解你的说明，但操作系统的人并不都和他们一样熟练。这些员工想了解的是该系统有怎样的特征和功能，以及实际该如何操作。你让他们自己去阅读手册，就是没尽到说明的义务啊。”

* * *

所谓交流组合，是指根据目的、传达者、传达者的状态来构筑内容、语调、媒介、传达状况的组合。内容会在将自己想要传达的东西和接受者分析的结果做统一的基础上逐步做修正。而语调、媒介和传达状况则是从接受者分析的结果中选择最适合的一项。当然，此时也要随时确认它是否符合交流组合的说明目的。

本节将以案例1~3为基础来思考交流组合的构筑和修正方法。

各案例中的交流组合

以3个案例为题材分析各种交流组合，从接受者的状况出发来思考构筑最合适的交流组合的过程。

案例1：向上司说明顾客管理系统的导入。

案例2：委托系统开发部的员工开发顾客管理系统。

案例3：对市场营销部的员工说明新系统的概要。

这3例的结果都不令人满意。在各案例中，淡野构筑了怎样的交流组合呢？图表2-4进行了总结。

图表2-4 各案例中的交流组合

从这张图表来看，无法断言这些交流组合是好还是坏，重点在于（传达者在了解自己的基础上）是否根据接受者的状况来做出了最合适的选择。那么接受者处于怎样的状况呢？如图表2-5所示。

像这样整理之后，我们能清楚地看到淡野的交流组合究竟哪里出了问题。那么试着来思考各案例中有什么问题，又该如何修正吧。

图表2-5 各案例中接受者的状况

（一）案例1：对别当部长的说明

这个案例中，淡野的目的是让别当部长接受导入新系统的提案，那么理应弄清交流组合的构筑是否是围绕着这个目的。另一方面，要了解别当部长作为接受者处于怎样的理解阶段，则要利用阶段2的“理解促进”，也就是促进他理解新系统对于市场营销部具有怎样的意义，在注意这一点的基础上来看交流组合的各要素。

1.内容

考虑到别当部长作为接受者的关注点，应该说明的内容要从“新系统能为市场营销部提高业绩做出多大贡献”这一观点来归纳。因为无论怎样强调系统的具体功能和特点，以别当部长的知识水平都很难理解。此外，从他的立场来看，应该还会有其他可能用于市场营销部的措施，可以在说明时与这种措施做比较，表示自己提出的才是更具优势的措施。

但在案例1中，淡野是从功能开始说明的，而这并不是能引起别当部长兴趣的内容。当然，功能和特点是导入新系统的原因之一，但对于部长而言这并不重要，因此必须从他的视角来重新组建应该说明的内容。

再看该案例的后半部分会发现，淡野并没有配合接受者的兴趣来修正内容。别当部长所重视的点的确是“差别化”“提高服务品质”“提高顾客满意度”，但这里应该配合别当部长的话，说明“通过导入新系统，能在哪些方面实现与其他企业的差别化”。

淡野想要直接回答别当部长的需求，但最终应当以部长所说的话本身为内容中心来做说明。此时应该思考接受者的立场与判断的流程，再决定以什么内容为中心。

2.语调

这个案例中，语调相对其他要素来说并没有什么大问题，但如果想要更为热诚地说服他人，语调应该更具感情。

3.媒介

像该案例这样需要说明信息量较大的内容时，面对面交流是最理想的状态，但从别当部长和淡野的情况来看，其实很难有适合面对面说明的时机，那么就必须考虑其他媒介来作为替代方案了。

淡野利用了顾问给他的报告资料作为媒体，但这是否合适仍是个疑问。

如别当部长发言中提及的那样，给他总结了导入新系统的必要性和优点的笔记其实是最合适的媒介。而后如果有不明之处再面对面交谈，这样就能达到最好的效果。

4.传达的状况

考虑到接受者的状况，淡野必须做的是“如何让别当部长理解新系统与提高市场营销部的业绩息息相关”。但别当部长似乎正处于忙碌之中，而淡野在这种状况下却打算一次性传达自己想说的内容，这就与实际状况相冲突，造成了反效果。既然对方没有时间来充分理解内容，淡野这种一次性的说明显然不可能被对方接受。

这时给予别当部长能短时间内理解且促进理解的简短信息会更为有效。

（二）案例2：对系统开发部员工的说明

这一案例的目的是让系统开发部员工协助系统开发，要该部门员工作为接受者理解说明内容，很明显需要让他们明白阶段1中所述的必要性。

1.内容

试着分析系统开发部的员工后发现，他们虽然拥有系统开发相关的丰富知识，但并不清楚自己为什么要协助更改新系统的规格。换言之，从理解流程上来看，必须将最初的“唤起必要性”作为重点，因此在传达规格变更的具体内容之前，需要传达“为什么委托系统开发部变更规格”。

然而淡野却直接开始说明规格变更的具体顺序，这会导致即使系统开发部的员工理解了说明内容，也无法与具体行动挂钩。

2.语调

虽然案例中并未明确说明淡野的语调，但推测他在1小时内都保持了无起伏的，淡然的语调，而对兴趣不高的对象公务性地传达事物是很难起到作用的。

此外，在对方提出质疑时，淡野本人原本想以幽默的回答来调动气氛，但却造成了反效果。幽默与玩笑虽然是促进交流的有力武器，但如果弄错使用方法和使用时机，反而会给对方留下不好的印象。

专栏：幽默与玩笑的作用

幽默不一定等同于玩笑。幽默的重点是出人意料的机智，并不一定要逗对方笑，但玩笑则是以逗乐为目的。

幽默要求一定程度的智慧，如果使用巧妙的话会给人留下头脑聪明、思维灵活等印象。此外，对想要传达的要点加以幽默的修饰更容易让对方记忆深刻，但如果未处于共享背景下，也容易被误解、曲解。

欧美非常尊敬具有幽默感的人，这在交流中也是有利的。而日本也并不排斥幽默，只不过不如欧美那样追捧，因此在使用时需要多加注意，尤其是针对第一次见面的对象或上司时需谨慎使用。

玩笑的主要目的则是通过逗乐来缓和现场气氛，此外还能让人对该交流留下一定印象。这在欧美也被认为是贵重的财富，但在日本要慎重使用。虽然具体得视状况而定，但一般而言，日本（除关西部分地区以外）重视诚实高于玩笑，尤其是对关系尚浅的人，后者往往更为有效。如果接受者是自己的上司，那么不建议开玩笑。

3.媒介

淡野分发了手册并说明了内容。前面已介绍了将手册作为说明内容的优缺点，这里从媒介角度来考虑的话，将这种近似于报告文件的东西用于这种场景是否妥当仍存在疑问。报告文件需要接受者充分阅读才能理解并发挥作用，在口头说明的同时将它分发给对方，反而会阻碍理解。

我认为这里选择的媒介应该以演讲资料为主，口头说明为辅。

4.传达状况

首先，考虑到接受者为多人，应当避免将说明分为多次。也就是将内容归纳为一个要点，在一次性的说明中让接受者理解。同时还要预想到接受者的反应可能不够积极，在此基础上思考出最大化理解的说明方式。

其中一种做法是事先让接受者在一定程度上认可必要性，再设置合适的说明场合。比如淡野可以让作为接受者的上司在最低限度上认可导入系统是“公司有必要做的事”，之后再让员工同意其必要性，在做具体的委托内容说明的同时确认接受者的反应。这种做法应该是有效的。

（三）案例3：向市场营销部员工说明

这里的目的是让市场营销部的员工理解新系统的使用法，并将其投入运作。但回顾市场营销部员工作为接受者的理解过程会发现和别当部长一样，都有阶段2的理解促进阶段。

1.内容

淡野传达给市场营销部员工的内容是导入新系统的必要性，但从他们作为新系统使用者的立场来考虑的话，他们更想要了解的其实是如何去实际操作系统，以及该系统具有怎样的功能与特点。但如此重要的内容，淡野却只让他们自行阅读分发的手册。

与前两个案例一样，这里也并非内容本身出了问题（内容不具备统一性），而是从接受者的角度来看，应该传达的内容重心出错。

2.语调

与前两次相比，这次的准备更为充分，传达时应该充满了自信，并且实际上也获得了老练员工的高度评价。但由于应该传达的重点内容不合适，导致正确的语调也没能发挥作用。

3.媒介

案例3中的媒介选择的注意要点是接受者知识水平的不平均。接受者中有觉得淡野的说明简明易懂的人，也有一头雾水的人，这就是接受者知识水平的不平均。

不仅限于这个案例，当我们面对多个接受者做说明时，接受者之间知识水平有差异其实是常见状况。在这种情况下，如果是利用面对面这一媒介，那么比较推荐的方法是在开始说明之前对参加者稍做了解，掌握他们的知识水平。

但案例3中虽然是面对面交流，但淡野似乎并不了解参加者知识水平的不平均，这也是没能有效利用面对面这一媒介的典型例子。

并且淡野使用了笔记和手册这两个媒介。从他与接受者的关系来考虑的话，利用笔记这一媒体是妥当的，但只将手册分发下去，让接受者过几天再提出疑问，这一方式可能会让部分接受者不知道究竟该做什么。这时可以考虑用笔记总结手册中哪些部分比较重要。

4.传达的状况

该案例中，考虑到接受者为多人，且表现出积极的反应，那么直接传达主要信息是最有效的。不过由于内容涉及多方面，所以要注意说明顺序，不能单纯按照手册的顺序来介绍，而需要根据典型的操作顺序或者从操作频率较多的部分来做说明。

通过这一系列的分析就知道在所有案例中，淡野该选择怎样的方式了（图表2-6）。

图表2-6 各案例所期望的交流组合

希望各位读者在回顾过去的各种交流时也能确认自己是否选择了合适的交流组合。

期待各位具备健全的精神，在客观掌握自己与接受者所处环境的基础上，构筑并实践针对目的、具有统一性的交流组合。

跟进

当然，构筑了交流组合并进行说明也并不意味着达成了目的。人的记忆是有限的，随着时间的流逝会忘记不感兴趣的东西。

要避免这种状况，就需要跟进。跟进的目的是加深并延长接受者的记忆，而达成该目的的方法就是采取各种积极的措施，这里举以下几个例子。

一、再确认

例如寄送再确认的问卷，或者发送同样内容的邮件，或者制作归纳说明内容主旨的笔记等。总之通过与说明方法不同的方式再次确认内容，以此引起接受者的注意。

二、确认理解度

仅靠接收信息和情报是难以加深接受者理解的，因此对说明内容提问，或者让对方发表关于说明内容的感想，以此让接受者站在主体的角度去理解，就能使效果长时间持续。

三、提供追加信息

追加新的信息有时也能防止接受者记忆变淡。通过阶段性地追加必要的信息，让其持续保持理解的意欲，从而有可能加深理解。

有效的演讲报告

本节将介绍用于重要商谈、企业对外说明会或者面向经营层的说明等重要场合的演讲报告这一交流方式，解说其结构及有效的实践方法。

一、演讲报告的步骤

首先来看步骤，演讲报告的基本流程是准备→实施→跟进。准备又大致分为对目的和对接受者的分析，以及实际资料的制作两方面。

对目的和接受者的分析和跟进与之前所述的内容并没有多大不同，因此这里重点集中介绍资料的制作、实施。

（一）资料的制作

资料的制作包括“决定整体信息”“设计故事线”“制作幻灯片”这3个步骤。

1.决定整体信息

在充分研究目的之后，决定演讲报告整体要向接受者传达什么内容，这也是最重要的流程。

2.设计故事线

考虑以怎样的流程来说明核心信息、次要信息以及各自的根据才能促进接受者理解，加深其印象，给予接受者影响。

3.制作幻灯片

为了巩固故事线，以便于接受者理解的具体形式将部分信息制作成幻灯片。

（二）演讲报告的实施

利用完成的资料，以具有说服力的语气和令人印象深刻的动作向接受者展示并传达信息。

优秀的演讲报告必须在一定程度上满足这些选项。此外，“决定整体信息”的具体内容在第2章和第1章中都有涉及，所以以下主要解说“决定故事线”和“制作幻灯片”。

二、故事线的设计

所谓故事线，就是指到达结论的一系列信息流程，同时也是引导接受者的认识与思维的流程。良好的故事线也可以视作让接受者理解和认可的最有效的流程。

从这一观点来看，创作故事线时的需要注意的理论如下。

·使接受者理解各部分的“定位”，避免其陷入迷茫。

·先展示整体状况，使接受者有“接收信息的准备”。

·不要违背思考的自然流程。

·一边确认现在话题的走向一边推进。

·让接受者保持兴趣。

·让接受者的脑海中浮现出基于理解的问题（期待），并回答该问题（期待）。

·集中说明接受者感兴趣的重要论点。

故事线其实就是关于应该从哪个部分开始传达的争论，即“传达顺序”，希望各位能以金字塔结构的稳固理论来构筑传达内容的整体流程。

此外还有一些方法能帮助人从视觉上了解目前话题的进展，例如在幻灯片中加入光圈等（图2-7）。建议大家都像这样时刻注意花点心思帮助接受者理解。

图表2-7 光圈的例子

三、典型的故事线

构成演讲报告整体骨骼的大致故事线有多种，但常用于商务演讲中的类型大致分为以下4种，另外还有处于它们中间的混合型。当然，合适的故事线会强烈影响目的和接受者的状况。

（一）问题解决型

指出问题点，在分析其要因的基础上提出解决对策的故事线。针对接受者的痛处，引起对方兴趣，对听众的关注点提出解决对策，以此增加说服力。这在解决烦恼的咨询顾问等领域是极为有效的手法。

<例：针对人事咨询顾问公司的潜在顾客的演讲报告>

提出问题：贵公司的优秀年轻人离职率增加。

↓

要因分析：访问贵公司年轻员工后得知，主要原因是由于得不到有发挥余地的工作，丧失了工作意义。

↓

提出解决对策：应当改革人事制度，例如将优秀员工提拔为店长等。

↓

行动：本公司通过这次人事制度改革的咨询，得到了○○实绩，所以应该采用。

（二）自上而下型

按照金字塔结构，先表明结论，接着再解释根据并进行说明的流程。当接受者是经营者等时间宝贵的人，或者经过多次说明后与接受者共享某种程度的背景时，自上而下型的演讲报告就非常有效。

<例：股票抛售提案>

结论：出售A公司的股票。

↓

理由1：A公司的股票价格过高。

↓

理由1的根据：财务分析所得出的适当价格低于当前股价。

↓

理由2：在作为损害赔偿的被告的诉讼中可能会支付高额赔偿金。

↓

理由2的根据：同业者B公司在同样的诉讼中败诉，被要求支付高额赔偿金。

↓

结论（再确认）：出售A公司的股票。

（三）起承转合（序破急）型

该流程是首先介绍报告的背景和现状，在一定程度上得到了对现状的认可之后，提出根据，传达想要传达的信息，最后进行总结。起承转合原本是用于汉诗、散文或短篇小说中的故事线，使情节一步步推进，直至高潮的手法。在商业场景中，往往适用于时间较为充裕或想要加强对现状的认识的场合。

序破急的“序”与“起承”基本类似。与起承转合相比，序破急到达结论的速度会更快一些。

<例：针对商品A的对策>

起：商品A的销量难以提升。

↓

承：这会引发○○事态。

↓

转：但竞争企业A公司以○○方式获得了成功，并且市场反馈还有以下内容。

↓

结：我们是不是应该尽快实施以下对策呢？

（四）故事型

该手法不以“为什么”的形式展示理由，而是以唤起接受者想象的方式详细描绘（未来的）故事，通过刺激人积极且富有活力的思维来说服对方。

<例：新战略的说明>

结论：我们今后将按照这种战略来发展事业。

↓

故事：通过实行这个，顾客表现出了○○的反应，而我们实行○○，得到了进一步的○○效果。另一方面……

↓

结论（再）：为了实现这些，也为了让各位能更积极地工作，我们今后将按照这样的战略来发展事业。

四、个别区块的构成、顺序

决定了作为骨骼的大致故事线之后，就要考虑构成流程的各个部分，即“意义区块”中的细微构成和顺序。虽然不同演讲报告的长度有所差异，但通常各部分包含2~5张幻灯片。

重点在于如何才能自然地引导接受者的思维。以下介绍代表性的构成、顺序范例。

（一）从整体到个别

展示整体状态之后再介绍个别内容的方法。通过最初了解整体印象，能帮助明确要说明的内容处于怎样的定位。

（二）按照时间顺序

根据事物发生顺序等，按时间说明的方法，也被称作配合人类感觉的构成。

（三）优点和缺点

提出某个措施时常用的方法。按照优点→缺点的顺序推进比较常见，但有时也会根据听众的状况反过来，按照缺点→优点的顺序推进。

（四）重要度的顺序

需要灵活地改变演讲报告时间的情况下常用的方法（如向领导报告）。由于一开始就说明了重点，所以必须在维持接受者的注意力上下功夫。

无论是采用哪一种方法，都要在告一段落后回顾概要和重点，从而将其与下一步的内容联系起来，让故事线清晰易懂。

五、幻灯片的制作

幻灯片的典型如图表2-8所示，制作时的重点如下。

·标题只显示该幻灯片的主题。

·一张幻灯片一个信息。如果要传达的信息不止一个，则分成数张。

图表2-8 幻灯片的典型版式

·由主干内容来印证信息。换句话说，就是将主干部分所示的so what分成各个幻灯片的信息。

·期望的状态是只阅读标题与信息就能了解演讲资料要传达的内容和整体的完成度。

·尽可能用大字体。尤其是手边没有资料配发给接受者时，这是必需条件。无论内容有多完美，只要接受者看不见就毫无意义。也许会受物理条件限制，但原则上文字要选择18号以上的黑体（图表2-9）。

图表2-9 文字大小

此外，虽然近年来动画十分常用，但草率地在幻灯片中加入动画反而会让人觉得杂乱，如果要用的话，建议彻底制作成视频型幻灯片，否则要站在接受者的角度尽量使动画清晰有序。

六、幻灯片的形式

幻灯片根据主干类型分为如图2-10的5个种类（当然，另外还有融合型或例外型）。

理想的状态是将这些类型幻灯片根据实际状况来区别使用，但考虑到演讲报告这种传达方式的特性，要尽可能地利用图表和图画等使其视觉化，再口头补充幻灯片中放不下的文字（图表2-11至图表2-15）。

图表2-10 幻灯片的类型（主干种类）

图表2-11 图表幻灯片的例子

图表2-12 文字幻灯片的例子

图表2-13 评价幻灯片的例子

图表2-14 表格幻灯片的例子

图表2-15 插图幻灯片的例子

七、演讲

实际演讲时要遵循以下原理。25页中所示的麦拉宾实验也一定程度上符合演讲原理，即与接受者目光接触，展现自信的态度。

（一）态度

·开朗，充满自信的态度。

·良好的姿势（低头不利于声音的传达）。

·不骄不躁，从容。

（二）说话方式

·大声（尽可能用腹式呼吸，注意“气沉丹田”。在开始之前做点“喉咙准备运动”会更为有效）。

·适度的停顿、起伏、抑扬顿挫。从始至终一个音调会让接受者想打瞌睡。

（三）目光接触

·用眼神与接受者建立联系。

·不要只看一处，应当扫视接受者。

·确认接受者的理解度。

·对于特别重要的接受者，需要偶尔持续2秒以上的目光接触。

（四）说明的方式

·逐字逐句地念出写好的东西是浪费时间，要抓住重点进行说明。

·要意识到“投射到屏幕上的内容+演讲发表”才是演讲报告的完成。

·尽量不看屏幕，只看接受者，为此需要将演讲内容记在脑中。

·尽可能站在离屏幕较近的地方，让接受者能同时将屏幕与演讲者都纳入视线范围。

注意以上要点是基础，此外还建议在演讲之前进行彩排。如果可能的话尽量在接近正式场地的地方，确认环境设定，最好是在同环境下进行。

彩排时需要注意的要点如下。

·将自己放在与正式演讲同样的状况下，确认时间分配和器材的运作方式，让自己的身心习惯该环境。麦克风、幻灯机、录像机、讲台、指示器、照明等会用于正式讲演的东西都要在彩排中使用一次。

·让能给予坦率反馈的人到场。

·结束后反复回顾彩排录像或录音也是有效的方法。如果没有这些器材，对着镜子看自己说话的样子也能得到极为有益的信息。

仔细彩排能给心理上带来良好影响，事前准备充分能让容易焦虑的人避免过度紧张，让大多数人能以自信的态度面对正式演讲。

只要通过一定的训练积累，任何人都能在演讲报告（尤其是在多人面前的演讲）方面达到一定水准。因此希望各位能仔细准备，在充满自信的状态下实践。

第3章 说服

要点

要在商业中说服别人，使其按自己的意愿行动，就必须找出并掌握说服的杠杆（琴弦），坚定保持自我思维并将其传达给对方。

案例4

作为中坚广告代理店的大野广告公司虽然在规模上不及大型代理店，但极富进取心，其独特的企划也名声在外。比如十几年前网络刚抬头时，该公司就迅速接触了网络广告领域，在活动企划等方面，它也先一步进驻了大型企业还未涉及的亚文化领域，其着眼点和着手速度在业界都独树一帜。

在这样的实绩和组织文化背景下，大野广告公司还拥有独特的人事制度。该公司从20年前起，每年都会举办“企业内部商业计划竞赛”，在演讲结束后会给特别优秀的企划移动预算，任命该员工作为项目负责人开展新事业。过去也有人在公司内创立事业，后来通过MBO（管理层收购）开始了独立发展。不少人认为即使存在企业风险，但让员工独立创业确实是重大损失，而经营层却相当大气，现任社长大泽进一郎经常在采访中说道：

“我们当然希望优秀的人才尽可能地留在公司，但要阻拦想独立创业的人并非易事，强留也只会让其失去干劲。而想要独立也意味着认真考虑过商业计划，从长远来看我认为是能够吸引更多优秀人才的。”

鸿野美登里自从大学毕业进入大野广告公司之后，10年来一直负责销售领域，她原本对新事业没什么兴趣，但最近看到同期入职的人不少都参加了竞赛，于是也逐渐对新事业有了兴趣，并产生了以创造该企划作为职业生涯转折点的念头。在这样的背景下，鸿野在入职第10年时怀着试试看的心态决定参加商业计划竞赛。

她着眼的是近年来备受关注的问题，即儿科和妇科医生不足。这并不是由于她对医疗问题感兴趣，只是从电视新闻节目和杂志报道等得到的灵感。“我总有一天会当母亲的，到时如果无法得到充分的医疗服务的话……”怀着这样的念头，她设定了企划主题。

从商业角度来看，医疗领域是较为落伍的领域，因此即使能提出各种商业模式，但从广告代理店的立场来考虑的话，仍然会比较偏向于以“向多人传递信息”的活动为轴心的计划，因为这不仅能够发挥本公司优势，也更能引起经营层的兴趣。那么向谁传递怎样的信息，向谁缴费呢？并且还要考虑到近年来由于医疗法的改革，医院与诊所的广告大幅减少这一背景。

选定主题之后过了3个月，鸿野在进行各种错误尝试的同时不断地根据市场性和商业模式提出假设，并验证其可行性。对于毫无经验的她而言，要对创意进行加工，再将其制成具有说服力的计划是极其艰难的作业，多亏了经验丰富的友人帮助，加上自己买来商业书籍努力学习，最后终于完成了令自己满意的计划。该计划的商业模式是向患者和医生输送信息，向地方自治体和制药商缴费。

即将提交计划之时，鸿野再次检查了一遍，并拜托几个信赖的朋友也帮助检查。

“前辈们对创意本身的评价很高，认为逻辑方面没有大的漏洞，脉络也没有跳跃或混乱感，构成也比较正统。收益性方面，预计能在早期阶段就得到回报，从CSR（企业社会责任）的观点来看一定能被经营层认可。”

鸿野自言自语地鼓励自己。

竞赛分为第1次的资料选拔和第2次的对经营层演讲这2个阶段。鸿野的计划在激烈的竞争中脱颖而出，通过了第1次选拔。很快到了第2次演讲当天，终于轮到了鸿野。25分钟的发表时间很快过去，进入了回答问题时间。鸿野感觉作为听众的经营层反应不错。

“鸿野小姐，您以前就对医疗领域有兴趣吗？”

大泽社长突然问道。鸿野紧张地回答：

“不是……以前说不上有兴趣，但考虑到少子化高龄化的社会状况，我认为这是个必须有人去做的主题。”

大泽的表情看起来似乎是接受了鸿野的回答。这时，其他董事开口道：

“这确实是个有趣的提案，但报告中插入的问卷评论有多大的可信度？例如○○页提到对医院院长的访问值得信赖吗？”

“我当然没办法拜访所有医院，所以不能给您确切的保证，因为报告内容中还涉及一些前所未有的服务。实际上，已经有一些院长愿意接受该服务，虽然并不是全部，但用户呼声极高这是不容置疑的，我认为已经是足以盈利的规模了。”

“也许是我个人的多虑吧，不过我觉得要将这些服务推销到各处医院恐怕不是件容易的事。”

“这一点我会拼死做到的，请让我招募对该计划有共鸣的志同道合之人。”

“……”

之后又有人提了几个问题，最后大泽再次发问：

“你参加这次竞赛的动机是什么？此外还有一个问题，鸿野小姐你今后打算走怎样的职业道路？”

“动机和职业道路吗？坦白说，动机其实是想试试自己的企划能力。至于职业道路，现在的阶段说什么都为时过早，将来我打算利用积累的经验在本公司担任更高的管理职位。”

“到那时你想做什么样的工作？”

“这个嘛，我现在从事的是销售业，虽然做得也很开心，但今后希望能做与企划相关的工作，这次参加竞赛有很大原因是因为这个。”

“原来如此，我明白了。”

数日后，竞赛结果发表了。鸿野的计划由于着眼点优秀而获得了“鼓励奖”，但并没有得到最高奖。发给她的反馈单中写着这样一段话：

“着眼点确实非常不错，但很难看到实际用于商业推进的亮点，也没有表现出自身思想的强势之处。很遗憾这次没有采用，但如果能解决这部分问题，还是有再次挑战的价值的。”

解说

第2章介绍的“传达”基本目的在于促进对方的“理解”，使其达到“了解传达者想说什么”的状态。但仅凭这样是无法推动商业交易的，要让对方实际行动起来，必须使其对你产生共鸣，表示赞同，在接受的基础上采取行动。因为如果变成“理解你想说的话，但我不同意”就麻烦了，所以必须要实现“说服性的交流”。

本章将介绍说服别人的要点。该要点包括找出说服的杠杆（琴弦）和展现自身思维的强势，以下将主要针对这两点来解说。

按下说服的杠杆

要实现说服，必须考虑对方（之前为了明示交流的构筑使用的是“接受者”这一单词，本章之后采用更为常用的“对方”一词）的感情，言语间具有使其接受的逻辑性，能充分理解彼此的利害关系。换言之，必须具备“感情”“规范（大义、价值观）”“利益（利害）”这些要素，我们将这些要素称作“说服的杠杆”。

感情：与我们常用的“感情”一词同义。其根源包括喜、怒、哀、恐惧等，更高层的感情还包括嫉妒、自尊等。

规范：“某事应该这样做”“做某事是为了日本”等超越了单纯的利害关系的价值观和美学意识。

利益：既包括金钱上的利益，也包括升职和提升知名度等最终能够换算成金钱的收益，即利害，它在第4章将要解说的交涉中尤为重要。

感情、规范、利益这3个说服的杠杆各有不同的含义，在说服的各阶段中应当放入不同重点的杠杆。首先来看说服的各阶段中哪些杠杆是重要的，再看各自的概要。

图表3-1 说服的杠杆

一、说服杠杆的定位

不同的说服杠杆在交流的各阶段中重要性不同。顾及对方感情的说服，其主要目的是让对方参与到讨论平台，而源自规范和利益的说服，其主要目的是通过合理的交流让对方接受自己的说法（图表3-1）。

（一）顾及感情

首先是顾及对方感情，建造说服的基础平台。这在说服的初期阶段能实现非常重要的职责（此外还有调动感情本身的说服方式，这里暂且不提）。

无论话题有多么“理所当然”，无论你的建议有多完美，一旦伤害了对方的感情，或者让对方失去了倾听的兴致，那一切都无法开始。因此在说服的初期阶段，重点是要顾及对方的感情，使其产生“想听”的兴趣。当然，还要确认通过说服的流程让对方的感情发生了怎样的变化，不过首先的基础是不伤害对方的感情，使其到达能够交流的平台。

例如当你想要劝服某个打算辞职的员工改变心意时，唐突地以“你想要多少薪水”的利益角度去说服，或者以“你想要抛下其他努力工作的员工吗”的社会规范角度去劝解，都可能导致该员工放弃交流，认为“你根本没有考虑过我本人”，从而受到情感伤害。因此首先应该询问其打算辞职的缘由，在估计其感情的基础上，摆出共同寻找解决方案的姿态。

（二）寻找合理的杠杆

进入正式的说服和交涉流程后，规范与利益的合理要素将成为重要的杠杆，我们来看具体顺序。

人在做出某个决定时，都会下意识地寻求自己做出决断的理由，而成为理由的要素往往是此人以往遵循的规范，也就是价值观和美学意识。尤其是在说服的最终阶段，当对方出现犹豫时，与其缓和对方情绪或强调可得利益，不如直接给他展示能做出决定的明确理由。

以打算辞职的员工为例，光是倾听员工内心是不够的。假如了解到他辞职的原因是年薪太低，如果不能满足其要求的金额，那么彼此的谈话永远在平行线上。这时如果以“其他员工的薪水也不高，但仍在拼命工作，希望你也能稍微忍耐一下，共同奋斗”的价值观（“人不能只顾自己”“不希望你成为利己主义的人”）来尝试说服的话，可能会得到对方的认同。

当然，利益也能成为有效的说服杠杆。对于有些人而言，“理应论”毫无意义，他们对金钱和经济效用更为敏感。尤其是在组织对组织的交涉中，具体能得到多少利益是最大的关注点。

此外，规范和利益要作为合理的说服杠杆，并不一定非得按顺序使用。并且如图3-2所示，它们也并不是180度对立的概念。根据对方的关注点和立场，在深层交流中可以分别使用。

以下来看各说明杠杆的特点。

图表3-2 规范VS利益

感情

此时人类行动的一大要素是“感情”，首先必须理解和尊重对方的感情和立场。如果在这一点上出现偏差或无视它，那么无论之后的交流过程有多么合理，对方也可能曲解你的意图，甚至可能交流越是合理，对方的态度越是强硬。川柳说过：“道理没错，但这更让人恼火。”因此首先要创造能够正确讨论理论的状况。

图表3-3中根据人类根本性的欲求和关注点，总结出了会伤害感情和不会伤害感情的典型模式供各位参考。

优秀的管理者能很好地理解这一点，绝不会轻视对方的感情和立场。在理解并将自己的理解告知对方的基础上将感情与立场、利害关系分离开来，推进交流。如果不擅长这一方面，则可能在利害相关的交涉中走进死胡同，开始进行个人攻击等，播下让说服难以继续的种子。

一、人类是感情动物

这里再来看人类的感情与立场。不言而喻，人类是具有自尊心的生物，无论是怎样的人，即使嘴里不说，也会认为最重要和最正确的就是自己，其他人都应当遵从自己。

实际上，商务人士感到愤怒，无法做出合理判断（或者心里明白但感情上无法接受）的原因大多是“自己的存在被无视或被轻视”“被不公正对待”“不给自己面子”“不懂自己的立场和存在意义”等。

图表3-3 “感情”的5个核心欲求

总而言之，就是觉得自己没能得到应有的待遇（自认为），自尊心受损，感情受到伤害，从而将合理的利害置之度外。出现这种事态，不仅与内容本身（what）有关，往往还和如何对待（how/when/where/who）有关。

在这种状况下，原本谈话中的焦点内容本身（what）的妥当性等都变得不再重要。个别案例中会出现放弃合理的利益来维持自尊心的情况，这是因为对方认为自尊心在人生中具有更大价值。

也许这会让人感到“孩子气”，但出现“为什么不能立刻应对”“为什么本人不来”“既然要感谢就别用电子邮件，应该当面道谢”“为什么不事先报告”等问题就是商业社会的现实。要避免这些情况，管理者必须了解对方的感情和立场，其核心在于己所不欲勿施于人。

二、如果伤害了对方的感情

那么该如何与被伤害了感情的人接触呢？以图表3-3中所示的欲求为基础，重视关键词“尊敬对方”（respect）与“关注对方的存在”（recognition）。

其实答案非常简单，只要让对方感到“我被别人认同，被别人重视”，就能恢复自尊心。关键在于自己不要情绪化，平和冷静地引导对方。

如果自己有错，首先要慎重道歉，让对方尽情发泄不满。无论人处于多么愤怒的状态，只要能尽情说出自己想说的话，就能渐渐平复情绪，且对方真挚的态度也能使其恢复自尊心，从而产生好感，而这时就是利用合理的杠杆进行说服的时机。

在让对方尽情诉说的时候，注意自己不要做无意义的辩解。可能你出于人类本能的感情想要辩解，但这并不是上策。辩解也许能维持你当时的自尊心，但不利于长期对话。

三、在说服时打感情牌

除了交流时要顾及对方感情之外，在利用感情进行说服的场景中还有一种方法是表露自己的感情，更为直接地引起对方的情绪（短期感情）进行说服。例如在金融机构想要撤资时，可以哭诉：“现在撤资的话，我们全家都会走投无路，求您高抬贵手。”

打感情牌的说服方式当然不应该被否定，它能有效用于许多场合。例如通过明确表现积极的感情来让对方也产生积极情绪的场合。我们应该尽可能地利用“兴奋”“快乐”等正面的情绪。

专栏：积极心理学

近年来，积极心理学成了备受瞩目的心理学。它因为“增加勇气”“工作敬业度”等积极性的感情而受到关注，被作为职业满足、工作动机等因素来研究，也是提高人类活力、干劲、创造性等的心理学。

通过提高职业满足度和组织责任心等相关工作敬业度，不仅能改善个人，还能凭借叠加效应提高组织集体的士气，从而提高生产性。第5章所介绍的训练也能提高工作敬业度，这也是管理者所追求的效果。

以之前提到的针对金融机构的说服为例，其实不用贸然以悲壮感去逼迫对方，可以先理性地阐明对方的规范。例如：“金融机构不应该因为一时的经营失利而改变方针，应当以长远视角谋求整体的最佳方案，这才是公共机关应当担负的职责吧？”以这种角度进行说服可能更为有效。

规范

第二个说服的杠杆就是规范。这是人们认为“理所当然”的价值观和美学意识，利用它能在对方脑中构筑接受自己说法的逻辑。

例如试着设想一下，当你想要说服朋友担任自己开办的环境相关研讨会讲师时的场景。假设开办时为休息日，且由于预算不够只能给对方少许谢礼，那么你该如何说服朋友呢？也许不少人一开始就会提出提高谢礼，或者给予其他金钱上的恩惠吧。但也有很多人具有“希望对社会做出贡献”的价值观，将这用逻辑构成的形式来表达的话，即：

如果是有社会责任感的人，会希望对社会做出贡献。

你是有社会责任感的人。

→你应该对社会做出贡献。

以上构成了三段论法（演绎性逻辑展开）的形式。有关责任感的部分可以明示也可以暗示，其特点是通过构筑完美的价值观和规范逻辑来说服对方。

再反过来看，如果该友人不被说服，那么他或她可能是否定了以下中的一个：

如果是有社会责任感的人，会希望对社会做出贡献（大前提）。

你是有社会责任感的人（小前提）。

当然，拒绝邀请也可能出于这两者之外的其他重要理由，但拒绝的事实会导致得到与否定上述两者后类似的结果，从而使对方的心里感到“不舒服”。换句话说，之所以会觉得“不舒服”是因为被自身价值观和美学意识提醒，而通过提示这一点就可能较为轻松地说服对方。

一、利用价值观与美学意识的逻辑构成来说服的好处

掌握并利用对方基于怎样的规范来决策和行动，有三点好处。

第一是基于价值观和美学意识来让对方接纳，就可能以“认可”的形式使其做出最终决定。“认可”这一状况在实际需要对某事项达成一致意见时具有非常大的意义，比如：

·不能欺凌弱小。

·有恩必报。

·尊重少数意见。

·对社会做出广泛贡献。

·提供成长机会。

以上都是比较常用的价值观。让对方认为自己是基于这种普遍被赞赏的价值观做出的决定，不仅能让他顺利接受自己的思维，还可能提高实行的可能性。

第二是利用规范的方法，与后述利用利益的方法相比，是比较“右脑化”的方法，因此需要寻找对方的杠杆，并谨慎选择词汇和修辞方法，以此不仅从合理性上，更从感情上来说服对方。从这个意义上来看，规范这一杠杆处于合理（左脑）和情理（右脑）的中间领域。

例如美国总统的演讲不仅会阐述国民利益，还会强调规范（公正公平，给予平等机会，发挥世界性领导力等），以此说服更多的人。

第三是能针对下一次谈话和交涉，提前掌握对方的思维和行动模式。价值观和美学意识是不可能在一朝一夕改变的，加上人类的根本性要求是希望自己在别人眼中具有一贯性（参照专栏“一贯性定律”），往往会尽可能保持自己的态度不变。

因此如果与这个人交流过的话（或者有朋友与他交流过），就能以此推测他的价值观，从而思考更为有效的说服方法，用于下一次谈话中。

如果在重复这一方法的过程中发现了能触动对方的琴弦，就可能形成极大的杠杆，使其与自己产生共鸣，从而促使其行动。

专栏：一贯性定律

人类大多具有不轻易改变自己以往所表明的想法和信念、立场的心理倾向。改变想法意味着否定过去的自己，甚至等于否认自己的人格。因此，人往往受缚于过去的行动，即使实际上对自己不利，也会保持与过去行为的一贯性。

这是能用于大型交涉和说服的定律，也常用于日常的推销等。下面以销售幼儿教材为例。

销售负责人：“您认为引发贵公子的潜力重要吗？”

对方：“我认为很重要。”

销售负责人：“您对幼儿教育领域知名的X教授所提出的引出孩子潜力的方法有兴趣吗？”

对方：“有兴趣。”

销售负责人：“我们和X教授共同开发了针对幼儿教育的全新教材，您有时间听一下详细说明吗？”

对方：……

销售负责人当然想要从一开始就介绍商品，但如果直接开门见山地说：“我们和X教授共同开发了针对幼儿教育的全新教材，您有时间听一下详细说明吗？”可能会让对方退缩。而先提出“您认为引发贵公子的潜力重要吗”这一问题，让对方难以反对，从而使其站在了自己希望的立场上，再以此为基础介绍商品。

专栏：foot in the door与door in the face

（循序渐进和以退为进）

利用一贯性定律，首先委托对方一些小事，然后渐渐开始委托大事，这种手法就是foot in the door（循序渐进）。它作为第4章所介绍的交涉技巧也相当有名，前述推销幼儿教材的事例也符合该手法。

下述借钱的例子无论是有意还是无意，从结果来看都使用了这样的技巧。

“能借我一千日元吗？”

“可以啊，这点钱无所谓。”

（数日后）

“可以借我一万日元吗？”

“行啊。”

（又过了数日）

“能借我五万日元吗？”

“拿你没办法，再多可就不行了哦。”

也有反过来从一开始就提出最高要求，之后再减小要求的手法，这就是door in the face（以退为进），具体模式如下：

“能借100万日元给我吗？”

“不行啦，那么大金额。”

“那只借五万日元好了。”

“……行吧。”

以退为进是回报性（既然对方已经让步了，自己也只能让步）心理倾向作用的结果，属于功能性手法，也作为一种规范来运用。

在某些特定的场合中，以上两种方法究竟哪种更好很难一概而论，但以此可以了解人类有意或无意之间所遵循的价值观和美学意识。

二、规范的共通范围

能用于交涉的规范并不是每个人都截然不同的，特定人群间存在共通的规范（图表3-4）。以下按照共通的范围，共分为三个阶段。

图表3-4 能用于说服的规范种类与特征

注：争论点是用于交涉等场合的用语，指讨论和争议的主要点。

（一）大范围内的规范

法律和一般常识、道德观等是同一个国家的国民基本共通的规范。违背法律的行为会受到处罚（实行处罚的是国家或州），背离常识和道德观的行为则会被视作“无常识的人”，从长远来看会妨碍人际关系（实行处罚的是社会）。有的国家，宗教也是重要的规范（实行处罚的是神或者相当于神的存在）。即使遵循规范的程度因人而异，但大多数人都会按规范来行动。

从管理者的立场来说，可以通过“法律上不能采取这样的行动”“从常识来考虑不能有这样的行为”等规范来限制对方的行为和判断。尤其是在重视法令的社会中，法律是极具威力的规范。

在交涉中处于弱势地位时（如转包或合同员工等），了解法律有时具有重要意义。要让自己不被对方单方面掌控，最低限度也要了解相关法律和案例（如劳动法）。

（二）部分集团中的规范

它并不是法律那样大范围的规范，而是特定集团约定俗成的规范。例如某个组织的文化或者特定年代共通的价值观。人一般不会做违反自己所属集团的文化和习惯的行动，自身的思考和行为也会顺应年代特点。了解这些规范，就能在说服中预测对方会有怎样的行为模式。

比如在和某企业进行交涉时突然变更了负责人，即使此负责人个人的价值观不同，但符合其企业文化的行为模式还是共通的。提前掌握交涉对象的组织文化，就能减少交流时因不同价值观带来的困扰。

我们可以将这样的文化放入说服的逻辑展开中。例如在推销商品时，如果交涉对象极其慎重，可以通过“听说贵公司喜欢挑战，是一家充满挑战精神的企业”等言语来让对方认为“尝试新事物是本公司对员工的期待”，从而促使其行动。

（三）个人规范

以个人的强烈体验为基础，有人自身也会产生强制性的规范，例如“儿时贫困的记忆”或“父母从小到大的叮嘱”。如果说服对象为一个人的话，将这种规范与其他规范混合使用往往更为有效。

比如面向年轻时曾是贫苦学生的资产家募捐时，“给予像您年轻时一样具有可能性的年轻人机会不是成功者的义务吗？”这样的说辞可能会起到作用。

掌握说服杠杆使用的规范在多大程度的受众层共通，对于提高交流方式的效果非常重要。如果使用的杠杆是只对特定价值观的人起效的规范，那么很可能难以引起对方共鸣，也难以令对方信服。

例如在国际商业场合中交涉难以顺利进行，往往是由于常识和价值观截然不同，而自己认为理所当然的规范难以在国际上通用。“不看实力，优先年长者”的价值观在受儒家影响较大的亚洲各国可能有效，但对欧美无效。如果对方是美国人，那么“公平公正”“机会均等”“挑战值得奖励”等规范在许多场合都是有效的。

不过如果这种基于国民性的说服方式使用过多的话，反而会让人觉得“又是千篇一律的老一套……”因此产生反感。这方面的平衡是个难题，也没有绝对通用于任何人的规范，正因为如此，交流要本着诚实的原则不停地努力探寻能触动对方的琴弦。

没有人会讨厌诚实的人，所以要注意作为交流，尤其是说服交流的基石，诚实的态度是最基本的原则。

我们来看判断使用规范较难的例子。当我们希望对方尽快回复时，利用“如果截止回复期限还未答复就违反了合同规定，只能诉诸法律了”等法律或合同的规范来进行说服，大多数人都会尽快回复吧。但如果利用“你应当尽快对提案做出回复”这种基于价值观的规范来进行说服的话，有些人可能并不会对这种规范产生共鸣，那么当然也无法起效。

而从最初就拿出法律来规劝的话，有可能让对方产生“被强迫”感，从而萌生不满。即使是同样的规范，不同对象的感受也不同，因此尽可能在万不得已时再用法律作为手段，且要观察对方的心态和状况，谨慎使用。

反复强调的一点是利用规范构成逻辑来说服对方时，必须了解使用怎样的规范才能让对方最为“服气”。

因此我们要客观看待自身的价值观和美学意识，不能自以为是，因为自以为是会限制你对对方的价值观和美学意识的想象力，不要忘记世上的人各自具有不同的思维这一事实。

专栏：cause marketing（公益营销）

进入21世纪后，出现了一种备受瞩目的市场营销手法，即cause marketing（公益营销）。cause被翻译为“公益”等词，通过呼吁消费者规范来提高其对本公司商品的关注度。

多数案例中，对于社会问题和环境问题等的关注，企业都会让自己与消费者处于统一立场。比如在购买某商品时，其付款的一部分会作为保护环境或解决社会问题的基金等。这就是利用了“如果是聪明且具有社会贡献意识的消费者，就应该购买该商品”的规范。

利益

人虽然不是仅为了自己个人利益而生，但如果没有具体的利害关系，也不可能推动事物发展。在利用规范难以说服对方时，最终还是要看是否能在权衡自身利益的基础上提供给对方能够接受的利益。尤其是当对方是企业时，由于负责人对公司和股东有说明责任，所以这种倾向更为明显。

例如当风险资本组成新的基金时需要向投资家进行演讲报告，其最终目的是希望该资金获得投资，那么说服的问题就不在于规范，而在于具体的利益。要说明“投资该基金能给各位投资家带来极大回报”，就要有逻辑地介绍作为依据的“过去投资实绩”“管理团队的优秀”“投资方针”等。

一般而言，利益的说明比规范要更为简单，例如“实现○○能得到○○万日元的回报”“帮助○○能给你职位优待”等等。如果对方是重视利益的类型，这种数值化的“可视性利益”对其最为有效。此外，针对利益的说明在逻辑展开上也相对简单，可以说是最为左脑性的方式。

注意事项是重视利益的人往往比较讨厌不确定性。100%获得100个东西与50%获得200个东西，通常都是前者得到的评价较高。此外，如果既可能获益也可能受损的话，大多数人对损失所感受到的痛苦远大于同样金额收益带来的喜悦。换言之，失去100的痛苦远超得到100的喜悦。

因此“虽然无法准确预测有多少收益，但可以先试试看”，或者“虽然有亏损的风险，但概率上能得到这种程度的利益”的说法都很难说服对方，需要进行严密调查，准备好以防万一的替代方案等，尽可能地避免不确定性。

重视利益的人还有一种倾向是并不希望表露出自己这种特性。换句话说，即使自己看重金钱的价值，也不希望周围的人如此看待自己。对于这样的对象，最好是在详细说明利益的同时将其隐藏在冠冕堂皇的规范之下。

第4章的交涉篇将进一步说明如何掌握与对方的利害关系，实现双赢的状态。

此外，在实际的说服过程中不仅可以分别使用规范和利益，同时使用两者的情况也不少。重点是找出最佳平衡点，与对方实现最好的交流。图表3-5的案例是某企业请求居民接受风力发电的演讲报告。

图表3-5 同时使用规范和利益来进行说服的金字塔结构

注：上述只是举例，不同场合下选择利益与规范的立场不同，并且一个项目也可能同时包括利益和规范。

专栏:“危机感”VS“光明的未来”

“危机感”和“光明的未来（兴奋感）”是由规范与利益加上感情方面的要素混合而成的杠杆，它能成为驱使人行动的巨大动力。举个浅显的例子，对胖子说“你这样下去不可能长寿，也不会受异性欢迎，作为商务人士对部下也难有威严感”属于前者。“减肥对健康有利，也会受异性欢迎，作为商务人士还能成为部下的榜样”则属于后者。

选择哪种方式要根据对方的状况而定，以下介绍几个要点。

·不偏向于任一方，让杠杆保持平衡是比较有效的方式，尤其是非一次性交流，需要持续交流的场合更是如此。人类在重复听同一番话之后感觉会变迟钝，感情上留出空白则会令思维活化，从而能保持精神上的平衡。

·在企业改革中，向高职位的人说明危机感，向低职位的人讲述光明的未来往往更为有效。

·在状况良好时提示危机感，在状况不佳时描绘光明的未来大多都能起效。

·阐述事实尤其能激发危机感，例如重要的经营指标的实时变化，不满意的顾客呼声，赞赏竞争的顾客呼声，充满危机且具有现实性的未来预想等，必须通过合适的挑选取舍后再向对方说明。

·如果能将危机感和光明的未来具体到能在对方脑海中形成“动态图像”的话，效果更佳。因此可以利用图表或故事让人的印象更为具体，从而更容易转化为行动，也容易留下深刻记忆。这在对多人说明时是极为关键的要点。

此外，“危机感”和“光明的未来（兴奋感）”也并不是180度对立的概念，如图表3-6所示，在高层交流中也可能同时存在。

图表3-6 “危机感”VS“光明的未来”

在自我主张中加入思想

阅读演讲报告和交涉术的相关数据会发现，其内容焦点很多都集中在本文之前所述的针对对象的分析、内容的逻辑、故事线或讲演上。

这些当然都很重要，但本书要强调的是“主张中所包含的思想、热情和诚恳”也同样重要。换句话说，就是“具有强烈的内在动机”。这里我们将这些要素总结表现为“加入思想”，而这往往正是引发对方共鸣的关键所在，从而使说服的杠杆（琴弦）产生共振，带来不可估算的力量（图表3-7）。

当然，空有强烈的思想却无法传达给对方就毫无意义了。不过相信自己所说的话，说话时充满热情，会让对方对你产生正面感情。某大型制造商的最高技术责任人在对部下的建议进行判断时曾说过：“我相信你们的内容，我要看的只是你们能做到什么地步的干劲。”

图表3-7 说服力的函数

无论内容有多么完美，如果过于顾虑对方的感情，不能强烈地表达自我思想，仍然难以促使对方行动。

此外，过于个人的思维也很难让对方产生共鸣。图表3-8所示的社会性想法则更能在引发对方在规范上的共鸣，从而产生巨大推动力。

一、从构思阶段就开始寻求强烈的思想

思想并不是仅存在于书写和演讲阶段的技巧，从演讲资料和交涉的准备阶段、构思阶段起，就应当追求思想性。从这一阶段开始加入强烈的思想能带来以下好处。

图表3-8 思想的方向性与深度

能提高集中力和动力，强化好奇心，开发能力，且能激发创造性，这是各种研究均认可的结论。正因为拥有强大的思想，才能贪婪地吸收知识与信息，创造出前所未有的新点子或理念。

思想还能促使人行动，对商业带来重大改变的提案是不可能在办公桌上诞生的，只有亲临现场观察顾客动态，与不同的人进行讨论，才能在此过程中孕育出新的种子。这做起来超乎想象的困难，如果没有强烈的动机是很难实行的。行动能快速验证新创意的假设，最终则能提高交流的说服力。

拥有强大的思想的人不仅不会空谈，还经常在日常生活中吸引他人。这不只限于公司同事，还包括顾客和外部合作伙伴。而他们带来的信息和新的视角又会激发新的灵感，成为锦上添花的巨大动力。

那么要如何强化这种思想呢？我们认为最重要的是“聆听自己的心声”。强大的思想或者内在动机不是外人能给予的，首先要持续强化自己。而获得强大思维的关键在于发现自己真正想做的事，在此基础上反复询问自己并驱使自己行动。各位可以试着用以下的问题询问自己。

“我想做什么？在做什么的时候会觉得有价值？”

“我进入这个公司时，最初是想要做什么？”

“为什么我会想做这个？做得到吗？能继续做下去吗？想让其他人也参与进来吗？”

“我的人生有什么意义？神（或与神相当的东西）给我的使命是什么？”

“我临死前是否对职业生涯无悔？我做的是家人朋友都值得骄傲的工作吗？”

这些询问的根源中含有想要寻找自我实现、自我成长、自我发现的“机会”的意志。其机会如图表3-9所示。

利用机会的思想强化不会只有一次。通过无数次地挑战和回顾各种事物，不停地问自己，让思想从私人化质变为公有化、社会化的财富（图表3-10）。

作为商务人士，有时并不一定能负责自己喜欢的业务。在这种情况下的应对方式是：寻求对该主题有深刻理解的人的帮助；给该主题赋予能完成自我实现的积极意义。

图表3-9 强化思想的机会

图表3-10强化思想的过程

二、案例分析

这里来回顾案例4，检讨鸿野的演讲报告中存在什么问题。首先从内容方面来看，虽然有少许逻辑上的破绽，但故事线简明易懂，几乎没有瑕疵，这一点从她的朋友给予的反馈也能推定。此外，在原创性上也获得了经营层的高度评价。至于构筑并传达具有逻辑性的内容这一方面，应该也不错。

问题在于“很难看到实际用于商业推进的亮点，也没有表现出自身思想的强势之处”这一评价，以及讲演当天的问题回答。

这里希望各位思考一下，如果你希望某个提案得到支持或提供经营资源（时间、金钱等），那么应该在什么时候表现出“想要得到帮助”呢？大多数人会根据提案中包含的强烈诱因（现实中获得高回报等），或者是否引发了超越单纯理解的“共鸣”来决定是否提供支持，因此我们要注意表现出自己积极的行动，以及想要与人协作的意向。

案例4是属于新事业的演讲报告，那么要点就是企划立案者也将成为事业推进人。无论计划多完美，只要管理层认为“要将案子交给这家伙还有某些不足”，那么就不会有最终决断。

而这个“某些”就是“思想”。创立新事业有苦有乐，但苦难的试炼要多得多，要坚持到最后，拼尽全力和支撑它的强大思想必不可少。因此大野广告公司对商业计划竞赛的评价基准，应该是在内容的新颖度和事业吸引力、逻辑展开的基础上，还将当事者的认真度作为了一个重要的评判标准。

这次鸿野的提案最为欠缺的就是这部分。换言之，她弄错了商业计划竞赛中评价者所重视的要点（比如“考虑CSR”是能推动经营者的强有力杠杆等），选择问题意识不强的主题也是听者难以接受的原因之一。

当然，仅有思想而无实力和实绩，也无法让周围的人产生想要追随的念头，因此努力追求实力和实绩也是必需的。但如果拥有同样实力（尤其是技术层面）和实绩的话，最后决定胜负的就是思想。

顾及说服的杠杆与自我思想的交流组合

如果在进行演讲和交涉之前的准备阶段就保持强大思想，那么自然而然地就会反映到交流组合，尤其是内容和语调上。作为主张依据的潜在顾客呼声能让内容更具魄力，定量分析也不仅仅依赖公开的数据，而是以各种调查为基础“创造”自己独有的数据（这并不是指捏造，而是通过合适的手段推算出公众所不知道的数据）。总之这样一来，图表3-7的“说服力的函数”值就能几何性地提高。

不过将思想自然地表现出来也是有极限的，且具有个人差异。为了不让之前的准备白费，要形成顾及说服杠杆和自我思想的内容和语调，需要了解最低限度的关键点，以下将从业务侧面来做介绍。

一、内容

（一）语言的选择

交流的基本就是选择怎样的语言来交谈。非语言交流当然也很重要，但还是希望各位注意用语的选择和修辞，重视语言给对方留下的印象。不同的人对于“鼓励”“给予勇气、动机”的接受度不同。或者举例来说，“必须考虑未来”和“只考虑现在恐怕不行”两者给人的印象大有差异，这也可以说是在考验语言能力和修辞能力。

（二）从元视角进行确认

这一点是应该确保的流程，但时间紧迫时，往往容易只顾完成内容了事。最好是留下尽可能充分的时间，完成内容的草稿后放置一段时间，再从元视角来进行确认。这时要慎重地检查两点，一是能否将自己的思想合适地加入其中，二是能否引发对方共鸣。

专栏:修辞

修辞手法（rhetoric）的种类多样，但在说服交流和演讲中常用的是以下几种。

比喻：唤起某个东西给人的具体印象。

例：“自古以来，女性就是太阳。是真正的人。如今，女性是月亮，是依靠他人而生，靠他人而发光，如病人般孱弱苍白的月亮。”（平塚雷鸟《自古以来，女性就是太阳：平塚雷鸟自传》）

例：“如果世界是100人的村子，那么其中80人的居住环境在标准以下，70人不识字，50人为营养失调而痛苦，1人处于濒死状态，1人即将出生。”（池田香代子《如果世界是100人的村落》）

倒置：将一般的语序反过来，以此强调目的。

例：“一事无成。（长时间的沉默）这一年来一事无成。”（杰克·韦尔奇）

反问：虽然是询问的形式，但实际上表示强烈的断定，有时还带有讥讽的意味。

例：“据说我们公司的女员工很讨厌穿着制服外出时被认出是哪个公司的人。那究竟是谁在这样的公司工作呢？（当然是我们）”

详述：刻意以较长的说明来做强调。

例：“为了实现普通选举这一民主主义的根基，人类付出了无数献血，不知牺牲了多少人，现在的普通选举制度构筑于先人的血泪之上。”

夸张：将小事作为重要的事来强调。

例：“也许大家都认为这是小事，但它很有可能造成无可挽回的后果。”

列举：通过大量列举类似项目来表现其重要程度。

例：“中国、韩国、马来西亚、印度、印度尼西亚……现在亚洲地区比日本更受注目的企业数不胜数。”

叠词：通过重复来强调。

例：马丁·路德·金在华盛顿游行时的演讲重复“I have a dream”“Let freedom ring”的话语。

专栏:学习有名的演讲

欧洲发达国家的小学和中学都会学习历史上有名的演讲，例如会讨论并学习西塞罗或俾斯麦等著名演说家的演讲为什么具有说服力。但我们日本不仅义务教育中未涉及这方面，甚至连大学都没有演讲相关内容。“学习”的本意是“模仿”，我们不仅要模仿有名的演讲，还要在日常生活中留意和分析身边擅长说服的人的技巧，模仿值得模仿的部分。

屈指可数的著名演讲中，最为有名的应该是呼吁消除种族歧视的马丁·路德·金的“我有一个梦想”吧。虽然语言不同，但值得我们学习的修辞和用语选择技巧仍然很多。Martin Luther King Online网站能阅读和观看英文原版、翻译版录音和视频，请各位务必去品味一下这充满热情的演讲。

二、语调

丰富的表情

世上也有将热情藏在心中，不表露于外的人，但这会影响交流的传达，实在是非常可惜的事。从日本人的个性来考虑的话，确实不适合像欧美人那样外向的表现，但展现出自我的稳定、自信和思想的强大也是必要的。

最简单的方法就是和演讲前的彩排一样，利用镜子或录像来观察自己交流时的模样。自问如果自己是听众的话，是否会对这样的自己产生共鸣？这里不能忘记对听众的体谅与服务精神。当然，也可以让朋友看自己的彩排，通过反馈以得到同样的效果。

近年来，商业领导者最关键的是“吸引他人的魅力”。要吸引尽可能多的人，就必须唤醒他们各自不同的动机，而要实现这一点的最大武器就是自己的思想。要点燃他人的火苗，首先要燃烧自己。因此寻找说服的杠杆，点燃交流的火种并让火焰熊熊燃烧是作为商业领导必备的能力。

问题在于人们往往容易陷入空想，或者过于个人主义，或者受限于狭窄的事业。如果变成情绪化地呼吁：“我已经这么努力了，你为什么还不努力？”只会让周围的人感到不快。

因此要求商业领导必须具有热情的思想和自信，同时又以批判性思维为引导，才能够从元视角冷静地看待自己。当然，掌握作为“手段”的逻辑也是极为重要的。

为自己创造动机，让对方产生超越逻辑的共鸣，将探寻对方琴弦的技巧、勇气与实际事物有逻辑地结合，具有健全的批判精神，这些都是商业领导必需的批判性交流精髓。

第4章 交涉

要点

交涉也和其他交流场景一样，需要退一步来客观纵览关系者和他们的关注点，以及交流的流程，以此决定成果。此外还需要理解会对生产性交涉造成妨碍的心理偏见。

案例5

浅野幸男是1个月之前中途转职进入工作机械制造商角山制作所的年轻员工。他之前从事的是二手机械销售工作，考虑到提升自己的职业前途，于是决定转职。他对于自己在前一份工作中锻炼出来的销售能力和交涉能力充满自信，认为能在角山制作所发挥自己的能力，而角山制作所也正是看中了浅野的销售能力，任命他负责开发新顾客。

最初浅野很难预约到客户，但当他给3年没有交货记录的下田产业打电话时却得到了“可以谈谈”的答复。仔细询问后才得知，原来3年前交货的工作机械已经老化，下田产业正在讨论替换产品。刚好角山制作所2个月前才推出了一款同样用途的新产品，于是浅野抓住这个机会与对方敲定了面谈日期，然后迅速登门造访。

对方的接待者是销售负责人平井升。浅野很快就直接切入主题开始介绍本公司产品，他热情地阐述利用了最新技术的机械的生产性和品质有多高，但平井的反应却很平淡。等到浅野结束说明后，平井才缓缓开口道：

“贵公司的产品还是那么贵呢，像我们这样的公司用不起。我们所使用的山田工机的产品价格只有您所介绍的产品的六成。”

“这是因为性能不同。恕我直言，贵公司现在使用的山田工机产品与本公司的新产品根本不在一个档次。即使价格稍贵，但您用过就会发现它值得，而且贵公司以前与本公司有过交易记录，应该可以便宜一点。”

浅野拼命解释，但平井却毫不留情地结束了面谈：

“就算能便宜一点也不可能降价到山田工机的价格。我当然知道贵公司产品优秀，但我们上头一直在喊着削减成本呢。总之希望您给我们介绍更适合的产品。”

浅野意气消沉地回到了公司。见状，上司织田真科长问道：“怎么了？”浅野简单描述了面谈经过之后问：“我到底错在哪里？产品说明和谈话内容应该都没问题啊。”闻言，织田科长皱着眉头道：

“你和平井根本就谈不拢，因为那个人脑子里只有成本。该公司前几年不和我们交易恐怕也有他嚷嚷着控制成本的原因。”

闻言，浅野更加沮丧了。织田继续说道：“你也不用灰心，还有挽回的余地。其实在半年前，我们部长偶然间与下田产业的制造部长小岛聊过，当时小岛对我们公司的产品赞不绝口，这次平井愿意见面恐怕也是听了小岛的指示，所以现在这种情况最好是先搞定小岛。我会拜托部长联络小岛，让你去说明，之后你试着接触小岛看看。”

浅野连忙回答：“谢谢，我会试试看的”。织田又叮嘱道：“不是让你突击，要好好准备后再去。”

“但是我已经把新产品的内容烂熟于心了啊……”

“那是应该做的，但交涉方面还有其他应该提前准备的东西。”

解说

商务人士每天的工作就是与其顶头上司或部下、同事、交易对象负责人交流。如果是企业的话，就是与股东（顾客和供货商、银行、股东、地区社会、竞争公司以及其他类型的合作伙伴等）进行商务交流。而商务人士的成功或者企业的发展从某种意义上来说就是在周围复杂的关系中逐步占据了对自己有利的立场。

对自己有利的立场包括让重要的关系人按自己的想法行动（比如与代理店签订合同，对部下实行目标管理等），或者让对方认可自己的言论，或者让自己的行动更为自由（比如与客户进行协定，与上司进行约定等），或者获得更为有利的经济条件（比如年薪交涉、制定决算价格等）。

能巧妙地实现上述内容的个人或组织就能得到相对优秀的成果，创造优势地位和基础。而这种“让自己处于有利立场的交流活动”就是交涉。

有时我们会在个别情况下做战略性让步，但这种情况的反复积累很容易造成企业整体的巨大损失。处于中枢地位的人在掌握公司命运的交涉中失败的话，当然很难弥补，而每个员工的交涉同样也是不允许失败的。

此外，交涉与说服是密不可分的，两者是很难明确划分的交流类型。第3章说服篇重点介绍了感情、规范和自我思想，在交涉篇中则将进一步讨论利益、利害和妨碍合理判断的心理偏见。

要让交涉有成效

那么让交涉顺利的关键是什么呢？案例5所述的浅野的交涉错在哪里呢？失败的原因就是“对合理掌握交涉结构的准备不够充分”。

一、善于交涉的人能抓住交涉的结构

善于交涉的人并不是拥有什么特别的资质，更没有所谓的读心术。善于交涉的人与其他人的不同点在于“充分理解交涉的结构（机制），在充分准备的基础上，以解决问题的立场来进行交涉”。换句话说，也就是善于掌握和使用作为批判性思维要素的结构性状况。

令人意外的是，一般被认为“手段高明”的交涉者——具有威胁性的聪明交涉者——从总体来看，并不一定能给企业组织带来利益。这是由于交涉类型，或者说交流姿态过于强势，使对方将其视作敌人。

在这种交涉中，往往难以积极地去理解对方论点，有时还会造成误解和偏见，从而使彼此陷入敌对状态。一旦出现这种情况，交涉将难以继续，容易演变成责怪对方的人性，偏离交涉目的。

真正擅长交涉的人更重视在理解交涉结构的基础上选择合适的方法，而不是现场制定战略。

这样就与“交涉最终是由人性决定”的说法截然相反了。的确，“人性”和“人的器量”等因素在交流中的作用确实不小，现实中同样条件下也经常会出现“A说的话不行，B的话OK”这样因人而异的结果。正如第3章所介绍的一样，我们不能无视思想的强大最终会让交涉对自己有利这一侧面。

然而这并不意味着“交涉的关键在于人性，所以掌握交涉结构毫无意义”。

当然，只掌握交涉结构不可能成为优秀的交涉者，但不了解这一点会大幅降低得到成果的可能性。人性虽然是重要的因素，但并不是让交涉走向成功的充分条件。

二、交涉的特征与准备的重要性

交涉的特征（也是交流整体的特征）是“计划→实施→反馈（回顾）→计划……”的循环速度快，尤其是反馈速度快。经营战略要制定并实施计划，测定其效果，短则需要数周，长则需要一年以上，得到效果测定的结果之后又重新制定新计划，再执行。如果是销售的话，虽然循环周期比经营战略短，大多也需要数天来进行修正。

但交涉能在极短时间内——有时只需要几分钟，根据对方的反应在头脑中做出应变，即时修正当初的计划（例如最初设定的妥协额度）并立刻反馈到执行中。很多情况下甚至不允许充分观测对方反应后花一天时间来制定完善的战略。

反过来说，这就是重视“现场的灵活性”，忽视了事先的结构分析。不过现场的灵活性固然重要，但要真正实现有效的灵活交流还是需要充分的事前准备。正因为充分理解了交涉的结构，才能对对方的反应提出有效的反向建议。

《谈判力》的作者，著名的哈佛大学教授罗杰·费希尔将交涉用一个单词进行了极端归纳，即preparation（准备）。

三、应该掌握什么

那么交涉的准备具体应该掌握或认识什么呢？最低应当结构性地掌握以下4个要素来进行交涉，它们都属于交流基础，与之前章节中所述的内容并未有太大差异，也符合交涉的脉络。

关系人：与谁进行交涉？对方的关注点是什么？

自己的任务：自己要通过交涉实现什么？

对方的感情与规范：当前状况能否交涉？除了利益之外，对方还重视什么？

利害与争论点：对方与自己的利害关系如何？有什么争论点？

忽视其中任何一点都很难得到期待的结果，因此需要慎重地搜集信息，有所预设。

此外，一对一交涉与3人以上交涉（例如联合国的多国交涉等）相比，复杂性大有不同，不过本书暂且以最基本的一对一交涉为前提来讨论。关于3人以上的交涉，第6章会议篇中所介绍的部分内容可供参考。

图表4-1 交涉的流程

四、思考流程

抓住这4个要点来进行交涉时，如其他章介绍的一样，仍然需要注意图表4-1中所示的流程。在介绍掌握交涉结构的各论点之前，这里先对该步骤做说明。

以上流程并不是单次循环，而是通过准备或实行的阶段，一边反馈一边重复进行的。

（一）步骤1：掌握交涉结构

首先在准备阶段要大致理解上文提到的4个要素。尤其是“关系人”容易被遗忘，所以需要各位注意确认。

（二）步骤2：站在对方的思维角度

在第2个步骤中，需要理解交涉对象所处的立场，关心的事项和心态状况等，因此要站在对方的视角来思考，特别要掌握后两个要素。

这一步骤的要点在于，要认识到自己与对方所认为的重点基准不同，尤其是要先假设对方可能会认为重要的东西，有意识地围绕这一点来做工作。

（三）步骤3：确认自己的任务

接着（或者与步骤2同时），分析交涉对象后也对自己做同样的分析。人们大多很难冷静地判断自己所处的立场，尤其是在没有直接的交涉对象，而是针对企业内部进行说服或交涉时，了解自己具有怎样的权限，被赋予了怎样的任务是极其关键的要点。

但第2步对对方的分析和第3步对自我的分析有极大的不同点。因为对方的状况基本都来源于他所给予的信息，很难掌控，但自己的状况是可以掌控的，也就是能将自己改善成对交涉有利的状况。例如在和对方交涉之前先说服上司，获得权限，或者向善于交涉的前辈吸取经验。像这样，不仅确认自己的任务，还良好掌握自身状况，就是交涉前的关键所在。

（四）步骤4：寻找Win-Win（双赢）的共通点

这是努力找出彼此都能有所收益的交涉结果和妥协点的步骤，也是最具有交涉实感的步骤。

近年来的交涉中，已经将实现Win-Win才是最佳途径当作了常识。Win-Win是与Win-Lose（输赢）相对的概念，指非单方面获利，彼此都通过交涉得到了某些利益，使双方满意度都提高的状态。

Win-Win的思维成为主流，其背景是由于商业中与同一家公司进行持续交易的情况较多，因此必须通过交涉让双方都得到一定程度的满足。事实上根据各种研究证明，单方面的Win-Lose交涉中，即使是胜者，一旦该交涉结果的相关信息传入第三者耳中，也会导致其对外印象恶化，从而在势力关系发生变化时遭到反噬，或者导致长期不佳的状态。最近随着网络的发达，企业评价与口碑的扩散速度更快，因此这种倾向也愈加明显。

对于认为“交涉就是打败对方”的人来说，Win-Win思维也许会令他们感到奇怪，但现在这种协同方式才是引导个人和企业走向成功的关键。

最近Win-Win or No Deal（如果不能双赢就没必要勉强妥协）的说法相当流行。另外在Win-Win状态中，让彼此效应、满意度达到最高状态也被称作合计收益最大化（详细请参照168页），这一状态在最近的交涉学中被视作是最高的妥协点。

这就意味着在交涉准备中，需要预先找出Win-Win的共通点，并且也表明了很好地理解交流结构，掌握自己与对方的所处位置的重要性。

此外，如果双方想到得到Win-Win的结果，那么在交涉中都会摆出积极解决彼此问题的对话姿态，自然而然，当双方都以解决问题的姿态进行交涉的话，就很容易得到Win-Win的结果。这虽然并不适用于所有案例，但如今的交涉不再是对决，而是在逐渐转变成问题解决。

掌握关系人

结构性掌握交涉的第1步就是了解谁与交涉有关。当然，这并不是指弄清关系人的名字，而是指理解他们的关注点以及他们的伙伴关系。案例5的失败细究起来就是没能理解重要关系人的关注点，太过单刀直入了。

一、关系人是谁

首先要了解有多少人与该交涉相关。如果是企业间进行交易，那么除了销售负责人和购买负责人之外，背后还有开发、制造、财务、会计乃至法务等多职位关系人，并且作为买手的顾客也可能与交涉有千丝万缕的关系。从阶层上来看，上至负责人等级，下至销售等级都可能与交涉相关。我们需要掌握这些关系人都是谁，关系图具体是怎样的规模。

二、各关系人的关注点是什么

例如同样是买方，对于财务、会计负责人而言，最关注的是如何控制成本，而对于开发负责人而言，最关注的则往往是如何提高品质。另外，即使关注点相同，各自重视的程度也大多有所差异。

当关系人之间的关注点不同时，掌握谁关注什么，或者说掌握具有话语权的关系人关注什么就是关键所在。

三、决策者是谁

第3个要点是掌握在多位关系人中，谁是最终的决策者。市场营销用语将这种决策者称之为DMU（决策单元）。即使你彻底说服了面前的交涉对象，只要最终决策者不能理解或接受，这次交涉就是失败的。

相反，即使你面前的交涉对象没有给予良好回应，但只要能间接说服决策者，该交涉就是成功的。

直接交涉对象没有最终决策权，还需要进一步说服企业内部决策者的交涉被称作“多层交涉”。在多层交涉中，弄清各关系人的关注点具有极为重要的意义。此外，为了便于企业内部的说服，准备并提交材料（如演讲资料等）是比较有效的方法。如果是老练的交涉者，还可以有诸如“对（贵公司的）A应该这么说，B应该那样说”之类的说服指南。

四、关系人之间的关系如何

接着要掌握的是与交涉相关的人员之间究竟处于怎样的关系。最重要的是指挥命令系统这种官方关系，但也不能忽视个人性格与喜好是否相合等私人关系。理解这种关系将极大地影响交涉的发展方向。

例如当交涉对象是优柔寡断的人时，如果事先了解到此人的上司也对此感到忧虑，那么可以放弃一对一交涉，直接与上司接触反而更能加快交涉进度。

五、交涉人与自己的实力关系如何

客观理解自己与对方究竟哪一方处于强势立场也很重要。大型连锁便利店A公司与为该便利店供应便当的小菜制造商B公司进行价格交涉时，可以从3个关系形态来考虑。

形态1：B公司销售额的50%来源于A公司，A公司除B公司之外还有其他3家便当供应商，份额各占25%。如今还有更多的小菜制造商希望与A公司交易。

形态2：B公司销售额的25%来源于A公司，A公司除B公司之外还有1家便当供应商，份额各占50%。

形态3：B公司销售额的10%来源于A公司，B公司是唯一满足A公司品质要求的供货商，由B公司垄断供货。

A公司负责人与B公司负责人一对一交涉，那么各自关系性的不同会极大改变两者的实力关系。从A公司的立场来看，形态3与形态1相比，实力关系明显处于弱势。因此，当处于形态1的实力关系时，A公司立场更为强势，可以通过比较其他供货商等方式来让B公司接受自己的条件。相对的，在形态3中，A公司则很难强势地提出要求（形态2由于还有1家供货商，A公司对B公司的依赖度并不算高）。

如果不能理解这些状况，就很容易在交涉中采取错误的方法。例如A公司负责人明明处于形态3的状况，却以形态1的立场与B公司交涉的话，最坏的情况是导致B公司停止供货，从而使A公司的店铺运营出现问题。

像这种自身与交涉对象之间存在巨大实力差距，或者有巨大信息差异的交涉被称作不对等交涉（相对的，交涉者的实力关系与信息量相近的交涉被称作对等交涉）。一般而言，越是大型企业越容易处于强势立场，但也并不绝对，有时小企业或个人也能在面对大型企业的时候具有强硬的交涉力，例如唱片公司与著名歌手之间的关系。

不对等交涉中，弱势方往往会被强势对象或信息丰富的对象压制，因此在处于弱势立场时需要做好慎重的准备，制定最低目标。

前文中介绍过，如今交涉已经逐渐从对决转为了相互的问题解决，但与职场的问题解决不同，这里如果感到“与这个人讨论如何解决问题是行不通的”，有时可能需要果断中断交涉，转向其他交涉对象。

专栏:交涉流程的开放化

交涉流程的开放化是弱者的交流战略手法之一。换句话说，就是让绝对的第三者来作为多数的“裁判”，防止欺凌弱者的不平等交涉发生，限制交涉对手。越是大型企业越对社会看法和品牌口碑极其敏感，因此才诞生了这种战略。

尤其是最近，由于博客和推特等网络媒体的发达，这种开放化更容易实现。

但如果不谨慎利用开放化，反而可能唤起对方的不信任感，所以在执行时需要多加留心。

六、掌握关系人的映射

整理交涉者身处环境的作业就是映射。这是将交涉在怎样的关系性中成立进行图表化，以此作为实际交涉时的参考（图表4-2）。交涉前整理好最低限度的信息，视觉性地展示利害关系，归纳为容易找出共通点的图形。

但要掌握所有关系人的情况是很难的，而且当关系人较多时，要记住所有信息本身也不可能，强行去做反而会让交涉进展失去效率，因此先将所知范围内的信息图表化，再补充自己认为必要的部分即可。

图表化的代表例子有“社会关系网图”。据说有能力的开发者会事先制作一张包括居民职业、学历、兴趣、宗族、血缘、利害关系、关注点（金钱、环境、移居地等）等在内的巨大地图，然后再开始工作。

七、案例分析

案例5中，浅野应该提前掌握谁是真正的决策者，他/她关注什么，以及他/她对谁具有什么影响力，他们又关注什么，通过这种关系来了解情况。

图表4-2 映射例

当然，如果是新顾客的话，要做到这一点是比较难的，不过案例5中是已有一定关系的原有客户，因此可以通过询问本公司的相关人员来改变交涉方案。

掌握利害的结构

要让商业交涉有意义，需要在正确掌握第3章所述感情与规范的同时，进一步正确掌握交涉所带来的利害。在时刻注意双赢的同时，驱动创造性，实现交涉成果的最大化。这里我们继续来看案例6。

案例6

后来经过了一系列迂回曲折，下田产业内部在经过详细讨论后认为角山制作所的产品仍是强有力的选项之一。于是浅野再次访问平井，重新就条件方面进行交谈。

浅野提出条件后发现与平井的想法存在巨大差异。角山制作所已经将当初的价格1500万日元降价10%到1350万日元，但平井表示“购买山田工机的产品只需要900万日元。即使贵公司产品性能更好，但超过1050万日元，性能带来的效果也被抵消了”。

部长给予浅野的降价最低额度为1250万日元，而从平井的语气来看，应该有可能再妥协100万日元左右，但即使如此还是有100万日元的缺口。浅野正在脑中计算数字时，平井又说道：

“贵公司的产品目前确实是强有力的候选，但并不是唯一选项。当然，我们也承认贵公司产品的优秀，但在金额方面无法达成一致的话，我们也只能考虑其他公司了。这对于贵公司而言也不是好结果吧。”

当天最终没能达成一致意见，只能商定1周后再次就条件进行商谈。

在第2次交涉中，浅野直接说道：“本公司再次讨论的结论是从成本方面考虑，很难降价到1300万日元以下。贵公司无论如何都无法接受这个价格吗？”

平井立刻回答道：“那和前一次基本没变啊。贵公司有贵公司的难处，我们也有我们的难处。本公司最大的让步是不超过1100万日元，否则只能购买其他公司的产品了。”

但浅野紧咬不放：“我公司可以在交货期和支付期限上尽可能给贵公司优待。”

“这种事其他公司也可以做到，而且仅凭交货期和支付期限的优待，不能弥补10%的价格缺口啊。”

浅野又进一步说道：

“贵公司现在难道就没有困扰之处吗？只要使用本公司产品，在制造工程上能更为灵活，步骤更替也很简单，万一出现产品故障，我们也会立刻为您更换。”

闻言，同桌的生产管理科的远藤信二有了反应。

“我们确实深受产品故障的困扰。山田工机虽然也会立刻派销售员过来，但销售员什么都做不了，最后还是得请工程师修理。如果能优先更换机械的话，就能减少制造损失了。”

“那大概是多大程度的损失呢？”浅野问道。

“虽然也并不是一定会出现故障，但一旦发生就会带来3天左右的损失，换算成金额大概是3000万日元。不过这种故障大概两三年才会有一次。”远藤回答道。

浅野认为这是个机会，于是继续道：

“虽然我认为本公司产品应该不会出现故障，但万一发生的话，可以将3天的损失缩减到1天。换句话说，平均能保障贵公司2000万日元的机会损失。而2000万日元左右的机会损失的十分之一包含在购买价格里的话，从这个角度考虑，1300万日元其实非常划算了。”

远藤微微点了点头，平井也对浅野说道：

“那么在签订合同时能添加一项，保证当购买机器出现故障时能在第2天之前更换替代机器，否则需支付违约金吗？”

浅野大喜过望，连忙回答：

“这需要我回公司商谈，但基本上没问题。”

浅野心想，虽然细节尚需要确认，但这种程度的承诺应该不会增加多余成本。而平井在听到他的答案后也回答道：

“那么今后就按这个方向来确认合同书的内容了。”

一、掌握利害结构的概念

要结构性地理解交涉中的利害关系所必需的概念包括极限值、BATNA、ZOPA。这里简单地来看一下。

（一）极限值

所谓极限值，是指譬如在价格交涉时，对于卖家而言的最低底线售价，对于买家而言的最高购买价格。换句话说，也就是最大的让步极限。在销售某个产品时，自身利益为零的价格为通常的极限值。有些交涉的极限值不仅限于价格，还包括个数、比率等。

（二）BATNA

BATNA也就是除交涉对象所提出的选项之外最期望的替代方案。大多数情况下，这会达到该交涉的极限值。如果自己没有BATNA（也就是没有其他选项），在面对交涉对象时将处于极其弱势的立场。

（三）ZOPA

ZOPA即交涉可妥协的条件范围。比如作为卖家的自己的极限值为100万日元（以上还有降价的余地），买家的极限值为120万日元（以下可以支付），那么ZOPA就是100万日元到120万日元之间。

以具体的例子来确认一下这些概念好了。

大学生A君考虑向朋友B君转让电影DVD软件（购买价格5800日元）。由于A君所持有的软件附带初回限定特典影像，所以他预计二手转让也应该有相当高的溢价。为防万一，他还查找了网上拍卖的定价，为10000日元，比较多个网站后发现基本都在10000日元左右浮动。而且他知道B君是该电影女演员的狂热粉丝，认为即使价格稍贵一点对方也会购买。

加之A君这个月被邀请去了多次饮酒会，如今钱包空空，打工费还得等1周才发，如果没有10000日元日子会很难过，所以即使是朋友也想要尽可能卖高价，打算以15000日元卖给B君。

而B君得知A君打算转让后喜不自胜。当然，他也打算按正常价格支付，但并不清楚市价，于是到二手DVD商店寻找同样的DVD后发现售价13000日元。由于和A君交往已久，考虑到A君的性格，知道对方可能漫天要价，也清楚他这个月钱不够花，但B君自己也并不宽裕，最多只能拿出15000日元。考虑到并不想一开始就出高价，所以他打算先开价8000日元。

那么这种情况的极限值、BATNA和ZOPA分别是什么呢？

极限值：这个案例中，由于存在网上销售这一明确的BATNA，因此A君的极限值也是BATNA，为10000日元。如果不存在BATNA的话，极限值可根据不同的想法而定，例如：购买价格5800日元；0日元（赚1日元也比没有强的想法）；A认为的该DVD的价值，等等。

另一方面，B君的极限值和BATNA则是二手软件店的价值13000日元。如果没有二手软件店的话，极限值就是他能支付的最高金额15000日元。

BATNA：A君看了网上拍卖的标价，B君也看了二手软件店的价格。如果两人交涉不顺利的话，A君卖给网上拍卖，B君向二手软件店购买即可。因此，A君的BATNA为10000日元，B君的BATNA为13000日元。

ZOPA：两者BATNA的重合部分就是ZOPA。该案例的ZOPA为10000日元以上，13000日元以下。

在该案例中，交涉者的目的是在ZOPA的范围内，也就是10000日元到13000日元之间，让交涉结果尽可能地接近对方的极限值，也就是让自己的利益最大化（图表4-3）。交涉者虽然知道自己的极限值，但不可能直接了解交涉对象的极限值。因此通过交涉的过程来尽可能地预测对方的极限值是让交涉对自己有利的关键（相对的，尽量不让对方知道自己的极限值）。

除了极限值、BATNA和ZOPA之外，参考值和目标值也是能帮助结构性地掌握利害关系的概念。

（四）参考值

交涉中探寻对方的极限值或决定共通点时用于参考的数值（信息）就是参考值。一般而言，过去类似状况的交易价格、同业其他公司的信息、类推成本中加入类推利润等都可作为参考值。上述案例中，如果A君从友人C君口中得知“我认识一个用13000日元购买同样的软件的朋友”，那么这就可以作为一个参考值。

图表4-3 BATNA、ZOPA

如果能将大量信息作为参考值的话，就能以更为冷静的姿态进行交涉。当然，我们必须努力保证这些信息的正确性和可信赖度。

（五）目标值

在实际的交涉中，通过情报搜集的参考值和推测对方的极限值来找出“这里就是共通点”，这种共通点、妥协点就是目标值。进行交涉时，要事先对现实性的目标值有一定概念，再根据交涉进度逐步将其修正为合适的目标值。

在这些情报的基础上，如果不能对状况做出充分的判断，直接从一开始就提出条件是非常危险的。这样提出来的条件在某些情况下可能会让对方失去交涉意欲，导致自己不得不一开始就做出不必要的让步。因此正确的流程应当是先确实地掌握自己的极限值和BATNA，并且在探寻对方极限值和BATNA的同时，以参考值为依据判断ZOPA，再抓住目标值。

专栏:结构性地理解“威胁”

在实际交涉过程中，“威胁”也是常用手段。例如“如果不按约定金额购买的话，那只能去该去的地方见了（指法庭见）”等就是典型的例子。

如果能以结构性的方式来说明威胁，那么将“通过影响对方的极限值，让妥协点对自己有利”。换句话说，就是通过“审判”对方的极限值，使其退让，从而扩大ZOPA（图表4-4）。

此外，在使用“威胁”时最大的问题是如何表演。在该案例中，如果被威胁方知道上法庭对于威胁方而言也是极大的负担的话，就能看透“法庭云云不过是虚张声势罢了，对方也不想付出那样的代价。”

图表4-4对方极限值后退

因此一般情况下，威胁方会表现出这对自身极限值的影响较小。在该案例中，可以表示“对于我们而言，上法庭并不是什么大事，但对你们来说就麻烦了”。

此外，威胁在仅限一次的交涉关系中或有自身期待极限值的情况下很有效，但如果打算与对方构筑信赖关系的话，一般并不建议使用。不过为了防止对方使用，也必须了解该结构。

二、找出多个争论点

在实际的商业场景中，像上述例子那样只存在一个争论点的交涉（单一争论点交涉）其实是很少见的。当存在各种利害的争论点时，需要对某个争论点表现强势的主张，对某个争论点做一定的让步，以此来找出对彼此最合适的妥协点。

例如当职业运动员更改合同时，虽然最具话题性的是年薪，但除此之外还包括合同期限、是否有过转会、是否有专属教练、是否有义务参加宣传活动等各种争论点。其中就可以采取年薪较低但合同期限长的做法。

在交涉中思考多个争论点的好处有以下2个。

（一）容易将双方的满意度最大化

交涉当事人对所有争论点都持同样价值观的状况是极为罕见的，通常情况下存在“对我而言不重要，对对方而言却十分重要的争论点”和反过来“对我重要，但对对方并不重要的争论点”。当这两者同时存在时，自己让步一个争论点，对方也让步一个争论点，就能使双方的综合利益最大化。

以租房交涉为例。最重要的争论点当然是房租，假设交涉范围为每月20万日元到30万日元之间，另一个争论点为合同期限，假设有1年或3年2个选项。这时房东如果坚持3年合同，而租客并不那么在乎合同期限。换算成金钱的话，可得出相当于房东1年合同亏2万日元，3年合同赚2万日元的房租价值。

以25万日元房租为基点来看双方的利益金额。首先仅从房租这一争论点来考虑，如果房租以28万日元达成一致的话，房东利益3万日元，租客利益负3万日元。相反，如果以22万日元达成一致，房东利益负3万日元，租客利益3万日元。无论哪种结果，房东（或租客）所获利的部分都要由租客（或房东）承担，因此房东与租客的总计利益为零（这种交涉被称作零和交涉）。这是争论点只有一个时的交涉特点。

当第二个争论点，即合同期限加入之后又会如何呢？从房东的角度来看，合同期限是“对自己很重要，但对租客而言并不那么重要的争论点”。如果租金以25万日元达成一致（假设为条件A），那么就可以提出以下提案：“房租降到24万日元，但要签3年合同，可以吗（条件B）？”

条件A与条件B中，双方的利益金额如下。

条件A——

房东：租金方面零（合同期限方面零）

租客：租金方面零（合同期限方面零）

合计：零

条件B——

房东：租金方面负1万日元，合同期限方面2万日元。合计1万日元

租客：租金方面1万日元，合同期限方面零。合计1万日元

合计：2万日元

从条件A到条件B，其差别在于对第二争论点，即合同期限的交涉来让各自所得利益以及合计利益增加。

实际上，善于交涉的人会找出“对自己不那么重要，但对对方非常重要的争论点”，通过核心的争论点来引导出对自己有利的条件。结构性地理解自己和对方的关注点的重合之处，实现最佳交换。

（二）创造ZOPA，使交涉实现妥协

通过找出新的争论点，就有可能创造出之前没有的ZOPA，从而使交涉实现妥协。

让我们试着分析前述角山制作所的案例。最初的状况是作为卖家的角山制作所的极限值为1250万日元，作为买家的下田产业的极限值为1100万日元。这样一来，就不存在ZOPA，也就意味着交涉妥协的可能性为零（图表4-5）。

这时角山制作所的浅野缩短了纠纷时间，为了避免对方积极性降低，直接引入了新的争论点。该争论点对于角山制作所而言基本不会增加新成本，但却可以让下田产业获得极大的经济收益。引入该争论点的结果是下田产业的购买金额极限值提高200万日元后达到1300万日元，从而产生了ZOPA（图表4-6）。

图表4-5 最初的状况

像这样有多个争论点时，在初期就达成一致的情况（出现ZOPA）并不少见。交涉争论点多的案例一般来说比单一争论点的案例所需交涉时间和成本更多，但更容易找出彼此都能接受的创造性解决方案，也更容易实现双赢的结果。当争论点单一，且找不到妥协余地时，也要考虑其背后是否还有其他未被发现的争论点。像这样通过挖掘并加入争论点，就能引导交涉走向成功。

另外，即使是充分理解双赢的人，有时也会落入陷阱。这就是纠结于让每个争论点都实现妥协，反而错失综合上实现双赢的机会。

例如专业运动员的合同案例，如果要求“年薪很重要，所以先从简单的开始，先整理好球队宣传协助、专属教练的问题之后再谈年薪”，那么就很可能错失双赢的妥协点。因为最后的交涉是最重要的年薪，那么在克服这一争论点时即使想要讨论包括年薪在内的全局话题，也会由于反复回到已妥协的小争论点（简单的问题），很难再对其进行讨论。

所以我们可以从中得到的教训是要尽量综合性地进行交涉，多留下双赢的余地。

图表4-6 新的状况（创造ZOPA）

专栏:需求是否一致

有时候，人看起来在争夺同一个东西，但实际需求并不一样。

例如假设两个人争夺一张演唱会门票，仔细询问后发现一位是为了直接去见歌手本人，另一位却是想要去录制音乐（此处暂且不计在演唱会上录音是否合法）。

那么这就可以达成让前者带录音装置去演唱会，之后再将录好的音乐交给后者的妥协点。像这样通过协调交流，就能弄清各自的需求。

三、两者合计收益最大化

通过对所有争论点进行交涉，使双方的合计收益最大化就是所谓的两者合计收益最大化。这也是实现双赢妥协的究极形态和理性形态，基本上我们都会以这种状态为目标，因此需要弄清所有能想到的争论点。方法大致有以下两种。

一种做法是直接加入自己想到的东西，将之前的见闻暂且做成列表。比如唱片公司与著名歌手之间对发行CD进行交涉时，最少会有版税率、版税方式（固定、变动、混合）、初版的印量、再版权、信誉、广告（电视、广播、宣传单）、歌手宣传（电视演出、广播演出）、对人推广（对唱片店、对有线、对媒体），以及其他市场营销等争论点。那么要在这些基本争论点的基础上，再加上由之前见闻所提出的争论点。这种做法虽然简单，但不需要花费太大功夫也能导出主要争论点。

另一种做法则是根据批判性思维的手法，活用框架。比如在市场营销的合作交涉中就可以活用4P，还可以使用更为常用的5W1H框架。当然，不仅可以利用已有框架，还可以采用通过逻辑树分解要素的方法（图表4-7）。

使用框架和逻辑树的方法需要花费一些时间，但可以有效避免漏掉基本争论点。

图表4-7 通过逻辑树弄清争论点

四、争论点的定量化

进行多个争论点的交涉时，由于判定争论重要性的单位不同，所以就会带来不知该如何比较某两个争论点的烦恼。以前述CD发行为例，“封面简介如何设计”这一项目和“CD商店的宣传活动开展多少回”这一项目，很难直接换算成金钱。但就结论而言，这种情况最好还是以某种基准来将其置换成金钱价值，从而进行谋求合计利益最大化的交涉。而这有几种好处。

第一是便于之后回顾该交涉是否成功。从优秀的商务人士必然是能从过去的成功和失败中学习经验的人这一点来看，显然这个好处具有很大的意义。

第二是便于对企业内部进行说明。倾听说明的人是否对定量化时的价值判断满意先不提，至少他们更容易理解交涉者是基于怎样的思维达成妥协的。如果交涉还未完成，那么通过企业内部讨论，也更容易变更争论重点。

第三是能培养客观判断事物的态度。这从长远来看可成为提高批判性思维技巧的手段。

妨碍合理交涉的心理偏见

交涉者有时会因为心理偏见而出现本不应有的不合理行为。先前说过人是感情动物，同时人也是会被心理偏见左右的动物。

要使交涉具有生产性，需要在了解这种心理偏见的构造的基础上，理解自己或对方可能会落入的陷阱。这也是退一步从元视角来客观观察事物的批判性思维的基础想法。

一、交涉者心中潜藏的非合理性

这里首先以最有名的“1000美元分配”实验来说明什么是人类的非合理行为。该实验中，给予2个人（假设为A和B）以下条件（以下将1000美元替换成10万日元）。

条件1：共给2人10万日元。A有权决定如何将10万日元分配给2人。

条件2：B可以服从或拒绝A的决定。

条件3：如果B拒绝A的提案，那么2人都得不到一分钱。只有B接受A的提案，2人才能得到总计10万日元。

那么假设A提出“我得到9万9000日元，B得到1000日元”，B是否会接受这个提案呢？

从B的立场合理考虑的话，无论A给他5万日元、1万日元甚至1日元，只要拒绝，就一分钱都得不到。因此相比较之下，接受1000日元应该更为划算。

但愿意接受这种分配的人恐怕极为稀少，绝大部分人应该会认为1000日元太少，从而拒绝A的提案。

实验结果也是如此。当被实验者B认为A所给出的提案不合理时，宁可舍弃自己的利益也要惩罚A（给予制裁），于是拒绝该提案。另一方面，被实验者A也会预测B的反应，从而避免极端提案，往往会建议“各得5万日元”。

本节将从妨碍人做出合理判断的心理偏见中挑选出5个在交涉中常见的类型（图表4-8）。这是交涉研究者马克斯·巴泽曼和玛格丽特·尼尔等人所提出心理偏见中，从批判性思维和批判性交流的观点来看尤为重要的部分。

这些偏见在以下两个方面非常有用。

图表4-8 交涉的心理偏见

·自己在交涉时，可以将偏见作为确认项目来使用。

·通过看清对方的偏见，实现交涉的生产性。

（一）不合理的固执

所谓不合理的固执，是指被自己当初的行为或过去的行为影响，难以进行合理判断。典型的例子就是为了表现自己过去的决策和投资的正确性而选择本不应该选择的选项。这种情况常出现于不可中止的公共事业中。此外，一旦陷入其中，往往会为了正确化自己的行为而进一步泥足深陷。

避免这种不合理的固执的关键在于意识到沉没成本，养成以远离障碍的视角来进行合理判断的习惯。所谓沉没成本，是指无论选择哪个选项都必然产生的成本（已支付费用），比如过去的投资等。

值得一提的是，近年来在日本逐渐推广的现金流量经营中，由于是根据未来的现金流量进行决策，“已支付现金”作为沉没成本，当然不可能影响未来的决策。

这种由不合理的固执所引起的错误判断，在作为组织的一员进行决策时，比个人的场合更容易出现。这大多是出于“就算将来注定要失败，也比现在被问责要强。而且先把问题丢出去，说不定事态会慢慢好转起来”的心理。

此外，以不合理的固执进行决策的原因之一还包括第3章所介绍的“一贯性定律”。并且当人长期处于某个立场时，会触发只看自己想看的信息，排除不利信息的心理机制，这也被称作实证偏见。所谓实证偏见，是指在提出某个主张时，会倾向于搜集对自己结论有利的证据。这是批判性思维和批判性交流的大敌。

不合理的固执源于这些复杂因素的结合，因此一直是交流中根深蒂固的问题。

（二）锚定效应

人类面对自己不太了解的领域时，往往非常注重最初获得的信息，这种心理倾向被称作锚定效应。

锚定效应也可看作是稍后将要介绍的“交涉框架”的一种，不过这里暂且单独进行解释。

以锚定效应研究闻名的阿莫斯·特沃斯基和丹尼尔·卡内曼曾在初期研究中有过以下实验。

他们将人分为2组，对前一组提问：“非洲各国加入联合国的比例高于45%吗？”接着再问：“那么你认为实际上是多少？”对另一组则先问：“非洲各国加入联合国的比例高于65%吗？”接着再问：“那么你认为实际上是多少？”

有趣的是，前者回答的数值大多低于后者。换言之，即使最终问题一样，但由于前面提示的数字不同，受其影响所得到的回答也不同。

这一心理效应在交涉中也十分有效。如果最初能巧妙地在手心中投下锚的话，就有可能让最终达成的共识对自身有利。事实上，锚定效应比交涉中的战略更能影响对方。

顺带一提，最常用的锚定效应是卖家向不特定数量的买家提示“定价”或“显示价格”。无论是怎样的买家，都不可能在交涉时完全不受该数字影响。

越是具有“高价”“无形”“新奇”“不熟悉”等特征的产品和服务，这种倾向越明显。不熟悉海外旅行的日本观光客在购买土特产时很容易被是实际价格10倍的标价影响，从而支付高价也是由于这一机制。

不过，用于锚定的数字并不一定是权威数字。非交涉当事人的第三者的无心之语，或者那天发售的杂志上刊登的本不令人重视的统计数据等等都有可能成为影响当天交涉当事人心理状态的锚定。

成为老练的交涉者后，不仅要传达个人的锚定，还要学会假装若无其事地向对方泄露第三者的信息。这是利用了“比起刻意告知的交涉信息，不小心泄露的情报更值得信赖”这一心理。

为了防止受到对自己不利的锚定效应影响，特别是在与初次见面的对方进行交涉时要注意对方提出的条件“是否是对自己不利的锚定。”

（三）交涉的框架

人的思维在无意识中是遵循某个“框架”的。即使阐述的是同样内容，根据其给予框架的不同，感觉和满意度也会发生变化。

比如以下所示的一系列成套选项A和B其实本质是同样内容，但改变框架后就让接受的印象产生了差异。

A：“保险费支付额为每月2万6000日元。”

B：“保险费支付额为5年总额156万日元。”

A： “安打率3成。”

B ：“10次挥棒7次出局。”

A ：“年薪从900万日元涨到1000万日元（的档次）。”

B： “年薪从11万2000每月涨到12万5000每月。”

A ：“（从贷款方的立场）按每月2.5%的复利计算，100日元本金第二个月变成102.5日元。”

B ：“按每年35%的复利计算，100万日元的本金第二年变成135万日元。”

A ：“总之希望高价出售。该产品的制造成本为100万日元，如果能卖到这个价格以上，至少不会亏损。”

B： “总之希望高价出售。该产品的预期销售价格为200万日元，如果能卖到这个价格，将获得极大收益。”

框架模式多种多样，其中代表性的分类如下。

·“用数量表示”与“用比率表示”。

·“大跨度表示”与“小跨度表示”。

·“尾数表示”与“整数表示”。

·“正向表示（表示可得利益）”与“负向表示（表示防止损失）”。

在交涉中最应当注意的是如何区别使用最后的“表示可得利”与“表示防止损失”。交涉相关的各种研究中，提倡“如果要使交涉具有生产性，那么交涉当事人不应当思考如何止损，而是应当套用如何得利的框架。”

在实际的交涉场景中，寻找和提出能引导对方正向思维的框架是非常有效的手法，这也是交流的奇妙之处。比如只要将给予以下对象的参考值从A变为B，就能让交涉更为友好地进行。

A： “很遗憾，我们不得不扣除50万日元，将你的年薪从700万日元降到650万日元。因为你现在的年薪不符合你的性价比。”

B： “所有管理人员都评价你现在的性价比相当于600万日元，但我们将你的年薪定为650万日元。”

像这样在交涉过程中有意识地改变他人思维框架，我们称之为“重置框架”。通过推测对方对事物的印象并强势引导其思维，最终找出能实现双赢妥协的框架。

（四）容易到手的信息

人们往往更容易被便于入手的信息、频繁接触的信息、印象深刻的信息所左右。优秀的交涉者应当准确区别重要信息与其他信息。

上述信息中最容易形成心理偏见的是“印象信息”，其中最有名的就是人事考核手册中经常出现的“光环效应”（光环指晕轮）。这是指当某人在某个工作中获得了优秀成果后，这一印象会长期残留，导致难以正确地评估他。或者是前辈、有识之士、名人等的评价比同事的评价更让人信赖，这些都是光环效应的一种。

在批判性思维中，找出有依据的真相是非常重要的。在交涉场景下，弄清“谁对什么说的意见是否值得信赖”也极其重要。

此外，最初和最后的信息容易给人留下印象也是常见的心理倾向。听演讲或看书时最记忆深刻的往往是最初和最后的内容，因此要尤其注意这部分应该如何传达。

（五）过度自信

最后要介绍的是在交涉中最麻烦的心理偏见，即过度自信。人总以为自己的判断是最完美的，往往都有盲目自信的倾向。下面用一个简单的实验来证明。

首先随便给被实验者一个主题，让其推定“不太普及，但能以常识进行某种程度的想象的数据”。例如日本消费者金融公司的数量或者日本每年的创业数等。

接着再问：“那么你认为你所推定的数字在实际数字上下20%范围以内的概率为多少？”

假设被实验者回答“30%”，那么这时他的推定值实际处于指定范围（上下20%范围）内的概率是高于30%（被实验者所回答的数值）还是低于30%呢？

各种实验表明，“低于”30%的可能性具有压倒性优势。换言之，回答者对自己所猜测的数字抱有莫名的自信（认为猜中的概率高），即使这种自信毫无依据。

这种过度自信也会出现在交涉场景中。例如“我的交涉（应该）很完美”“我（肯定）理解了对方的交涉逻辑”等的盲目自信。这隐藏着破坏双赢交涉的危险性。

过度自信很难自行判断，只能让第三者来确认，例如当上司确认自己的决定或者让专家提供建议等。尤其在自己不熟悉的领域进行交涉时，最好将检查是否过度自信作为必要成本来考虑。

以批判性思维为基础的交涉，必须铭记“谦虚”是条件之一。

心理偏见扎根于人类的根本性心理和大脑活动，因此不可能100%摆脱，但客观看待自己，在交涉过程中保持不受心理偏见影响的冷静是必要的。

第5章 训练

要点

以对部下提出合适的问题为轴心的训练，不仅与部下的能力开发和动机提升有关，还有促进当前问题解决和正确决策的效果，是作为上司必备的技能。

案例7

佐野一郎是中坚制造商——新日本化学工业总公司销售部促销科科长，现在40出头，在公司内是出名的理论派，3年前就任现职。

佐野科长所领导的促销科的业务就是将本公司产品推销给全国医疗设施的促销活动。实际销售会在各地销售点进行，但要由促销科决定重点销售品类，制定销售战略，所以需要能支持各销售点的，有效地销售公司产品的体制。

促销科内部按产品种类分为促销第1小组和第2小组、第3小组，各有一位35岁上下的组长。管理层要求佐野不仅要拿出促销科的成果，还要在几年内将他们培养成科长级别的人才。

某一天，第1小组的尾崎守带来了某销量不佳的产品X的滞销原因分析结果。

X是2年前新日本化学充满自信开发的分析机器，具有其他公司所不具备的优点。具体而言，就是适用范围广、有自动修正功能、需要维护的次数少等等，因此定价比同类竞争产品高20%。实际上，购买用户的评价都不错，销售额也不算非常差，但经营管理层对它的期待更高，且公司内也需要一个代表性产品。

尾崎这样对佐野科长说明：

“对于X得出了有趣的分析结果。不同销售点的销量截然不同。东京销售点为每人1200万日元，横滨为每人1300万日元，名古屋为每人1600万日元，大阪为每人1600万日元，福冈为每人1200万日元。显然，与名古屋和大阪相比，东京、横滨、福冈的销售额太小。我认为可以以此来找出提高X销售额的方法。”

佐野对尾崎问道：

“你对此有什么提议吗？”

“是的。据我调查，销售负责人的积极性并没有太大差别，那么我认为是销售技巧的问题，所以我建议先分析名古屋和大阪的销售负责人的销售手段，将得到的知识经验在销售会议上共享，实现技术的横向推广。”

佐野虽然对尾崎的分析给予了一定评价，但从是否能解决现实问题的视角来考虑的话，他并不确定这是否是有效的方法。或者说佐野知道尾崎一直对知识管理很有兴趣，所以有尾崎偏向于自己关注的解决方法的印象。

“我希望尾崎君能再详细考虑一下怎么做和利用什么才能真正解决问题。”

佐野开始思考该如何与尾崎交流。

解说

训练作为培养部下的方法，效果广为人知，询问的方法作为核心也备受瞩目。实际上，从多方面谈话或邮件来往等各种情况下，我们经常接触到各种问题，自己也会提出问题。

但这并不一定都是合适的提问。如果询问不当，不仅得不到必要的情报，可能还会惹怒部下，使其关闭心门。而这不光是因为提问方式本身存在缺陷，还可能是由于人往往会将原因丢给被询问方，认为是“答不出来的人的错”。

本章将聚焦训练中“询问”这一交流方法，介绍其好处和有效的实施方法。

询问的好处

典型的询问是为了“了解不知道的事”。当然，了解未知事物无论对个人还是对组织都有极大好处，但询问除了这种“表面”的好处之外还有很多其他好处，而这才是提高组织生产性的关键所在。

这里介绍代表性的3点：促进思考；活化交流；通过让对方回答来增加责任感。

一、促进思考

询问最大的好处是“促进（部下）思考”这一点。这个只要比较一下指示部下“你去做某事”和询问部下“你认为应该怎么做”这两者情况就能明白其差别了。

前者的部下处于被动立场，可能有不做任何思考的风险。虽然有的部下会主动反问“这是为什么？”“为什么不是那样而是这样？”但遗憾的是，日本商务人士中这属于少数派。

当然，有些情况下（例如对紧急冲突的应对等）不可能先提问再让对方慢慢思考，但如果每次都是上司单方面下指示的话，部下会养成习惯，从而使其丧失积极独立的思维态度。从长远来看，还会降低部下的思考能力，甚至影响批判性思维能力，造成人才培养方面的缓慢，对组织而言是极大的负面影响。

二、活化交流

组织运营的基本就是交流。本书所介绍的目的性较强的、比较高级的交流自不用提，包括交换意见和闲聊等在内的广义交流也在此范围内。能实现信息共享和意识共享的组织与未能实现这一点的组织相比，其职场氛围更好，生产性更容易提高（当然，多是无意义八卦的组织不在此列）。

而询问能增加交流。交流增加的结果就是增加对对方的理解和关注，从而进一步增加交流，容易实现良性循环。不过如后述内容一样，这种询问必须带有积极因素。

三、通过让对方回答来增加责任感

这是第3章的说服和第4章的交涉所共通的要点。人在对某个事物达成一致意见时，比起对方所说的话，往往对自己所说的东西更有当事者意识，从而展现更强的责任感。

比如MBO（目标管理）中，上司说“下一期的目标是1亿日元”与通过询问让对方自己表示“以1亿日元为目标”，显然后者具有更强的实现动机。

MBO和交涉时经常要求“让对方自己说出共通点”，也是要让对方产生这种责任感。

结构性地掌握询问

询问按各种观点来分类，在了解这些分类的基础上合理区别使用，就能大大提高组织生产性。以下介绍作为管理者，从训练部下的观点出发应当了解的几个类型。

一、询问的目的

首先，以训练为目的的询问，根据其目的可以分为几种类型。其中当然包括“培育”这一要素和领导力的PM理论中所说的M（保持），除此之外也包括P（得出成果）的要素。

从得到商业上的成果这一观点来看，其中最重要的是“问题解决”和第2章、第3章中介绍的作为促进理解和接受的交流前提的正确决策。极端归纳下的训练询问目的如图表5-1所示。

·在现实中解决问题。

·对部下的培育（问题解决能力）。

·正确决策。

·对部下的培育（决策能力）。

通常情况下，询问包含多个目的，因此管理者要注意哪个目的是最重要的，并选择配合它的询问方式。另外，一般而言，对部下的培育是长期视角，而问题解决和决策往往是短期视角。

图表5-1 训练的目的

二、是否有答案

询问既可以按目的分类，也可以按是否有答案来分类。

一般而言，询问是要从对方口中引导出自己所没有的信息和答案，也就是以信息搜集为目的。但在与部下的交流中则并不仅限于此，图表5-2展示了部下与上司之间是否有答案的矩阵。

“确认·共鸣型”询问大多是用于确认自己与对方的理解是否一致，或者进一步寻找共通部分，拉近彼此间的距离，是新人员工和为职业规划烦恼的中坚员工应当掌握的方法。

“指导型”询问的主要目的则更倾向于促使对方思考，让对方发现遗漏的问题点，而不是从对方那里收集情报，因此多用于对象是新手的场合。这也就是本章所详细介绍的训练型询问。

“共同思考型”询问不需要对方立刻回答，因为自己和对方在当时都没有答案，所以其目的在于明确思维，整理论点，确认依据等一系列思想活化。

图表5-2 按有无答案分类的询问类型

消极性询问

询问中还包括在形式上与促使解决问题的询问基本相同，但实质上是责难、斥责、揶揄对方，或者回避自身责任的消极方向的询问。具体如下。

“为什么连这种程度的确认都不去做？”

“你什么时候才能把计划书提交上来？”（不快的语气）

“我什么时候做过那样的指示？”

“你就没有其他点子了吗？”（愤怒的语气）

这些询问其实并不需要对方回答，主要目的只是要给其施加压力，或者满足自己的自尊心。

斥责等在某些情况下并不一定是坏事，该斥责时必须斥责，但逃避责任的询问只能在那一个瞬间满足此人的自尊心，从长远来看会恶化职场氛围，使人心离散。如果被责难者调到其他部门，或者因为转职等进入了其他企业，遇到当初只会责难和逃避责任的人寻求合作，肯定不会轻易接受。

请务必牢记管理者的责任和义务并不单纯是在短期内创造成果，而是要以中长期的视角出发，提高组织生产性，同时营造良好的职场氛围并培养组织文化。

同时还要体会“因果报应”“好人有好报”“后生可畏”等谚语的意义，用心与年轻人交流，使其成为自己的同伴，要明白即使对方现在是自己的部下，将来也可能成为顾客或商业伙伴，甚至可能成为自己的上司。

三、询问的听众是谁

以训练为目的的询问大多是设定为与部下一对一的场景，本章基本也默认以这种场景为前提来进行讨论。但现实的商业场景中，有时还存在其他“听众”。

比如在职场的日常交流中，能听到对话的范围内可能会有其他员工。群发邮件（抄送）的接收者也属于此类。在进行训练型询问时，先要意识到是一对一还是有其他“听众”。

听众虽然不是直接被询问的人，但就其结果而言，他们也能从头到尾听到一连串的询问内容，看到谈话情况，因此自然共享了情报和脉络，同时也了解了上司的管理风格和交流风格。总之，良好的训练型询问能加速信息共享和自我风格的渗透，有效提高组织的生产性。

另一方面，有听众在场会给回答方带来压力，有时会使其无法坦率回答。例如失败是由于部下的疏忽大意时，一对一场合下他也许能坦率认错，但有听众时就难以启齿。作为上司要理解对方的心理状态，在此基础上推进工作。

“被斥责者”的效用

表面斥责A部下，但实际是让B部下从对话中学习也是常用的技巧。基于某些原因，直接对本人说的话可能会使其沮丧或者难以承受压力，那么就可以采用这种方法。邮件的群发功能也能实现同样效果。例如看似是与C的交流，实际是利用群发向D传递信息，让他反思。

这种技巧需要在掌握每个人角色的基础上，通过“被斥责者”和“被针对人”来向组织整体传递某种信息。这一职责往往由有一定声望的，性格积极的人来担任。

促进问题解决的询问

问题解决是批判性思维的重要应用领域。本节将在确认彻底解决问题之前的一系列步骤的基础上，介绍怎样的提问能加速这些步骤。促进问题解决的询问是最考验上司批判性思维能力的方法。

一、什么是问题解决

问题解决按其原意来解释的话，就是在发生某个问题时，如何去解决它。一般而言，有问题的状态大多是指不好的或差的状态，比如出现残次品后与顾客产生纠纷等。

但这只是“狭义的问题”，我们可以将问题设定在更为广义的范围内。例如本可以比现状更好的状态、原本能弄清不明点的状态等也可以称之为有问题的状态。本章将“原本能够更好的状态”设定为“有问题的状态”，思考如何解决问题，比如以下状态。

·虽然市场环境比预期的更好，但销售额却只达到了预计额。

·宣布收购后市场对该消息反馈一般，股价上涨未达到预期。

·考虑到他/她的潜力，明明更具性价比，但成果非常普通。

商业其实就是连续克服这些有问题状态的过程。换句话说，只有能解决问题的商务人士才称得上是优秀的商务人士，因此提高部下解决问题的能力也是上司的重要责任。

此外还有与问题相似的单词，即“课题”。不同人对它有不同的定义，在本书中，课题这一词暂且定义为“为解决问题应当克服的要点”。

二、问题解决的步骤与典型的询问

问题解决中的品质管理等是用于咨询业等领域的成熟方法论。本节将按照图表5-3所示的最标准框架来进行讨论。商业中以问题解决为目的的训练可以按这一流程来提问和推动对话发展。

图表5-3 解决问题的步骤

问题是什么：与问题点、课题认知、目的意识相关的询问。

问题在哪：指出问题点的询问。

为什么会这样：解明引发问题原因的询问。

大致应该怎么做：针对解决对策的基本方针的询问。

具体应该怎么做：确认解决对策执行条件的询问。

尤其是“问题在哪”以后的选项大多会使用批判性思维的代表性工具逻辑树，如图表5-4。

图表5-4 将逻辑树用于问题解决中

现实的商业场景中，大部分场合都不会按这些步骤进行，往往会跳过某个步骤，突然开始讨论方法论。例如对于“顾客流失”这一问题，突然跳到“应该为留住顾客进行什么促销活动”的方法论。

对此，作为上司的询问者应当做以下的工作。

·在理解对方针对哪一部分（步骤）进行说明的基础上。

·回顾步骤，提出直指问题根源的询问。

·然后再提出推动步骤前进的询问，促进问题解决。

在不理解问题点及其原因时就贸然采取行动，效果往往很差。例如“顾客流失”的本质原因如果是产品规格与核心目标群体的需求不一致，那么仅对促销活动下功夫显然是徒劳。

在进行以问题解决为目的的训练时，有意识地以之后介绍的“各步骤的具体发问视角”来进行询问，能够提高决策质量，加快决策速度。

评论家型与急躁型

与各种类型的商务人士接触后发现，世上的人大致分为“评论家型”和“急躁型”。当然，详细说来仍有许多其他类型，可以有更小的分类，但大致而言这两种类型在商务人士中占据了极大的比例。

评论家型是指对于问题是什么或原因是什么等论题能舌绽莲花，但要他们提出现实的方案或付诸行动就退缩的类型。他们的提案往往过于理想化，不具有实效性，缺乏当事人意识，将问题视作他人的事。最坏的情况是只会批判别人，自己却不采取任何行动。不了解现场且闭目塞听的部门最容易形成这种类型。

与此相对的是急躁型，这是指尚未弄清问题本质时就急忙讨论具体对策的类型。该类型的极端表现还包括直接从论题转入行动。

这一类型大多是根据经验来做事，因此很多时候能够及时地解决问题。当事者意识较强，行动迅速等都算是优点，但一旦经验和直觉出错，就很容易做无用功。之前所说的促销活动就是典型例子，或者假设遇到库存问题时，不顾应当解决流水线产品增加的本询问题（改善生产流程等有效手段），反而针对店铺产品的库存拼命想办法展现各种产品的魅力也属于这类情况。

如何应对这些类型呢？对于评论家型，询问他“那么最后该怎么做？”能有效地促使其意识到行动（且得是有实际效果的行动）的重要性。对于急躁型，比较有效的方法是提出问题，让他回顾问题解决的上层步骤（图表5-3）。

三、各步骤中具体发问的视角

以下介绍在问题解决的各步骤中更为具体的提问例子。通过适当的问题，让对方发现遗漏点和错处，从而促进问题解决的进展。

（一）问题是什么（与问题点、课题认知、目的意识相关的询问）

这是用于确认是否掌握问题和课题是什么的提问。很多时候我们认为某些东西不言自明，于是省略掉了这一步骤，但事实上弄错问题点，或者无法与相关人士共享问题点的情况并不少见。这一阶段仔细确认能避免在之后的步骤中论点出现混乱，并且还能有效避免商业中常见的“手段目的化”（参照图表序-5）。

这一步骤中重要提问的视角：

·目的是什么？应有的态度是怎样的状态？（成为问题意识背景的认知共享）

·对此应当怎么改变现状？对现状的认知是否基于事实？（事实认知的确认）

·那么问题究竟是什么？（问题的明确化）

回顾案例7，假设对尾崎提问“你认为能改善到什么程度？”也许能有效唤醒其从经营视角来看待问题。也许能让他从经营者的角度去考虑只有大阪和名古屋的数字不达标，期望每个营销负责人平均销售2000万~3000万日元是否合适。

一般而言，问题解决要站在尽可能高的视角去考虑问题。即使对方是年轻员工，难以拥有经营者视角，也要尽可能地引导其提高看待事物的角度，至少让他达到与作为上司的自己同一高度。尤其是近年来要求所有人都具有高度专业知识，容易让人视野变得狭窄，也正因为如此，以更高的角度和广阔的视野去看待事物更是不可或缺。

（二）问题在哪（指出问题点的询问）

我们经常会跳过这一步骤，直接进入查明原因和制定解决对策的阶段，其结果就是导致难以深入挖掘问题，或者大走弯路，执行解决对策时效果不佳。

这一步骤中重要提问的视角：

·没有其他能找出问题点的切入口和视角吗？（扩大发现问题点的可能性=讨论逻辑树的其他切入口）

·那么问题在哪？（指出问题点）

·哪里有错？确认过了吗？（确认指出问题点的依据）

以案例7为例：

“是否还有其他分析的切入口？比如不同的顾客分区，不同的业界？”

“能更为详细地指出问题点吗？”

“你认为销售负责人的积极性差别不大，这是否是你的偏见呢？纵观整体时，你真能这么保证吗？”

以上一系列询问都能有效推进问题解决（图表5-5）。

图表5-5 从别的切入口指出问题点

（三）为什么会这样（解明引发问题原因的询问）

即使明确了问题，如果不能找出造成该状况的原因，就不能拿出合适的对策。尤其是在商业场合中，各种因素交杂，只有弄清其机制，看透其本质原因，才能制定针对性的对策。

这一步骤中重要提问的视角：

·是否遗漏了造成该状况的其他因素？（确认是否搜集了所有因素=将所有可能的原因呈现在逻辑树上）

·其中影响最大的因素是什么？（对因素进行研究）

·有没有更深层的因素？（深入挖掘更为本质的原因）

·那么应该解决的课题是什么？（明确课题）

案例7中，如果销售负责人的积极性真的都很高，那么可以考虑提出以下询问：

“有没有其他原因？例如单纯的销售时间不够或者销售优先级有问题之类的理由？”

“销售技巧不足是为什么？不会是我们给予的促销支持不够吧？”（图表5-6）。

图表5-6 排除可能的遗漏

（四）大致应该怎么做（针对解决对策的基本方针的询问）

明确课题后就该进入思考对策的阶段了。我们经常会犯的错误是没能在前几个步骤打好基础，直接开始考虑突然想到的特定对策。为了防止出现这种情况，可以通过询问来确认本人的想法，即使最终得出的结论相同，但通过这种确认也能进一步检查解决对策的妥当性和接受度。

这一步骤中重要提问的视角：

·为什么要这么做？（确认之前的步骤）

·是否还有其他选项？（确认是否网罗了尽可能多的选项）

·该解决对策与其他解决对策相比的优势和劣势是什么？（确认评价的客观性）

·以怎样的基准选择该选项？（确认判断基准的妥当性和优先顺位的权重）

·能考虑到的风险是什么？如何应对？（确认风险评估及对策）

假设案例7中提高销售技巧已找到合适的方向，那么可以提出以下询问：

“还有其他对策吗？为什么选择这个对策？”

“风险与投入不会有问题吗？”

此外，“还有其他想法吗？”这一询问对于刺激创造性灵感非常有效。人类在得到某种程度的灵感后往往会停止思考，轻易得到的想法一般不具备竞争力，因此当上司认为“有点普通”时，要试着再问一句“还有其他想法吗？”

顺带一提，某风险企业会给提出4个有趣创意的人一定奖励，据说是因为到第3个创意基本都是大多数人能想到的平凡想法，这虽然也耗费了不少精力，但只有进一步思考所得出的第4个创意才是更新颖的、一般人难以想到的创意。

（五）具体应该怎么做（确认解决对策执行条件的询问）

有的人会忘记这个步骤，但具体思考“如何执行解决对策”也是非常重要的。推动者、期限、里程碑等问题的不明确有可能阻碍执行的前进脚步，为了避免这一状况，可以提出以下询问。

这一步骤中重要提问的视角：

·谁负责推进解决对策？（明确承诺与责任的归属）

·什么时候？（时期·期限）怎么去做？（确认执行的具体内容）

·如何调配资源？（确认资源方面的可实现性）

·如何监测执行结果？（确认对执行流程以及成果的评价方法）

在案例7中：

“尾崎君要承担怎样的责任？”

“怎么考虑日程和阶段？”

可以通过以上询问来明确原本模糊的项目，确认能使措施有效地发挥其功能。

在现实情况下，可能很难有充足的视角去细致地完成这5个步骤，但为了防止出现重大遗漏或思考漏洞，还是希望各位尽可能地过一遍所有步骤的流程。

此外，这些询问不仅可用于训练，在自己面对问题解决时也可以作为确认单来使用（图表5-7）。

图表5-7 各步骤具体提问的视角

使决策更加正确的询问

接着来看能使决策更加正确（提高主张的说服力）的询问。它的要点在于首先从金字塔结构的观点来理解对方的主张结构，在此基础上针对其逻辑发展不合理的部分、切入点太浅的部分、事实与前提不符的部分等提出询问，以此提高对方主张的等级，或者当出现悖论时促使其重新思考。这在提高自我逻辑思维能力的同时，还能学会瞬间在大脑中描绘出对方主张结构的能力。这也是我们继续掌握的批判性思维能力。

针对对方的逻辑结构提出的典型询问模式如下。

·对于未明确结论的询问，促使其得出结论。

·主张已明确，但其依据不易理解，缺乏说服力时，或者对所使用的信息和前提条件的妥当性和可信赖度存疑时，要让对方注意到这一点。

·扩大应当思考的视角和选项。

·促使其进行具体的思考。

图表化之后如图表5-8，以下我们依次来说明。

一、还未明确结论时，促使导出结论的询问

在英语中常用的说法是“so what”，类似“那么又怎样”“你究竟想说什么”“那么你想怎么做”。

这种询问最有效的应用状况是让只会罗列事实但没有自我主张的人明确地提出自己的主张。在商学课程中也将其称作“明确定位”，但日本人往往讨厌明确的定位，倾向于较为暧昧的态度，即“不知道该说是还是否”的类型。这种思维的停滞从长远来看会降低决策能力，减缓商业速度。

另外，在某些情况下，与其急着导出结论，不如促使其虚心观察事实。例如在讨论进入某个完全陌生的商业领域时或者录用某个无参考资料（参考信息）的人才时，往往很难进行判断，但可以在一些“适当”的场合中提问，以此得出“自己个人的结论”。

还有在日语中，“那么又怎样”“然后呢”“所以呢”等问话方式容易带有挑衅的语气，所以要注意换成更为柔和的方式，例如“那么○○君你究竟想做什么呢？”

图表5-8 强化对方的逻辑结构

二、究其依据的询问

这是对于某个主张，确认对方为什么这么说，其依据是什么及其事实和数据的询问。英语中的说法是“why”或者“true”也是对于对方的主张最为根本性的询问。这种询问能有效应用的场景包括支持深层研究及其主张的事实不够充分，促使对方对突如其来的灵感进行更为深入的思考的情况。

实际上，提问“为什么”或者“真的吗”后，不少人都会思绪混乱，不懂“你究竟想问哪个部分”，最后只能拿出依据薄弱的信息。极端情况下，甚至连最初的“为什么”都回答不上来，只能闪烁其词，这当然没办法说服他人。因此要实现具有说服力的主张，这两个询问是非常重要的。

事实是什么

判断是否是有依据的事实，实际上并不容易。

最简明易懂的事实是数据。虽然要得到正确数据有一定难度，但数字本身是一目了然的，任何人都能明白，因此是最具说服力的事实依据。但即使数字是正确的，也并不一定是充分的依据。代表性的例子就是数据的古老数字。如果调查时间是8年前的话，即使是值得信赖的官方数据也不能作为当前决策的依据。

现场亲眼所见的东西也是有效的事实依据。例如到店的顾客群体或现场的3S（整理、整顿、清扫）状况等都是“百闻不如一见”（不过这虽然对决策有效，但需要费工夫传达，比如可能需要展示照片等）。

与客观数据相反，某些人的主张也可以视作有用的依据，例如了解业界的关键人物的评价，尤其是最近的评价。商业中经常需要通过预测将来来进行决策，但当时不可能有未来的数字和数据。换言之，现有的数字全是过去的事实，与未来相关的数字只能靠预测。

而可作为依据的预测数字和情报大多都只存在于有识之士与专家脑中，他们对于未来状况的描述往往比客观数据更为正确。搜集多个关键人物的评价并找出共通意见，就能进一步提高可信度。

不少初学者错以为依据只能是客观数据。仅凭客观数据就能提出创新的优秀主张自然不错，但普通的客观数据往往只能得出普通的主张（当然，彻底挖掘事实，构筑逻辑理论也有其自身的价值）。要创造出能在竞争中领先一步的创新提案，加入“可作为依据的主观理论”也是商业中的重要一环。

三、拓展应当考虑的视角和选项的询问

这种询问的目的是弄清是否还有其他应当考虑的要点。例如“能经得起反驳吗”或者“依据足够充分吗”“还有其他想法吗”。尤其是“还有其他想法吗”这一询问，其要点与问题解决中的询问是共通的。

其中，“能经得起反驳吗”是能提高主张说服力的询问。因为当需要深入思考某个创意并提高其可信度时，我们往往会疏忽风险和副作用等负面问题。

以批判性思维的基本立场回顾时，本应该弄清最初考虑这种要素是为了支持怎样的主张，但往往会有所遗漏。这时，促使其思考反对派可能提出的主张及其依据（例如风险太高，执行困难），就能帮助其得出更具说服力的结论。

“依据足够充分吗”与“还有其他想法吗”的询问则是针对具体的方法论，防止疏漏并寻求进步。

“依据足够充分吗”这个询问对于注意MECE和框架十分有效。比如假设是市场营销相关提案，那么对于检讨市场营销组合（针对市场的方法组合）的4P是否有大的遗漏非常有效（图表5-9）。

图表5-9 无遗漏

四、促进具体思考的询问

这种询问的目的是使对方具体地思考“再出问题的话必须做什么”“用更具体的话应该怎么描述”等。

商学常用词汇中有“big word”这一说法，指听起来不错，但实际等于什么都没说的话。例如“重建渠道”“打好基础”“开发划时代的新商品”等。听起来似乎都像那么回事，但并无实际内容。有的人也将“big word”称为“思维停止用语”，用于提醒自己。

比如当部下表示“为了将来应该打好基础”时，我们应当反问：“我当然不反对打好基础，无论在任何时代，为将来打好基础都是理所当然的事。但你能否具体阐述如何打好基础，究竟应该怎么做？”

通过具体的思考，便于确认实施策略的统一性，也不容易在向他人传达时变成“传话机器”。因此在感到对方犯了“big word”的毛病时，要提出疑问，使其有具体化的思考。

案例8

某一天，第2小组的组长持田健太郎来找佐野科长。佐野见他一脸严肃，担心地问道：

“持田君，怎么了？遇到什么困难了吗？”

“科长，我想请你将我的部下蓧原调到别的小组去。”

“这可不是小事，你为什么会有这种念头？”

“他和我的性格不合，我无论说什么他都会反驳。反正他好像讨厌我，再这样下去我没办法和他相处。”

“理由仅仅是这样？”

“对我本身也有影响。坦白说，和他交流花费了大量时间，导致工作停滞，所以即使是为了自己我也不希望和他共事。”

“嗯……”

“并且听说他也表示比起本小组的商品线，对第1小组的商品线更有兴趣。他和尾崎君又是大学同学，如果尾崎君不介意的话不如调到他的小组。我们组虽然会出现人员缺口，但我认为反而会提高整科的生产性。当然，如果能为本小组补充其他人员的话就再好不过了。”

佐野思索着该如何与持田交流。

五、案例分析

将持田的逻辑展开以金字塔结构展示的话，如图表5-10。

看似逻辑通顺，但从上司佐野的角度而言，却很难立刻答应下来。那么应该通过怎样的交流来让持田三思呢？

当然，佐野可以不容分说地表示拒绝：“这不行，因为……”但从训练的角度考虑，可以试着提出问题，让持田重新考虑。

这次由于主张十分明确，所以可以利用前述的4个询问模式中的“究其依据的询问、拓展应当考虑的视角和选项的询问”给予本人提醒。

图表5-10 持田的逻辑展开

首先要注意的是依据是否可靠。比如第1组的组长尾崎是否真的会接受蓧原，现阶段还不得而知。持田本身就只从自己的视角出发，并未考虑尾崎和整科以及公司的情况，那么可以对他提出以下询问：

“你认为尾崎君听到这个提案会怎么想？你不觉得他也可能会有难处吗？”

“……”（让他考虑尾崎的状况）

“如果真的调动蓧原君，你认为其他科的员工会怎么看？”

“……”（让他从整体的角度去考虑）

“你认为为什么我会将蓧原君分配到第2小组？”

“……”（让他考虑佐野科长和公司的意图）

由于印象信息与自我观念较多，所以需要确认他所说的是否是事实，可以提出以下询问：

“蓧原君是否真对第1小组的商品有兴趣？”

“你的工作被蓧原君影响是事实吗？”

“即使尾崎君和蓧原君是大学同学，但也不一定合得来吧？”

“……”（让他思考如何区分事实与推测）

这里有效的方法是问对方：“是否经得起反驳？”“还有其他想法吗？”具体可以提出以下问题：

“要调动蓧原君并不难，但你考虑过其中的风险和坏处吗？”

“你不觉得这会降低别人对你的评价吗？”

“如果蓧原君和尾崎君也不合的话该怎么办？”

“……”（让他意识到有反对意见）

“除了调动蓧原君之外就没有其他办法了吗？”

“没有能和蓧原君和睦相处的方法吗？你为什么不尝试一下呢？”

“你不觉得这是提高你管理能力的机会吗？”

“……”（并不是要他立刻拿出解决方法，而是让他意识到还有各种手段可能实现双赢）

在这一阶段要强调哪一点和按照什么顺序传达，都有各种不同的选择。总之询问的目的是让得出狭窄且短视结论的人从更为广阔的视角去思考更为现实的、更没有风险的方法论，从而纠正其主张（核心信息），补充依据的不足之处。

对询问的方法下功夫

第2章所介绍的交流组合中提到过语调的重要性，而以训练为目的的询问除了培养对方之外，另一个重要目的是得到对方的共鸣与信任，因此选择符合这一目的的语调是不可或缺的一环。

这里先来看一个反面教材。

案例9

新日本化学工业总公司的销售部促销科，由于佐野科长被调任到美国子公司负责市场营销，所以由木村和夫接替他担任科长。新科长木村是著名的销售能手，从名古屋销售点调到促销科。

木村上任后不久就将第3小组的组长铃木三郎叫到了自己的办公室，开始对铃木所负责的公司产品展览会（每年7月开办，由全国销售点招待业内人士，介绍新产品）进行提问。

木村：“铃木君，我们公司产品展览会今年准备得怎么样了？”

铃木：“今年的会场和去年一样，预定也和往年一样7月中旬开办。”

木村：“我问的不是这个。去年的回顾工作做过了吧？我想知道在去年的内容基础上，今年你打算怎么做。”

铃木：“抱歉，其实去年的展览会是科长让我从企划阶段就参与创意，给了我挑战的机会，我自己也下了不少功夫。可惜虽然吸引了不少客户前来，但产品似乎没能吸引顾客，导致未达到预期的成果。老实说今年我也很头疼，不知该怎么做……”

木村不耐烦地打断了他的话。

木村：“你就没有什么点子吗？没做过小组讨论？”

铃木：“我问过大家的意见，不过考虑到预算，现在还没发现有什么好的想法……”

木村：“真是靠不住，就连一个稍微好一点的想法都没有？”

铃木：“……”

铃木陷入了沉默，这时木村又改变了话题。

木村：“那么你认为你失败的原因是什么？思考这个问题才是最重要的事。”

铃木：“这个……可能还是由于我的演讲技巧不足，难以很好地宣传产品。”

木村：“意思是你的说明有问题？”

铃木：“抱歉，大概是因为第一次在那么多人面前说话，太过紧张了吧。我原本就笨嘴拙舌的，虽然事先练习过，但内容中的关键部分有一些理解不够充分，导致说明也很混乱……”

木村见铃木过于惶恐，于是略微放缓了语气。

木村：“其实你的说明虽然不够流畅，但该讲的内容都讲到了，也表现出了自身的热情。你不觉得还有其他原因吗？比如将想推荐的商品介绍给了本来对此毫无兴趣的客户之类的。”

铃木：“也有可能……”

木村：“希望你调查一下这方面。”

铃木：“明白了，我会去做的。”

木村：“那就拜托了。接下来2周我会去海外出差，希望回来的时候你已经做好调查并制定好对策了。”

铃木似乎还想说点什么，但欲言又止。

木村：“怎么了，你好像没什么信心啊。我相信你可以拿出更好的计划，加油吧。”

铃木：“明白，我会加油的。”

要通过询问达成交流目的有各种各样的技巧，首先希望各位掌握以下3个要点（图表5-11）。这时需要配合目的对语调（用词和说话方式）下功夫。

·简明易懂地询问。

·便于思考和回答。

·敞开心扉，制造共鸣。

一、简明易懂地询问

首先，为了让回答者和听众正确理解“在问什么”，需要明确询问内容。如果不能理解问题本身或者误解了问题，那么其意义（问的是什么）、含义（为什么要问这个）、方向性（讨论该如何发展）的某一项就可能无法传达。因此如以下所示，注意让询问更加“明确、简明易懂”是非常重要的。

（一）明确问的是什么

这主要需要注意2个要点。

1.具体地询问

在未能共享背景的情况下贸然问“之前的事怎么样了”，对方可能会一头雾水，往往只能含糊地回答“没问题了”。因此要利用5W1H来让询问更为具体化。

图表5-11 优秀询问的要点

2.区分意见与询问

说明询问的背景并不是坏事，但如果该说明过长，就会让人不清楚究竟是陈述意见还是在提问。有的人喜欢在“我做过○○……”等漫长说明之后再问“你们认为如何？”这显然更像是在寻求意见，会让回答者和听众感到混乱。

（二）让提问的意图更容易理解

当对方理解了询问的内容并做出回答，但答案却不符合期待时，可能是由于未能理解提问者的意图。

例如“对于某个问题，希望实行A方案”，提问“为什么选择A方案”时，可能会有以下各种意图。

“因为不了解为什么会提出这个方案，不理解问题意识，所以想要弄清这一点。”

“想确认对问题的认识以及如何实施解决对策。”

“因为有其他选项，所以想知道为什么选择A方案，确认判断基准。”

但仅靠“为什么选择A方案”这个提问很难让回答者准确了解询问者的意图。为了帮助理解，最好能提示对方一些前置信息，尤其是要让对方知道作为询问者的自己理解了什么，想要达成什么共识，因此最后简洁地表示自己想听哪部分的内容。

例如“我并不是想反驳你的结论，但我想知道为什么还有其他解决对策，你却选择了A方案？请详细说明理由”这类问话方式。

（三）明确询问的方向性

很少人能在注意逻辑的金字塔结构的基础上进行提问，所以导致询问内容散漫，只能得到不得要领的回答，使对话毫无章法。例如明明是因为对方的说明太过复杂，不知道他想要表达什么，于是想弄清结论，于是表示“请更简明易懂地说明一下”，但对方却认为这是说明不够，于是反而继续更复杂的说明。

人们各不相同，既有“将自己所做的东西全盘说明”的类型，也有“只简单介绍结论和依据”的类型。

喜欢详细说的人会以具体的感觉为基础来介绍状况，仔细说明各种背景和理由，这虽然便于了解细节，但往往会导致结论和论点不明确。而喜欢简单介绍结论和依据的人虽然对于“想表达什么”非常明确，但大多会将具体状况和背景等视作理所当然的事，认为不需要特别说明，结果就是导致对方难以理解。

如果对方偏向于省略对具体状况和背景的说明，那么提问时要让对方注意到共享这些内容的重要性，比如询问：“可能你觉得这种前提是理所当然的，但实际上有多少人会知道这个前提呢？”

（四）诱导思维

人在受到询问时，往往会按照“依据”来解释询问并说明详情。但说话人大多认为自己已经表现出了明确的主张，或者脑中不存在其他论点，所以在受到询问时，思维很难立刻转换过来，因此提问者在发出询问之际也要诱导回答者的思维。

例如可以参考以下的问话方式。

明确询问（所以呢）：

“你的结论就是让○○去做○○对吧？”

“详情我已经了解了，简而言之就是○○对吧？”

“总之结论就是A或B中的一个吧？”

“那么你想要提出的计划是什么？”

究其根据（为什么）：

“结论我已经明白了，但你为什么会做出这种判断呢？”

“那是基于什么调查得出的结论？”

“你指出了‘联络不彻底’的问题，但实际上引发了什么情况，是否严重呢？”

扩展应当考虑的视角与选项：

“我已经理解了这个提案的必要性，但从实现的可能性角度来看又如何呢？”

“A固然是原因，但我认为B也是原因之一，你觉得如何？”

“在做判断时，除了A、B之外没有其他应当考虑的点了吗？”

“我已经知道有3个方案了，还有其他替代方案吗？”

让对方具体地思考：

“方向性我已经明白了，那么具体该如何实行呢？”

“○○这个词很难让人产生具体的联想，你认为换个怎样的说法会更好呢？”

二、便于思考和回答

简明易懂的询问能便于回答，如果要进一步刺激回答者的思考，引导出更具有广度和深度的答案，就要注意以下几点：

（一）以封闭型问题挖掘出应当思考的所有事项，以开放型问题拓

展思维空间

由于封闭型问题只能回答是或否，所以能引导出明确的答案，但同时也由于回答的自由度太小，很容易给对方难以继续下去的感觉。

而开放型问题则能自由地表述各种答案，容易拓展思维空间，但往往难以针对论点，也容易让人觉得“不知该怎么回答”。因此需要结合两者来提出询问。可以参考以下流程。

“与对方的交涉进展顺利吗？”（封闭型）

“是的，基本上进展顺利。”

“说‘基本上’的意思是还是有不顺的地方吧？哪个部分遇到了困难？”（开放型）

“条件方面都达成了共识，但由于对方要由公司裁决，所以合同时间可能会推迟一周。”

“原来如此。那你认为延迟一周对本公司而言是重要的问题吗？”（封闭型）

“我认为越快越好，但也不算是决定性问题。”

“明白了。意思是虽然不是特别重要，但也并非无关紧要。那么要促使对方尽快签合同的话，你有什么办法吗？”（开放型）

（二）通过针对性询问来明确论点，并深入挖掘

过于模糊的询问会让对方思维停滞，只能做出暧昧的回答，因此这一阶段要将询问具体化，通过针对性的提问，便于对方回答，从而深入展开讨论。

比如在讨论是否应当开发配合顾客需求的商品时，“顾客需求的究竟是什么”这个提问就太过笼统，有的人可能会不知该如何回答。这里可以参照以下几个例子。

“顾客会在怎样的情况下使用这个商品？”

“顾客对这个商品的需求条件是什么？请举出3点。”

“顾客决定购买时，最重视的是什么？价格？品质？还是其他东西？”

“竞争公司的商品似乎很畅销，它和我们公司的产品最大的不同是什么？”

“顾客最近有没有什么特别的变化？”

以这样的形式将论点具体化之后，不仅便于对方回答，也是让自己思考遗漏论点的机会。

（三）通过假设拓展思维

越是熟知状况的人越是容易过度考虑背景和条件，而忽视重点和优先顺序，或者受限于原有思维，难以实现思维的拓展。此外，人大多认为“要对自己的发言负责”“言语之间有疏漏可能会被要求承担责任”，因此会限制自己的思维。

为了打破这种心理障碍，可以通过假设条件的询问来明确对方的思维，便于引导出创新思维或突破性思维。

以下的询问方式就是典型例子。

“如果可以改变以往的所有做法，你首先想要改变的部分是什么？”

“先不谈实际能否实现，你认为拥有哪种功能比较好？”

“如果消除与竞争商品的价格差，你认为这款商品能畅销吗？”

“如果预算减一半的话，应当按什么顺序来削减工作？”

“如果要你将成本减少到三分之一的话，应该怎么做？如果减少到十分之一呢？”

“如果预算减一半的话，应当按什么顺序来削减工作”将原本模糊的工作优先顺序变成了附带条件，目的是让对方能够明确地思考。

与它相似但目的截然不同的是最后的询问：“如果要你将成本减少到三分之一的话，应该怎么做？如果减少到十分之一呢？”这个询问的意图是让以往的做法重置归零，寻求突破性思维。

不过假设问的是“如果要你将成本减少10%的话，应该怎么做？”那么效果可能会很小，因为10%程度的成本削减可以通过平常的改善来达成，不需要大的突破。而减少到三分之一或十分之一看似给了对方不可能的（仅凭一般改善难以实现的）条件，但能通过重置归零来诱发突破性思维。

三、敞开心扉，制造共鸣

前面说过，人类是感情动物，即使是以训练为目的的询问也会让部下产生各种感情。我们尤其应该注意的点是不要让其有“上司反对我的意见和提案，似乎是在斥责我”的恐惧，或者“根本不打算理解我的想法”的不安。

在进行询问时，要积极表现出自己并无这方面的意图，消除对方的恐惧和不安。这样一来，对方会对你产生“这个人是打算理解我的想法，为了进一步理解才会提问”的信赖感，更容易与你产生共鸣。在彼此还不够了解的情况下提出询问时，尤其应该注意这一点。

（一）不能表现出“询问=反对、责难”

虽然具体情况因人而异，因企业而异，但不少部下都认为“不提出询问是最好的”，“询问”等于“持有反对意见”，因此表示警惕并且产生过度的自我防卫意识，导致难以坦率地进行意见交流。

此外，部下还很容易误以为“询问=被斥责”，从而在心理上产生畏惧。上司如果预感到可能出现这种问题，可以在交流中附加以下言辞。

“这是为了正确理解○○君你所说的内容而提出的问题。”

“这不是表示反对，而是为了赞成你的意见而提问。”

“这不是要责备你，只是为了防止今后再发生这种情况而提出问题。”

此外，在说这番话时，重点是要将自己的诚意表现在语调上。

（二）强烈地表现出自己想听的意欲

有些人对自己的意见缺乏信心，或者难以积极地表达自己的意见。这种人大多怀着各种复杂的情绪，例如“我的意见说不说都无足轻重”“我的知识和经验都不够，听者肯定也没什么兴趣”“我的意见可能会有错，不到自己觉得万无一失的时候还是别说为好”等等。

但这些人其实心底依旧怀有“我的意见和情报是有价值的，希望别人听听我的想法，认可我的意见”的根本性需求，因为人类的“认可需求”是十分强烈的。

对于这种人，即使略有夸张也要表现出“我想听”的态度，并且要对问话方式下功夫，便于对方说话。比如以下的问话方式就是十分有效的例子。

“听说你平日在工作现场相当努力，所以想问点东西。”

“也许是我误会了，不过如果错了的话希望你能修正。”

“突如其来的灵感也不错，请多说一些。”

（三）将对方思维往积极的方向引导

有的人所提出的询问本身没问题，但会给对方留下负面影响，或者降低回答者的积极性。这往往是因为询问者将对方的思维往消极方向引导。

例如“为什么会失败”“为什么没能达成目标”等问法会诱导回答者去思考“失败的原因”“没达成目标的理由”，而这会导致其退缩或产生消极感，很难得到预期效果。

如果要让对方思考失败的原因或妨碍目标达成的因素，采用以下问话方式会更为有效。

“你认为怎么做才能成功？”

“要达成目标，之后必须做什么？”

通过改变说话方式，使对方的思考更为正面，促使其对未来提出建设性意见。

（四）让对方意识到共通点，忽略不同

人在听到某个主张或意见时，有时会产生违和感或抵触感，然后会为了消除这种感觉而提出询问。这本身没有问题，但过度敏感会加深对方与自己的对立情绪。商业的关键在于达成共识，推进工作进展，如果询问反而给对方带来负面情绪影响就本末倒置了。我们必须思考如何才能通过询问找出彼此的共通点。

例如当需要“反对某个措施”时，对目的和手段表示反对的情况并不少见。不过如果尝试以下的问话方式，就能在对目的达成共识和共鸣的基础上对手段进行讨论。

“实行该措施的目的是○○，这是否妥当呢？”

“这一部分我是非常赞同的，但我认为还可以考虑其他措施，你认为如何？”

此外，还有一些看似主题和论点对立，但实际在本质的方向性上相同，能够寻找出妥协点或解决对策的情况，而询问则能有效地引导出这种可能性。

比如对于某个工作，部下认为应当先完成任务B再着手任务A，而你的想法与他相反，这时如果直接要求“先完成A”的话，会打击部下的积极性。人类是寻求解释的动物，即使会遵从不经解释的指令，（在清楚不做不行的基础上）但很难产生积极性。

这时如果先问“为什么要先完成B”，就可能得到与你目的相同的回答，比如“便于技术的横向发展”。那么你就可以继续问“我也有同感，但我认为先完成A会更好，假如先从B开始，你认为怎么做才能进展顺利呢”等，以此让对方发现前提的不同之处，从而可能引导出具有创造性的解决方法。

（五）通过询问引导出对方的疑问、不安和担忧

第3章和第4章介绍过在对顾客提出建议时、寻找与相关人员的共识点时、指导部下时，重点是让对方对谈话内容产生“认同感”。

因此首先要利用询问引出对方的疑问、不安和担忧等，并对此表示共鸣，从而进一步寻找共识点和具体的解决对策。

例如当顾客犹豫要不要购买时，可以提问：“您有什么在意的点吗？”“我认为您最犹豫的点是这个，对吗？”表示理解对方的不安与担忧，同时进一步问具体内容，以此来让对方产生“这个人是为我着想”的信赖感，从得到的情报中找出确实的解决方案。

四、案例分析

以之前所介绍的各种方法为基础来试着分析案例9。案例9在各种意义上都算是反面教材了，这里按时间序列来举出木村科长提问中的问题点。

“铃木君，我们公司产品展览会今年准备得怎么样了？”

这个询问过于模糊，是典型的难以理解其问话意图的例子，因此铃木给了木村不想听到的答案。可以将问话方式改为：“铃木君，本公司产品的下一次展览会计划弄好了吧？我想听听包括去年回顾在内的介绍，现在可以吗？”

“我问的不是这个。去年的回顾工作做过了吧？我想知道是在去年的内容基础上，今年你打算怎么做。”

这个询问虽然具体，也明确了想要问的东西，但同时问两件事会让对方思绪混乱，难以回答。要仔细询问的话，最好将问题分为两个。

（以不耐烦的样子）“你就没有什么点子吗？没做过小组讨论？”

包括态度在内，这整体就是典型的逼问、责难型询问，会让对方畏缩，被迫处于难以回答的立场。并且这也等于直接跳到了行动的步骤，未能按正确的步骤进行询问，因此不可能提高部下的问题解决能力。

这里可以将问话改为：“你认为去年到场人士已经足够多，问题在于吸引力不足对吗？为什么吸引力不足，你了解原因了吗？”

“真是靠不住，就连一个稍微好一点的想法都没有？”

面对无法立刻给出答案的下属，即使重复施压也不可能得到好的回答。如果要促进对方思考，就必须以支持性的态度来提问。

这个案例中，由于对方已经陈述了拿不出方案的理由，那么解除制约可能更便于他思考。例如询问：“如果没有预算上的制约，你能想到什么好办法吗？”

“那么你认为你失败的原因是什么？思考这个问题才是最重要的事。”

回顾过去并不是什么坏事，但这里采用了逼问的语气，应当改善语调，改为以下问话方式更好：“首先想想失败的原因，你认为是什么？你最在意的点在哪里？”

“意思是你的说明有问题？”

询问的方式太模糊，听起来像是要询问“说明有问题的原因”。铃木认为他是在责备自己的演讲技巧，于是顺水推舟地给出了答案。既然木村认为演讲没有问题，那么询问从一开始就应该以引导铃木说出其他原因为目的。

“其实你的说明虽然不够流畅，但该讲的内容都讲到了，也表现出了自身的热情。你不觉得还有其他原因吗？比如将想推荐的商品介绍给了本来对此毫无兴趣的客户之类的。”

这里木村稍微控制了语调，也让铃木意识到了有其他原因，但由于木村直接说出了自己的想法，以封闭型问题的方式提问，限制了部下的思维空间。

如果想要让部下自我思考，就应当以开放型问题的方式提问，例如：“你不认为还有其他原因吗？比如可能是将想推荐的商品介绍给了本来对此毫无兴趣的客户之类。此外也许还有其他原因，你认为都有哪些可能？”

另外，在一系列对话之后，铃木表现出欲言又止的样子，很可能还有其他担忧。“我相信你可以做到，加油吧”这种鼓励本身不坏，但该案例中应当观察对方的表情，针对他的担忧表示共鸣，并给予提示。

* * *

在实际的训练场合，大多都有时间限制，难以详细分析对方的发言，只能反射性地回以询问，因此更需要与对方维持良好的关系，在语言的往来之间抓住本质，通过询问来让对方注意到思维漏洞。

训练场合下，上司询问能力的提高能为企业带来莫大的帮助，希望各位注意使用，以此提高个人技巧。

第6章 会议

要点

由于人数较多，会议往往容易变得错综复杂，因此正确理解目的和了解全局状况的重要性不容忽视。

本章按论点设置了7个案例，根据每个案例来介绍问题点。

案例10

糕点制造商川崎制菓的销售负责人户塚善弘认为公司内会议存在严重问题，有时花大量时间仍得不出结论，或者得出结论却无法执行，于是从数日前开始寻找让会议效率化的对策。

他让担任秘书的蒲原正文买来了名为《会议术》和《建导法》的书，开始研究各种手法，并准备先试着实践“明确并维持该会议的具体论点”这一观点。

在某一天的董事会上，当预定议题结束后，户塚要求发言，并分发准备好的资料。

资料封面所写的议题是“去年发售的新商品无论零售店还是POS（销售点终端）数据都不能拿到该类商品周销售冠军的原因”。

户塚：“借用大家一点时间。各位看了资料就明白了，去年的POS周销售额排行榜上，我们所有种类的商品从来没拿过冠军。无论是巧克力、小吃、饼干、糖果还是冰激凌，无一例外。请看手上的资料，根据我调查发现，这种情况十年来还是第一次。出现这种征兆，难道不应该调查一下公司整体的原因吗？”

产品开发负责人藤泽孝平立刻说道：“这又没什么大不了的。”

“这个消息我也听说了，可能是因为本公司第2年、第3年的商品也入榜了吧。已经有4种商品进入了主力商品领域，一年有四种成为主力级，我倒是觉得去年的状况相当不错呢。”

统管工场的三岛研一也附和藤泽说道：

“这四种商品的确前景不错，在现场工作的人应该感觉得到。反正又不是推新产品的年份，总销售额不是挺好的吗？现在我们最赚钱的‘炸番薯’在刚推出的2007年连POS周销量的TOP3都没进过吧？过了三年之后不也大卖了么。”

负责财务的吉原学则比较赞同户塚的见解。

“嗯，虽然这四款确实已经成了成功商品，不过在业绩上还算不上畅销，而以往每年我们都会有一款大热产品，所以说去年状况不佳也没问题。”

藤泽：“区别也只是以往每年有一两款大热商品，去年则是四款中等程度的商品罢了，从总额来看其实并没有什么变化。像2005年的‘焦糖冰激凌’那样第1年热销，第2年就无人问津的产品也不是什么好事吧。”

户塚：“先不谈这四款商品今后如何，我想知道为什么不能拿到第1名。”

这时，社长品川雄大插嘴道：“具体数字如何？户塚。”

户塚：“新发售商品的第1年度销售额方面，去年基本达到了过去十年的平均值。不过每年大卖商品的单价高低以及该商品的推出时期都会影响数字，有时看似达到了标准，但实际并非如此。”

品川：“那为什么特意针对这个案例呢？”

户塚：“因为数字虽然具有不可测的定性，但我认为还是能体现出一些征兆。去年新发售的商品，包括不同的味道和大小在内共有46类，但它们在52周内，五个大类中一次都没拿到销售额冠军，确实令人惊讶。作为市场营销负责人，我认为其中一定有什么原因。这次也是想咨询大家的意见，找出具体缘由。”

品川：“就我个人实际感觉，可能还是因为竞争的激化。与相熟的社长聊天时几乎都在聊这个话题。少子化高龄化、外资、前所未有的不同业种，都在影响糕点业的业界模式。”

三到：“从这个资料来看，表面似乎只有去年状况不佳，但实际要拿冠军并不是容易的事。社长之前也说过，我们在业界只不过居于中位，即使在去年之前，每年也只能拿到几次冠军而已。”

藤泽：“没错。去年应该就是长久经营会遇到的疲软期吧。”

吉原：“话是这么说，但POS数据获得冠军能给业界造成冲击，我们不应该在发售周多做宣传，创造点好看的数据吗？”

户塚：“抱歉，各位的看法都有一定道理，但我想问的是大家对于这个案例的评价。既然整年没拿到一次冠军是事实，那一定有什么原因，希望各位对此进行思考。”

藤泽：“话虽如此，突然让我们看资料一下子也想不出什么东西啊。”

户塚：“这个我当然知道，其实并不是想要各位给出什么精确意见，就谈谈感觉也可以。”

三岛：“嗯，但没什么可说的。”

谈话到此就结束了。

户塚留在空无一人的会议室里，一边重看资料一边想着：明明已经明确的议题，也给出了作为讨论基础的数据化资料，还注意避免了偏离话题，为什么却没能得出想要的意见，反而有种吃了闭门羹的感觉呢？这究竟是这么回事？

解说

如前一章所述，即使是一对一的交流，要准确且适当地向对方传达内容已经不是一件易事。当面对会议这种多对多的说明、询问和反驳时，其复杂度又有飞跃性地提高。

如果不能理解这种复杂的状况，茫然地参加会议，发表无目的的讲话，那么就不可能实现会议的本来目的，即信息共享和做出决策。即使实现了，其质量也相当低。

会议不仅会花费大量商务人士的时间，还会对公司业绩与从业人员积极性、技能产生巨大影响，是以提高企业生产性为目的的集会活动。反过来说，让会议有效发挥其作用，就是制造与竞争对手之间差距的绝佳机会。

大多数商业场合中，决策不由一个人决定，而是多数关键人物共同进行决策。从这个角度来考虑的话，可以说会议质量低下就等于企业竞争力低下。或者说倘若你主持的每次会议都得不到成果，将会降低你在公司内部的评价。

会议当然也有成本问题。参加者花费在会议中的时间都会产生机会成本。如果是销售会议，就意味着夺走了参与该会议的销售负责人的销售时间，因此必须要让会议时间内所产生的利益高于销售时间所得利益，这也是所有会议的目标。

那么要怎样才能使会议具有生产性呢？本章将从批判性思维的观点来回答这个问题。

从俯瞰的视角看待会议运营

首先要做的是将会议整体结构化之后，以俯瞰的视角理解自己所处位置，确认没有漏掉应当进行的步骤。按图表6-1所示的流程来推进会更为有效。如图所示，会议运营大致可分解为三个流程，而后进一步分解到下方的辅助步骤。

流程一的事前准备通常是在一般交流中容易被忽略和遗忘的步骤，但在实现生产性会议时则是不可或缺的。它与第4章所介绍的交涉的不同点在于不仅要搜集信息、结构性地掌握对方的关注点和自己的任务，还要注意统一引导参加者的意识。

图表6-1 会议的流程

在流程二的执行中，除了运用各种技术性手法以外，我们还要时刻注意论点，重视会议内容的结构化，也就是逻辑的结构化要点。尤其是在以做出决策为目的的会议上，要导出最终结论就必须通过会议构筑能支持最终结论的逻辑（图表6-2）。

此外，流程二的各步骤还要深入理解其他观点，即“克服集团层面的低效之处”这一点。

流程三的跟进则与其他交流活动一样，是容易疏忽的要点。会议是手段而非目的，在会议上决定的事项只有进入执行阶段才有意义，对此不可马虎。

多人共同决策和构筑支持该决策的逻辑，这其实与第5章所介绍的训练有许多共通之处。会议与训练看似不同，但其根本其实都是利用批判性思维的态度和技巧进行正确思考（或者引导别人正确思考）。

图表6-2 通过会议实现逻辑结构化

理解会议的特征

在对会议的准备、执行和跟进的各步骤进行讨论之前，先要理解会议的特征。这里为各位列出典型的4个特征。

一、交流渠道呈几何状态的增加

会议的第一特征是交流的复杂度呈几何状态增加。请看图表6-3，随着会议参加者的增加，交流渠道也随之飞跃性地增加。交流渠道的数量也可以视作认知差距的数量。在一对一交流中只存在两人之间的认知差距，只要填平这个差距即可，但会议中的认知差距是同时且多发的，会在瞬间大量产生。

二、经常出现难以控制的状况

渠道的多样化和复杂化，加上交流本身是多对多，所以经常会出现自己预料之外却又不得不参与的交流，从而导致产生难以控制的状况，这也是会议的特征。

比如参会者可能会在与自己无关的部分发生口角，影响会议整体气氛，让其他人思维受限。如何控制散漫的会议走向至今仍是巨大的课题。

图表6-3 会议参加人数与交流渠道数之间的关系（往复）

三、形态的灵活性较小

会议的特征还包括受时间和空间的限制较大。随着参加人数的增加，要配合大多数人的时间是件极其困难的事。并且不是每次所选的场地都适合会议，可能任何人都遇到过“今天的会议室太窄”或“没有投影机太不方便”等困境吧。

这就可能造成各种后果，比如会议时间受限导致讨论不足，或者离上一次会议的时间太近导致参与者缺乏热情，或者环境问题导致参加者难以集中精神讨论等。

四、必要的参加者并不一定能保持出席

这也与上述的情况有关。有时参加者会因为突然有其他要事而难以出席，而持续多次的会议只要缺席一次，就会在信息和意识层面上出现差距，导致跟不上会议流程，产生被排斥感，从而可能会降低积极性。

要实现会议的生产性，就必须在理解这些特征的基础上，事先做好准备工作，避免或最小化其带来的负面影响。

步骤1：在会议前达成共识

低效率的会议常见的情况是参加者在没有任何明确目标的前提下参加会议。我们在工作中通常都会被指派任务或给予目标，但会议与工作不同，它更为暧昧。因此改善低效率的状况就能极大提高会议的生产性（图表6-4）。

图表6-4 步骤1：在会议前达成共识

以下将介绍落入典型误区的案例，以此加深思考。

一、共享会议目标和预期成果

即使理解了会议应当讨论的中心话题，但许多场合下的讨论仍然错综复杂，这就是参加者未能共享会议目的（预期成果、会议结束时的目标）的状况。如果不能对预期成果达成共识，那么参加者的行为就会各不一致，这也等于忽视了批判性思维的基础。

比如当参与者以为会议目的是头脑风暴时，突然要他们做决策，也不可能实现意见的统一。反过来说，如果参与者一开始以为会议目的是做决策，那么即使后来知道这只是单纯的提议型会议，也很难拿出像样的点子。

心理准备不足不仅难以实现好的效果，还有可能让参加者产生“根本不想这么做”“被算计了”等情绪，从而对程序的公正性（参照289页的图表）产生怀疑，降低参与意识。怀疑一旦出现，要消除它就是一件难事了。

因此要实现有生产性的会议，要在会议开始之前与参加者共享讨论内容，以及明确该会议打算实现什么。这是企业在制定中长期计划时，从视觉上唤醒员工对理念的认知的生动表现，等同于将达成目标用数值来表示。

二、会议的种类

那么一般而言，我们所期待的会议产出是什么呢？从期待的成果和会议结束后所达成的观点来看，可以分为七种典型类别。当然，会议类型不同，检测会议成果的指标也不同（图表6-5）。

图表6-5 测定会议成果的指标

现实情况下，并不是每次会议都要测定指标，但如果参加者意识到这一点，就能改变他们的发言与行动。例如在会议指南中明示“希望这次的集思广益能得到比○月○日的会议更多的创意”，就能让参与者对会议有明确的概念，从而让讨论更加顺畅。

此外，从不同于图表6-5的分类观点来看，还可以将会议分为以下类型。在不同的案例中，告知参与者会议目的与预期成果的重要性也会有微妙的不同。

（一）例行会议/非例行会议

对于一般的例行会议，参加者早已了解了会议风格，且成员基本固定，议程大多也能提前知道，因此会议目的共有化的重要性相对较低。

不过习惯了例行会议后，遇到风格不同的会议时（例如在以信息共享与决策为中心的会议上集思广益），参加者很容易陷入迷茫。另外，生产性较低的会议如果常态化，也会出现难以摆脱这一困境的问题。

参加会议的成员也有职位上的不同，某些高职位成员参加的例行会议，如果因紧急日程冲突而休会就太可惜了。他们的日程很难配合，而他们所做的近况报告，以及对未来发展的讨论都能成为磨合经营层观点的机会。

（二）部门内部会议/跨部门会议/跨公司会议

参加者越是多样，采取对会议目的有共通认识的行动越是重要。越是内部的会议，越容易出现安心之下的“惰性”，因此需要根据状况做适度的收紧。有的企业还会特意在其他部门安排观察员，其目的就是防止这种惰性，使信息透明化，实现人事交流。

三、“决策会议”中决策的质量

“决策会议”中最重视的是决策质量，这一点应该没有异议。问题在于“高质量的决策”究竟是什么。

由于会议其实就是多人的决策，因此要注意高于个人决策的要素，这要从“内容”和“流程”这两个侧面来考虑（图表6-6）。

图表6-6 会议决策的质量

（一）内容侧面

与个人交流时一样，首先要确定内容本身的效果。所谓“效果”，以市场营销战略为例，就是要决定能够在竞争中实现差别化的商品说明书，或者选择能带来最大冲击的广告媒体，或者决定最合适的渠道管理措施等。

第二重要的是要在组织上有实行的可能。无论计划有多么完美，如果不能实行就只是纸上谈兵。要在考虑组织、个人能力和可投入经营资源、设想的相关人士积极性的基础上来保证决策的可实行性。换句话说，以金字塔结构去描述“○○决策是因为……”时，要确保其逻辑展开和依据无矛盾，容易被人接受。

考虑到组织这一要素的话，让决策内容便于理解也具有重要意义。例如决定作为销售战略一环的折扣规则时，如果规则过于复杂，现场人员难以理解，那么就可能出现各自胡乱行动的危险。

（二）流程侧面

在会议上做出的决策，只有能真正实行才有意义。在意识到实行这一点时，尤其应当注意的是相关人士的积极性。换言之，不能单纯从形式上来实行决定事项，要让所有人在认可的基础上积极地根据决策来行动。

要实现这一点，就要创造能让所有参加者在会议上积极发言的状况，让他们具有参与决策的意识。通过让参加者感觉到决策并不是由一个人来决定，而是大家共同决定，以此来创造主人公精神，也就是当事者意识（图表6-7）。

像这样在考虑决策质量时，不仅要关注内容本身，还要顾及所有流程所带来的认可度以及责任感。

图表6-7 高质量的决策

四、事先彻底告知

我们不仅要理解告知会议目的的重要性，更要彻底贯彻它。当意识到主办方的明确目的是在会议上做决策时，人们往往会以此为导向，思考如何将会议变成达成共识和共享信息的场所。通过电子邮件等来进行告知的话，一般情况下十个参加者中有两三个人会误解会议目的，这也是因为他们对会议目的不够关心。

最近的社会已被信息洪流淹没，要从根本上改善这一问题愈加困难，但仍可以给各位几个提示。

（一）给参加者指派任务（事前分配）

通过给参加者出席前的“作业”，能提高其对会议的理解和责任感。这有可能极大提高会议生产性，但自然也会给参加者（以及会议主办者）带来很大的负担。此外，当有人对任务提出异议时，需要调整时间，如果参加人数较多，要给每个人分配合适的任务也是个难题。但若是给所有人分派同样的任务，部分参加者又可能难以完成，或者无法将准备好的东西活用于会议中，反而容易造成不满。

要有效利用事前分配，需要提前关注反对派的意见，拉拢中立派，从而实现有效的任务指派。

（二）由上司到部下，自上而下地进行指导

这是为了实现会议的生产性，从企业整体角度来贯彻工作模式。虽然做起来难，但实现之后效果绝佳，可惜意识到这一点的领导并不多见。希望各位读者能够养成与会议参加者事先共享“会议目标是什么”的习惯，并让他们认识到这种做法的效果。

有的企业还会明文规定“会议方法”，比如让领导者实践“事前告知义务”。

五、当会议有多个目的时

在现实的商业场合中，只有一个目的的会议较少。如之前所述，由于有时间和场所的限制，以信息共享为目的的会议和以决策为目的的会议同时召开也并不罕见。这时要事先告知会议目的就要花以下功夫。

会议目的不可过多：人在一段时间内很难改变心理模式，因此最好不要混杂过多目的。如图表6-5所示的会议种类中，最多选择3类为佳。

明确各议程的目的：例如图表6-8，明确各议题应该讨论什么。

六、信息的共享

之前介绍的重点都放在了参加者的意识层面，实际不同参加者之间的信息差异也是个巨大问题。尤其是在以决策为目的的会议上，这种倾向尤为明显。

第一，如果未得到信息的人数较多，那么利用他们的智慧的机会当然会减少，从而可能导致决策由一部分人来决定。出现这种问题很可能是因为主办者认为“当天的信息共享只需要花几分钟，没必要花功夫事先告知”。

但这就是小看了事先共享信息的目的。事先共享信息的目的不仅是弥补各人之间的信息差异，更是让参与者提前思考会议内容。虽然要实现事先的信息共享的确会花费一些时间来准备资料，但这是能汇集更多人的智慧，提高会议生产性的合理投资。

图表6-8 议程例子

第二，未获得信息的参加者很容易降低积极性。各位读者也有过因为不了解情报而缺乏当事者意识，参加会议时只觉得“浪费时间”的遭遇吧？对会议的积极性降低不仅会拉低会议的生产性，还会对决策事项缺乏责任感。要创造“完成大家共同决定的事”的意识，也需要实现事先的信息共享。

第三，有可能让共享度较低的重要事实从决策材料中遗漏。实际上，参加者讨论之前共享的信息的时间要长于未共享的信息。疏于事先的信息共享很容易导致真正重要的信息被遗漏，从而误导决策。

案例10中，户塚突然在会中提出议题，而其他人在心理上没有任何准备，因此讨论不得要领。虽然户塚提出的问题包含了重点，但在该场合中，主题显然过于复杂，难以实现讨论效果。

要让参加者很好地讨论该主题，需要事先分发资料，要求“当天要讨论○○，希望各位先行思考”，做好提前准备。如果担心仅靠自己决定议程会有所偏颇，可以让某个相关人员与自己相互检验，效果将更为显著。

案例11

户塚吸取了上次的教训，设定了具体议题，并彻底告知了参加者“会议上要做什么”。

然后到了小组内领导会议当天。

户塚：“那么进入下一个议题，关于今年春天导入的销售负责人的‘一对一指导制度’。目的是通过老手带新人来实现销售员的快速培养，目前已经实施了3个月，希望听听各位的反馈。改善方案暂且不提，先请各位谈谈问题点和应该注意的点。”

负责大型批发商的冈崎俊开口道：“决定指导者时划定‘老手’的界限很难啊。仅看年资的话，那种能力不够高的人该怎么办？”

户塚：“这个一开始就说过，任命不要单看年资，以能力为重对吧？”

冈崎：“是吗，抱歉。”

负责便利店的丰川直哉继续发言道：“需要注意的点是成为指导者的人负担太大，大多都会加班。”

户塚：“这不是好现象。看来必须减少科长级别的人担任指导者，调整资源分配。”

丰川：“确实如此，必须得好好考虑这一点了。”

负责中间渠道的刈谷恒一说道：“但是之前与○○君在食堂聊天时，他说‘教导别人也能重新学习销售技能，还蛮新鲜的’，看起来很高兴的样子呢。”

户塚：“没错，其实这是这个制度的目的之一。各位还有其他看法吗？”

所有人：……

户塚：“那么意思是目前开头还不错吧。如果没有特别的问题点的话，就进入下一个议题了。”

户塚认为议题设定和职责期望都得到了解决，会议讨论进展顺利，内心十分欣喜。

但冈崎和丰川却在休息室一边抽烟一边小声嘀咕：

“不知道是不是在练什么会议术，常务最近对话题的控制欲也太强了。”

“是啊，刚才也是自顾自地结束话题，我刚想说点什么，他已经自己得出了结论，这样一来根本没办法说真话嘛。”

“就是。”

七、明确并共享参加者的责任

不明确和不共享参加会议的成员的职责，往往是导致讨论混乱的原因。虽然一般会议中的职责很少共享，但连职责都不明确的则很少见。

只有明确了主持人、记录员、普通参与者、会议主办者、报告对象、观察员等职责，才能打消参会人员的各种怀疑与不满，例如“为什么那个人会在这里”“为什么那个人控制会议”“这个会议的结论由谁来做”等询问。

一旦出现这种询问（或者出现类似疑惑），就容易引发初期问题，因此为了避免这一点，明确参加者的职责具有极其重要的意义。

职责的明确化也与本人的事前准备相关，容易促使责任感的形成。此外，在会议当天，各自集中于自己的职责也能让会议进程更为顺畅。

以下将简单介绍上述职责中较为重要的主持人、记录员、普通参与者和会议主办者。

（一）主持人

会议中职责最重要的是主持人（会议的推进者）。他负责整理讨论流程，让会议结构化推进。一般而言，主持人需要尽可能地贯彻自身职责，不发表自我意见。换句话说，主持人是虽然参与讨论流程，但在讨论缘由和结论时处于中立地位。

以下列举几个作为主持人的具体工作。

·让参加者随时意识到“现在应该讨论什么”。

·当讨论偏题时，要将它引导回原本的论点。

·做好时间管理，配合议题的轻重缓急，使参加者集中于必要的讨论中。

·让所有参加者都发言，使其对会议有参与感。

·将被“立场强硬的人”“声音比较大的人”带偏的讨论引导回正途。

·当场面过于情绪化时，进行降温。

·提高参加者的集中力，转换会议基调时让参与者暂时休息。

要完成以上职责，主持人需要满足以下条件。

·控制自己的兴趣和感情，专注于目的。

·结构性地掌握讨论走向。

·斟酌参加者的关注点和情绪，并及时应对。

在介绍会议术的书籍中，大多会提到“主持人最好不兼任普通参与者（陈述意见人）”，这是因为主持人的主旨是从中立的角度来控制会议“流程”。上述职责和条件也必须以此为前提。

但这只是理想状态，实际上每次会议都有这种人才是很难实现的。要向不具有决定权的第三人提供足以掌控会议流程的信息，本身就是巨大的工作，因此现实中往往是参与决策的普通参加者兼任主持人。后文都将默认由兼任主持人来推动讨论（以下都用“兼任”来代表兼任主持人）。

主持人除了上述中立的职责外，还要特别注意以下要点，这也是要求一般参加者需具备的条件。

·为提高决策质量做最大努力。

此外，担任主持人的人还需要附加以下条件。

·站在客观的立场来观察自己的行动和事物（具备批判性思维中最重要的要素“元视角”）。

总之，主持人不仅要准确提供自己所知道的信息，还要不发表意见，随时提醒自己努力提高集团性决策质量。除了具备批判性思维之外，还要具备强大的精神力量。

不少企业会选择让会议中的重要人物做主持人，但其实并不一定要让会议中高职位的人担任这一角色。事实上最好相反，尽量不要让接受报告的人或者对决策有强大影响的人兼任主持人。

如果让对决策有强大影响力的人来引导会议流程，会导致参加者难以自由发表意见，积极性降低，感觉自己被诱导向结论。案例11的户塚就是这种类型。

（二）记录员

记录员的职责通常是正确记录会议参加者的发言，事后制作成会议录交还给所有人，是比较不起眼的角色。但如果能有效利用记录员，也能提高会议的生产性。具体而言，就是在白板上做记录，或者将笔记投影到大屏幕上供众人观看，就能针对论点，实现将讨论结构化的目的。

要参加者记得以往的讨论究竟实现了怎样的意见交换，就必须设置记录员。即使是1小时的简短会议，也会有不少人在结束后一头雾水：“这件事刚才怎么说来着？”“这个案子是不是已经决定了？”

作为记录员要满足以下条件。

·熟知讨论的背景，轻松地跟上谈话流程（或者不误解谈话内容）。

·不仅思维要紧跟讨论，还要在注意讨论“结构”的基础上做好笔记（图表6-9）。

·使用白板时，字迹要漂亮。

·将电脑制作的笔记投映到大屏幕上时，打字速度要不落后于讨论速度。

此外，记录员所记录的议事簿在会议的最后流程，即跟进阶段将发挥重大作用。从这个意义上来看，记录员能给提高会议生产性和会议后的跟进带来不小的影响，是重要的配角。

图表6-9 会议记录的例子

（三）会议主办者

会议主办者既是该会议的主人，也要对最终结果负责，通常由有一定职位的管理者担任。主办者必须实现以下职责。

另外，主办者虽然不需要亲自完成多个要素（尤其是会议准备和跟进相关），可以将其委任给其他人，但前提条件是必须做出正确的指示。

·引导会议议程以及会议目的（预期目标）。

·为了让会议实现生产性，事先向参加者传达并共享必要的信息。

·分配并告知参加者在会议中的职责。

·在必要的情况下，事先与主持人商谈，共享会议进展情况。

·提供能让参加者毫无压力地专注于会议的环境。例如按目的和人数来选择会议室。

·会议未按预定进行时（例如主要参加者不得不中途离席），与主持人商量得出最好的解决方法。

·（尤其是在决策会议时）要求参加者得出最终结论。

·通过发放和公开议事录来告知决定事项（在此前一个阶段要根据情况向相关人员确认议事没有错误）。

·在必要的情况下，进行事后监控，确认并报告是否有很好地执行决定事项。

要完成以上职责，会议主办者需要注意以下要点。

·时刻意识到准备、实行、跟进的流程，确认没有遗漏。

·注意自己的发言和行动要比主持人和普通参加者更能提高会议质量。

（四）普通参加者

普通参加者是不用承担之前所介绍的所有职责的人。对他们的期待就是根据会议目的，最大限度地进行建设性的发言。应当注意的是如果事先未分担职责，普通参加者往往会缺乏当事者意识。会议的主角是每个参加者，无论主持人和记录员如何努力，如果普通参加者当事者意识太低，也难以得出成果。

虽然不同主题多少有所差异，但希望每个人都拥有“所承担的责任都会变为本公司和本部门的业绩，以及自身能力的提升”的意识。

八、决定职责

前面介绍的4个职责中，除了会议主办者难以变更之外，其他职责都可以根据熟练度来分配给不同的人担任。在例行会议中，可以采用职责轮流的方式来实现能力开发（事实上，担任主持人和记录员是磨炼批判性思维的绝佳机会）。这不仅能给会议氛围带来变化，还能从新的视角带来不一样的发现。

另外，只单纯地决定并实行职责是难以提高技能的，要对负责的人制定反馈机制，使企业整体结构化。具体而言，就是在重要的会议之后，对本人进行反馈。

步骤2：有效地运营会议

会议的事前准备完成之后就到了实行阶段。这里如图表6-2所示，要注意通过会议的讨论，创造结论及支撑它的逻辑结构。图表6-10展示了其中的要点。

这里主要以决策会议为前提来做讨论，因为决策会议不仅要让参加者有参加意欲，还必须整理他们的观点，是各种会议中最难运营的一类。首先来看案例12，思考问题出在哪里。

图表6-10 步骤2：有效地运营会议

案例12

户塚负责全权处理自己所掌管的销售部会议。例行的销售报告后，就轮到了核心议题“如何减少事务疏漏”。户塚在一开始按以下顺序，一边根据资料展示数值一边说明流程。

·去年错误订单和错误请求等事务疏漏明显比以往增多。

·这对销售损益造成了影响。

·调查事务疏漏增多的原因后发现，前年开始需处理商品数量急剧增多，但员工的分配与教育跟不上。

他将这些展示给众人看之后说道： “那么我想问问各位的意见，目前能采取什么具体的措施呢？”

负责大规模零售店的清水徹开口道：

“最近的年轻人是挺散漫的。不仅事务上有疏漏，就连去客户处询问需求都会出问题。最近我部门的小田原君就忘记向公司传达客户方的指定配送时间提前了。”

户塚：“清水君，这个我也知道，不过现在我想问的是该怎么改善。”

清水：“抱歉……这个嘛，是不是可以在新人教育项目中加入更多的事务基本学习？”

冈崎：“现在的新人研究，这部分究竟做得怎么样？”

户塚的秘书兼总务担当的蒲原回答了冈崎的问题：

“对于发票的样式、记录手册等各分区都有老手担任讲师，还会进行角色扮演练习。”

清水：“这根本不够吧。”

丰川：“我对于刚才常务说的处理商品数激增的问题深有感触。作为销售小组，希望商品开发小组能够尽量精简品类，这样才能减少事务疏漏的出现。”

冈崎：“原来如此。我们公司过于考虑产品输出，却疏忽了市场导向的思维对吧。”

丰川：“没错。我之前就对开发方说过，制作这么多特色不明显的种类，店里根本应付不过来，白白耗费精力罢了。”

户塚：“这也许是一个解决方向，但情况如此严重吗？之前就没有对此采取过措施吗？”

刈谷：“以前对于商品开发是采用双重检查制度。不过现在人手不足，已经做不到这一点了。如果要采取措施可以从这里入手。”

清水：“贯彻检查制度吗？似乎也不错。”

蒲原：“但就现实问题而言，恰恰是因为无法贯彻该制度才导致了现在的问题。就现状来说恐怕做不到。”

刈谷：“还没做就说做不到，那还能做什么？事务疏漏导致企业损失目前就是当务之急呀。”

户塚：“好了。总之讨论的结果就是强化研修、缩减种类，贯彻检查对吧？还有其他想法吗？”

冈崎：“说句俗套的话，事务疏漏的数量应该在人事考核的项目中有明确规定吧。”

丰川：“还有工作现场方面，可以学习别的企业增开早会啊，或者将标语用大字悬挂在天花板下之类的吧？”

户塚：“比如说？”

丰川：“嗯？这个也一下子也说不上具体的方法……”

户塚：“那你举例这些，究竟哪个有效呢？”

全员：……

刈谷：“这些都得试试看才知道有没有价值吧。”

冈崎：“是啊，不过对于缩减种类应该采取什么措施呢？”

刈谷：“根据报告来看，是因为发票错误较多所以要求减少商品，的确很令人头疼。”

之后的气氛似乎也提不出什么新意见了，于是户塚只能结束了会议。

户塚：“今天各位都爽快地给出了各种建议，这些建议就作为下次会议的讨论课题之一好了。”

一、为什么无法在会议中共享和明确论点

会议中最容易出现的致命失败是无法共享应当讨论的中心论点，或者整个会议散漫无重点。如果会议要实现某个目的，那么持续共享论点是不可或缺的条件，否则难以完成生产性的会议。这也是批判性思维基础中的基础。

为什么最初共享的论点无法在会议中持续性地共享呢？典型的理由有以下几种。

（一）论点没能持续可视化

通常会议的议程会在分发资料的第一页写明，但随着会议开始会将资料翻到下一页，一般不会再回头看。这就导致会议本该讨论的论点难以持续可视化，所以从最简单的角度来说，就是要让参与者持续关注论点，使论点一直保持在他们的视野范围内。

（二）被立场强势或主张坚定的人的意见所左右，偏离论点

人往往认为长时间接触的东西、大声或大字表现出来的东西是比较重要的。当他们认为大声主张的东西是重点时，当然就会附和该话题。因此像这样具有强势立场的人参与会议时，尤其得注意让参加者不要偏离论点。

（三）长时间艰涩难懂的发言也会模糊论点

与论点被单方面牵引相反的是，漫长的发言也会让人的集中力降低，如果内容艰涩难懂，又会进一步模糊论点，导致讨论漫无目的，所以应当避免这种长时间发言。

（四）陷入某个单独的论点后无法从中抽离

陷入某个论点的原因有很多，首先是会议参加者代表了某种利益，而与此直接相关的事项会被更为详细地讨论在某种意义上来说也是极其自然的。

第二则是人都会要求别人认可“自己是优秀的人”。当涉及自己擅长的领域时，人们往往会开始炫耀自己的知识和能力。虽然单独一个人可能并不会花费多少时间，但从会议整体来看，依旧是不可无视的浪费。

第三是单纯的个体讨论更容易，而人往往会倾向于简单的做法。但容许一个单独论题就会带来下一个单独论题，从而很难从中抽离。

（五）讨论的抽象度过高，模糊主题

讨论过于抽象导致模糊论点也是常见的情况。这看似类似单独论题，但本质不同。参加者必须对论点有具体概念，以具体的言论参与讨论，且要具备不陷入单独论题的自制力。

各种各样的原因造成了论点难以持续共享。而会议本身就是结构复杂的多人讨论，很难让个人思维持续停留在中心论点上。

持续关注中心论点需要有强大的意志和意图，否则很容易下意识地顺从现场氛围。尤其是职位较高的人，一旦偏离论点就很难拉回来了。比如假设社长对自己感兴趣的部分过于详细地介绍，那么结果不言而喻。

案例12中的户塚原本打算在集思广益的基础上找出大致的解决方向，因此本身就有义务让参与者时刻关注中心论点，然而当讨论偏离论点时，他却没有及时引导，连自己也忘记了会议最初的目的。这本该是作为主持人最应当避免的情况之一。

二、持续明确要在会议中讨论并实现什么

以下介绍4种能够避免前述问题的方法给各位作为参考，这种方法中，明确的职责分担具有很大意义。

（一）利用白板、电脑等，将提出的意见可视化

通过将意见可视化，能获得以下好处。

·让参加者的注意力集中于一点。

·不用自己做笔记，更能专注于讨论和思考。

·自己的发言被可视化后，能提高责任感，并且能减少无责任的发言。

·意见被写在白板上后，意味着这不仅是个人意见，也是全场意见。

（二）设置主持人

通过设置管理会议流程的负责人，避免常见的讨论偏题情况。主持人能够让参加者的注意力集中于论点，保证讨论正常进行。

（三）将应该讨论的论点分解为具体的要点

即使明示了要讨论的内容的大体框架，如果不将其分解为具体要点，也不过是抽象的讨论，难以实现会议生产性。要活用金字塔结构的概念，明确地告知参加者具体应该讨论什么，避免陷入误区。关于这一点，会在之后的辅助步骤中详细阐述。

（四）会议之前做好事前动员

要在短短一两小时内解决复杂的问题，并且要在会议中让一切进展顺利，这本身就是几乎不可能的事。因此要事先对参加者做最低限度的动员，以此来让他们明确会议目的。

这种行为类似于事前商定，但本质上有所不同。

专栏：事前商定

一般用到“事前商定”这个词的时，大多是指共享目的意识或纠正情报差异。具体而言，就是对已经决定好的结论（妥协点）进行说明，在有必要的情况下再加以修正。

事前商定本身不应该被全盘否定，我们也经常会遇到必须这么做的情况，因此需要在理解以下缺点与风险的基础上，尽可能地进行“健全的”事前商定。

·即使是有机会交换生产性意见的会议也往往会程式化。

·决策流程的不透明和“已预定”的感觉会让人对决定事项的责任感淡薄。

·基于同样的理由，还会让人对企业工作的推进方式产生不信任感。

案例13

户塚在这次的董事会上接受了社长提出的“为开发新事业，各部门选拔出优秀人才参与社长直辖项目”方案。因为是社长直接表态，所以谁也不能反对。户塚作为提案角色，打算在会议中引导客观的讨论。

户塚：“关于之前的社长直辖项目，我和人事部谈过了，今天已经得到了具体的成员人选。候选者资料如各位所见。首先，该项目要求的职责、能力如下……接着来看每个人的资质与预期职责，先来看A君。他能从○○方面进行协助，他的经验是……”

户塚按流程做了说明。期间虽然各负责人偶尔有进行评价，但会议过程中并没有出现异议。

这似乎是由于事先已经与各事业负责人商定了人选，替代人员的安排也早已做好。

对六位候选人介绍完毕后，得到了在场的一致认可。户塚正在内心长舒一口气时，藤泽突然发言了。

“说起来我们商品开发部门有一年开发○○种新商品的期初目标，如果把C君挑选过去的话，这个目标是否该重新考虑一下？”

品川：“基本来说不会考虑更改目标。因为不管他们有多优秀，各部门中应该还有许多优秀人才。”

藤泽：“好吧。其实我也只是以防万一，顺口一提罢了。”

吉原：“等一下，你刚才说的期初目标也包括升级管理账目软件吗？我们部门最了解这方面情况的D君也被选中了，那这个是否要推迟？”

藤泽：“推迟的话就麻烦了，难道没有其他人能做了吗？”

吉原：“其他人也不是不能做，但不了解相关信息，所以得花不少时间。既然如此的话，能不能选D君之外的人进社长项目组？反正是针对新事业，应该还有能力不逊于他的人吧？”

户塚：“刚才你不也同意调走D君了吗？”

吉原：“当时我以为软件升级也默认推迟啊。社长，你觉得呢？”

品川：“嗯，软件的版本升级确实应该优先。”

吉原：“既然如此，请重新考虑我部门的人选吧。”

品川：“只能如此了。”

户塚：“……那么下周之前重新报告财务部门的候选人吧。”

三岛：“报告就可以了吗？既然提出了新人选，就得重新审议吧？”

户塚：“……知道了，那就在下次会议中单独审议财务部门人选吧。”

三、会议内容的结构化

能够持续专注于论点之后，接下来的重点就是使讨论结构化，从而让大多数参加者共享“应该考虑的东西都考虑到了”的安心感。

出现像“不考虑○○可以吗”这样的问题，往往是由于讨论未能实现结构化。讨论的结构化能明确会议中究竟该讨论什么，否则当突然出现问题让整体议题偏离轨道时，就难以让参与者产生“该会议中应当考虑的东西已经万全”的安心感。上述发言也是诱发该隐患的最大原因。

如果最终让参加者认为“遗漏了重点”的话，还会导致一两小时的讨论成果瞬间崩溃，大幅降低人们对于讨论的认可度。

要避免这种状况，就必须利用金字塔结构的思维方式，思考讨论什么才能实现该会议的目的（尤其是决策、共识），尽量不遗漏应该讨论的项目。

假设是对参与新事业做决策的会议，至少应当针对以下3点，即3C进行讨论。

· company：关于本公司的优势与弱点。

· competitor：关于竞争状况。

· customer：关于顾客。

或者当公司内部出现的问题，讨论其解决方案时至少应该针对以下几点。

· what：问题是什么？

· why：为什么会出现这种问题？

· how：如何应对该问题？

像这样明确能够给予参加者接受感的要点是非常重要的。

一般而言，人如果从自己关注的部分或擅长的领域开始思考，往往会陷入其中难以自拔。越是从事高专业性工作的人，这种倾向越明显。当讨论企业内出现的问题如何解决时，该议题的会议负责人大多已经充分理解了what和why，所以希望在会议上得到how的相关意见，但多数参加者却并不一定共享了what和why。

在设计会议时，应当回顾批判性思维的基础，注意并实践“要让讨论成立，首先应该思考什么”，在此基础上提前准备好结构化的会议资料（图表6-11）。

图表6-11 结构化议程的例子

案例13中的户塚对这部分的意识较为薄弱，他将重点放在了项目成员的选拔上，却忘记考虑被选中的员工调走后各部门的情况，因此难以招架突然出现的反对意见。而这可以通过事先考虑应该决定什么以及应该进行怎样的讨论来避免。

另外，不仅可以将准备资料结构化，就连会议讨论本身也可以通过提前结构化来实现可视化。因为即使会议主办方拥有结构化的概念，也能在会议进展和讨论中保持该概念，但多数参加者都很难做到这一点，因此将结构化的状况可视化也是非常重要的。简单来说，将不可见的东西变为可见，就能带来很大的不同。

在交流中，接受者的接受方式决定一切，而在会议上，参加者的接受方式和反应则决定一切。

但根据不同的会议目的，有时也不能让议程过于框架化。比如集思广益型的会议甚至需要去除思考框架的制约，促进零基础思考才能得到有生产性的结果。因此最初的重要前提就是弄清此次会议的目的究竟是什么。

案例14

户塚逐渐习惯了事前准备，开始能够高效完成相关工作，因此这次他打算让蒲原担任议长。销售部的会议议题则是“新商品发售一周的反响报告和经济应对事项的决定”。

蒲原：“首先报告各渠道对新商品的反响。”

清水、刈谷、冈崎都按流程正常提交了报告，最后轮到了负责便利店的丰川。

丰川：“坦白说，我负责的部分简直是一场苦战，数据方面也……”

户塚：“客户说了什么？”

丰川：“这个……据说不少企业都表示包装不太好。”

冈崎：“包装的哪里不好？”

丰川：“说是颜色太暗，因为底色是藏蓝色，商品名是黑加银，所以反馈不太好。”

冈崎：“但这就是数据不好的原因吗？”

丰川：“我也对此半信半疑，但这也并不是空穴来风，不少客户都有这种反馈。”

清水：“超市方面倒没有类似反馈，而且藏蓝色加黑色真的不好吗？”

刈谷：“嗯，我在其他企业也看到过类似的颜色搭配啊。”

户塚：“不过如果这真是问题所在的话，我们就得申请制作不同颜色的包装了。”

清水：“我还是难以理解，藏蓝色加黑色和银色不是很醒目吗？会不会还有其他原因？”

冈崎：“是啊，这可是付了大笔设计费的自信之作啊。”

话题又回到了“包装的配色是否真的会对销售产生影响”上来，持续讨论了一段时间后……

蒲原：“啊啊，对不起，已经没时间了。至于今后该怎么做，请各位用邮件与相关人士交换意见吧。”

四、为什么时间管理做得不好

针对论点，将讨论结构化之后，接下来的重点就是时间管理。各位应该都遇到过由于时间不足而不得不将重要计划的讨论延后，或者在极短的时间内强行得出结论的情况。

时间管理不佳的原因有很多，以下列举4个典型理由。

（一）一次会议的讨论事项过多

众所周知，要让人对一个议题产生“充分讨论”的接受感，是需要花费一定时间的。因此要根据过去的经验，事先预估会议时间内能够讨论的事项数量。

（二）由于最初未能共享会议的整体概念，所以参与者对时间不够注意

事先未共享议程导致参加者对会议没有整体概念的情况意外地多。这带来的后果就是在前半部分的议题使用太多时间，以至于不得不压缩后半部分议题，甚至直接跳过。

（三）由于未能共享会议结束的概念，导致参加者的发言与行动过于随意

共享结束概念也与参加者的行为规范有关，结束概念的缺失也会造成行为规范的缺失。

（四）许多人喜欢深入挖掘自己感兴趣的部分，不懂得节省时间

有的人会在会议上失控，开始漫长的演讲。越是细节性的话题，具有专业知识的人所造成的影响力越大，于是其他人也会加入其中，导致旁人难以插嘴，结果就是在并不重要的个别话题中花费了过多的时间。

五、如何做有效的时间管理

案例14中的人普遍陷入了典型的误区，而要避免落入误区的典型手法有以下4种。当然各位还可以根据需要和实际条件，同时使用多种手法，以取得更好的效果。

（一）控制讨论项目的数量

各位冷静思考一下，是否会发现许多不那么重要的项目都是以“顺带”的方式出现在会议中呢？时刻注意是否将议题控制在最低限度是非常重要的，而应该如何减少讨论项目，具体方法如下。

·对于不太重要的或容易分散讨论重点的项目，利用邮件做决策，或者改为轮流讨论。

·向下一级的会议（例如董事会议可以向部长会议）委派议题，将项目转给该会议讨论。

后者只要使用得当，能够提高下级人员的当事者意识和决策能力，各位可以试试看。但强行委派项目会给对方造成负担，也有可能降低其积极性，拉低决策质量，因此在向下级委派项目时必须先做好交流。

（二）控制议题的顺序

控制议题的顺序也是有效利用时间的方法之一。基本包括“将重要项目放在前面（但在话题的发展上要注意可能会遭到反驳的论点）”“彼此相关的话题之间尽量做到没有时间空白”等。

越是重要的议题越是容易花费时间，从而可能导致其他项目时间不够（如果不减少项目的数量，这是极有可能的结局），所以请务必在控制议题顺序的基础上来精简讨论项目。

（三）在会议的开头或中途共享会议整体概念（目的、想要实现的

东西）

要实现会议参加者的行为规范，就要共享会议的整体概念，并且不仅要在会议开头共享，中途也要确认。共享会议进程这一方法虽然简单但切实有效。

（四）公布时间表

在控制时间的基础上，向所有参加者明示时间表也是一种有效的方法。此外，主持人也可以有意识地发言提醒参加者注意时间。基本来说就是要找出重要项目或可能有反对意见的论题，对此分配更多的时间。

不过实际的会议大多不会完全按事先安排的时间来进行，因此要在最初设置一定程度的缓冲时间，在会议中适度地快进一些项目，以求整体平衡。

另外，时间表只是一个目标，遵守时间表并非目的所在。要谨记批判性思维的基本态度，即“避免将手段目的化”。

除了这些手法之外，还可以通过让参加者意识到机会成本（例如“参加这次会议的各位消耗的会议时间所含的机会成本为○○万日元”）来提高会议的生产性。

当然，最重要的是让整个企业的员工都能深刻认识到不仅在会议上，在所有局面下都适用的“时间就是金钱”。

此外，有效的时间管理还有可能实现除了提高会议产出之外的效果。例如连续开会时，可能会因为最初的会议延长而导致不能参加后续会议（最坏的情况是所有人等一个迟到的人），或者导致不得不中断最佳决策时机，而利用时间管理避免这些情况就能提高企业整体的生产性。

六、做出最终决策

即使能很好地执行在会议上做出的决策，但如何做最终决策也是非常重要的。这在带有交涉倾向的国际协会等会议中也是关键性要点。我们接着来看案例15。

案例15

这次的会议要对提供给交易方的迷你日历做最终决定。考虑到制作的交付周期，当日必须做决策。现在已经决定了相关制作业者，只需要从A方案和B方案两者中选定设计方案。

这次的议长是蒲原，参会者有清水、刈谷、冈崎、丰川和户塚。蒲原以为很轻松就能决定，没想到意见分歧较大，直到预定会议时间结束都未达成一致。

蒲原：“虽然从各种论点做了讨论，但似乎还是没能达成共识。不过今天必须得有个结论，我打算以少数服从多数的方式来决定，你们认为如何？”

丰川：“只能如此了，因为看样子再继续讨论下去也不会有结果。”

清水：“同感，只能按多数票决定了。如果是3对3的话，就看户塚君的最后一票。”

冈崎：“我倒是想再讨论一下，因为虽然之前说了很多，却没有‘讨论彻底’的感觉。”

刈谷：“我也有同样想法。如果各位都还有时间的话，不如再讨论20分钟？哪位是有急事的吗？”

谁也没说话。

丰川：“我倒是没急事，但我觉得没必要这么做。”

刈谷：“为什么？”

丰川：“因为我不认为所有人能达成一致意见。”

刈谷：“话虽如此，但迷你日历相当重要，即使不能达成全面共识，我认为还是应该尽可能地做彻底的讨论。”

户塚听着大家的发言，陷入了烦恼中：两边的话都有道理，究竟该怎么办呢？我也觉得该再花点时间讨论，但也认同既然讨论不出结果，还不如尽快收尾。

户塚感到所有人的视线都集中到了自己身上，于是思索着该如何整理语言。

七、少数服从多数的问题点

在以决策为目的的会议上，最终必须得出结论。在经过了彻底讨论后，让所有参加者获得某种程度的认可感且达成了共识自然是最好的结果，但多数情况下很难达成一致意见，只能少数服从多数（此外还有一票制等情况，这里暂且不提）。

少数服从多数的决定法被用于各种决策中，也许是习惯了采用这种方式的选举，大多数人对此并不抗拒，但本文仍要指出它的几个问题。各位在将它作为一个方便的方法使用时也需要多加注意，以下介绍3种代表性的注意事项。

（一）不能反映关注和赞同是否强烈

以5人会议为例，对于某个事业的投资项目，当事者A与另一位参加者B表示极力赞成，而C、D、E三人则表示略微反对。如果将赞成和反对的程度用数值来表示的话，A与B为+10，其他3人为-3。在一般的少数服从多数情况下，该投资项目会被否决，而极力赞成的A与B会感到非常沮丧，甚至可能对企业产生极大的不信任感。

（二）难以让人觉得是众人讨论的结果

从结果上来说，容易让人感到对决定事项的参与微弱。各位应该也都听到过参加者表示“我明明已经反对过了”，或者自己就曾说过这样的话吧。

（三）产生“失败者”

少数服从多数必然会产生失败者和胜利者，而这往往会带来对立，给企业内造成无谓的紧张氛围。此外，如果过多地利用少数服从多数来决定项目的话，可能会导致“企业政治”的恶劣影响蔓延开来。

八、提高认可度的要点

那么在理解了少数服从多数的问题点之后，我们应该怎么做呢？从结论而言，应该先进行以达成共识为目的的彻底讨论。只要参加者产生认可感，就能提高决策的实行性。

注意以下要点就能有效引导出具有较高认可度的结论。

（一）提前让所有人意识到难点

越是微妙的议题，随着人数的增加越是难得到所有人的共识。虽然对于会议主办者和主持人来说，全员共识只是一种理想状态，但获得八成认可仍是比较常见的既定目标。

（二）注意认可度的总和

将认可度实际数量化是很难的，但我们的目标是将参加者的认可度最大化。尤其是要注意所有参加者的总和，最大限度地提高对决策影响较大的人的认可度。这也是与第4章的交涉篇中所说的“合计收益最大化”相通的思维方式。

（三）寻找创造性的妥协点

第4章曾介绍过，当争论点（选项所产生的要点）的数量增加时，往往更有机会找出能提高所有参加者认可度的解决方案。以案例15为例，对于迷你日历仅有A方案和B方案两个争论点，所以可以提议自由组合封面与内容（即增加争论点），比如封面使用A方案，内容使用B方案，以此产生妥协方案。而这显然比只能从A方案和B方案中二选一更能增加总体认可度。

专栏:怀疑全员共识

古代犹太人的犹太公会（类似立法兼裁判所的机构）有一个法则是不采用全员共识的结论。这是因为他们认为全员共识很可能遗漏了某个重要事项，或者是受现场“气氛”的影响。

基于上述理由，怀疑全员共识的态度在现代依然通用，但如今支持这种做法还有另一个原因，这就是全员共识的意见往往缺乏创新的锐气。我们通常认为真正具有锐气的意见必然会招来一些人的反对（当然，如果被关键人物强硬反对是不可能被采纳的）。

这里需要重新确认提高会议决策质量这一最初目的，因为提高参加者的认可度虽然是重要因素，却并不是一切，时刻注意最关键的决策质量才是不可或缺的一点。

专栏:程序公正的重要性

越是自己认为重要的事，人越是要求结果的公正性，自然也会关注带来结果的程序。此外，对于程序公正性的认知是“独立”的，也就是无论结果如何，只要能保证过程的公正就能提高认可度。

各位读者是否也有过如下疑问呢？

“先不谈结果，为什么这件事要选择这些成员？”

“结果只是○○君为了明哲保身而利用了那次会议吧？”

“为什么这么重要的事不听听销售现场的意见就擅自决定了呢？”

“我不知道这是以什么依据的决策。”

在会议中，尤其是在处理重要项目的会议中，保持程序公正的重要性不言而喻。其中会议人员的选择方法，修正可能性等都是必须得到保证的，各位可参考图表6-12中列出的杰拉德·利文撒尔所提倡的6个程序公正性判断基准。

图表6-12 程序公正的6个判断基准

克服集团性的低效率

詹姆斯·斯洛维基在著作《群体的智慧》中提到，多数人的集体讨论比个人的想法更能得出良好结论。这是由于各种观点（对事物的看法和经验）带来的多样性、不受他人影响的独立性、每个人基于专业知识进行思考的分散性等造成的。

但在普通会议中，这种情况却很难轻易实现。比如独立性方面，往往会因为存在多对多的人际关系而彼此影响。当然这也有正面影响，但有时负面影响更大，导致得出错误结论。

以下将介绍多数人集体讨论时容易落入的“陷阱”，并讨论如何对症下药。

案例16

户塚今天出席大学时代的同窗会，出席者包括他在内共4人，由干事大塚丰担任司仪。

大塚：“今天我想讨论25周年纪念派对的具体内容，由我提出基础方案，各位发表意见。”

大塚一边分发基础方案的资料一边说道。田端淳立刻接过了话头。

田端：“抱歉，我现在还没有什么头绪，我最近工作有点忙……各位就以大塚的基础方案讨论吧。”

目白正人也开口了。

目白：“其实我也没什么想法，不过刚看了一下大塚的资料，感觉完成度非常高，只要微调就行了吧？”

户塚：“我也有同感。大塚真是太细致了，完成度很高，以这为基础做调整应该就可以。”

听到这样的反馈，大塚有些不快。

大塚：“喂喂，各位也多少有点当事者意识吧。这样真的就可以了吗？虽然我确实花了不少时间去做，但并没有考虑太多，这只是个用来讨论的基础方案。比如我打算邀请咨询顾问前田君来担任演讲嘉宾，但他的演讲费可不便宜。此外还有很多待定的选项。”

目白：“话虽如此，但我们都信任大塚你呀。”

大塚的表情严肃起来。

大塚：“不是这个问题。这样一来不就成了我一个人做决定吗？如果各位不认真考虑的话，可能会得出毫无意义的结论哦。”

一、应对“多对多”的复杂状况

一般而言，当以多对多的人际关系为前提时，必须特别留意以下5点。

（一）参加者的立场、职业类型等基本前提不同

常见的情况是由于立场与职业类型等的不同，对词语的定义也不同。有企业外部的人在场时自不用提，即使是企业内部会议，如果有不同部门的人参加，也要格外注意这一点。以“客户满意度”这个词为例，工作现场、销售现场、维护负责人所考虑的顾客满意度几乎都有不同含义。

以下的情况尤其需要重视这些对策。

·参加者人数较多。

·跨部门会议等，不同背景人较多。

·非例行会议，暂时召集人员参加的类似特别委员会的会议。

定义词汇、共享前提虽然是会议能够获得成果的关键要点，但由于很多人都觉得“理所当然”，所以经常被忽略。而这一旦弄错就很难恢复，可能会为此浪费大量时间。为了避免这种情况，事先或者在会议开始时弄清参加者的前提是非常重要的。

（二）立场不同导致对同一事物的看法（解释）不同

一般来说，会议所处理的事物比个人平常所考虑的事物要复杂得多，即使共享了词汇与概念，也可能出现优劣不等的各种解释，因此我们必须明确意识到这一点。先来看以下例子。

某私立学院举办了以建设新校舍为目的的企划设计比赛。参加比赛的B公司召开了以各部门成员组成的企划会议，对企划案进行讨论。

“因为最终对企划案做出决定的是以理事长为中心的经营者，所以应该对理事长办公室等部分做豪华设计，直接提高决策者的满意度。”

“我认为既然是学校，那么客户就是学生和他们的父母，所以应该设计提高学生满意度的校舍。”

各种意见频出，讨论得十分热闹。那么该如何归纳结论呢？

在这个案例中，解决的思路是向尽可能多的人提示他们能接受的“判断基准”。会议会出现纷争是由于每个人都有自己的判断基准，并且这些基准不能达成一致。如果能得到判断基准的“最大公约数”，且能有效掌握事实的话，就必然能让讨论集中于一点。

那么怎样才能得到判断基准的“最大公约数”？如之前所述，必须提高每个人的认可度总和。不是毫无头绪地强行表达自己的想法，而是以让对方认可为目的，用心讨论，这样才能尽快明确判断基准。

（三）重要度的大小也因参加者而异

对于自己而言非常重要的项目，也许对其他参加者来说无足轻重。每个人的重视程度当然也反映参与意识的强弱。虽然出现重视程度的差异是不可避免的，但从会议生产性的角度来说，并不希望参与意欲有过大差异。

为了避免这一情况，需要在企业范围内加强“积极参加会议能提高企业价值，也会为各位带来巨大回报”的意识。

（四）成员之间的人际关系会影响讨论

商业本身就处于各种关系中，会议当然也不例外，而参加者之间的争执与好恶自然也会对会议产生影响。

事先了解所有人际关系显然是不可能的，对每个参与者完美关照也难以实现。不过作为会议主办者和主持人可以事先确认会带来坏影响的人际关系，不让讨论过于激化。

（五）偏向于自己所属或所代表的集团

人往往会将自己所属的集团和其他集团视作不同的群体，而偏向于自己所属集团的现象也是出于人类的本性。尤其是成员来自不同部门的会议、参与者是处于对立利害关系的部门的会议，这些要素更容易让会议发展变得困难起来。

这种情况的对策是让参加者作为部门代表或公司代表参加会议，使其明白只有实现整体目标才是最重要的事。

但要改变人的思维绝非一朝一夕，以顶级管理者为首的经营层需要在日常生活中将这一点作为企业文化问题时刻保持关注。

二、集团决策要避免群体思维

根据社会心理学的多种研究发现，集团所做出的决策有时具有更容易被接受的特点，而这主要原因如下。

（一）群体思维

这是指出于集团的压力，在考虑问题时会倾向于思考它是否符合集团利益，从而影响判断能力的状况。比如集团决策很容易走向极端方向，即出现“风险转移”现象。

群体思维在集团凝聚性（让集团成员凝聚于集团中的所有力量的总称）较高且有封闭领导力的条件下最容易出现。此外，高凝聚性集团中往往很少有多样性的意见。

提出群体思维这一概念的艾尔芬·詹尼斯认为组织凝聚力较高的集团有以下8个倾向，最后就会形成群体思维。当然也可能有其他各种原因，各位读者也可以试着想一想。

·抱有“我们集团没有破绽”的幻想。

·选择性地接收对自身不利的信息，对其做适当的扭曲，在不知不觉中把它加工成不会对自己不利的信息。

·关注集团决定非伦理性或反道德性的部分。

·不能客观看待其他集团，而是保持刻板印象。

·对持不同意见的同伴提出异议，期待忠实的成员，但这也催生了促使变化出现的压力。

·将自我怀疑控制到最低程度，出现自发避免违背上层集团理念的倾向。

·通过多数意见的一致得到表面上的共识，在成员之间产生坚信自己正确的自信。

·从自己的决定的有效性和道德感中获得满足，面对破坏这种满足感的批评和信息时，产生想要守护该集团的忠诚心。

那么这种集团思维所带来的弊端是否是可控的呢？詹尼斯提出了以下预防措施。

·集团领导可以鼓励各成员担任批判者的角色。

·集团的中心人物要尽量控制自己不表现出个人爱好或期待，以公平的姿态鼓励部下探索更多选项。

·在集团外部设置有其他领导者的讨论和评价小组。

·在集团到达最终结论之前，各成员与同时对该集团的原案进行讨论，并设置将其反馈给集团的期限。

·从外部招揽专家，尝试挑战核心成员的见解。

·在评价集团做的选择时，设置挑战多数意见的“恶人”角色。

·当存在敌对集团时，设置充分的时间去调查该集团所发出的所有警告信号，事先写好与该敌对集团的意图相关的各种方案。

·在集团下分设几个下级集团，在司仪的下方设置不同的群体，反复检讨下级集团的意见。

·初步认可某个最佳方案之后，集团继续讨论第二方案，鼓励成员坦率地表明残留的疑问。

（二）社会性惰性

参加人数越多，个人责任感越淡薄，从而出现惰性现象。案例16中所述的状况就是这一现象。也许当事人自己毫无自觉，但它却是普遍情况。社会性惰性出现的原因如下。

·由于对课题的压力被分散，成员认为自己需要付出的努力变小。

·对集团提出某个要求时，每个成员的相关程度会减弱。对一个人提出要求比对集团提出要求更能刺激生理上的兴奋和个人觉醒。

·由于难以识别个人努力与集团成果的关系，于是被认为努力很难得到正确评价，偷懒也能避免承担责任。

·自己付出最小的努力也能享受集团成果的恩惠，从而出现搭便车问题。

·如果是集团作业，就会出现交互作用等与单人作业截然不同的要素，这就导致难以维持注意力。这也是对作业的努力和注意力降低的原因。

要避免这些情况，可以采取以下措施。

·能够简单地确认各成员的成绩和努力（例如计算发言次数，公开议事录）。

·给予各成员评价自我贡献度的机会（或者给予标准）。

·让课题更具吸引力，构筑刺激成员精神觉醒的机制。

·加强集体凝聚力。

（三）沉默的螺旋

人类恐惧孤立，因此当讨论的发展偏向与自己的意见不同时，往往会害怕提出异议后被孤立，于是保持沉默。越是重视人际关系的人，这种倾向越明显。其结果就是一开始处于优势的意见会加速扩散，超越实际的意见分布速度，成为该会议的共识。这就是研究舆论形成的诺埃尔·诺伊曼所提出的“沉默的螺旋”理论。这里的要点在于无论实际的意见分布如何，最终结论都可能大幅偏离本意。

要避免这种状况，会议主持人可以让参加者多做普通发言，以此减轻沉默的同化压力。

（四）表达过一次意见后就想要产生保持一贯性

在前面我们提到过，人在做过一次承诺后就会下意识地使其正当化，这种在他人面前保持一贯性的倾向也是人类的特性之一。因此不少人会受制于曾经做出的决策，并且要求所有人都认同该决策。

保持或者想要保持一贯性，其本身在商业中并不是绝对的坏事，但随着环境变化而不得不改变方向时，首先应当让所有参加者了解前提条件已经发生了变化，并明示其特定的个人一贯性并不会崩塌。

考虑到以上的人类特性，“三个臭皮匠赛过诸葛亮”通常难以成立，多人费时讨论却得不到期待成果的可能性其实并不小。

这种状况的对策是提出包括会花费大量时间和精力的方案在内的各种方案，在充分考虑项目重要性的基础上，从简单的方案开始尝试。另外还可以将会议得出的结果放置一晚，可能最终会得到截然不同的结果。

了解集团容易落入的陷阱后，希望各位能明白集团思维并不一定能带来好的结果，在理解这一点的基础上参与会议。

步骤3：跟进

我们在准备阶段很容易忘记会议跟进这一步骤，但它对于有效发挥会议决策是不可或缺的一环，这与第2章所介绍的传达是同样的。跟进的具体活动如图表6-13所示。

图表6-13 步骤3：跟进

一、共享议事录

通过共享议事录来让决策更为“官方化”。当然，这并不意味着没有议事录就失去了决策的效果，但没有明确的记录可能会导致决策事项被曲解，或者让相关人士对其认知错误，或者带来责任分属不明的问题。明示“是谁决定的”，加深当事者意识，都不能缺少议事录的共享。

此外，议事录不仅要在参与者之间共享，还要在尽可能大的范围内向相关人士公开。这不仅能够提高企业整体的决策透明度，还能提升所有相关人员的当事者意识与责任感。此外，通过广泛的信息共享，还有机会刺激新的灵感，并且在遇到问题时能得到更多人的帮助，为其提供知识与力量。

在某些情况下不但要公开最终的决策，还要向相关人员展示得出该结论的过程，或者从什么依据导出该结论。这能提高所有相关人员的认可度，还能打消其对会议参加者的不信任感。

日本银行推出了定期公开政策决定的讨论过程的机制，其目的不仅是要公开公共机构的情报，还要从中学习过去成功与失败的经验。民间企业很少采用这一做法，但它本身有不少可供参考的部分。

二、促使监督决策

当会议做出决定之后将后续工作丢给负责人，不做监督的情况其实出乎意料的多。用PDCA来解释的话，就是只决定了P，却对之后的D、C、A撒手不管，而这不可能成为一个执行力高的强大组织。

其实只要要求重要事项“这个项目要做适当的监督，定期报告进展”，就能提高相关人员的当事者意识，并进一步提高决策的执行性。

三、对参加者做心理上的安抚

当会议参加者之间的讨论激化，或者有参加者对最终决策表明不满（或露出不满的表情）时，需要对其做心理上的安抚。这一责任大多由会议主办者承担，但有时也可以让其他人先行尝试。

总之要保证会议在良好的气氛中结束，最大限度地让参加者对决策产生责任感。

* * *

没有任何活动像会议这样会让商务人士投入大量时间，并且会对公司业绩、员工积极性和技能带来巨大影响，却极难提高其生产性。但反过来说，如果能实现具有生产性的会议，就有可能与竞争对手拉开巨大的差距，可谓是“宝山”了。

希望各位在理解本章解说的基础上，先试着从可能完成的部分着手尝试。

后记

有人说：“经营管理是一个大怪物！”也有人说：“经营管理既是科学也是艺术！”对此我深有感触。因为每一个经营决策都需要兼顾众多要素（内外环境，投效比，人和事，情和理，长短期连锁反应），而每一个要素又都变化多端。经营决策中没有什么万能的工具可以让我们“按几个输入键，就可以自动推导出结论”，更没有什么正确答案可以抄袭。所以，企业经营管理这件事就变得万分艰难，初创公司会九死一生，百年企业则成为稀缺品。如何让自己的决策经受住时间和空间的考验？如何在未知和复杂中给“赌博式”的决断增加一些确信？立志成为优秀企业家、管理者的人该如何学习和提升，让自己的经营决策变得越来越科学、越来越艺术呢？顾彼思商学院给出了两个建议：一个是“大道至简”，一个是“抽象和具体”。

“大道至简”说的是，尽管相对于其他科学和艺术，经营管理复杂了太多，但是无论多复杂的事物都有其最关键的核心本质的元素。比如说3C的这个框架结构告诫我们，要根据客户需求、竞争对手、本公司的状况来选择本公司的战场和战术，这些元素在任何行业应该都不会有太大差异，把这些元素结构化出来，就让我们找到了判断决策的重点，避免了因为思虑不周而做出的错误决定（道理很简单，但是做起来却万分艰难，事实证明太多的企业都是因为忘记客户需求，漠视竞争对手的变化而被淘汰出局）。所以，管理学专家们倾力将一些原理原则整理成便于记忆的关键字（比如3C），让我们抓住重点，来提升决策的效率。2016年出版的MBA轻松读系列就是这一理念下的智慧结晶。这套书也可以说是“至简MBA”，从思考、战略、营销、组织、会计、投资几个角度，把经营决策的重点元素进行了拆分梳理，用最简单质朴的原理原则，把管理的科学和艺术变成可以学习的有规律的结构。这套书一上市就得到了众多读者的好评，也一直在管理学书籍排行榜中名列前茅。

但是，如前所述，经营管理这件事并没有那么简单。行业不同，游戏规则也会有所不同。环境不同，也会让同样决策的结果生出众多变化。要让经营决策这个“科学艺术”不是偶然的成功，而是可以复制的必然，还需要因地制宜地将这些简化了的工具还原到具体的复杂情境中。所以第二个建议就是“抽象和具体”。通过还原到具体的情境，来具体地理解这些概念工具的背景、适用条件和一些注意事项，才能确保我们正确地用这些工具。说白了，管理能力的提升本没有捷径，需要大量试错成本，但是聪明的管理者会努力站在巨人的肩膀上，汲取前人的教训，少走弯路，这就是捷径了。所以，MBA轻松读：第二辑的重要使命就是要进一步扩充上一个系列的范围和深度，给出更多的商务应用情景去进一步提升知识到能力的转换率。这次的轻松读系列，我们聚焦在如何创造新业务的具体情景中，选择了几个重点话题，包括如何设计新业务的盈利模式（《事业开发》），如何用具有魅力的商业计划书来获取资源（《商业计划》），也包括如何驱动众多的人来参与大业（《博弈论》《批判性思维·交流篇》《商务文案写作》），还包括作为领导者的自我修炼（《领导力》），是经营管理必备的知识、智慧、志向这三个领域的综合体。每一本书都包含众多实际的商务案例供我们思考和练习，我们通过这些具体情境进行模拟实践，降低实际决策中的试错成本，让抽象的理论更高效地转化为具体的决断力。

所以，经营管理能力的提升，是综合能力的提升，这个过程不可能轻松。出版这套书籍的最大的愿景是企业家和管理者们能在未知和复杂的情境中，关注本质和重点，举一反三。企业家和管理者的每一个决策都会动用众多的资源，希望看这套书籍的未来的企业家们，在使用人力物力财力这些资源之前，能通过缜密深度的思考来进行综合判断，用“知”“智”和“志”做出最佳决策，来最大限度地发挥资源的效果，让企业在不断变动的环境中持续发展，为社会、为自己创造出更大的价值。

用MBA轻松读，打造卓越的决策脑，这个过程不轻松。让我们一起化繁为简，举一反三！

顾彼思（中国）有限公司董事长

赵丽华

附录：商务常用缩略词表

作者简介

日本顾彼思商学院（GLOBIS）

顾彼思自1992年成立以来，一直以“构建人力、财力和智力的商务基础设施，支持社会创新和变革”为发展目标，推进各种事业的发展。顾彼思商学院作为日本最大的一所商学院，提供全英语教学的全日制工商管理硕士课，全英语、日语教学的在职工商管理硕士课，以及企业高层经理培训课程。如今，在日本众多的商学院中，顾彼思以高水准的课程设计、具有丰富商务实践经验的教师团队，以及高质量的服务水平，赢得社会广泛认可。

译者简介

范丹

毕业于四川外国语大学。译作有《金融学》《德鲁克领导力》《哈佛幸福的方法》《麦肯锡现代经营战略》等。